Анотація. У статті розкрито сутність аутсорсингу знань як бізнес-формату стратегічного партнерства підприємств за умов постіндустріальної економіки, узагальнено його визначальні ознаки у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також визначено перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Ключові слова: аутсорсинг, аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО), ІТ-аутсорсинг, аутсорсинг знань (КРО), аутсорсер, стратегічне партнерство підприємств.

Наприкінці ХХ століття світ вступив у постіндустріальну епоху, визначальною ознакою якої є домінування інформації та знань в активах підприємств і організацій, що прагнуть набути конкурентних переваг. За таких умов виникає нагальна потреба у пошуку дієвого інструментарію та ефективних форм управління знаннями в організації. Вирішення цього завдання не завжди можливо «власними силами» внаслідок некомпетентності менеджерів, відсутності у них досвіду в сфері управління знаннями. У такому випадку прийнятною альтернативою набуття підприємством конкурентних переваг на основі перетворення знань у стратегічний актив є аутсорсинг – (від англ. outsourcing (out-source-using) використання зовнішнього джерела / ресурсу) – передача організацією на підставі договору певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній сфері.

Світовий досвід впровадження аутсорсингу засвідчує, що найголовнішою перевагою цієї форми організації бізнесу є економія витрат на здійснення та підвищення якості «непрофільних» видів діяльності, що особливо привабливо у кризових соціально-економічних умовах. Проте висновок про ефективність аутсорсингу не є однозначним, тому існує чимало методологічних та прикладних проблем його впровадження у систему управління підприємства.

Останніми роками простежується виокремлення специфічного напряму у розвитку аутсорсингових процесів між підприємствами та організаціями різних форматів та бізнес-профілів — аутсорсингу знань, який характеризується високими темпами поширення у бізнес-практиці зарубіжних компаній та тільки очікує на системні фундаментальні та прикладні дослідження.

Намагаючись охарактеризувати ступінь розробленості проблеми аутсорсингу знань, ми стикаємось з необхідністю висвітлення декількох напрямів наукових досліджень: 1) аутсорсинг як специфічний бізнес-формат партнерських відносин підприємств і компаній; 2) менеджмент знань як методологічна платформа стратегічного управління сучасним підприємством.

У межах першого напряму найбільш розробленими слід визнати питання типології та стратегічної цінності аутсорсингу, системне викладення якого зроблено, наприклад, Дж. Б. Хейвудом [1], Ж.-Л. Браваром і Р. Морганом [2]. Другий напрям досліджень (менеджмент знань) розвивається за принципом становлення як самостійної сфери управлінської діяльності, основним призначенням якої є перетворення знань на інтелектуальний капітал підприємства, що здатний забезпечувати його власникам (розпорядникам) реальні конкурентні переваги. У такому контексті сприймаються наукові та навчально-методичні праці Е. Лессера та Л. Прусака [3], Б. Мільнера, З. Румянцевої, В. Смирнової та А. Блинникової [4], В. Глухова, С. Коробко та Т. Марининої [5]. Отже, можемо зробити висновок, що в аспекті розкриття суті аутсорсингу знань в сучасному світі менеджмент знань та аутсорсинг співвідносяться як «зміст» та «форма».

Незважаючи на доволі потужний потік публікацій щодо аутсорсингу бізнес-процесів (англ. Business process outsourcing, ВРО), аутсорсинг знань (англ. Knowledge process outsourcing, КРО) як самостійний напрям досліджень поки що залишається мало розробленим на теоретичному рівні. У практичній площині аутсорсингом знань опікуються в Індії, США та Китаї. Пізнавальними є статті та практичні рекомендації зарубіжних практиків: А. Міерау [6], К.Р. Прабхакар [7], Д. Сате [8] та ін.

Ураховуючи високий рівень методологічної невизначеності поставленої проблеми, у межах цієї статті зосередимось на узагальненні визначальних ознак аутсорсингу знань (КРО) у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також окреслимо перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Одним з першовідкривачів аутсорсингу вважається всесвітньовідома фірма Kodak. На початку 1990-х років керівництво компанії прийшло до несподіваного рішення – досягнення світового лідерства у сфері високих технологій не є основною метою компанії. Топ-менеджери Kodak вирішили передати всі IT-ланки компанії IBM, яка якраз і прагнула до лідерства у згаданій сфері. В результаті Kodak забезпечила собі відмінне обслуговування інформаційних систем, а IBM отримала дуже вигідний довгостроковий контракт [9].

Постіндустріальна епоха, настання якої позначилось докорінною зміною пріоритетів у джерелах конкурентних переваг з матеріальних і фінансових ресурсів на «невідчутні» ресурси (знання, репутацію, комунікації тощо) вимагає прийняття нових бізнес-рішень для створення конкурентних переваг. Сучасне підприємство може бути лідером лише в тому випадку, якщо воно ефективно управляє своїми знаннями. Процес введення в організації комплексної системи управління знаннями є складним, довготривалим і витратним, до того ж потребує висококваліфікованих спеціалістів і підготовлених працівників (часто різних напрямків підготовки).

Аутсорсинг знань (КРО) є новим напрямом розвитку аутсорсингу бізнес-процесів. На думку фахівців Інституту аутсорсингу (США), аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) є видом оптимізації діяльності підприємств, що динамічно розвивається, причому найбільше зростання спостерігається у сфері фінансів та бухгалтерського обліку. Останніми роками більшість науковців виділяють в аутсорсингу бізнес-процесів поняття аутсорсингу знань.

Узагальнимо відмітні характеристики аутсорсингу знань порівняно з іншими видами аутсорсингу ─ виробничого (або промислового), ІТ-аутсорсингу та аутсорсингу бізнес-процесів (табл. 1).

Таблиця 1. Характеристика основних видів аутсорсингу

КРО передбачає управління процесами, які вимагають глибокого вивчення або серйозної аналітичної обробки даних, формування і управління базами знань, які в подальшому можуть використовуватися для підтримки прийняття рішень. У такому випадку на аутсорсинг передаються інтелектуальноємні (засновані на знаннях) процеси, такі як: формування інтелектуальної власності та оформлення патентних заявок; юридичні та медичні послуги; навчання, консультації, дослідження та розробки в сферах фармацевтики та біотехнології, а також анімації та дизайну. Аутсорсинг знань тільки починає отримувати розповсюдження на території США.

Узагальнюючи теоретичні погляди різних дослідників та практичні приклади застосування того чи іншого виду аутсорсингу, логічно зробити висновок, що з часом в «змісті» аутсорсингу відбувається своєрідне «нарощування» аналітичної складності вихідних результатів. Підприємства, які надають послуги виробничого аутсорсингу, є утіленням тенденції посилення спеціалізації виробництва; у такому випадку аутсорсер має схожу з підприємством-замовником бізнес-модель. Аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) передбачає виконання певних процесів, які не є ключовими для підприємства-замовника (тобто такими, що визначають його конкурентні переваги). Щодо аутсорсингу знань (КРО), то з одного боку, необхідно визнати, що КРО є різновидом ВРО, оскільки по суті спостерігається передача аутсорсеру окремих-бізнес процесів. Але високий ступінь специфічності таких процесів, їх інтелектуально ємна природа, обумовлюють доцільність виокремлення КРО із ВРО (рис. 1).

Рис. 1. Еволюція аутсорсингу бізнес-процесів (ВРО): виокремлення аутсорсингу знань (KPO) (авторська розробка)

Відмітними ознаками КРО порівняно із «стандартним» аутсорсингом бізнес-процесів є: 1) інтелектуально ємний («знаннєвий») характер бізнес-процесів на аутсорсинг; 2) висока залежність конкурентних переваг підприємства-замовника від якості «знаннєвих» бізнес-процесів на аутсорсинг;  3) комплексний характер послуг аутсорсера «знаннєвих» послуг, що найчастіше набуває формату готових бізнес-рішень для підприємства-замовника. В аутсорсингу знань підприємство-аутсорсер не лише аналізує ситуацію в рамках компетенцій певного підрозділу чи процесу, а має відповідні можливості і повноваження для прийняття управлінських рішень (рис. 2).

Рис. 2. Прирощення стратегічної цінності аутсорсингових послуг (авторська розробка)

Варто зазначити, що зі зміною складності процесу аутсорсингу, змінюються інші параметри, такі як ризиковість, гнучкість, захищеність підприємства-замовника, які мають бути враховані при виборі виду аутсорсингу. Звичайно, чим більше функцій виконує компанія-аутсорсер і чим якіснішу інформацію вона надає, тим більшою стає гнучкість підприємства, що сприяє створенню додаткових конкурентних переваг. Але, разом з тим, постає питання про захищеність інтелектуальних активів, адже, щоб отримати якісні послуги, компанія має надати конфіденційну, часто унікальну інформацію. Тому загострюється проблема пошуку надійних аутсорсингових фірм.

