(”Принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємств”)

Скачать статью [PDF]

Пошук нових методів і способів конкуренції в сучасних мінливих умовах господарювання економічних організацій зумовлює активізацію процесів зовнішнього зростання підприємств різних типів. Вибір стратегії зовнішнього зростання як такої, що визначає переглядуваний набір способів досягнення довгострокових конкурентних переваг для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства внаслідок залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [1], стає реальним механізмом формування успішної конкурентної позиції з активним використанням синергійних ефектів взаємодії.

У зв’язку з поширенням в практиці господарювання вітчизняних підприємств методів «співконкуренції» та триваючими дискусіями в економічній літературі з приводу природи стратегічних партнерств (наприклад, у джерелах [2-5]), підходів до забезпечення їх життєздатності [6-7], вважаємо актуальним звернутися до проблеми організаційного оформлення партнерських відносин всередині партнерства. Зокрема, потребують певної систематизації принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємства з урахуванням різних типів і моделей такого способу його розвитку.

Не претендуючи на ґрунтовне дослідження всіх можливих підходів до виявлення та узагальнення основних положень щодо оформлення партнерських відносин підприємств в межах однієї статті, спробуємо визначити принципи формування нових організаційних утворень, що виникають в процесі зовнішнього зростання підприємств, та розкриємо їх сутність з урахуванням результатів проведеного дослідження досвіду зовнішнього зростання українських компаній.

Успішність функціонування стратегічного партнерства в значній мірі залежить від адекватності його організаційного оформлення умовам функціонування і намірам розвитку підприємств-учасників. Вивчення досвіду зростання сучасних компаній дозволяє стверджувати, що основними принципами становлення організаційно-господарських утворень (неоструктур) у контексті реалізації стратегії зовнішнього зростання є: 1) конгруентність ; 2) проактивна поведінка суб’єкта господарювання на ринку; 3) домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень; 4) узгоджена автономність підрозділів; 5) максимальна “прозорість” функціонування; 6) орієнтування на корпоративну стратегію. Розглянемо сутність кожного з них.

Конгруентність (Від лат. congruens (congruentis) – відповідність, розмірність, пристайність) у контексті стратегічного управління означає необхідність дослідження та узгодження взаємозв’язків між такими складовими організації,  як система, структура, люди та культура [9, с. 486]. Дотримання цього принципу дозволяє зменшити соціально-психологічну напруженість усередині колективів підприємства-ініціатора та цільового підприємства (Під цільовим розуміється підприємство (незалежно від його організаційно-правової форми, галузевої належності, місця розташування і т. ін.) що є об’єктом зростання, тобто викликає зацікавленість з боку зростаючого підприємства своїми активами, компетенціями, здібностями тощо) під час реалізації стратегії зовнішнього зростання та зменшити витрати, пов’язані з формуванням оптимального економічного механізму  неоструктури. Необхідно зазначити, що значущість принципу конгруентності для ефективної реалізації стратегії зовнішнього зростання змінюється з залежності від обраної моделі потенційної співпраці підприємств-учасників зростання. Наприклад, для формування партнерств на засадах утворення ланцюга поставок, що передбачає поглиблення спеціалізації підприємств-учасників в межах певного процесу створення вартості [5, с. 47-64], організаційна конгруентність набуває надзвичайного значення для успіху партнерства. Тоді як для партнерств, що створюються з метою досягнення його учасниками певних конкурентних позицій, необхідність культурної відповідності практично нівелюється [5, с. 99-114]. Тому у процесі розробки стратегії зовнішнього зростання доцільно відстежувати реалізацію цього принципу на декількох рівнях (рис. 1).

Рис. 1. Рівні конгруентності суб’єктів господарювання у процесі зовнішнього зростання

По-перше, конгруентними можуть бути підприємство-ініціатор зростання та цільове підприємство, що обумовлює зменшення витрат при інтеграції діяльності учасників зростання (організаційна конгруентність). По-друге,  при формуванні структури майбутнього об’єднання необхідно дотримуватися принципу конгруентності підприємств-учасників зростання та неоструктури, що створюється, внаслідок чого гарантується життєздатність такого утворення (системна конгруентність). Нарешті, для забезпечення конкурентоспроможності неоструктури доцільно дослідити її конгруентність до ринкових умов, в яких передбачається її функціонування (стратегічна конгруентність).

Змістовне наповнення принципу конгруентності змінюється у залежності від обраного типу зростання (Визначається за ознакою збереження (аутсорсинговий тип) або втрати (інсорсинговий тип) зростаючим підприємством самостійності у прийнятті стратегічних рішень внаслідок реалізації стратегії зовнішнього зростання.). За умови інсорсингового зростання увага акцентується на організаційній та системній конгруентності. Аутсорсингове зростання (внаслідок незначного контролю за діяльністю учасників зростання з боку його ініціатора) обумовлює концентрацію уваги на забезпеченні стратегічної конгруентності, у той час, як необхідність дотримання принципу організаційної конгруентності значно послаблюється.

Принцип проактивної поведінки полягає у формуванні та дотриманні активної ринкової позиції, що проявляється в постійній орієнтації на досягнення та/або утримання положення лідера у відповідному ринковому сегменті, впровадження активних методів ведення конкурентної боротьби, клієнтоорієнтований характер діяльності тощо. Дотримання даного принципу створює необхідні передумови для можливості розвитку підприємства шляхом зовнішнього зростання та утворює певні перепони (бар’єри) на шляху зростання інших фірм, що є запорукою усунення від ролі цільового підприємства.

Керівник школи консультантів по управлінню РФ А. Пригожин вважає, що сьогодні потрібно не тільки адаптуватися у відповідності з вимогами ринку, але й впливати на нього, упереджувати, поглиблювати попит, „не просто йти за клієнтурою, але й вести її за собою” [10, с.55]. „Єдина політика, яка може забезпечити успіх, – підкреслює П. Друкер, – полягає у свідомому будівництві майбутнього” [11, с. 129]. За визначенням В. А. Лапідуса, проактивною можна вважати компанію, яка спроможна вивчати зовнішнє оточення з метою забезпечення розвитку, що упереджує динаміку розвитку попиту споживачів та загрози з боку конкурентів на основі балансу інтересів зацікавлених груп [12].

Певні тенденції своєрідної реакції на об’єктивну необхідність „будівництва майбутнього розвитку” спостерігаються на макрорівні. Так, іноземними фахівцями було проведене дослідження під назвою „Europe 2050 Task of Global Leaders”, мета якого полягала в оцінці готовності європейських країн до майбутнього. Методичний інструментарій оцінки та управління цим процесом ґрунтувався на запропонованому „індексі готовності до майбутнього”, який дозволяє проводити порівняльну оцінку країн за чотирма індикаторами: 1) стійкість розвитку в недалекому минулому; 2) рівні сприятливості для існування та індивідуального розвитку людей; 3) рівень соціальної гармонії; 4) наявність потенціалу для подальшого розвитку. Вперше „індекс готовності до майбутнього” був представлений на Всесвітньому економічному форумі у м. Давос (Швейцарія) у січні 1999 року [13, с. 57-68].

На нашу думку, подібний досвід можна використовувати на мікрорівні для окремих господарюючих суб’єктів з метою оцінки наявного потенціалу зовнішнього зростання та визначення ключових управлінських рішень щодо розвитку підприємств. Такі дослідження дозволять формувати нове стратегічне мислення, виходячи з стійкості розвитку потенціалу (або міцності стратегічної платформи підприємства [14, с. 123-131]), дотримання принципів соціальної справедливості та суспільної гармонії, визначати напрямки розвитку, подальші завдання та пріоритети, які сприяють успішному довгостроковому розвитку підприємства у просторі та часі.

Принцип домінування людського капіталу є, можливо, найвагомішим при виборі підприємством зовнішнього зростання як варіанту свого розвитку. Не секрет, що успіх (або невдача) злиттів та поглинань компаній найчастіше залежить від того, хто приймає рішення, хто готує та надає інформацію, хто «купує», хто «продає». Досягнення встановлених цілей зростання залежить від того, наскільки злагодженою є команда менеджерів, яка реалізує відповідну стратегію. Крім того, завжди необхідно пам’ятати про те, що люди є носіями неформальної інформації, яку не відображено в офіційних джерелах, та яка може стати вирішальним чинником вдалої реалізації проекту зовнішнього зростання.

