Анотація. У статті розкрито сутність аутсорсингу знань як бізнес-формату стратегічного партнерства підприємств за умов постіндустріальної економіки, узагальнено його визначальні ознаки у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також визначено перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Ключові слова: аутсорсинг, аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО), ІТ-аутсорсинг, аутсорсинг знань (КРО), аутсорсер, стратегічне партнерство підприємств.

Наприкінці ХХ століття світ вступив у постіндустріальну епоху, визначальною ознакою якої є домінування інформації та знань в активах підприємств і організацій, що прагнуть набути конкурентних переваг. За таких умов виникає нагальна потреба у пошуку дієвого інструментарію та ефективних форм управління знаннями в організації. Вирішення цього завдання не завжди можливо «власними силами» внаслідок некомпетентності менеджерів, відсутності у них досвіду в сфері управління знаннями. У такому випадку прийнятною альтернативою набуття підприємством конкурентних переваг на основі перетворення знань у стратегічний актив є аутсорсинг – (від англ. outsourcing (out-source-using) використання зовнішнього джерела / ресурсу) – передача організацією на підставі договору певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній сфері.

Світовий досвід впровадження аутсорсингу засвідчує, що найголовнішою перевагою цієї форми організації бізнесу є економія витрат на здійснення та підвищення якості «непрофільних» видів діяльності, що особливо привабливо у кризових соціально-економічних умовах. Проте висновок про ефективність аутсорсингу не є однозначним, тому існує чимало методологічних та прикладних проблем його впровадження у систему управління підприємства.

Останніми роками простежується виокремлення специфічного напряму у розвитку аутсорсингових процесів між підприємствами та організаціями різних форматів та бізнес-профілів — аутсорсингу знань, який характеризується високими темпами поширення у бізнес-практиці зарубіжних компаній та тільки очікує на системні фундаментальні та прикладні дослідження.

Намагаючись охарактеризувати ступінь розробленості проблеми аутсорсингу знань, ми стикаємось з необхідністю висвітлення декількох напрямів наукових досліджень: 1) аутсорсинг як специфічний бізнес-формат партнерських відносин підприємств і компаній; 2) менеджмент знань як методологічна платформа стратегічного управління сучасним підприємством.

У межах першого напряму найбільш розробленими слід визнати питання типології та стратегічної цінності аутсорсингу, системне викладення якого зроблено, наприклад, Дж. Б. Хейвудом [1], Ж.-Л. Браваром і Р. Морганом [2]. Другий напрям досліджень (менеджмент знань) розвивається за принципом становлення як самостійної сфери управлінської діяльності, основним призначенням якої є перетворення знань на інтелектуальний капітал підприємства, що здатний забезпечувати його власникам (розпорядникам) реальні конкурентні переваги. У такому контексті сприймаються наукові та навчально-методичні праці Е. Лессера та Л. Прусака [3], Б. Мільнера, З. Румянцевої, В. Смирнової та А. Блинникової [4], В. Глухова, С. Коробко та Т. Марининої [5]. Отже, можемо зробити висновок, що в аспекті розкриття суті аутсорсингу знань в сучасному світі менеджмент знань та аутсорсинг співвідносяться як «зміст» та «форма».

Незважаючи на доволі потужний потік публікацій щодо аутсорсингу бізнес-процесів (англ. Business process outsourcing, ВРО), аутсорсинг знань (англ. Knowledge process outsourcing, КРО) як самостійний напрям досліджень поки що залишається мало розробленим на теоретичному рівні. У практичній площині аутсорсингом знань опікуються в Індії, США та Китаї. Пізнавальними є статті та практичні рекомендації зарубіжних практиків: А. Міерау [6], К.Р. Прабхакар [7], Д. Сате [8] та ін.

Ураховуючи високий рівень методологічної невизначеності поставленої проблеми, у межах цієї статті зосередимось на узагальненні визначальних ознак аутсорсингу знань (КРО) у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також окреслимо перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Одним з першовідкривачів аутсорсингу вважається всесвітньовідома фірма Kodak. На початку 1990-х років керівництво компанії прийшло до несподіваного рішення – досягнення світового лідерства у сфері високих технологій не є основною метою компанії. Топ-менеджери Kodak вирішили передати всі IT-ланки компанії IBM, яка якраз і прагнула до лідерства у згаданій сфері. В результаті Kodak забезпечила собі відмінне обслуговування інформаційних систем, а IBM отримала дуже вигідний довгостроковий контракт [9].

Постіндустріальна епоха, настання якої позначилось докорінною зміною пріоритетів у джерелах конкурентних переваг з матеріальних і фінансових ресурсів на «невідчутні» ресурси (знання, репутацію, комунікації тощо) вимагає прийняття нових бізнес-рішень для створення конкурентних переваг. Сучасне підприємство може бути лідером лише в тому випадку, якщо воно ефективно управляє своїми знаннями. Процес введення в організації комплексної системи управління знаннями є складним, довготривалим і витратним, до того ж потребує висококваліфікованих спеціалістів і підготовлених працівників (часто різних напрямків підготовки).