Незважаючи на незначний досвід поширення КРО, світовою практикою доведено такі його переваги:

1. Зниження витрат. У сферах, які активно використовують знання (у першу чергу дослідження та розробки, аналіз даних, інтелектуальна власність), КРО дозволяє зменшити витрати на 40-50%. Найкращими країнами, в яких зосереджено «знаннєві» ресурси і які надають дешеві послуги є Індія, Китай та Росія. За даними Boston Consulting Group середня річна ставка ІТ-інженера в Індії складає 5000 дол., що становить десяту частину заробітної плати відповідного спеціаліста в США [10]. Також, до країн, які надають високоякісні послуги за низькими цінами, відносяться Філіппіни, Чилі і Мексика.

2. Залучення додаткової робочої сили. У високорозвинених країнах існує проблема нехватки кваліфікованих працівників в наукомістких секторах. Для того, щоб дана проблема не впливала на компанії, вони передають частину своїх бізнес-процесів в країни із високою концентрацією висококваліфікованої робочої сили.

3. Аутсорсинг дозволяє збільшити гнучкість підприємства в рамках управлінням людськими ресурсами та часом, що пришвидшує реагування на зміни ринкових потреб. Це особливо важливо в умовах високої непередбачуваності соціально-економічних процесів [6].
Наряду з очевидними вигодами, КРО не позбавлений певних ризиків.

Зокрема:

1. Доступ сторонніх організацій до стратегічно важливої інформації. Основою діяльності будь-якої орієнтованої на знання компанії є безпека її ресурсів. KPO передбачає передачу частини стратегічних знань іншій компанії. Уникнути ризику втрати важливих знань можна, обравши аутсорсингові компанію, яка має міжнародний сертифікат безпеки ISO 27000.

2. Обмежений контроль з боку замовника за рівнем кваліфікації персоналу та якістю роботи аутсорсингової компанії.

3. Ефективність КРО залежить від глибини партнерських відносин між замовником та аутсорсером, що швидко не досягається. Отже необхідно розробити стратегію налагодження довготривалих партнерських відносин між учасниками КРО.

Які ж перспективи КРО у світі? Найближчими роками прогнозується стрімке зростання попиту на аутсорсингові послуги. Дослідження показують, що до 2014 року світова галузь аутсорсингу знань зросте до 17 млрд. дол. США порівняно з 9 млрд. у 2011 року. У цей період щорічне зростання галузі прогнозується на рівні 24 % (рис. 3).

“]

Рис. 3. Динаміка світового ринку аутсорсингу знань (КРО) та кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Основним гравцем на світовому ринку аутсорсингу знань залишається Індія: частка індійських компаній оцінюється на рівні 70% (рис. 4).  Індійські KPO-компанії пропонують маркетингові дослідження, аналіз даних, юридичні та видавничі послуг, аналіз фармацевтичного ринку тощо.

“]

Рис. 4. Динаміка індійського ринку аутсорсингу знань і кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Одним із методів вирішення даної проблеми є розвиток ринку послуг аутсорсингу знань. В Україні найчастіше на аутсорсинг віддаються такі функції: централізована обробка телефонних викликів; інвентаризація основних засобів, товарів та матеріалів; бухгалтерський та податковий облік; юридичне забезпечення діяльності; розрахунок заробітної плати співробітників; управління персоналом; інформаційні системи та управління базами даних; масові комунікації та PR; управління проектами; економічна та інформаційна безпека; логістика; виробництво; складання та тестування; прибирання та обслуговування; видавництво та друк; «віддалений асистент».

Україна має потужний ресурсний потенціал розвитку КРО, про що яскраво свідчать тенденції розвитку вітчизняного ІТ-аутсорсингу. За інформацією [10], Україна — п’ятий за обсягом постачальник ІТ-послуг у світі, що визначається такими даними: понад 1000 компаній, що працюють в ІТ-сфері; 30 тис. випускників ВНЗ за ІТ-профілем; понад 20 тис. фахівців ІТ-сфері; місце в десятці країн за найбільшою кількістю сертифікованих ІТ-фахівців. При цьому, 70% послуг експортується в Європу або США, а 95% експортних розробок — продукти на замовлення, про українське походження яких мало хто знає.

Котрий рік поспіль Україна посідає місце в ТОП 30 країн з найбільш сприятливим кліматом для ІТ-аутсорсингу. Примітно, що саме в 2011 році Україна перемогла в номінації «Місце призначення для ІТ-аутсорсингу» в рамках European Outsourcing Excellent Awards. Перш за все, такі позитивні тенденції пов’язані з високим рівнем кваліфікації фахівців, конкурентними цінами, хорошим запасом людських ресурсів і географічним положенням країни. Таким чином, ІТ-аутсорсинг в Україні зростає щороку на 20-25%. На думку експертів у 2012 році доходи від ІТ-аутсорсингу в Україні зростуть приблизно на 30%. Українські аутсорсингові компанії не стануть світовими лідерами і не вийдуть на рівень Індії або Китаю, але складуть гарну конкуренцію російським компаніям [11].

Висновки. Наведені дані дозволяють робити висновок про те, що в Україні склалися об’єктивні передумови для поширення аутсорсингу знань на основі досягнень вітчизняного ІТ-аутсорсингу. Основна робота у цьому напряму, на нашу думку, має концентруватися на розвиток внутрішнього ринку КРО: поширення знань про сутність та переваги КРО для вітчизняних компаній та підприємств; розгортання системи підготовки кадрового резерву КРО (у т.ч. на базі провідних економічних університетів країни); впровадження систем управління знаннями на підприємствах та організаціях тощо.

Література

1. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. : Пер. С англ. / Дж. Б. Хейвуд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 . – 176 с.
2. Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 176 с.
3. Как превратить знания в стоимость/ Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак: Пер. С англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 248 с.
4. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие/ Под ред. Д.э.н., проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006.- 304 с..
5. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний – спб.: Питер, 2003.-528с.
6. Mierau A. Strategic Importance of Knowledge Process Outsourcing / Alexander Mierau [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.hrotoday.com/pdf/white-papers/Strategic-Implications-of-KPO.pdf
7. Kaila Rajesh Prabhakar India KPO Industry 2011 – Growth Forecast till 2015, 2011 / Kaila Rajesh Prabhakar [Електронний документ] // Режим доступу: http://itbizcharts.blogspot.com/2011/11/india-kpo-industry-2011-growth-forecast.html
8. Sathe Deepali and Aradhana Knowledge Process Outsourcing: The Big Game [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.sourcingmag.com/content/c060503a.asp
9. Аутсорсинг. Википедия [Электронный документ] // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/
10. Как правильно использовать аутсорсинг для повышения прибыли компании? Материалы Третьего ежегодного BUSINESS OUTSOURCING SUMMIT. / Украина, г. Киев, 31 марта 2011 г. [Электронный документ] // Режим доступа: http://www.yur-gazeta.com/fileadmin/pdf/MPU_post-reliz_Business_Outsourcing_Summit_2011.pdf
11. ИТ-аутсорсинг Украина: перспективы в 2012 году [Электронный документ] // Режим доступа: http://blog.jobua.com/it-autsorsing-ukraina-perspektivyi-v-2012-godu

(“Стратегічна діагностика активів підприємства: постановка проблеми”)

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”
Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

(“Завдання та досвід підготовки економістів стратегічного спрямування в умовах економіки знань”)

Скачать статью [PDF]

“Не в количестве знаний заключается образование,
но в полном понимании и искусном
применении всего того, что знаешь”
А. Дистервег

Наприкінці XX століття в індустріально розвинутих країнах відбулася зміна парадигми економічного розвитку і почався перехід до принципово нової економіки – економіки, що ґрунтується на знаннях. За таких умов принципово змінюються основні орієнтири економічної діяльності підприємств та інших господарюючих суб’єктів. Найголовнішими завданнями сучасного підприємства стає пошук адекватних методів і способів управління, формування у працівників стратегічного мислення та активне використання в діловій практиці методичного інструментарію стратегічного управління. Особливої актуальності набуває вирішення проблеми визначення перспективних напрямків розвитку підприємства шляхом формування та ефективного використання його стратегічних активів, і перш за все, їх нематеріальної складової – інтелектуального, знаннєвого капіталу.

Важливе місце в цьому процесі належить менеджерам стратегічного спрямування, підготовка яких в нашій країні поки що знаходиться на початковій стадії. Вивчення світового досвіду підготовки таких фахівців, активна взаємодія з керівниками провідних вітчизняних підприємств і компаній, досвід розробки і впровадження нових навчальних дисциплін за науковим напрямом «стратегічне управління» в Київському національному економічному університеті імені Вадима Гетьмана (надалі КНЕУ) дозволяє стверджувати, що назріла потреба у підготовці фахівців, які володіють теоретичним і практичним інструментарієм обґрунтування і прийняття управлінських рішень в сфері забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства за умов мінливого середовища господарювання та схильні до самонавчання протягом усього життя.