Як визначають дослідники, можна визначити декілька аспектів значущості даного принципу при реалізації стратегії зовнішнього зростання, серед яких: 1) невпевненість персоналу підприємств-учасників зростання щодо наслідків подібних трансформацій та їх соціальної захищеності; 2) особиста зацікавленість певних фахівців, які розробляють стратегію зростання, в результатах її реалізації, що приводить до надмірної оптимістичності при прогнозування майбутніх подій; 3) рівень досвідченості менеджерів, що задіяні у процесі зростання.

Вивчення практики реалізації процедур зовнішнього зростання дозволяє узагальнити певні рекомендації щодо усунення або послаблення негативних проявів, пов’язаних з відчуттям невпевненості персоналу підприємств-учасників зростання та їх подолання. По-перше, необхідно довести до працівників підприємств-учасників основні цілі зростання, очікувані позитивні результати, що зменшує напруженість стосовно майбутніх змін. По-друге, на етапі розробки стратегії зовнішнього зростання необхідно передбачити та розробити комплекс заходів соціального захисту працівників підприємств-учасників зростання, яким передбачається матеріальна компенсація менеджменту цільового підприємства, перенавчання його працівників, працевлаштування у разі втрати робочого місця тощо.

Витрати на здійснення подібних заходів можуть бути значними, проте завчасне урахування таких витрат та передбачення можливих ускладнень щодо реакції працівників підприємств-учасників зростання дозволяє уточнити вартість зростання та запобігти її підвищенню через недосконале прогнозування можливих наслідків реалізації відповідної стратегії. Компанія цінна своїми працівниками та їхніми компетенціями, тому важливо зберегти кваліфікований персонал та організувати обмін інформацією і досвідом між окремими підрозділами.

Іншим аспектом значущості людського капіталу при реалізації стратегії зовнішнього зростання є необ’єктивність фахівців, які задіяні в процесі розробки стратегії, що проявляється в надмірній оптимістичності при прогнозуванні результатів трансформації. Однією з можливих причин такого явища є зацікавленість менеджерів у зростанні підприємства через їхню впевненість у наявності залежності між заробітною платою та величиною підприємства, особистою зацікавленістю в зростанні підприємства задля підвищення іміджу, посилення влади тощо. Для усунення подібної загрози на етапі розробки стратегії доцільно залучати до робочої групи, що забезпечує відповідне обґрунтування, фахівців різних рівнів та напрямків.

Суттєвим аспектом важливості персоналій при реалізації стратегії зовнішнього зростання є досвідченість менеджерів, які беруть участь у підготовці відповідних процедур. Ураховуючи складність та специфічність таких трансформацій, досвід та особисті компетенції менеджерів набувають виключного значення.

Впровадження принципу узгодженої автономності підрозділів неоструктури передбачає надання певного рівня незалежності господарювання тим з них, які можна віднести до так званих „центрів відповідальності” (за умов інсорсингового зростання). Такий підхід до структуризації підприємства дозволяє забезпечити швидкість та адекватність реакції господарюючого суб’єкта на зміни його оточення. Більш детально сутнісне розуміння реалізації принципу узгодженої автономності підрозділів розкрито у [15, с.4-44]. За умов аутсорсингового зростання дотримання цього принципу спрямоване на узгодження діяльності партнерів під час досягнення встановлених цілей.

Дотримання принципу “максимальної прозорості” партнерства націлене на вирішення таких завдань: а) створення довірчої атмосфери в колективах підприємств, що задіяні у процесі зовнішнього зростання; б) забезпечення доступу до необхідної інформації власникам підприємств; в) формування позитивного образу майбутнього об’єднання (неоструктури) у потенційних споживачів; г) інформування відповідних органів державної влади  та інших ринкових інститутів про перспективи зовнішнього зростання підприємства.

Досвід розвитку вітчизняних підприємств свідчить про те, що значущість даного принципу поки не усвідомлюється в необхідній мірі учасниками ринкових відносин. Основними причинами такого стану, на наш погляд, є нерозвиненість ринкової інфраструктури, низька ділова культура, непрозорість нормативно-правового регулювання діяльності учасників ринку з боку держави. Подолати існуючі проблеми можна через формування нової бізнес-культури, яка повинна базуватися на засадах прозорості ведення бізнесу для усіх його учасників та свідомої відповідальності підприємства за усі результати (економічні, фінансові, соціальні, екологічні, інноваційні) своєї діяльності.

Принцип орієнтації на загальну стратегію виходить з необхідності дотримуватися логічної послідовності у розробці цілей розвитку підприємства. Стратегія зовнішнього зростання підпорядкована загальним стратегічним цілям підприємства та розглядається як: а) конкурентна стратегія – якщо має за мету набуття (підтримання) конкурентних переваг; б) реляційна стратегія – якщо має за мету зменшення рівня невизначеності у зовнішньому середовищі підприємства. Не виключається варіант, коли за допомогою стратегії зовнішнього зростання переслідуються обидві цілі, тобто така стратегія розглядається як комбінована.

Реалізація принципу орієнтації на загальну стратегію відбувається у відповідності з процедурою наскрізного цілевстановлення, що передбачає формулювання місії організації, визначення стратегічних цілей і вибору способів їх досягнення (з  урахуванням взаємодії цієї організації з зовнішнім макро- і мікро середовищем). Проте під час визначення цілей партнерства необхідно постійно перевіряти їх на відповідність загальній стратегії підприємства.

Розгляд принципів формування нових організаційно-господарських структур у процесі зовнішнього зростання підприємства дозволяє виявити та узагальнити індикатори їх впливу на діяльність підприємства (табл.1).

Таблиця 1. Індикатори впливу базових принципів формування неоструктури на діяльність зростаючого підприємства

Для виявлення значущості визначених принципів при реалізації стратегії зовнішнього зростання вітчизняними підприємствами було проведено опитування керівників десяти підприємств, що мали досвід зовнішнього зростання (як інсорсингового, так й аутсорсингового типів), яким пропонувалося проранжувати шість принципів у порядку зменшення їх значущості при реалізації процедур зовнішнього зростання (значення «1» надавалося найбільш значущому принципу, «6» – найменш значущому).

За результатами сумарної оцінки було встановлено результуючий ранг кожного з принципів: найменший (перший) ранг наданий принципу, що отримав найменшу суму рангів, а найбільший  – тому, що отримав найбільшу суму рангів.  Узагальнення отриманих результатів, що відображені на рис. 2, дозволило зробити висновок про те, що існує певна диспропорція в дотриманні зазначених принципів в залежності від обраного типу зростання.

У випадку інсорсингового зростання (шляхом придбання цільового підприємства) на перші три місця були поставлені принципи корпоративної конгруентності, домінування людського капіталу та проактивної поведінки на ринку, а саме:

Рис. 2. Профіль значущості принципів зовнішнього зростання підприємства

Для аутсорсингового зростання найважливішими були визнані пріоритетність загальної стратегії, проактивна поведінка підприємства-ініціатора зростання та прозорість партнерства (неоструктури), а саме:

(2)

Отже, дотримання зазначених принципів у процесі формування неоструктур зовнішнього зростання дозволяє вирішувати такі суперечливі дилеми зростання підприємства, як:

–                   плановість діяльності та неповна визначеність зовнішніх і внутрішніх умов функціонування;

–                   стійкість (стабільність) систем (процесів) та їх мінливість;

–                   цілісність підприємства та свобода його підрозділів;

–                   централізація та децентралізація управління;

–                   ретельність і творчість в діяльності співробітників;

–                   науковий підхід та мистецтво у підготовці рішень.

Література

1. Гребешкова О.М. Стратегія зовнішнього зростання підприємства: унаочнення технології розроблення // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип.18 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С.70-75.
2. Петров А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 126 с.
3. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. – 2002. – №4. – С. 96-110.
4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.
5. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.
6. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №6.
7. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
8. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
9. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуресвкого. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
10. Интервью профессора А. Пригожина главному редактору журнала «Экономические стратегии». – 2002. – №2. – С. 55-59.
11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. – М.: ФИАР-ПРЕСС, 1998. – 228 с.
12. Лапидус В.А. Проактивная компания. Модели менеджмента // Сервер «Центр «Приоритет» в Интернете: http://www.centerprioritet.ru
13. Индекс готовности к будущему // Европейское качество. – 2002. – №1. – С.57-68.
14. Гаращенко Н.М. Стратегічна платформа підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Науковий збірник. Випуск 2-3. – К.: КНЕУ, 2000. – С. 123-131.
15. Грещак М.Г. та ін. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; за ред. М.Г. Грещака. – К.: КНЕУ, 2001. – 228 с.