Аутсорсинг знань (КРО) є новим напрямом розвитку аутсорсингу бізнес-процесів. На думку фахівців Інституту аутсорсингу (США), аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) є видом оптимізації діяльності підприємств, що динамічно розвивається, причому найбільше зростання спостерігається у сфері фінансів та бухгалтерського обліку. Останніми роками більшість науковців виділяють в аутсорсингу бізнес-процесів поняття аутсорсингу знань.

Узагальнимо відмітні характеристики аутсорсингу знань порівняно з іншими видами аутсорсингу ─ виробничого (або промислового), ІТ-аутсорсингу та аутсорсингу бізнес-процесів (табл. 1).

Таблиця 1. Характеристика основних видів аутсорсингу

КРО передбачає управління процесами, які вимагають глибокого вивчення або серйозної аналітичної обробки даних, формування і управління базами знань, які в подальшому можуть використовуватися для підтримки прийняття рішень. У такому випадку на аутсорсинг передаються інтелектуальноємні (засновані на знаннях) процеси, такі як: формування інтелектуальної власності та оформлення патентних заявок; юридичні та медичні послуги; навчання, консультації, дослідження та розробки в сферах фармацевтики та біотехнології, а також анімації та дизайну. Аутсорсинг знань тільки починає отримувати розповсюдження на території США.

Узагальнюючи теоретичні погляди різних дослідників та практичні приклади застосування того чи іншого виду аутсорсингу, логічно зробити висновок, що з часом в «змісті» аутсорсингу відбувається своєрідне «нарощування» аналітичної складності вихідних результатів. Підприємства, які надають послуги виробничого аутсорсингу, є утіленням тенденції посилення спеціалізації виробництва; у такому випадку аутсорсер має схожу з підприємством-замовником бізнес-модель. Аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) передбачає виконання певних процесів, які не є ключовими для підприємства-замовника (тобто такими, що визначають його конкурентні переваги). Щодо аутсорсингу знань (КРО), то з одного боку, необхідно визнати, що КРО є різновидом ВРО, оскільки по суті спостерігається передача аутсорсеру окремих-бізнес процесів. Але високий ступінь специфічності таких процесів, їх інтелектуально ємна природа, обумовлюють доцільність виокремлення КРО із ВРО (рис. 1).

Рис. 1. Еволюція аутсорсингу бізнес-процесів (ВРО): виокремлення аутсорсингу знань (KPO) (авторська розробка)

Відмітними ознаками КРО порівняно із «стандартним» аутсорсингом бізнес-процесів є: 1) інтелектуально ємний («знаннєвий») характер бізнес-процесів на аутсорсинг; 2) висока залежність конкурентних переваг підприємства-замовника від якості «знаннєвих» бізнес-процесів на аутсорсинг;  3) комплексний характер послуг аутсорсера «знаннєвих» послуг, що найчастіше набуває формату готових бізнес-рішень для підприємства-замовника. В аутсорсингу знань підприємство-аутсорсер не лише аналізує ситуацію в рамках компетенцій певного підрозділу чи процесу, а має відповідні можливості і повноваження для прийняття управлінських рішень (рис. 2).

Рис. 2. Прирощення стратегічної цінності аутсорсингових послуг (авторська розробка)

Варто зазначити, що зі зміною складності процесу аутсорсингу, змінюються інші параметри, такі як ризиковість, гнучкість, захищеність підприємства-замовника, які мають бути враховані при виборі виду аутсорсингу. Звичайно, чим більше функцій виконує компанія-аутсорсер і чим якіснішу інформацію вона надає, тим більшою стає гнучкість підприємства, що сприяє створенню додаткових конкурентних переваг. Але, разом з тим, постає питання про захищеність інтелектуальних активів, адже, щоб отримати якісні послуги, компанія має надати конфіденційну, часто унікальну інформацію. Тому загострюється проблема пошуку надійних аутсорсингових фірм.

Незважаючи на незначний досвід поширення КРО, світовою практикою доведено такі його переваги:

1. Зниження витрат. У сферах, які активно використовують знання (у першу чергу дослідження та розробки, аналіз даних, інтелектуальна власність), КРО дозволяє зменшити витрати на 40-50%. Найкращими країнами, в яких зосереджено «знаннєві» ресурси і які надають дешеві послуги є Індія, Китай та Росія. За даними Boston Consulting Group середня річна ставка ІТ-інженера в Індії складає 5000 дол., що становить десяту частину заробітної плати відповідного спеціаліста в США [10]. Також, до країн, які надають високоякісні послуги за низькими цінами, відносяться Філіппіни, Чилі і Мексика.

2. Залучення додаткової робочої сили. У високорозвинених країнах існує проблема нехватки кваліфікованих працівників в наукомістких секторах. Для того, щоб дана проблема не впливала на компанії, вони передають частину своїх бізнес-процесів в країни із високою концентрацією висококваліфікованої робочої сили.