Сучасна бізнес-освіта розвивається під впливом принципового нових вимог та очікувань з боку її ключових клієнтів – абітурієнтів, роботодавців, представників зацікавлених державних установ та відомств, суспільства в цілому. Як визначають дослідники, для сьогоднішнього менеджера принципово важливими стають такі ознаки та якості, як: уміння «бачити» споживача, здатність формувати ефективні міжособистісні відносини, творчо підходити до вирішення проблем, а також «реалізація ним іншої (більш ефективної) поведінки, іншої роботи та відповідно здатність досягати  інших результатів» [1, с. 124]. Відповідно  «створенняе» нової моделі фахівця-економиста має спиратися на нову стратегію, що передбачає використання нових принципів і методів рішення складного  завдання підготовки економіста нового рівня [2].

Останні півтора десятиліття проблемою удосконалення системи підготовки сучасних висококваліфікованих фахівців-економістів опікуються освітяни, підприємці та науковці країн пострадянського простору. Останнім часом активно в спеціальній літературі обговорюються такі питання, як:  модернізація системи управління вищим навчальним закладом шляхом впровадження стратегічного менеджменту в сфері вищої освіти [3, 4]; запровадження принципу  клієнтоорієнтованості університету як суб’єкту освітнього бізнесу [5]; удосконалення освітньо-професійних програм і навчальних планів підготовки фахівців [6]; впровадження інноваційних технологій [7].

Проте, незважаючи на зростаючу активність дослідників в сфері формування «нової» моделі підготовки фахівців стратегічного спрямування, залишаються невирішеними більшість питань методологічного та прикладного характеру, зокрема:  як забезпечити збалансованість об’єктивно обмежених (а у вітчизняних умовах – недосконалих та часто морально  застарілих) ресурсів та активів університету та високо динамічні і майже безмежні запити з боку таких «клієнтів» вищої школи, як роботодавці та абітурієнти; як сформувати оптимальний за критерієм співвідношення аудиторної та самостійної роботи навчальний план, який би забезпечував ефективну підготовку економіста-стратегіста із відповідними знаннями та компетенція ми; як максимально ефективно залучити до процесу підготовки фахівців представників «реального» бізнесу та забезпечити ефективний взаємозв’язок між  університетом та підприємством  за моделлю «теорія – практика» та ін. І цей перелік далеко не повний.

Не претендуючи на комплексне та всебічне вирішення визначеної вище проблеми, в межах цієї статті висвітлимо досвід  удосконалення підготовки економістів стратегічного спрямування (на прикладі одного з провідних вищих навчальних закладів України – КНЕУ імені Вадима Гетьмана) та окреслимо ймовірні перспективи  модернізації української вищої школи в сфері підготовки економістів нового покоління – покоління економіки знань.

Сьогодні знання для передових компаній є головним джерелом конкуренції, а економіка з машинно-інтенсивної трансформується в знання-інтенсивну, що базується на швидкому накопиченні і ефективному використанні знань. Масове впровадження знань у виробничий процес, який вже неможливий без знань та управління ними, породжує знаннєстворений продукт, характеристики якого значно відрізняються від масових продуктів індустріального виробництва. У знаннєствореному продукті найбільшу цінність має нематеріальна складова, яка свідчить про доступність його володаря до нових знань, інформації, навіть мудрості, що надає йому імідж користувача цінностями, які створені знаннями.

За таких умов освіта як потенційна можливість і знання як головний продукт освіти стають сьогодні визначальними стратегічними чинниками розвитку суспільства. В рамках концепції сталого розвитку знання стає тією основою, яка дозволить реалізувати імператив виживання людства [8, с. 12].

Подібні цивілізаційні трансформації зумовлюють усвідомлення вищими навчальними закладами свого нового положення на світовому  ринку освіти, визначення своїх конкурентних переваг, зміни ставлення до процесу навчання як з боку студентів, так й з боку викладачів.  Як стверджують фахівці [9], збереження сучасним  університетом лідируючого положення на ринку освітніх послуг неможливо без міцних і довгострокових відносин з випускниками та зовнішніми організаціями, що дозволяє здійснювати моніторинг змін на ринку праці. Зміни у змісті навчальних дисциплін мають відбуватися на основі дослідження потреб цільового ринку університету та супроводжуватись засвоєнням нових технологій і методів навчання.  Зміщення акцентів  у навчальному процесі з аудиторного навантаження на ефективну організацію самостійної роботи зумовлює необхідність розробки нових вимог до навчально-методичного забезпечення самостійної роботи, зміни системи оцінки знань, а також спеціальної підготовки викладачів.  За яскравим виразом російських колег [10], «від навчання у присутності та під контролем викладача треба переходити до такої організації навчального процесу, яка б передбачала відповідальність самого студента за якість та результати навчання». А це, у свою чергу, вимагає створення нової системи мотивації та управління змінами.

Підготовка фахівців зі стратегічного менеджменту, які б відповідали вимогам «нової економіки» – економіки знань –  ключове завдання сучасної вітчизняної системи вищої економічної освіти, для вирішення якого, на наше переконання, необхідно поряд з класичною теоретичною підготовкою забезпечити використання так званих активних форм пізнання: дискусій з актуальних проблем економіки та управління, ділових на рольових ігор, аналізу практичних ситуацій (кейсів) тощо. Однак не менш важливим (а можливо – найважливішим) у процесі виховування ефективного менеджера є розвинення стратегічного мислення як такого, що забезпечує бачення перспектив розвитку подій у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства та одночасно налаштовує на креативний підхід до формування неординарних управлінських рішень на основі повного застосування актуальних знань.

Якщо на початку ХХ століття кількість знань на планеті подвоювалась кожні 30 років, то сьогодні (за деякими оцінками) кожний рік  знання оновлюються на 15% і більше [10]. Установку “освіта на все життя” змінила нова парадигма - “освіта через все життя”. Усе частіше для успішної кар’єри одного диплому стає недостатньо, особливо у бізнесі та політиці. Тому  актуальні знання – своєрідні стратегічні активи сучасного фахівця, які внаслідок формування специфічних компетенцій дозволяють особистості набувати конкурентних переваг на ринку праці. Знання можуть бути визначені як розуміння, усвідомлення, знайомство з чим-небудь, що набувається шляхом дослідження, спостереження, а також у вигляді отриманого з часом досвіду. Це інтерпретація індивідуумом інформації, яка ґрунтується на особистісному досвіді, навичках та здатностях. У такому розумінні для актуальних знань мають бути притаманні усі ознаки стратегічності, а саме: 1) такі знання важко зімітувати та  неможливо замінити; 2) вони є рідкими (за логікою «знаю-що», «знаю-як», «знаю-чому»); 3) вони є цінними. Отже сучасний фахівець у сфері стратегічного менеджменту – це, перш за все, людина зі стратегічним мисленням, яка озброєна актуальними знаннями та компетенціями.

У сфері навчання основним фактором, що стимулює зміни, є стрімке зростання потоку інформації. Це зростання відбувається такими темпами, що традиційні методи і сама система навчання вже не може з ним справитись.  При таких темпах змін оновлення знань відбувається настільки швидко, що до кінця навчання в університеті знання встигають застаріти. Виникає необхідність постійного оновлення професійних знань – тобто безперервного навчання протягом усього життя. Вже недостатньо передати студентам певний обсяг знань, набагато важливішим стало навчити шукати та аналізувати необхідну інформацію, тобто навчити самому процесу отримання знань.

Процес постійного удосконалення та модернізації підготовки економістів не припиняється у КНЕУ імені Вадима Гетьмана вже майже останні десять років. Останніми роками автори цієї статті стали свідками та прямими учасниками розвинення стратегічного напрямку підготовки сучасних економістів, що набуло конкретного результату у вигляді нової магістерської програми «Стратегічний менеджмент» (керівник програми – заслужений діяч науки і техніки України, д.е.н., проф. Наливайко А.П.).  Місія програми -  сприяти росту конкурентоспроможності українських компаній на основі створення дієвих і ефективних команд та  впровадження новітніх управлінських технологій і відповідних ним механізмів організації і управління підприємством. Тому основна мета підготовки фахівців по програмі «Стратегічний менеджмент» -  виховання висококласних фахівців, здатних мислити стратегічно, навчатися завжди і будь-де, бути компетентними у питаннях формування стратегії і тактики поведінки підприємства на ринку [11].