Опубліковано у: Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 19 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С.8-14.

(”Проектний підхід до формування стратегічних партнерств підприємств”)

Скачать статью [PDF]

В постіндустріальну епоху перед підприємствами постають нові проблеми, які пов’язані із потребою реагування на турбулентні зміни зовнішнього середовища, адекватне вирішення яких не може обмежуватись тільки удосконаленням власних процесів і систем. Пошук ефективних і дієвих способів виживання й розвитку за умов так званої „нової економіки” утілюється у народженні та поступовому теоретико-методологічному розвитку концепції стратегічного партнерства, яка відкриває нові можливості у пошуку раціональної поведінки економічних мікросистем.

Світовий досвід впровадження ідеї партнерства як альтернативи успішного довготривалого розвитку підприємства свідчить про явні переваги і широкі горизонти використання такої моделі поведінки в сучасних соціально-політичних та техніко-економічних умовах світових, регіональних, національних і місцевих ринків. В умовах трансформаційної економіки України особливої актуальності набувають процеси формування відносин довготривалої та стратегічно важливої співпраці між підприємствами та організаціями різних типів і бізнес-профілів.

Отже, постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку адекватних підходів до формування стратегічних партнерств підприємств з урахуванням поліструктурності та широкої цільової орієнтації цих організаційно-ділових утворень.

Свій внесок у наукове обґрунтування концепції стратегічної взаємодії, у т.ч. через пояснення природи синергійного ефекту, зробили дослідники різних наукових напрямків, зокрема О.Уілльямсон [1], П. Баклі і М. Кассон (засновники моделі інтерналізації) [2], Р. Холл [3] та ін. Поясненню динаміки стратегічних альянсів в динамічному зовнішньому середовищі присвячені дослідження представників теорії галузевих ринків [наприклад, 4]. Досліджується внутрішня організаційна динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [5]. Останнім часом проблема ідентифікації джерел та оцінки синергійного ефекту взаємодії підприємств набула розвитку в межах школи стратегічного управління [6].

Однак, методологічно невизначеними залишаються такі аспекти формування стратегічних партнерств, як: 1) єдині засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств і організацій з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг. Досі тривають наукові дискусії навколо того, яке теоретико-методичне підґрунтя вважати більш досконалим та універсальним для пояснення усіх наслідків формування стратегічного партнерства підприємств; 2) визначення впливових учасників процесу утворення та функціонування стратегічного партнерства; 3) вибір часового горизонту дії партнерства та організаційно-просторових меж його конфігурації; 4) ідентифікація можливих наслідків (як позитивних, так й негативних) формування стратегічного партнерства для всіх його учасників, а також оцінка економічного ефекту такої взаємодії з урахуванням ризику та невизначеності.

Ураховуючи вищезазначене, вважаємо за можливе в межах цієї статті викласти основні результати проведеного нами дослідження концептуальних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств підприємств з визначенням специфіки відповідних проектів та можливостей методичного забезпечення розробки і обґрунтування проектних рішень в сфері використання потенціалу партнерських відносин між підприємствами і організаціями різних типів і бізнес-профілів в Україні.

Розвиток підприємства може реалізовуватися як в рутинних операціях, так й в формі проектів. До 1980-х рр. більш поширеним був перший варіант впровадження якісних незворотних змін. Однак в сучасному бізнесі виникають глобальні тенденції, що зумовлюють своєрідну «проективізацію» [7] або посилення значення діяльності зі здійснення проектів. Серед таких тенденцій слід пригадати: а) перехід від регулювання і концентрації до координації і розподілу; б) скорочення життєвого циклу виробів та послуг, особливо строків розробки та запуску; в) персоналізація попиту та клієнтоорієнтованість пропозиції товарів і послуг. Отже, можна стверджувати про зміну парадигми сучасного бізнесу, який все частіше розглядають як сукупність взаємопов’язаних проектів.

Не є виключенням і така сфера розвитку підприємства, як набуття та утримання стратегічно важливих конкурентних переваг шляхом гнучкої поведінки в середовищі, що швидко змінюється. За таких умов  неминучий відхід від жорстких організаційних структур, «автономних» управлінських технологій та абсолютно незалежної  ринкової поведінки. Саме тому, управління за допомогою проектів перетворюється в підхід, який дозволяє організації виконувати свої бізнес-плани та досягати стратегічних орієнтирів своєї діяльності.

Відомо, що під проектом розуміється одноразовий комплекс взаємопов’язаних заходів, який спрямований на задоволення певної потреби шляхом досягнення конкретних результатів при встановленому  ресурсному забезпеченні протягом заданого періоду. Сучасні проекти слід розглядати як триєдину функцію [7]: 1) як інструмент створення продуктів (програми, конструкторські рішення, будівлі тощо); 2) як самостійний ринковий продукт (або організаційно-технологічний комплекс на зразок розгортання регіональної інтегрованої системи передачі даних); 3) як інструмент розвитку бізнесу. На наше переконання, саме остання функція проекту – розвиток бізнесу – є інтегруючою та такою, що віддзеркалює сутність та призначення таких проектів як проекти формування стратегічних партнерств.

Сформулюємо характерні особливості проектів формування стратегічних партнерств, для чого перш за все визначимось з поняттям «стратегічне партнерство».

Слід визнати, що дефініція стратегічного партнерства залишається неусталеною. В залежності від конкретної його форми (альянс, спільне підприємство, довгострокова партнерська угода тощо), дослідниками вкладається різний зміст в це поняття. Але в загальному розумінні, як правило, під стратегічним партнерством мається на увазі певний формат взаємодія двох (або більше) економічних організацій, що передбачає створення спільної цінності з розподілом набутих результатів між партнерами.  Виходячи з цього пропонуємо під стратегічним партнерством розуміти специфічну модель розвитку підприємства шляхом залучення та використання знань та здатностей сторонніх організацій задля досягнення стратегічних цілей та набуття (та/або зміцнення набутих) конкурентних переваг. Стратегічний характер партнерської взаємодії підприємств визначається: 1) наявністю загальної для партнерів стратегії для досягнення певної мети; 2) унікальністю вкладу кожного з партнерів у досягнення спільної мети; 3) розподілом між партнерами відповідальності за успіх у створенні конкурентної переваги для учасників партнерства.

Із вищевикладеного витікає, що визначення цілей формування стратегічного партнерства для окремого підприємства є складним завданням. Емпіричний досвід зарубіжних компаній свідчить, що найчастіше подібні цільові настанови зводяться до двох груп: 1) економія часу у досягненні встановлених стратегічних цілей; 2) доступ до нових знань через використання можливостей співробітництва з іншими учасниками ринку.

Неоднозначною залишається і практика формування стратегічних партнерств українськими підприємствами. Ще кілька років тому ключовим фактором при формуванні партнерств в Україні був пошук політичного протегування в органах влади. На сучасному етапі можна стверджувати, що ставлення українських підприємств до форми та суті стратегічних партнерств суттєво змінюється. На перше місто висувається економічна доцільність розвитку бізнесу.

З якою ж метою реалізуються проекти формування стратегічних партнерств українськими підприємствами? Керівники підприємств звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість „взяти під контроль” певні стратегічні активи; 2) виживання підприємства напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів. Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку.

Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних підприємств. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг.

Досягнення цілей проекту формування стратегічного партнерства можливо лише за умови вдалого визначення його впливових учасників – підприємств-потенційних партнерів, здатних забезпечити в межах партнерства створення нових конкурентних переваг.

В економічній літературі на сьогоднішній день відсутній обґрунтований підхід до вибору підприємств – партнерів для формування стратегічних  альянсів. Це питання піднімається в роботах С. Карделла та Р. Уолесса. Зокрема, для встановлення довготривалих та результативних партнерських відносин Р. Уоллес рекомендує проводити ретельну самооцінку та оцінку підприємства-партнера. Його дослідження більше спрямовані на розробку заходів щодо  налагодження довірчих відносин як на етапі формування, так і у фазі функціонування стратегічного  партнерства [8].