Спеціалізація фахівців за програмою «Стратегічний менеджмент» забезпечується трьома навчальними дисциплінами: «Стратегічний процес на підприємстві», «Стратегічні партнерства підприємств» і «Управління знаннями підприємства». Слід наголосити, що вибір дисциплін спеціалізації не був випадковим. Дисципліна «Стратегічний процес на підприємстві» за своїм призначенням і змістовим наповненням являє собою органічне поєднання теорії стратегічного менеджменту і практики ефективного впровадження підприємствами бізнес-політики за умов турбулентних змін їх сучасного зовнішнього середовища. У курсі систематично і всебічно представлений весь процес стратегічного управління ­– від виявлення і оцінки наявних передумов успішного довгострокового розвитку підприємства до впровадження стратегії в життя з відстеженням результатів її реалізації. Впровадження дисципліни «Стратегічні партнерства підприємств» зумовлено, насамперед, потребою у набутті фахівцями з економіки підприємства знань про використання „на користь” підприємства можливостей, що відкриваються за умов зміни природи конкурентного середовища, а також отримання вмінь і навичок застосування дієвих важелів і механізмів застосування теоретичних концепцій формування і використання партнерських відносин в практичній діяльності вітчизняних підприємств для досягнення ними своїх стратегічних цілей. Метою опанування дисципліни є набуття навичок виявлення й оцінки можливостей успішного розвитку підприємств шляхом формування й участі в стратегічних партнерствах різних типів і різновидів. Нарешті, дисципліна «Управління знаннями підприємства» призвана сформувати у студентів компетенції у сфері створення корпоративної стратегії управління знаннями, реалізація якої сприяє підвищенню ефективності використання всіх організаційних ресурсів та зниженню втрат від невикористаних інтелектуальних активів. Остаточно цільовою настановою управління знаннями є прирощення рівня організаційних компетенцій та загальної ефективності підприємства [11].

Органічне поєднання теорії і практики стратегічного менеджменту робить цю магістерську програму невід’ємною складовою виховання сучасного фахівця з економіки. Викладання навчальних ґрунтується на синтезі знань, вмінь і навичок, отриманих при вивченні інших дисциплін бакалаврського і магістерського рівнів та зорієнтоване на засвоєнні студентами теоретичних засад і методичного інструментарію формування ефективного механізму формування і реалізації стратегії на підприємстві.

Викладачами кафедри стратегії підприємств розпочато масштабний процес розробки сучасного  навчально-методичного забезпечення дисциплін магістерської програми «Стратегічний менеджмент».  Слід зазначити, що ця робота ведеться з урахуванням нових вимог ринку освітніх послуг (про які вже зазначалося вище): активно застосовуються інформаційні технології та методи візуалізації інформації; запроваджуються активні методи навчання (ділові та рольові ігри, кейс-метод, дискутування про сучасні тенденцій у сфері стратегічного менеджменту тощо); розробляються принципово нові навчальні підручники.

Хотілось би коротко зупинитися на набутому нами  досвіді написання  навчального посібнику з дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві» за новою (порівняно з поширеною у вищій школі) структурою та змістовним наповненням. Посібник містить дві частини. У першій викладені теоретичні та методичні засади стратегічного процесу на підприємстві. У другій частині посібника запропоновані практичні та ситуаційні завдання, виконання яких дозволяє не тільки закріпити та поглибити теоретичні знання, але й набути практичних навичок застосування методичного інструментарію розробки та прийняття стратегічних рішень підчас самостійного опанування курсу. У чому особливості такого підходу до структуризації посібника?

Досвід роботи в аудиторії зі студентами-магістрантами КНЕУ імені Вадима Гетьмана та спілкування з успішними представниками українського бізнесу змусив нас відійти від традиційних форм подання навчального матеріалу Зокрема, замість традиційного текстового викладення теоретичного матеріалу, нами застосовано слайд-курс, який у формі візуалізації інформаційного масиву дозволяє не тільки донести до читача основні положення предмету, але й використовувати цей матеріал підчас роботи в аудиторії, сприяє інтенсифікації роботи слухачів на лекції та, одночасно, зосереджує їхню увагу на найважливіших моментах дисципліни.

На наше переконання, виклад текстової інформації, що містить ключові положення теми свідомо «звужує» когнітивні границі тієї чи іншої проблематики та налаштовує студента на запам’ятовування «правильної» (з погляду викладача або автора посібника) точки зору. У такому контексті відповідної зміни  потребують й контрольні завдання, основним призначенням яких має стати не просто виявлення «нормативних» знань з дисципліни, а перш за все – формування вміння комбінувати та синтезувати нове знання. Наш девіз у цьому напрямку: «щоб отримати правильні відповіді – ставте правильні запитання».

Дотримуючись наведеної логіки, ми вважаємо за доцільне запропонувати в якості другої частини цього посібника своєрідний тренінг-курс. Причому використовуючи термін «тренінг», ми вкладаємо в нього потрійний сенс: формування  знань  («що?») – формування вмінь («як?») – формування мислення («для чого?»).  На реалізацію першої компоненти цієї тріади – формування знань («що?») – спрямовано комплект матеріалів хрестоматії зі «Стратегічного процесу на підприємстві».

Відбираючи статті  для включення у хрестоматію, ми керувалися такими міркуваннями. По-перше, внаслідок бурхливого розвитку сучасної управлінської науки більшість питань, що вивчаються у межах стратегічного менеджменту, слід визнати дискусійними. Тому, на наше переконання, основним завданням ефективного навчального процесу має стати пошук студентами власних рішень та формування власних точок зору на ключові проблеми стратегічного управління. Ми лише провокуємо дискусію, пропонуючи для обговорення  окремі (часто нестандартні) погляди провідних фахівців, визнаних авторитетів у сфері стратегії підприємства та науковців, небайдужих до проблем стратегічного менеджменту.

По-друге, «Стратегічний процес на підприємстві» є новою навчальною дисципліною, яка знаходиться на стадії становлення та ще потребує більш глибокого осмислення в контексті розвитку соціально-економічних та політико-регулятивних процесів в Україні (що залишається вірним для більшості дисциплін управлінського циклу) . Тому ми не готові взяти на себе відповідальність у формулюванні «непорушних» теоретичних та методичних засад формування та реалізації стратегії на вітчизняному підприємстві. Отже, нашу місію ми бачимо в окресленні своєрідного «кола напруги» для створення підґрунтя стратегічного мислення слухачів курсу.

По-третє, ураховуючи вище наведене, при відборі статей для включення їх до хрестоматії ми виходили з необхідності донести до тих, хто буде вивчати дисципліну «Стратегічний процес на підприємстві», не тільки погляди всесвітньо визнаних гуру менеджменту, але й нашу авторську позицію з окремих проблем стратегічного менеджменту.

Таким чином,  хрестоматію укладено на матеріалах зарубіжних та вітчизняних «стратегістів» – теоретиків і практиків від стратегії, а також видержки зі статей авторів цього посібника та наших колег по кафедрі стратегії підприємств КНЕУ імені Вадима Гетьмана.

Другу компоненту тренінгової підготовки слухачів дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві», а саме – формування вмінь («як?»)  складають: 1)  наведені в посібнику практичні ситуації (кейси),  під час  обговорення яких необхідно використати набутий в ході вивчення теоретичної частини курсу методичний інструментарій та продемонструвати здатність аналізувати вихідні дані, а головне – синтезувати отримані результати для формування управлінських рішень; 2) аналітичне завдання для виконання у форматі індивідуально-групової роботи, метою якого є набуття практичних навичок проведення аналітичних досліджень щодо стратегічного аналізу та формулювання стратегії підприємства.

Нарешті третя компонента – формування мислення («для чого?») реалізується через проведення ділової гри, метою якої є формування цілісного, системного уявлення про реалізацію стратегічного процесу в економічній організації через ланцюг причинно-наслідкових зв’язків між її стратегічними цілями та результатами її діяльності.

Проте слід зазначити, що тренінгова підготовка з дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві» не обмежується тільки визначеними вище трьома компонентами. Логічним продовженням процесу набуття студентами необхідних фахових компетенцій є робота в реальному секторі економіки – на підприємствах і в компаніях різних організаційно-правових форм та бізнес-профілів. Саме такий підхід забезпечує безперервність навчання, постійне самовдосконалення та саморозвинення особистості – якості, що мають бути притаманні сучасному  фахівцю зі стратегічного менеджменту.

Отже, може констатувати, що сьогодні в Україні назріла нагальна та невідкладна потреба модернізації та розвинення підготовки економістів стратегічного спрямування, здатних прийняти виклики ХХІ століття – зростаюче інформаційне «напруження» в соціально-економічному середовищі країни і світу, глобалізацію та збільшення мобільності вітчизняних підприємств і компаній, ускладнення конкурентного середовища як такого. Відповідно виникають нові завдання перед вищою школою, яка має забезпечити підготовку фахівців нової формації. На цьому шляху основну увагу доцільно приділити зміщенню акцентів на посилення та активізацію ролі студента як повноправного суб’єкта навчального процесу шляхом посилення організації самостійної роботи, зміни концепції навчально-методичного забезпечення та активного запровадження новітніх дисциплін, спрямованих, перш за все, на формування стратегічного мислення та компетенцій сучасного економіста. Дотримання зазначених рекомендацій, на наше переконання,  сприятиме скорішому та повному переходу України до нової формації економічного середовища, а саме – економіки знань.

Література

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой менеджмент»: время перемен // Российский журнал менеджмента. – 2004. – №3. – С. 105–126.
2. Ларичева З.М., Стрелкова Л.В. Стратегия реструктуризации учебного процесса кафедры как составляющее инновационное звено // Вестник ННГУ. Выпуск 1(6). – 2005. – №1 (6).
3. Морган Э. Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №4.
4. Мальцева Г.И. Стратегическое управление университетом // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №2.
5. Мартыненко О.О., Черная И.П., Антонов А.Г. Инновационные решения в организации образовательного процесса в вузе // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №2.
6. Теоретичні та практичні підходи до впровадження нового покоління освітньо-професійних програм і навчальних планів підготовки фахівців: шляхи розвитку: Зб. мат. наук.-метод. конф. 6-8 лют. 2007 р.
7. Досвід організації та активізації навчального процесу на основі впровадження інноваційних технологій: Зб. мат. наук.-метод. конф. 5-8 лют. 2008 р.
8. Радченко Я.Ю. Знання як стратегічний ресурс сталого економічного розвитку // Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук. – Х., 2004. – 20 с.
9. Сагинова О.В  Изменения на рынке образовательных услуг и качество подготовки специалистов (на примере Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова) // Адрес документа в Интернет: http://www.marketologi.ru/lib/saginova/quality.html

10.  Шафранов-Куцев Г.Ф., Деревнина А.Ю. Качество образования в стратегии управления классическим университетом // Университетское образование: практика и анализ. – 2002. – №2.

11.  Магістерська програма “Стратегічний менеджмент”: Навчально-методичний комплекс. Кол авт. під кер. А.П. Наливайка. — К.: КНЕУ, 2008. -  510 с. (на правах рукопису).

Опубліковано у: Економічний простір: Збірник наукових праць.–№17–Дніпропетровськ: ПДАБА,  2008. – С.227-237.

Скачать статью [PDF]

Розвиток стратегічного напрямку в сучасній економічній науці відзначається активним пошуком нових методів формування економічною організацією її конкурентних переваг. Ґрунтуючись на сучасному розумінню природи конкуренції (яка все частіше сприймається не просто як пряме зіткнення інтересів господарюючих суб’єктів, а розглядається з позицій «співконкуренції»), можна констатувати, що основна роль у створенні конкурентноздатного продукту належить специфічним характеристикам підприємства, що віддзеркалюють його унікальні здібності та знання, а також їх комбінації, та проявляються, наприклад, у репутації організації та інших нематеріальних активах підприємства. Ця гіпотеза набула поширення в новому напрямку ресурсної теорії фірми, що ґрунтується на концепції компетенцій підприємства.

Вивчення природи компетенцій підприємства та їх ролі у забезпеченні його успішного довгострокового розвитку були започатковані К. Прахаладом і Ґ. Хемелом [1] у 1990 р. Подальший розвиток їх ідея отримала у роботах багатьох науковців та практиків у сфері стратегічного управління [2-4]. Останні декілька років ознаменовані активним пошуком методологічних засад виявлення й оцінки компетенцій підприємства та управління процесом їх формування [5, 6].

Незважаючи на чисельні публікації з приводу природи компетенцій підприємства у зарубіжній і вітчизняній спеціальній літературі, а також активну зацікавленість цією проблематикою практиків-бізнесменів, необхідно констатувати недостатню розвиненість методичного інструментарію діагностування компетенцій організації для його практичного застосування у практиці стратегічного управління.

Центральною залишається проблема створення відповідного аналітичного інструментарію виявлення та оцінки компетенцій підприємства з метою подальшого їх розвитку, залучення та використання для досягнення стратегічних цілей підприємства. Ураховуючи вище зазначене метою цієї статті є критичний огляд існуючих підходів до ідентифікації, оцінки і формування компетенцій підприємства різних ієрархічних рівнів.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну систему прийняття управлінських рішень необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня можна виокремити специфічні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства у цілому. У такому контексті під компетенціями підприємства (організації) розуміється невід’ємна складова стратегічних активів сучасного підприємства, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що у поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями, які знаходяться у чіткому ієрархічному зв’язку, а саме: 1) професійні компетенції, в яких утілюються базові знання, вміння та здібності особистості; 2) рольові компетенції, що характеризують лідерські та комунікаційні здібності, соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань; 3) функціональні компетенції як характерні здібності підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом; 4) стратегічні компетенції, що описують відмітні характеристики ділової стратегії підприємства у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу; 5) ключові компетенції, які забезпечують потенційний доступ до різних ринків, визначають відмітні характеристики кінцевого продукту, забезпечують очевидну вигоду споживачу та практично не можуть бути відтворені конкурентами  [5, с. 26-27].

Різноманітність підприємств та поліваріантність їх поведінки вимагають урахування певних чинників, які впливають на домінування того чи іншого рівня компетенцій підприємства. Серед основних чинників можна зазначити: 1) специфіку основного виду діяльності (виробництво, торгівля, науково-дослідна діяльність, інноваційно-інвестиційна діяльність тощо); 2) силу впливу конкурентних сил на поведінку підприємства, основними з яких є конкуренти, споживачі, постачальники; 3) особливості стратегічних завдань, що висуваються керівництвом підприємства; 4) стадію життєвого циклу підприємства.

Вивчення опублікованих результатів досліджень зарубіжних та вітчизняних авторів дозволяє зробити висновок про існування двох принципово відмітних поглядів на проблему ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства. Згідно одного з них носіями компетенцій є окремі люди, індивідууми, що задіяні у певній трудовій діяльності. Інший підхід визнає наявність компетенцій організаційного рівню, які частково утілюються в нематеріальних активах підприємства.

Більш визначеним та розвинутим є методологічний підхід до ідентифікації та оцінки особистісних компетенцій на основі професійних та рольових характеристик працівників компанії. Розвиток та поширення даного підходу відбувається у межах теорії та практики управління персоналом  підприємства. У такому контексті визначення компетенцій  можливо за методом експертних оцінок.

Необхідно зазначити, що дослідження особистих (професійних та рольових) компетенцій працівників підприємства безумовно утворює своєрідний фундамент формування компетенцій більш високих рівнів, але вивчення цього комплексу питань залишається поза межами нашого дослідження.

Особливий інтерес науковців та практиків у сфері управління функціонуванням та розвитком сучасного підприємства викликають методологічні підходи до ідентифікації та оцінки компетенцій організаційного рівня, до яких ми відносимо функціональні, стратегічні та ключові компетенції.

Проблема методології дослідження компетенцій організації залишається дискусійною. Сучасний менеджмент визнає можливість ідентифікації компетенцій підприємства, проте існує принципова невизначеність щодо можливості їх оцінки (якісної та кількісної).

Найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції.

Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, с. 132-139]. За результатами такого аналізу усі продукти по відношенню до даної організації можна поділити на три групи: 1) продукти, для виробництва та реалізації яких у організації є всі необхідні на даний момент здібності; 2) продукти, для виробництва та реалізації яких необхідно розвивати або залучити ззовні нові компетенції; 3) продукти, для забезпечення виробництва та реалізації яких у організації немає  ніяких здібностей.

У розвиток ідей В.С. Єфремова, російські дослідники ідентифікують компетенції підприємства як домінуючу складову потенціалу розвитку підприємства [3, с. 27]. Причому склад компетенцій визначається у процесі моделювання внутрішніх умов бізнесу, що ґрунтується на засадах ретроспективного аналізу діяльності підприємства [3, с. 20]. Проте формування стратегічного розвитку підприємства на засадах ретроспективної проекції обумовлює небезпеку екстраполяції  внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства, що за умов стрибкоподібних ринкових змін може створити перешкоди для існування підприємства взагалі. Дослідження компетенцій з таких позицій не дозволяє сформувати уявлення про компетенції окремих ієрархічних рівнів і обмежує діапазон стратегічного вибору, оскільки у кращому випадку базується на ключовій компетенції без розуміння способу її формування.

Ураховуючи методологічну невизначеність проблеми ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства вважаємо за доцільне запропонувати власне бачення сутності їх діагностики, під якою надалі  будемо розуміти встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи компетенцій підприємства в їхньому ієрархічному зв’язку для передбачення можливих відхилень та попередження порушень її нормального (Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи компетенцій підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання внутрішнього балансу формування компетенцій різних ієрархічних рівнів)  функціонування. Подібне дослідження пропонуємо проводити за п’ятьма етапами: 1) формування цільової моделі компетенцій підприємства; 2) ідентифікація наявних компетенцій; 3) визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю (цільової моделі); 4) розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій; 5) формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. Прокоментуємо зміст кожного з етапів.