У свою чергу С. Карделл акцентує увагу на принципах розробки схеми відбору партнерів, до яких відносяться: стратегічна спрямованість, об’єктивність, опора на критерії, адекватність ресурсного забезпечення, багатоетапність  та фактологічна основа [9]. Він пропонує чотири моделі співробітництва: по ланцюгу поставок, на основі здібностей, на основі пропозиції та конкуренте співробітництво. Відповідно, формування стратегічного альянсу на основі тієї чи іншої моделі вимагає уточнення в кожному випадку критеріїв відбору підприємства-партнера.

Пропонуємо розглядати процес відбору партнерів, припускаючи, що підприємство, яке здійснює вибір партнера вже визначило ресурси, що необхідні для  досягнення стратегічних  цілей, або сформулювало цілі, що можуть  бути реалізовані на основі об’єднання партнерських  ресурсів.

У процесі відбору підприємств – партнерів для стратегічного альянсу виділимо такі етапи: 1) формування списку підприємств-потенційних партнерів; 2) оцінка загальної  відповідності партнерів; 3) оцінка відповідності інтересів партнерів; 4) оцінка готовності підприємств до співробітництва.

До  первинного  списку потенційних  партнерів мають  бути  включені всі підприємства, які відповідають найбільш загальним вимогам  підприємства–ініціатора формування стратегічного партнерства (володіють необхідними ресурсами). В залежності від цілей, які ставить  перед  собою підприємство, партнерами можуть бути  компанії – конкуренти, постачальники, клієнти, підприємства, що діють у неспоріднених (несуміжних) галузях. В більшості випадків підприємства,  що формують стратегічні партнерства «знають» одне одного, мали раніше спільні справи, реалізовували проекти тощо, але відносини не носили характер стратегічно партнерських.

Оцінка загальної відповідності партнерів здійснюється по наступним критеріям: розмір компаній; репутація; досвід участі в стратегічних партнерствах та інших об’єднаннях підприємств; стабільність відносин із постачальниками та клієнтами; положення  в галузі; фінансова стабільність. На даному етапі важливою є ідентифікація стратегічних намірів підприємств. Це необхідно для того, щоб  відібрати компанії, стратегічні цілі яких можуть бути досягнуті за рахунок підсилення чи доповнення ресурсами підприємства-ініціатора або вступ яких до альянсу забезпечує нові напрямки розвитку компаній. Крім цього, бажаним є визначення вигід, які може отримати потенційний партнер вступаючи до альянсу, а також способу їх отримання. Це сприятиме побудові справжніх партнерських відносин на основі взаємодовіри та взаємовигоди.

Наступний етап відбору партнера передбачає оцінку сумісності та еквівалентності стратегічних намірів підприємств. Особливо важливою така оцінка є у випадку формування партнерства різними за розмірами компаніями для запобігання  ризиків, пов’язаних із значною  залежністю  від партнеру та альянсу. Визначення відповідності інтересів партнерів запобігає використанню у майбутньому одним з  партнерів інших  суто у власних  інтересах.

Для забезпечення ефективності стратегічного партнерства у майбутньому, потенційні партнери мають бути готові до функціонування в умовах співробітництва, здійснення спільної діяльності. Тому важливим етапом в процесі відбору партнеру є оцінка організаційної готовності підприємств до  формування партнерських відносин. Вона дає можливість ініціатору створення стратегічного  альянсу  об’єктивно оцінити власну організацію,  здатності потенційних учасників стратегічного альянсу, можливості співробітництва, ймовірні ризики та загрози спільної діяльності. Оцінка готовності підприємств до співробітництва дозволяє визначити області, в яких партнери найбільш  успішно  можуть співпрацювати, і в яких можливо виникнення проблем: стратегічне  управління; персонал; технологічний рівень  виробництва. На даному етапі оцінки важливим є визначення сумісності корпоративних  культур  та можливості формування спільних  цінностей. Значні відмінності у цінностях компаній можуть обумовити труднощі при формулюванні місії, цілей, стратегії, перспектив альянсу. Несумісність  корпоративних  культур,  різне  розуміння одних й тих самих понять персоналом компаній ускладнює функціонування стратегічного  альянсу і може призвести  до негативних наслідків.

В залежності від специфіки стратегічного альянсу, індивідуальних характеристик підприємств його учасників, тій чи іншій сфері може приділятися більше уваги в ході оцінки партнерів. Здатність підприємств легко включатись в співробітництво та виходити  з нього зменшує  витрати  на ці  процеси, забезпечує своєчасне реагування на зміни зовнішнього середовища та динаміку розвитку стратегічного альянсу. Тому оцінка готовності підприємств до здійснення спільної діяльності є невід’ємним етапом вибору партнерів для формування стратегічного  альянсу.

Наведені етапи оцінки відповідності  підприємств-потенційних партнерів стратегічним настановам та вимогам фірми–ініціатора формування партнерства є основними і відображають загальну схему вибору партнерів. Неповторність кожного стратегічного  партнерства, унікальність його цілей, специфічність  відносин між  його учасниками обумовлює уточнення,  корегування вимог та приділення більшої  уваги тій чи іншій сфері діяльності підприємств.

Незважаючи на активне використання у світі стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємств відповідь на питання про результативність такого співробітництва залишається неоднозначною. Одне з найповніших досліджень результативності різноманітних партнерств підприємств у вигляді стратегічних альянсів зарубіжних підприємств за напрямками впливу на стратегічне становище їх учасників, конкурентну боротьбу та подальший розвиток партнерств провели Б. Гарретт і П. Дюссож [10], які розглянули понад 200 програм співробітництва. За результатами цього дослідження можна зробити такі висновки.

При оформленні партнерських відносин між неконкуруючими фірмами спостерігається відносна стабільність транснаціональних спільних підприємств (але за умови, що їм вдається подолати труднощі етапу становлення). Успіх такого партнерства визначається цінністю вкладу місцевого партнера та наданням йому певної свободи управління єдиним філіалом з боку транснаціонального партнера. Стратегічне положення партнерів за такою схемою співпраці практично не змінюється. Збільшення кількості транснаціональних спільних підприємств сприяє посиленню конкурентної боротьби в глобальному масштабі.

Основні типи альянсів фірм-конкурентів дуже сильно відрізняються один від одного та призводять до різних результатів. Наприклад, інтеграційні альянси, що утворюються між підприємствами для здійснення спільних науково-дослідних робіт та виробництва окремих комплектуючих, у 28% випадків припиняють своє існування ще до моменту, коли вдається вирішити поставлені перед партнерством завдання. Комплементарні альянси, які мають за мету доповнення виробничої діяльності одного з партнерів комерційними послугами іншого (як правило, у сфері збуту), є доволі стійкими, проте їх відрізняє наявність суттєвого ризику „переходу” спільної функції до одного з партнерів. Діяльність подібних партнерств, як правило, призводить до посилення стратегічних позицій одного з учасників за рахунок іншого. Тому визнається, що найчастіше комплементарні альянси призводять до посилення конкурентної боротьби.

Таким чином, можна зробити висновок про відсутність єдиних критеріїв до визначення результативності проектів формування стратегічних партнерств. Проте, виходячи з концептуального підходу до стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємства, вважаємо за можливе запропонувати в якості інтегрального критерію результативності відповідного проекту покращення конкурентної позиції кожного учасника партнерства в межах визначеного цільового спрямування партнерської взаємодії.

Отже, можливість реалізації проекту формування стратегічного партнерства необхідно розглядати в трьох аспектах: конкурентному, ресурсному та часовому. Якщо конкурентний аспект передбачає дослідження можливостей досягнення заданих характеристик (техніко-технологічних, фінансових, економічних та ін.) продукту проекту з урахуванням стратегічного потенціалу підприємств-учасників та динаміки розвитку ринку продукту проекту, ресурсний аспект охоплює сферу забезпечення робіт і заходів проекту всіма необхідними видами ресурсів (фінансовими, інформаційними, інтелектуальними, трудовими, виробничими), то часовий аспект, який має відображати оцінку можливості виконання передбачених проектом робіт і заходів у визначені терміни, в контексті проектного підходу до формування стратегічних партнерств залишається найбільш дискусійним. Тому є декілька причин. По-перше, часто стратегічне партнерство створюється на невизначений період часу (терміни його існування обмежуються моментом досягнення цілей без чіткої прив’язки до часових горизонтів). По-друге, іноді, навіть при чітко визначеному терміні функціонування партнерства, його учасниками вдається досягти поставлених цілей раніше прогнозованого періоду або  взагалі ці цілі змінюються що повністю знецінює ідею партнерства. Проте подібні випадки не заперечують доцільності проектного підходу у процесі формування стратегічних партнерств, що підтверджує поступове поширення в світовій практиці так званих відкритих проектів.