Етап 1. Формування цільової моделі компетенцій підприємства відповідно до стратегічних намірів його функціонування дозволяє скласти уявлення про можливі напрямки та межі розвитку компетенцій та передбачає моделювання системи компетенцій у відповідності зі специфікою стратегічних завдань організації.

Для підприємства, що тільки створюється, вихідною інформацією для формування цільової моделі компетенцій є: 1) цілі, які ставлять перед собою засновники (власники) підприємства; 2) особливості бізнес-середовища, в якому передбачається здійснювати діяльність, що виявляються через сканування відповідного бізнес-ландшафту; 3) ресурси та особисті компетенції засновників підприємства. Внаслідок опрацювання зазначених даних визначається модель компетенцій, яка дозволить забезпечити досягнення встановлених перед підприємством цілей. Для підприємства, яке вже функціонує, основним етапом формування такої моделі є інвентаризація активів компанії із стратегічних позицій, яку доцільно проводити за ієрархічними рівнями піраміди компетенцій [5, с. 27].

Етап 2. Виявлення наявних компетенцій підприємства можна починати з аудиту технологій. Скласти уявлення про наявні компетенції дозволяє: а) аналіз діяльності, продуктів і послуг дозволяє виявити неочевидні аспекти діяльності, які сприймаються як звичайні, однак здібності, що їх забезпечують, можуть відноситись до найважливіших для підприємства; б) анкетування та співбесіди з ключовими співробітниками; в) комплексні дослідження споживачів і постачальників (маркетингові дослідження, опитування, співбесіди); г) аналіз загальної структури компанії тощо.

Етап 3. Визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю можливе за допомогою глибокої внутрішньої діагностики, яку виконує група керівників в межах компанії. Результатом цього етапу є оцінка «стратегічного розриву» між наявним станом системи компетенцій та необхідним, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства. Саме скорочення такої невідповідності забезпечує підприємству набуття нових конкурентних переваг та довгостроковий успіх на ринку.

Етап 4. Розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій. Сутність таких заходів визначається можливостями підприємства самостійно створювати передумови формування нових компетенцій усередині організації (наприклад, шляхом навчання персоналу, створення систем управління знаннями [7], впровадження креативних методів управління підприємством) або здатності «залучати» необхідні компетенції ззовні (наприклад, шляхом реалізації стратегії зовнішнього зростання підприємства [8, с. 32-35]). Останній варіант передбачає існування відповідних компетенцій у зовнішньому середовищі підприємства та їх доступності для використання учасниками ринкових відносин. Фактично має сенс говорити про створення ринку компетенцій (тільки не ключових!), що досі залишається дискусійним питанням.

Етап 5. Формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. За своєю роллю в забезпеченні конкурентноздатності підприємства розробка і впровадження подібних механізмів є архіскладним завданням, успішне вирішення якого дозволяє набути підприємству відмітних ринкових характеристик, що утілюються в його ключових компетенціях. Подібні механізми мають, на нашу думку, реалізовуватися у системі інформаційної безпеки підприємства.

Запропонований погляд на діагностику компетенцій підприємства ґрунтується на системному підході до розуміння природи підприємства як економічної організації. Визначені п’ять етапів мають відбуватися у циклічній послідовності: діагностування продовжується постійним моніторингом системи компетенцій підприємства. Таке розуміння сутності діагностики компетенцій створює, на нашу думку, методологічне підґрунтя для формування системи управління компетенціями та зумовлює подальший пошук відповідного методичного інструментарію проведення прикладних досліджень в цьому напрямку.

Література

1.  C.K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990.

2.  Гаращенко Н.М. Компетенційний напрямок в теорії стратегії підприємства // Теорія управління організацією: стан та перспективи. Матеріали VI міжнародної науково-практичної конференції. 6-7 квітня 2000 р. Київ-Трускавець: НТУУ „КПІ”, КНЕУ, ДДПУ, 2000. – С. 36-37.

3.  Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2. – С.8-33.

4.  Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Исследовано в россии». -  http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf

5.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблеми ідентифікації компетенцій підприємства // Проблеми науки. – 2004. – №7. – С.23-28

6.  Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.

7.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная. // Журнал “Персонал-Микс”. – 2004. – №2. – С. 10-22.

8.  Гребешкова О.М. Потенціал зовнішнього зростання підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип.14 / Голов. Ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2003. – С.32-38.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.

(“Концепція управління знаннями в стратегічному процесі сучасного підприємства”)

Скачать статью [PDF]

На початку ХХІ століття в економічних процесах відбуваються якісно нові зміни: обсяг знань на планеті подвоюється кожні п’ять років; у провідних компаній світу частка вартості нематеріальних активів досягає 80 %; темпи розвитку ресурсу знань в управлінні індустрією такі, що країни, які найближчими 5-10 роками не перейдуть до постіндустріального періоду, ризикують назавжди залишитися в індустріальній епосі. За яскравим виразом П. Друкера, більшість ресурсів перестають бути специфічними: «Самий головний ресурс, що відрізняє бізнес та забезпечує вирішальні конкурентні переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, які використовуються при веденні бізнесу» [1]. Отже, економіку, основану на фізичній праці та сільському господарстві, змінила епоха індустріальної економіки, що ґрунтується на використанні природних ресурсів, яку у свою чергу змінює  інформаційна економіка або економіка знань.

Кваліфіковане управління знаннями — завдання більш складне, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Вирішення цього завдання створює можливість отримувати принципово нові переваги в конкурентній боротьбі, оскільки дозволяє використовувати ще невідомі більшості суб’єктів ринку сигнали про перспективні технології, майбутні  потреби та попит.

У підприємств з’являється нагальна потреба в нових управлінських технологіях та інструментах, впровадження яких націлене на продукування, збереження та ефективне використання важливих знань та досвіду, здатних забезпечувати успішний розвиток підприємств у над динамічному середовищі.  Справжнім відкриттям у такому контексті слід визнати концепцію управління знаннями (від англ. Knowledge Management), за допомогою якої можна посилити конкурентоспроможність компанії та забезпечити її довгострокове зростання.

За даними Gartner Group, вже сьогодні система управління знаннями здатна збільшити продуктивність організації, як мінімум, на 20% [2]. Але для цього більшість підприємств мають  вирішити проблему браку необхідних знань у потрібний момент для забезпечення своєї конкурентоспроможності. З іншого боку, як свідчать результати проведених досліджень, менеджмент вітчизняних підприємств має занадто загальне уявлення про саму концепцію управління знаннями та, відповідно, не володіє технологіями її впровадження.

Вперше термін «управління знаннями» прозвучав  у 1986 р. у виступі Карла Віга на конференції ООН. Спочатку під управлінням знаннями розумілися ІТ-рішення, спрямовані на збереження, структурування, аналіз, пошук звітів, аналітичних записок та інших документів з описанням певного успішного досвіду в галузі або в самій компанії. У цей період було розроблено чимало методів та моделей створення інформаційних архітектур та онтологій підприємств та їх окремих підсистем (наприклад, [3]).

Такий «інформаційно-технологічний» підхід домінував до початку 2000 рр., коли з’ясувалося, що  між управлінням інформацією та управлінням знаннями існує суттєва різниця. Починаючи з 2000 р. активного вивчення набули концептуальні засади управління знаннями [4-5], прикладні аспекти впровадження системи управління знаннями на підприємстві, у т.ч у напрямках реконфігурації організаційних структур підприємств [6] та розробки програм розвитку персоналу  [7], досліджується стратегічний аспект управління знаннями [8-9].

Проте, незважаючи на широкий потік наукових та популярних публікацій за визначеною проблемою, залишаються дискусійними такі її аспекти, як: оцінка цінності знань як стратегічного активу; принципи та організаційно-економічні механізми впровадження концепції управління знаннями в систему управління підприємством; визначення ефективності і результативності системи управління знаннями в контексті досягнення підприємством стійких конкурентних переваг тощо.

Не претендуючи на вирішення всіх проблемних питань та усвідомлюючи поліаспектність предмету дослідження, в межах цієї статті сфокусуємо увагу на місці та ролі концепції управління знаннями в процесі досягнення підприємством стратегічних цілей, забезпеченні його прибутковості, унікальності та неповторності в спільноті собі подібних за умов високої непередбачуваності змін середовища господарювання.

Кожне підприємство, незалежно від історії створення, сфери та особливостей функціонування, проходить складний шлях розвитку, що позначається у цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змінах задля подолання протиріч, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. На сучасному етапі розвитку економічних систем панівним способом успішної реалізації таких змін залишається стратегічний менеджмент.   Як визначають гуру стратегічного управління, «стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність перед лицем прогнозованих, непередбачуваних, а також взагалі невідомих на даний момент подій, які можуть відбутися в її значущому оточенні» [10]. Подібними рішеннями встановлюються реальні завдання організації, окреслюються межі її діяльності, визначаються види та обсяги необхідних для виконання завдань ресурсів та принципові паттерни їх алокації. Стратегічні рішення визначають  наскільки вірно з урахуванням доступних ресурсів зорієнтовані основні зусилля організації в досягненні її цілей.

Для сучасного підприємства першочергового значення набуває  не просто питання розробки та формулювання стратегії, а перш за все – проблема створення та запуску дієвого механізму реалізації стратегічних рішень. Виконання цього завдання можливе у контексті впровадження стратегічного процесу, який можна визначити як циклічний процес формулювання, розробки та реалізації стратегії підприємства, що характеризується спрямованістю на створення відмітних характеристик організації або підвищення рівня її компетентності в спільноті подібних суб’єктів певної діяльності. Виходячи з наведеного логічно визнати, що стратегічний процес: 1) спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації; 2) має своїх клієнтів (як зовнішніх – держава, споживачі, постачальники, інші підприємства і організації, так і внутрішніх – власники, менеджмент, працівники), для яких створюється певна цінність; 3) здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу внаслідок «переглядуваності цілей розвитку та способів їх досягнення» [11, с. 27].

Слід зазначити, що основним призначенням стратегічного процесу на підприємстві є забезпечення стійких конкурентних переваг в умовах слабко структурованого та гіпердинамічного середовища господарювання, що досягається в межах двох основних моделей розвитку організації: 1) органічного (або внутрішнього) розвитку, який передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок, фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на удосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо; 2) зовнішнього розвитку як якісної зміни складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи (неоструктури) [12]. Якщо зовнішній розвиток сучасних підприємств реалізується переважно шляхом налагодження довгострокової взаємодії між підприємствами та організаціями різних типів та бізнес-профілів (як правило, у вигляді стратегічних партнерств та альянсів), пріоритетним напрямком впровадження моделі органічного розвитку сучасного підприємства слід визнати концепцію менеджменту знань.

Сьогодні підприємства, які використовують технології з управління знаннями, все частіше виграють на ринку у порівнянні з компаніями, які використовують звичний збір та накопичення інформації в слабоструктурованому середовищі. Наведемо кілька аргументів на користь зазначеному.

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом “Fortune”, 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов’язані з управлінням знаннями – від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями.

Не залишаються осторонь й українські підприємства. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено, що понад 7% з опитуваних керівників вітчизняних компаній свідомо впроваджують концепцію управління знаннями [13, с. 519]. І це відбувається за умов, коли  макроекономічна ситуація в країні в контексті розвитку економіки знань залишається незадовільною. За показником індексу економіки знань, за яким Всесвітній банк проводить оцінку готовності країн до переходу на модель розвитку  на основі знань, у 2008 році Україна посіла 57 місце і ранг її погіршився порівняно з попереднім роком на 3 позиції (табл. 1, укладено за [14]).

Таблиця 1. Показники економіки знань по окремих країнах світу у 2008 р.

Отже, необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями не є однозначною і не тільки на макро-, але й на мікрорівні (рис. 1).

)”]

Рис. 1. Труднощі впровадження менеджменту знань (наведено за [15

Проте, на наше переконання, сьогодні не можна не визнавати того факту, що успішне здійснення внутрішнього (органічного) розвитку підприємства забезпечується перш за все вдалим опануванням концепції управління знаннями, сутність якої полягає у формуванні та реалізації стратегій і процесів, пов’язаних з виявленням, придбанням, розповсюдженням, використанням, контролем знань та обміном ними для забезпечення конкурентоспроможності бізнесу [5, с. 86].

Визначимо місце та охарактеризуємо роль концепції управління знаннями у стратегічному процесі підприємства за визначеними вище його ключовими характеристиками.

По-перше, як зазначалося, стратегічний процес спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації. Не секрет, що вдале вирішення цього завдання можливе за умов, коли весь персонал підприємства: а) розуміє, підтримує та поділяє проголошені в організації цінності; б) налаштований на реалізацію встановлених цілей; в) здатний та спроможний до виконання стратегічних завдань. Здається логічним, що формування таких умов на підприємстві неможливо без розвитку персоналу як ключового стратегічного активу підприємства.

При створенні середовища управління знаннями підприємство може дотримуватись однієї із двох стратегій, можливих в контексті розвитку персоналу: 1) постійне навчання персоналу та передача досвіду, що призводить до акумуляції існуючого в компанії знання; 2) активізація особистісного потенціалу працівників для генерації нових ідей. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного та організаційного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Політика навчання персоналу в компанії повинна мати чітко виражений системний характер. Системності при навчанні персоналу можна досягти при наявності двох умов, а саме [17]: 1) сформованої політики навчання й 2) структурного забезпечення навчальних процесів.

Дослідники виділяють чотири типи політики навчання персоналу в сучасних організаціях [18]: функціональний, проблемно-орієнтований, перспективно-орієнтований та креативний. Функціональна політика навчання більшою мірою зосереджена на підвищенні кваліфікації окремих співробітників, ніж на розвитку персоналу, і нарощуванні інтелектуального капіталу організації в цілому. Результатом проблемно-орієнтованої політики навчання є формування механізму рішення проблем міжфункціональної взаємодії відділів і співробітників. Проте за такої політики навчання немає орієнтації на перспективу розвитку компанії й персоналу. У компаніях з перспективно-орієнтованою політикою навчання учаться насамперед топ-менеджери й ключові фахівці, що визначають напрямки розвитку організації. Така політика навчання персоналу спрямована більшою мірою на досягнення інтересів організації. У компаніях, де превалює креативна політика навчання, створюються робочі групи, що самонавчаються та групи, в середині яких процес навчання дійсно є безперервним. Підтримуючі креативні навчальні проекти, які «розхитують» стереотипи організаційної поведінки, компанія має змогу по-новому поглянути на себе і на своє зовнішнє оточення. Слід, наголосити, що не варто принципово проводити чітку межу між даними типами політики навчання. Лише комплексне використання даних типів політики навчання дасть змогу організації сформувати дійсно кваліфікований мотивований персонал, який стане ключовим фактором успіху її розвитку.

Українські компанії вже мають досвід впровадження новітніх технологій розвитку персоналу, про що свідчать репутаційні дослідження, зокрема рейтинг найкращих у 2007 році компаній, що навчають, складений діловим журналом «Навчання персоналу» за підтримки консалтингової компанії Deloitte [19]. В ході дослідження було проаналізовано понад ста анкет експертів в сфері L&D, а також провайдерів тренінгового та консалтингового ринків, за результатами чого було виявлено компанії, стратегії навчання яких визнані на ринку найефективнішими (табл. 2).

Таблиця 2. Рейтинг найкращих українських компаній, що навчають (у 2007 році)

Сьогодні  для підприємств навчання є не тільки засобом передачі нових навиків співробітникам, а і чинником збільшення інтелектуального потенціалу компанії. Тому не можна не погодитись з тим, що управління знаннями — це стратегія підприємства, мета якої — виявити та обернути на користь підприємству всю наявну у нього інформацію, досвід і кваліфікацію працівників з тим, щоб покращити якість обслуговування клієнтів та прискорити реагування на зміни ринкових умов. Внаслідок реалізації такої стратегії підприємство набуває стратегічних та ключових компетенцій [20], які забезпечують йому неповторність у спільноті подібних економічних суб’єктів.

По-друге, стратегічний процес має своїх клієнтів (зовнішніх і внутрішніх), для яких створюється певна цінність. Слід підкреслити, що орієнтація на клієнта процесу в межах середовища управління знаннями забезпечує розвиток та трансфер знань про потреби окремих груп клієнтів (власників підприємства, його працівників, зовнішніх контрагентів – споживачів, постачальників, конкурентів тощо), преференціях і бізнес-напрямках, що забезпечують зростання, а також сприяє використанню знань організації для вирішення проблем клієнтів. Важливу роль при цьому відіграє формалізація знань, яку в концепції управління знаннями успішно здійснюється за допомогою онтологій. Онтології дозволяють надавати користувачеві цілісний, системний погляд на певну предметну сферу, уніфіковувати знання про таку предметну сферу та відтворювати необхідні логічні зв’язки в межах певної предметної сфери [21]. Онтологічний підхід до проектування систем управління знаннями на підприємстві сприяє створенню системи, в якій накопичені всередині організації знання стають доступними для широкого кола користувачів. Важливість онтологічного підходу обумовлена тим, що знання, яке не набуло формалізації, застаріває та стає незатребуваним, та навпаки, знання, яке розповсюджується, залучається та обмінюється, в свою чергу генерує нове знання. На відміну від відомого вислову «знання – сила», саме не знання як такі, а наявність реального механізму їх перетворення у конкретні дії та заходи, у т.ч. спрямовані на формування стійких конкурентних переваг підприємства, слід визнати дієвою силою організації.