Концепція відкритого проекту [11, с. 100-103] передбачає відмову від чітко заданих і незмінних цілей, по досягненню яких проект перестає існувати. Припускається відмова навіть від потенційної можливості завершення проекту, що є відмітною ознакою відкритого проекту. Життєвий цикл відкритого проекту принципово відкритий, не обмежений, так само як відкритий його змістовний аспект, який постійно змінюється виходячи з динаміки саморозвитку партнерства. Подібна концепція проекту передбачає організовану роботу з постійного перегляду цілей, що зумовлює наявність двох рівнів управління проектом: кінцеві цілі нижнього рівня підпорядковуються стратегічним орієнтирам розвитку більш високого рівня. Проте це не означає постійної зміни цілей та неефективне використання ресурсів. Відкритий проект складається з конкретних, чітко визначених комплексів робіт (під проектів), що мають чіткі досяжні цілі. Але при цьому загальні межі  та кінцеві цілі проекту залишаються динамічно змінними в залежності від тенденцій розвитку партнерства та його учасників, а також  динаміки зовнішніх по відношенню до партнерства факторів. Таким чином досягається гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Підводячи підсумки результатів дослідження теоретичних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств вітчизняними підприємствами, вважаємо за доцільне зробити такі висновки.

Проектний підхід в сфері розвитку підприємств дозволяє оперативно та головне результативно реагувати на непередбачувані зміни середовища господарювання сучасних підприємств внаслідок концентрування уваги менеджменту на трьох основних моментах: 1) очікуваний результат розвитку (у т.ч. шляхом реалізації моделі стратегічного партнерства); 2) необхідні для досягнення результату ресурси (у т.ч. залученні ззовні в межах партнерської взаємодії підприємств); 3) часові межі досягнення результату (навіть за умов їх відкритості).

У такому контексті основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг. Ресурсне забезпечення проекту стратегічного партнерства реалізується перш за все через результативну процедуру відбору потенційних партнерів.  А реалізація концепції відкритого проекту при формуванні стратегічного партнерства підприємств забезпечує гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Література

1. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка. / Пер. с англ.// Теория фирмы. / Под ред. Гальперина В. М. – СПБ.: Экономическая школа, 1995. – С.33-53.
2. Buckly P., Casson M. The Economic Theory of the multinational enterprise. – London: Macmillan, 1985.
3. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
4. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.
5. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.
6. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
7. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Aдрес статьи: http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/ article_2826/
8. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных отношений и создания совместных предприятий / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288с.
9. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. – 256с.

10.  Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА –М, 2002. – 332 с.

11.  Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. Авт.; под ред. Проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

Опубліковано у: Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. – 2008.

(«Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні»)

Скачать статью [PDF]

Неможливість вирішення тільки власними силами якісно нових задач, що ставить перед сучасними підприємствами швидкозмінне середовище їх функціонування, обумовлює розповсюдження різноманітних форм міжфірмової кооперації. Зміна характеру конкурентної боротьби між підприємствами, конвергенція галузей, прискорення економічних процесів та інші фактори визначають тенденцію поширення спільної діяльності підприємств. Зокрема, відмічається значне зростання кількості стратегічних альянсів підприємств.

Для української економіки стратегічні альянси є явищем  відносно новим, інформація про перші альянси вітчизняних підприємств відноситься до початку 2000-х років. В умовах трансформаційної економіки України процеси формування довготривалих відносин, спрямованих на реалізацію стратегічних цілей набувають особливої актуальності. Відповідно, виникає потреба у розробці ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями, яка має базуватися на вивченні, аналізі та узагальненні досвіду як функціонуючих альянсів, так і тих, які припинили свою діяльність. Виявлення галузевих особливостей, специфіки підприємств-учасників, певних закономірностей у функціонуванні альянсів вимагає обробки значного масиву інформації. Причому, така інформація часто носить загальний та виключно емпіричний характер і не дає змоги розкрити стратегічні аспекти співробітництва та виявити науково обґрунтоване підґрунтя його здійснення. Тому вирішення проблеми інформаційного забезпечення наукового пошуку у сфері формування стратегічних альянсів та ефективності їх функціонування вимагає чіткого окреслення інформаційного простору подібного  дослідження.

Залишаючи поза увагою теоретичні надбання, що розглядають та пояснюють сутність міжфірмових  відносин з позицій різних наукових концепцій, слід визнати, що інформаційна база дослідження стратегічних альянсів західних компаній доволі розвинута. Що ж стосується стратегічних альянсів вітчизняних підприємств, процеси їх формування та функціонування належним чином не досліджувались. Це, на наше переконання, пов’язано: по-перше, з незначним досвідом вітчизняних підприємств у даній сфері; по-друге, із багатоваріантністю напрямків дослідження, широким підходом до об’єкту дослідження; по-третє, із значним обсягом неструктурованої інформації.

В даній роботі розглянемо проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження основних тенденцій формування українськими підприємствами стратегічних альянсів та практики їх функціонування з урахуванням різноманітності форм та способів подібної взаємодії підприємств.

Складнощі, що виникають у дослідників в процесі вивчення проблеми формування і функціонування стратегічних альянсів підприємств, обумовлені, в першу чергу, невизначеністю самого поняття «стратегічний альянс» та, відповідно, нечіткістю ознак і факторів, що визначатимуть сферу такого дослідження. Не ставлячи за завдання в межах цієї статті проведення критичного огляду наукових дискусій у цьому напрямку, надалі під стратегічним альянсом підприємств будемо розуміти систему взаємовідносин між двома або більше незалежними підприємствами (підприємствами-партнерами), побудовану на основі взаємовигідного використання ресурсів для спільного досягнення єдиних стратегічних цілей. Головними ознаками альянсів, які дозволяють виділити їх серед інших форм співробітництва підприємств, вважатиме збереження його учасниками стратегічної автономності та наявність спільних стратегічних цілей. Слід також зазначити, що однією з особливостей стратегічних альянсів є значна різноманітність їх організаційно-правового оформлення (від усної домовленості керівників підприємств, угоди про співробітництво до створення спільного підприємства), що суттєво «розмиває» сферу дослідження та ускладнюють можливість аналізу подібних процесів.  До того ж з функціонуванням альянсів підприємств безпосередньо пов’язані питання внутрішньоорганізаційних змін у підприємств-учасників, правові та фінансові аспекти спільної діяльності, впливу на рівень внутрішньогалузевої конкуренції тощо. Таке широке проблемне поле вимагає запровадження певних обмежень дослідження, серед яких пропонуємо враховувати такі: 1) надалі розглядатимуться партнерські відносини виключно між підприємствами, виключаючи партнерства підприємств та інших суб’єктів економіки (науково-дослідні інститути, університети та ін.);  2) об’єктом нашого вивчення є формалізовані стратегічні альянси підприємств, тобто ті, в основі діяльності яких письмова угода між партнерами; 3) не досліджуватимуться союзи підприємств, засновані на неекономічних засадах, зокрема, картелі; 4) поза межами дослідження залишається ряд питань фінансового та правового характеру, а також зовнішньоекономічної діяльності підприємств. З урахуванням вище означеного, спробуємо описати межі інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств.

В контексті наукового дослідження інформаційний простір доцільно визначати як вид простору, що виділяється на основі  визнання ендогенності інформаційного ресурсу дослідника і включає відносини дослідника та економічних суб’єктів (в нашому випадку – підприємств-учасників стратегічного альянсу) як з приводу цього ресурсу, так й відповідних умов, ресурсів і продуктів діяльності науковців і економічних суб’єктів. Застосування структурної рекурсії  до складних науково-дослідницьких та економічних систем дозволяє отримати для кожної з них на різних рівнях внутрішньосистемний інформаційний простір, що відображає гетерархію аспектованих підсистем всередині науково-дослідної та економічної системи кожного рівня. Таким чином, інформаційний простір являє собою багаторівневу ієрархічну систему, на нижчому рівні декомпозиції якої знаходяться взаємопов’язані сукупності різних предметно орієнтованих інформаційних систем. Отже, в структурі інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів слід виділяти дві основні підсистеми – первинні емпіричні дані про створення та функціонування альянсів (основне джерело інформації – підприємства та їх альянси) та вторинні данні про наукове узагальнення такого досвіду (основне джерело інформації – результати наукових досліджень).

Інформаційний простір можна структурувати за різними критеріями, серед яких найчастіше наводять такі, що випливають з характеристик самої інформації про предмет дослідження [4]: а) за джерелом інформації (внутрішня і зовнішня); б) за горизонтом охоплення даних (інформація про минуле, інформація про поточний стан, прогнозна інформація на майбутнє); в) за масштабом об’єкту вивчення (інформація, що відноситься до окремого індивіда (в контексті нашої проблематики, наприклад, дослідник, стейкхолдер), груп індивідів (представники наукових течій, власники і менеджмент підприємств), певних економічних підсистем (підприємств та їх об’єднань),  суспільства в цілому); ґ) за географічним аспектом (національний або міжнародний масштаб); д) за галузевою належністю; е) за типом інформації (теоретична, практична, рекламна тощо); ж) за характером інформації (наукова, комерційна, популярна, статистична); з) за формою представлення інформації (документована, недокументована); и) за її призначенням (загальнопізнавальна, спеціальна); к) за ступенем її доступності (вільний, обмежений). І цей перелік далеко неповний. Проте в якості найсуттєвіших в контексті дослідження стратегічних альянсів слід розглядати такі критерії структуризації інформаційного простору, як: 1) ступінь затребуваності даних (їх новизни, актуальності тощо) про стратегічний альянс та його учасників; 2) ступінь організованості інформаційного масиву; 3) відкритість інформації для зацікавлених осіб (дослідників, потенційних учасників альянсу, регулюючих і контролюючих органів влади); 4) розвиненість методів і способів збору та обробки вихідної інформації для отримання конкретних результатів.

В межах запропонованого способу структуризації інформаційного простору та з урахуванням набутого досвіду вивчення процесів формування та функціонування стратегічних альянсів в Україні, охарактеризуємо основні проблеми, з якими стикається дослідник на цьому шляху. З урахуванням визначених вище обмежень щодо окреслення інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні вважаємо за можливе запропонувати наступну структуризацію підсистеми первинних даних про стратегічні альянси (рис.1).

В первинній інформаційній підсистемі відповідного простору  дослідження стратегічних альянсів за участю українських підприємств, можна виділити два основних масиви інформації: 1) офіційні статистичні дані; 2) первинна інформація підприємств, включаючи корпоративні сайти в Інтернет, публікації у ЗМІ та ін.

Статистична інформація, що може бути використана для оцінки кількості та динаміки різних організаційних форм альянсів, галузевої специфіки їх формування базується на законодавчо визначених форм співпраці підприємств (асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, інші об’єднання підприємств). Із загального переліку об’єднань, асоціації, корпорації та концерни за своїми формальними ознаками не відповідають формату стратегічних альянсів, оскільки їх учасники втрачають стратегічну автономність. Консорціуму притаманні риси стратегічного альянсу, що підтверджується і його юридичним визначенням як «тимчасового об’єднання підприємств для досягнення учасниками певної спільної мети» [5]. Інші види об’єднань пропонуємо відносити до стратегічних альянсів у випадку, коли юридичні особи, спільно створені підприємствами, які за своєю сутністю не відповідають визначенню асоціацій, корпорацій, концернів та холдингів.

Рис.1. Структуризація підсистеми первинної інформації в інформаційному просторі дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні

Статус спільних підприємств набувають тільки ті, що створені за участю іноземного суб’єкта господарювання. Вважаємо, що вони можуть розглядатися як стратегічні альянси, оскільки засновані вони на основі об’єднання інтересів незалежних вітчизняних та іноземних підприємств.

Запропонований підхід до визначення сфери утворення вітчизняних альянсів дає підстави для аналізу статистичних даних та виявлення кількісних та галузевих тенденцій їх формування. Але поза увагою залишаються ті альянси, формування яких не передбачає створення юридичної особи, а базується на угодах про співробітництво. Використання статистичних даних на основі законодавчо закріплених можливих форм кооперації підприємств звужує інформаційний простір дослідження альянсів. Він обмежується альянсами, сформованими як юридичні особи, а саме, передбачених законодавством консорціумами, спільними підприємствами та іншими видами об’єднань.

Корпоративна інформація про стратегічні альянси може бути використана також із певними обмеженнями. Аналіз інформації, що надається підприємствами, дозволяє виявити дві точки зору вітчизняних управлінців на сутність стратегічних альянсів. З одного боку, досить часто альянси розглядаються як угоди злиттів та поглинань, з іншого – відносини, які можуть бути визначені як ринкові трансакції, вважаються стратегічним альянсом. Згідно іншого погляду на альянси, як стратегічні партнери сприймаються основні або постійні постачальники та клієнти, рекламні агенції, консалтингові фірми, ІТ–компанії, транспортні організації, підрядні підприємства тощо. Вважаємо, що значний обсяг замовлень не є підставою для того, щоб вважати певних клієнтів та постачальників стратегічними партнерами. Така співпраця не спрямована на стратегічні цілі підприємств, для досягнення яких використовуються партнерські ресурси. Підприємства не впливають на прийняття стратегічних рішень одне одного і не пов’язані між собою через використання ресурсів, метою їх співпраці не є забезпечення реалізації стратегічних цілей. Отже, для визначення інформаційного простору дослідження  на основі корпоративної інформації необхідне запровадження обмежень: угоди злиттів та поглинань та зв’язки із крупними або постійними постачальниками, клієнтами, підрядниками тощо в межах поточної господарської діяльності не розглядаються як стратегічні альянси.

Таким чином, основою інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні є офіційна статистична інформація та відкрита інформація підприємств, база якої формується із  застосуванням певних обмежень. Використовуючи запропоновану схему, з загального масиву інформації може бути виділена змістовна, корисна для аналізу інформація про формування та функціонування  стратегічних альянсів. Проте подальшого розвинення очікують методи аналізу інформації про альянси та їх учасників із забезпеченням релевантних даних про результати такої моделі співробітництва підприємств.

Література

1. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.

2. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288 с.

3. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 332с.

4. Аверкиев А.Б. Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием на основе реинжиниринга // Адрес документа в Интернет http://www.smartcat.ru/Management/CashflowDf7.shtml

5. Господарський кодекс України // Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 18, N 19-20, N 21-22, ст.144.

Опубліковано у: Управління розвитком: Збірник наукових статей. – Харків, Вид. ХНЕУ, 2008. – №18. – С. 20-23. (під назвою «Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні»)

Скачать статью [PDF]

Усталення ринкових умов в економіці України зумовлює поліваріантність розвитку окремих господарюючих суб’єктів (підприємств, компаній, фірм та ін.) (рис. 1). Така невизначеність напрямків й способів передбачення майбутнього компанії полягає у формуванні різноманітних цілей функціонування економічних організацій та зумовлює еквіфінальність їх досягнення.

Розуміння конкуренції як прямого зіткнення інтересів та конфронтації поступається місцем більш «м’якому» трактуванню взаємодії економічних організацій на ринках продуктів, послуг, ресурсів. Нові умови господарювання у світі, що проявляються через процеси глобалізації, посилення інформаційної складової економічної діяльності, трансформації форм компаній (а іноді й їх природи), змушують змінити погляди на розвиток компанії та розробити нові механізми його реалізації на засадах концепції взаємодії та співробітництва.

Поширення інтеграційних та коопераційних процесів (хоча й переважно латентного характеру) в економіці України зумовлює необхідність дослідження проблеми визначення можливих напрямків розвитку компаній в аспекті взаємодії різних господарюючих суб’єктів. Проте багатоаспектність цієї проблеми суттєво ускладнює повне та комплексне її вирішення. Опубліковані в різних зарубіжних і вітчизняних інформаційних джерелах результати досліджень в сфері розвитку компанії  мають переважно фрагментарний, одноаспектний характер та потребують подальшого наукового обґрунтування.