До того ж, цінність, яку являють собою знання, обумовлюється їхньою складною структурою та специфічними характеристиками. Як стверджує Д. Тіс [22], найістотнішими компонентами знаннєвих активів підприємства є  технологічні ноу-хау і ноу-хау в області бізнес-процесів та репутація підприємства.  Управління активами знань істотно відрізняється від управління матеріальними активами, і не тільки через те, що знання може переміщатися, передаватися, можливі витік знань, імітація, копіювання. Є ще одна особливість: знання є невід’ємними від організацій і конкретних людей. До того ж знання важко створювати. Доступ до цих активів не дуже легкий. Їх не можна продавати і купувати на вільному ринку, для доступу до них існують правові бар’єри.

Ще однією визначальною відмінністю активу знань є феномен зростаючої віддачі. На відміну від індустріальної економіки, в умовах якої діє принцип неухильного зростання граничних (маржинальних) витрат, у світі нематеріальних активів відбувається підвищення віддачі, та як наслідок – скорочення маржинальних витрат. Знаннєві активи як правило є наслідком реалізації великих науково-дослідних проектів, по завершенні яких  маржинальні витрати на виробництво кожної наступної одиниці продукції дорівнюють нулю. Наприклад, виробництво кожної додаткової копії програмного забезпечення після того, як воно розроблено, практично нічого не коштує. Крім того, росте взаємодоповнюваність продуктів, і ринки не можна більше розглядати в ізоляції один від одного. Виникають двосторонні ринки, що дуже часто спричиняє необхідність створювання партнерств, альянсів.

По-третє, стратегічний процес здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу. В ході стратегічного аналізу постає дуальна проблема: з одного боку – отримання релеватної інформації про стан та динаміку розвитку підприємства та його оточення, з іншого – застосування адекватних методів та прийомів аналітичної роботи, придатних для визначення об’єктивних даний про минуле та теперішнє підприємства. В контексті концепції управління знаннями вирішення цієї проблеми забезпечується кількома способами: формуванням інформаційних баз, складанням онтологій, навчанням та розвитком персоналу, задіяного в аналітичній роботі, створенням підрозділів та підсистем (у т.ч. інформаційних), на які покладається завдання збору, накопичення, обробки та аналізу даних. Причому суттєвою перевагою такого підходу є забезпечення системності аналітичних досліджень на підприємстві, що підвищує ймовірність прогнозів про майбутній розвиток подій, а отже й зміцнюється підґрунтя досягнення підприємством успіху на ринку.

Підчас розробки та вибору стратегічних альтернатив знаннєві активи підприємства набувають вирішального значення, оскільки успіх прийнятого рішення про подальший розвиток організації залежить не стільки від повноти та достовірності інформації про стан та динаміку розвитку подій, скільки від вміння та здатності усіх зацікавлених в процесі осіб розробляти адекватні сценарії поведінки підприємства та оцінювати ймовірність та наслідки можливих змін в оточенні.

Однак, безперечно, найскладнішим та найменш визначеним є етап реалізації стратегії, на якому система управління знаннями має перетворитися у дієвий інструмент впровадження стратегічних рішень у практику функціонування підприємства із забезпеченням досягнення встановлених результатів у визначені терміни. Досвід впровадження концепції управління знаннями в діяльність провідних компаній світу переконує в тому, що визначальна роль в цьому процесі належить керівництву підприємства. Причому менеджерам, орієнтованим на управління знаннями, мають бути притаманні такі професійні компетенції, як стратегічне бачення, підприємливість, орієнтація на клієнтів, мотивація досягнень, всебічно обґрунтоване прийняття рішень,  організаційні навички.

Управління знаннями на практиці передбачає створення і реалізацію певних організаційних умов – створення підрозділів з управління знаннями  та призначення відповідальних за управління знаннями, формування робочих груп та поширення в організації культури командної роботи. Проекти з управління знаннями, як правило, пов’язані з мережевими технологіями та засобами інформаційного пошуку, формуванням ІТ-інфраструктури підприємства. Інформаційні мережі створюють ефективні та оперативні зв’язки між компаніями, що якісно змінює уявлення про межі підприємств. Останнім часом особливе місце в організаційному забезпеченні управління знаннями надається кооперуванню між конкурентами, постачальниками та споживачами, що утілюється в різноманітних моделях стратегічних партнерств.

Досвід роботи провідних світових та вітчизняних підприємств засвідчує, що ефективність системи управління знаннями напряму впливає на успішність розвитку підприємства, підтвердженням чому виступає система збалансованих показників (BSC). Однією з невід’ємних складових цієї системи є проекція «навчання та розвиток», в основі якої – показники навчання та розвитку персоналу підприємства [23]. Отже, можна стверджувати, що поступово концепція управління знаннями набуває практичних обрисів в системі управління сучасним підприємством та сприяє формуванню конкретних результатів на шляху забезпечення конкурентоспроможності та успішності розвитку вітчизняних підприємств.

Висновки та напрямки подальших досліджень. Необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями в стратегічний процес підприємства є багатогранною та на сьогодні майже невичерпною як у науковому, так і в прикладному аспекті. Незважаючи на активну розробку теоретико-методологічних засад менеджменту знань (у т.ч. в напрямках уточнення та уніфікації понятійно-категоріального апарату, виявлення джерел знань та створення дієвих механізмів управління ними на підприємствах і в організаціях), залишаються дискусійними питання організації системи управління  знаннями на підприємстві, визначення критеріїв успішності (або неуспішності) управління знаннями, формування знаннєвих архітектур підприємств тощо. Проте не можна не визнати, що концепція управління знаннями підприємства є невід’ємною складовою стратегічного процесу сучасного підприємства та її впровадження створює об’єктивні передумови для набуття стійких конкурентних переваг, що особливо важливо за умов непередбачуваних змін ринкового середовища. Таким чином, можна цілком ствердно говорити про те, що на сучасних підприємствах  впровадження, підтримання та розвиток системи управління знаннями, де головний акцент робить на персонал та активізацію людських ресурсів, створює міцне підґрунтя для ефективного перетворення інформації, якою володіє кожний окремий співробітник компанії, у стратегічний нематеріальний актив підприємства (специфічні, унікальні, рідкісні знання) , який і буде ключовим фактором успіху у конкурентній боротьбі в умовах розвитку «нової» економіки.

ЛІТЕРАТУРА

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Уч. пос. / Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
2. Звіт II Міжнародна HR конференція “Knowledge Management/ Управління знаннями” 23-24 лютого 2006 р., м. Київ // http://www.management.com.ua/events/km_23-02-2006.html
3. Гибало Н.П. Теория информационной экономики в институциональной структуре интеллектуального капитала // Экономика образования. – 2000. – N 1. – C.63-76. – Библиогр.: с.75-76.
4. Винарчик П. Спасение идей: Й.Шумпетер и ключевые проблемы противоборствующих экономических теорий // Вопросы экономики. – 2003. – N 11. – С.15-26.
5. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Д-ра эконом. наук, проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
6. Горчаков В.В. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями / Горчаков В.В., Голодова О.В., Дианова В.Ю. – Владивосток. – 2000. – 139 с. – Библиогр.: с.132-135..
7. Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.
8. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Ключ к успеху в новом тысячелетии. (Теория и практика менеджмента). – СПб. и др.: Питер, 2001. – 287 с.
9. Власов М.В. Стратегия производства новых знаний // Обществ. науки и современность. – 2007. – N 3. – С.18-22.

10.  Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.

11.  Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

12.  Гребешкова О.М. Моделі й управлінські технології розвитку економічної організації: системний підхід // Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 19. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2007. – С.74-80.

13.  Верба В.А. Розвиток компанії на принципах процесного управління // Стратегія розвитку України: економіка, соціологія, право. Науковий журнал. – 2008. – №1-2. – с. 517-526.

14.  http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

15.  Андрусенко Т. Интеграция знаний предприятия // “Корпоративные системы” . – 2004. – №2.

16.  Вавжиняк Б. Управління знаннями — виклик майбутнього // Адреса документу в Інтернет: Інтернет-портал для управлінців http://www.management.com.ua/hrm/hrm016.html

17.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Журнал “Персонал-Микс“. -  2004. – №2.

18.  Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.

19.  Рейтинг “Лучшие обучающие компании Украины” // Деловой журнал «Обучение персонала». – 2007. – №10. – Адрес документа в Интернет: http://hrmagazine.com.ua/Luchshie_obuchayuschie_kompanii

20.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблема ідентифікації компетенцій підприємства

21.  Гладун А.Я., Рогушина Ю.В. Онтологии в корпоративних системах // “Корпоративные системы”. – 2006. – №1.

22.  Денисова Д. Час продавати знання // Адреса документа в Інтернет http://www.novekolo.info/ua/news/publications/?_m=publications&_t=rec&id=1040&s=print

23.  Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Каплан Р., Нортон Д. – М.: 2003. – 283 с.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 3-4 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2008.

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”

Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.