Рис. 1. Концептуальне уявлення про поліваріантність розвитку підприємства

Окремі аспекти розвитку компаній шляхом організації різних форм і методів співпраці господарюючих суб’єктів досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими протягом багатьох десятиріч. Найбільш повно проблема визначення альтернатив розвитку компанії досліджується у працях, присвячених формуванню ефективної конкурентної поведінки в аспекті стратегічного управління. Яскравими представниками цієї сфери вивчення розвитку компаній є вітчизняні науковці В.Білошапка, В.Герасимчук, Л.Довгань, Л.Доленко, А.Наливайко, В.Нємцов, З.Шершньова, а також учені країн СНД – Г.Азоєв, О.Виханський, В.Єфремов, М.Круглов, Р.Фатхутдінов. Проблеми злиттів та поглинань компаній як альтернатив їх розвитку у непередбаченому ринковому середовищі широко досліджувалися зарубіжними авторами Є.Брікхемом, Т.Коллером, Т.Коуплендом,  С.Майєрсом, Д.Мурріном, Д.Хеєм, а також українськими науковцями та дослідниками з країн СНД, у тому числі І.Владимировою, Е.Драчовим, Ю.Івановим, А.Лібманом, К.Щиборщем, Ю.Юрченком, Ю.Якутіним. Утворенню інтеграційних форм партнерських відносин приділено увагу в працях Ю.Вінслава, А.Горбунова, А.Зелтиня, Е.Ленського, А.Мовсесяна. Проблеми створення та функціонування стратегічних альянсів підприємств висвітлені Б.Гарретом, П.Дюссожем, А.Дагаєвим, А.Петровим та ін.
Незважаючи на чисельні публікації залишаються практично невирішеними, наприклад, такі аспекти проблеми формування перспективних напрямків розвитку компанії шляхом налагодження партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку:
–    удосконалення методичного інструментарію аналізу зовнішнього середовища компанії з метою виявлення та оцінки можливостей й загроз успішного розвитку за умов високої непередбачуваності ринкових процесів;
–    розробка адекватних новим реаліям функціонування сучасних компаній підходів та методів дослідження внутрішніх можливостей компанії, особливо їх «нематеріальних носіїв», тобто компетенцій, знань, організаційних здібностей тощо;
–    визначення критеріїв прийняття рішень щодо відбору найперспективніших напрямків розвитку підприємства, особливо на етапі його зростання, коли розглядаються дилеми типу «здогнати іноземних конкурентів – створити «наднові» продукти», «інвестиції у технологічне переоснащення – організаційні перетворення», «вихід на нові ринки – розширення освоєних ринкових сегментів» та ін.
ІІ. Постановка завдання. Цей перелік, безумовно, далеко неповний, проте дозволяє усвідомити складність та багатовекторність досліджуваної проблеми. Ураховуючи цей факт, ми не беремо на себе відповідальність в межах однієї статті вирішити проблему формування альтернатив розвитку компанії у комплексі. Метою цієї публікації є аналіз емпіричних даних про цільові настанови розвитку сучасної компанії шляхом налагодження партнерських відносин з іншими господарюючими суб’єктами, а також виявлення зв’язку між такими цілями та формами їх реалізації в умовах високої непередбачуваності ринкових процесів.
ІІІ. Результати. Вибір та обґрунтування того чи іншого сценарію розвитку компанії шляхом формування партнерських відносин з іншими організаціями залежить від багатьох чинників:
-    наявних ключових компетенцій та їх достатності для формування стійкої конкурентної переваги;
-    можливостей “залучення” компетенцій сторонніх організацій для досягнення встановлених цілей розвитку шляхом налагодження партнерських зв’язків різної сили та глибини взаємодії;
-    динамічних характеристик зовнішнього середовища компанії;
-    рівня явних та неявних витрат й вигід формування бізнес-структури, що відображає у часі та просторі систему взаємовідносин компанії з її партнерами та конкурентами, а також міру гнучкості та адаптивності такої структури за нових умов функціонування;
-    прогнозування впливу результатів розвитку компанії на стан та тенденції розвитку її оточення у контексті виявлення та оцінки ризиків таких змін для майбутнього компанії;
-    інституціональних обмежень розвитку компанії тощо.
Однак не секрет, що вирішальне значення при прийнятті управлінських рішень щодо розвитку компанії відіграє якість процесів цілевстановлення. Можливий континуум цілей, що декларуються компаніями, може коливатися в дуже широких межах – від отримання матеріальної вигоди до вирішення політичних, соціальних, морально-етичних або інших протиріч. У сучасній економічній теорії існує чимало моделей, які дозволяють характеризувати поведінку підприємства в термінах його задач і цілей [наприклад, 1, с.40-42; 2, с.29; 3, с.39-42].

Різноманітність цілей діяльності підприємств підтверджується також емпіричними даними. Останні з опублікованих досліджень свідчать про те, що серед переліку можливих цільових установок вітчизняних підприємств на перше місце висуваються завдання збільшення частки компанії на ринку товарів і послуг. Надання першочергової уваги проблемі ринкової експансії переважно обумовлено структурою ринку, що склалася під час реформування економіки країн пострадянського простору, та прагненням до її зміни з метою отримання додаткових доходів та прибутків. Інші пріоритети у порядку зменшення їх важливості набувають такого вигляду: залучення кваліфікованих фахівців, скорочення витрат, підвищення якості товарів і послуг.
Узагальнюючи різні аспекти вивчення проблеми визначення компаніями цілей розвитку, можна констатувати, що за умов формування та усталення ринкових відносин магістральною метою будь-якого підприємства є перемога у конкурентній боротьбі. Конкретизація цієї цільової установки може бути різною в залежності від розуміння конкуренції як такої.
Цікаво дослідити, яким чином уточнюються цілі організації у випадку, коли власники та менеджмент компанії віддають перевагу саме зовнішньому зростанню (В контексті розвитку підприємства можна відокремлювати два різновиди зростання – внутрішнє та зовнішнє. Внутрішнє (або органічне) зростання характеризується створенням нових відмітних ознак підприємства через використання знань, досвіду та ресурсів, які вже накопичені організацією, що дозволяє здійснювати процес функціонування та розвитку підприємства за рахунок власних, внутрішніх резервів (без залучення компетенцій та підсистем інших організацій). Зовнішнє зростання передбачає кількісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій  для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [5]) як генеральному напрямку її розвитку. Сучасну практику цілевстановлення за умов зростання було проаналізовано нами за даними про економічну концентрацію [4], що дозволило виявити декілька цільових орієнтирів, до яких прагнуть зростаючі компанії. Такі настанови можна узагальнити за декількома групами:
1.    Техніко-технологічний, економічний розвиток суб’єктів господарювання. Наприклад, створення у 2002 р. Асоціації авіаційних агентств, на думку її засновників, мало сприяти вдосконаленню системи агентських послуг з продажу авіаційних перевезень, розробленню та застосуванню уніфікованих технічних умов і стандартів на послуги агентств, оптимізації експорту послуг з продажу авіаційних перевезень. За даними Антимонопольного Комітету України (АМКУ) подібна ціль була виявлена у 50% випадків узгоджених дій.
2.    Удосконалення процесів виробництва, придбання або реалізації товару. Як приклад, створення у 2002 р. Концерну „Київоблміськбуд” з метою координації діяльності його учасників, об’єднання зусиль та сприяння їх розвитку. Необхідно зазначити, що за даними АМКУ подібна ціль переслідується приблизно у 30% випадків узгоджених дій суб’єктів господарювання.
3.    Монополізація ринку продукту (усунення конкурентів). Яскравим прикладом реалізації подібної мети є процеси економічної концентрації усередині пивної галузі.
4.    Посилення конкурентоспроможності українських підприємців на зовнішніх ринках. Наприклад, приєднання ВАТ «Миколаївський річпорт» та ВАТ «Херсонський річпорт» до АСК «Укррічфлот» здійснювалося з метою забезпечення регулярного судноплавства та ефективного використання вантажного і пасажирського флоту, забезпечення конкурентоспроможності України на світовому і вітчизняному ринках транспортних послуг (річкових та морських), а також для задоволення економічних та соціальних потреб учасників концентрації шляхом отримання прибутку.
5.    Посилення природних монополій задля задоволення громадських інтересів. Типовим прикладом є концентрація підприємств комунального господарства. Наприклад, об’єднання державних комунальних підприємств, які є єдиними постачальниками тепла на ринку централізованого теплопостачання в межах невеликих міст або їх окремих районів. Економічна концентрація у таких випадках сприяє вирішенню проблем підтримання у працездатному стані котелень міста та більш раціональному використанню коштів та ресурсів цих підприємств у процесі діяльності.
6.    Відновлення технологічних зв’язків у межах цілісних майнових комплексів. Саме с такою метою було створено ВАТ “Азовмаш” за участю Фонду державного майна України, ВАТ “Азовзагальмаш”, корпорації “Індустріальний союз Донбасу”, ВАТ “Азов”, ВАТ “Маріупольський термічний завод”, ВАТ “Головний спеціалізований конструкторсько-технологічний інститут” Учасники концентрації (за винятком ФДМУ та корпорації “ІСД”) мали єдиний промисловий майданчик, загальну енергетичну та транспортну базу, пов’язані технологічно та випускають взаємодоповнюючу та комплектуючу продукцію.
7.    Диверсифікація комерційного ризику. Прикладом подібного управлінського рішення є придбання блокуючого 26,18%-ого пакету акцій ВАТ “Текстерно” (текстильне виробництво, м. Тернопіль) компанією “Лоджистик Сервіс” (торгівля нафтою та нафтопродуктами, м. Київ). За визначенням генерального директора ТОВ “Лоджистик Сервіс” В. Ломача, основними критеріями при виборі напрямку розвитку, були відсутність монополізації галузі, мінімальна присутність іноземного капіталу та належність підприємства до сфери промислового виробництва.
8.    Експансія на нові ринки (у нові ринкові сегменти). За ради цього концерн “Укрпромінвест” придбав у російського власника липецьку кондитерську фабрику “Ликонф”. На думку фахівців концерну використання виробничих потужностей даного підприємства дозволить суттєво розширити присутність продукції концерну на російському ринку. Інший приклад регіональної експансії. Київське ТОВ “Троянда”, що займається виробництвом морозива, наприкінці 2001 року купило контрольний пакет акцій підприємства “Полюс” (м. Макіївка Донецької обл.) з подібною спеціалізацією. Очікувалося, що придбання дозволить “Троянді” подвоїти обсяги виробництва та посилити присутність продукції на ринку Східної України.
При дослідженні емпіричного досвіду зростання з використанням аутсорсингу  в аспекті цілевстановлення можна зробити висновок про те, що, по-перше, такий тип розвитку підприємств поки не отримав широкого розповсюдження в Україні внаслідок відсутності надійного контролю за діяльністю партнера. По-друге, як свідчить міжнародна практика, переважна більшість аутсорсингових контрактів укладається задля підвищення якості продукції (послуг), збереження постійного рівня виробничих витрат або зниження цін, збереження існуючого рівня якості за рахунок зменшення виробничих витрат.
Внаслідок обмеження відкритої інформації про аутсорсингові угоди між вітчизняними підприємствами, здається цікавим навести приклади подібної стратегії розвитку іноземних компаній. Нарпиклад, у 2002 році корпорацією “ІВМ” підписаний семирічний аутсорсинговий контракт з інвестиційним банком “JP Morgan Chase” на суму 7 млрд. дол. США. Згідно договору, “ІВМ” буде управляти численними центрами даних, займеться обчислювальною інфраструктурою банку, а також його локальними мережами даних та голосових повідомлень. Під управління “ІВМ” переходять 4 тис. співробітників  “JP Morgan Chase”. Раніше банк уклав аутсорсингову угоду з “Andersen Consulting”, “AT&T”, “Bell Atlantic” і “CSC” як з інформаційними та телекомунікаційними партнерами. Сума контракту склала 2 млрд. дол. США, термін дії – сім років, причому банк розраховує зекономити до 15 % витрат на інформаційні технології.
Прикладом вітчизняної компанії, яка займається аутсорсингом, є ЗАТ “Софтлайн”, сферою діяльності якої є розробка та постачання програмних продуктів для автоматизації господарської діяльності. Найбільш відомими проектами “Софтлайн” є автоматизація діяльності секретаріату Кабінету Міністрів України, ВАТ “Галактон”, Державної служби зайнятості, “Українського мобільного зв’язку” (UMC), Української спілки промисловців та підприємців, Української аграрної біржі, АЕК “Київенерго”, ЗАТ “КиївМлин”, ДП “Преса”, ПриватБанку, ДП НЕК “Укренерго”, Intersoll-Rand International Sales (США) та ін. За визначенням віце-президента компанії Ю.Савицького, 15-20% проектів компанії реалізовано у держсекторі, біля 20% – у сфері зв’язку. Також виконуються проекти для енергетичного та промислового секторів економіки, великих холдингових компаній. За рахунок аутсорсингу компанія забезпечує біля 15% свого доходу [7].
З метою лобіювання інтересів підприємств-партнерів у державних органах влади нерідким є створення добровільних об’єднань, які не здійснюють підприємницької діяльності (професійні, галузеві асоціації). Тільки протягом 2000 року були створені асоціації “Укроргтехніка”, “Південно-східна регіональна асоціація вторинних металів “Втормет”, Асоціація міжнародних фармацевтичних компаній виробників в Україні, Асоціація фармацевтичних дистриб’юторів “ФАРМУКРАЇНА”, асоціація “Регіон-Контракт-Сервіс”, Українська асоціація підприємств легкої промисловості, консорціум “Металургія” та інші, які відповідно до статутних документів не здійснюють підприємницької діяльності. У 2001 році органами Комітету надано згоду на створення Асоціації портів України “Укрпорт”, Української асоціації роботодавців зв’язку та інформації, Української асоціації підприємств побутової хімії, засобів гігієни, парфумерії та косметики, Української асоціації видавців періодичної преси, Агропромислової асоціації “Група компаній “Укррос”, Української асоціації прямих продажів. І ці процеси відбуваються щороку.
Вивчення вітчизняної практики свідчить про наявність ще однієї мети зростання аутсорсингового типу – зміцнення фінансової стійкості за рахунок мінімізації витрат за умови збереження існуючого рівня якості продукції (послуг). Інструментом досягнення подібної мети є, наприклад, так званий аутстаффинг – виведення за межі компанії частини персоналу, що дозволяє оперативно регулювати чисельність співробітників компанії, зменшувати адміністративні витрати та інвестиційні ризики тощо. Умовами впровадження аутстаффингової моделі зростання є відкриття представництв транснаціональних компаній, формування національних компаній зі складною організаційною структурою та налагодженою системою бюджетування, реорганізація компаній [8, с.124-131].
ІV. Висновки. Виявлені нами групи цілей, які переслідують на практиці вітчизняні підприємства під час розвитку шляхом налагодження партнерських відносин дозволяють зробити висновок про те, що, нажаль, сьогодні подібні процесі в Україні мають „випадковий” характер. Керівники компаній звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість купити „дешеве” підприємство; 2) виживання компанії напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів.
Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення ринкових механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку. Переважаючою залишається стара парадигма підприємства, яка ґрунтується на трьох основних постулатах, а саме: 1) зовнішнє середовище є „ворожим” та розглядається лише як джерело ресурсів; 2) перевагу в конкурентній боротьбі забезпечує тільки усунення конкурентів; 3) підприємство є чітко відокремленою від його оточення системою з  ієрархічною структурою.
Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних компаній. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями зовнішнього розвитку вітчизняних підприємств доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та збільшення ринкової вартості компанії, механізми досягнення яких підлягають подальшому ґрунтовному теоретичному та емпіричному дослідженню.

Література

1.    Шерер Ф., Росс Д. Сруктура отраслевых рынков: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997. – VI, 698 с.
2.    Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.
3.    Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
4.    Річні звіти Антимонопольного комітету України за 2000-2005 рр. – Сервер Антимонопольного комітету України в Інтернеті: http://www.amc.gov.ua
5.    Гребешкова О.М. Стратегія зовнішнього зростання підприємства // Праці П’ятої міжнародної наукової конференції студентів та молодих учених „Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання”. Частина 1. / Ред. Кол. Ступін О.Б. (голова), Александров І.О. (заст.. голови) та ін. – Донецьк: ДонНу, 2004. – С. 33-36.
6.    Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
7.    Моисеев В. «Это очень изматывающий бизнес» // Бизнес. – 2003. – №33(552). – С. 87-91.
8.    Лагода Т., Деревянко Е. Внештатное расписание // Бизнес. – 2003. – №34(553). – С. 124-131.

Опубліковано у: Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 218: В 4 т. Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 403-412.