3. Аутсорсинг дозволяє збільшити гнучкість підприємства в рамках управлінням людськими ресурсами та часом, що пришвидшує реагування на зміни ринкових потреб. Це особливо важливо в умовах високої непередбачуваності соціально-економічних процесів [6].
Наряду з очевидними вигодами, КРО не позбавлений певних ризиків.

Зокрема:

1. Доступ сторонніх організацій до стратегічно важливої інформації. Основою діяльності будь-якої орієнтованої на знання компанії є безпека її ресурсів. KPO передбачає передачу частини стратегічних знань іншій компанії. Уникнути ризику втрати важливих знань можна, обравши аутсорсингові компанію, яка має міжнародний сертифікат безпеки ISO 27000.

2. Обмежений контроль з боку замовника за рівнем кваліфікації персоналу та якістю роботи аутсорсингової компанії.

3. Ефективність КРО залежить від глибини партнерських відносин між замовником та аутсорсером, що швидко не досягається. Отже необхідно розробити стратегію налагодження довготривалих партнерських відносин між учасниками КРО.

Які ж перспективи КРО у світі? Найближчими роками прогнозується стрімке зростання попиту на аутсорсингові послуги. Дослідження показують, що до 2014 року світова галузь аутсорсингу знань зросте до 17 млрд. дол. США порівняно з 9 млрд. у 2011 року. У цей період щорічне зростання галузі прогнозується на рівні 24 % (рис. 3).

“]

Рис. 3. Динаміка світового ринку аутсорсингу знань (КРО) та кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Основним гравцем на світовому ринку аутсорсингу знань залишається Індія: частка індійських компаній оцінюється на рівні 70% (рис. 4).  Індійські KPO-компанії пропонують маркетингові дослідження, аналіз даних, юридичні та видавничі послуг, аналіз фармацевтичного ринку тощо.

“]

Рис. 4. Динаміка індійського ринку аутсорсингу знань і кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Одним із методів вирішення даної проблеми є розвиток ринку послуг аутсорсингу знань. В Україні найчастіше на аутсорсинг віддаються такі функції: централізована обробка телефонних викликів; інвентаризація основних засобів, товарів та матеріалів; бухгалтерський та податковий облік; юридичне забезпечення діяльності; розрахунок заробітної плати співробітників; управління персоналом; інформаційні системи та управління базами даних; масові комунікації та PR; управління проектами; економічна та інформаційна безпека; логістика; виробництво; складання та тестування; прибирання та обслуговування; видавництво та друк; «віддалений асистент».

Україна має потужний ресурсний потенціал розвитку КРО, про що яскраво свідчать тенденції розвитку вітчизняного ІТ-аутсорсингу. За інформацією [10], Україна — п’ятий за обсягом постачальник ІТ-послуг у світі, що визначається такими даними: понад 1000 компаній, що працюють в ІТ-сфері; 30 тис. випускників ВНЗ за ІТ-профілем; понад 20 тис. фахівців ІТ-сфері; місце в десятці країн за найбільшою кількістю сертифікованих ІТ-фахівців. При цьому, 70% послуг експортується в Європу або США, а 95% експортних розробок — продукти на замовлення, про українське походження яких мало хто знає.

Котрий рік поспіль Україна посідає місце в ТОП 30 країн з найбільш сприятливим кліматом для ІТ-аутсорсингу. Примітно, що саме в 2011 році Україна перемогла в номінації «Місце призначення для ІТ-аутсорсингу» в рамках European Outsourcing Excellent Awards. Перш за все, такі позитивні тенденції пов’язані з високим рівнем кваліфікації фахівців, конкурентними цінами, хорошим запасом людських ресурсів і географічним положенням країни. Таким чином, ІТ-аутсорсинг в Україні зростає щороку на 20-25%. На думку експертів у 2012 році доходи від ІТ-аутсорсингу в Україні зростуть приблизно на 30%. Українські аутсорсингові компанії не стануть світовими лідерами і не вийдуть на рівень Індії або Китаю, але складуть гарну конкуренцію російським компаніям [11].

Висновки. Наведені дані дозволяють робити висновок про те, що в Україні склалися об’єктивні передумови для поширення аутсорсингу знань на основі досягнень вітчизняного ІТ-аутсорсингу. Основна робота у цьому напряму, на нашу думку, має концентруватися на розвиток внутрішнього ринку КРО: поширення знань про сутність та переваги КРО для вітчизняних компаній та підприємств; розгортання системи підготовки кадрового резерву КРО (у т.ч. на базі провідних економічних університетів країни); впровадження систем управління знаннями на підприємствах та організаціях тощо.

Література

1. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. : Пер. С англ. / Дж. Б. Хейвуд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 . – 176 с.
2. Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 176 с.
3. Как превратить знания в стоимость/ Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак: Пер. С англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 248 с.
4. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие/ Под ред. Д.э.н., проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006.- 304 с..
5. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний – спб.: Питер, 2003.-528с.
6. Mierau A. Strategic Importance of Knowledge Process Outsourcing / Alexander Mierau [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.hrotoday.com/pdf/white-papers/Strategic-Implications-of-KPO.pdf
7. Kaila Rajesh Prabhakar India KPO Industry 2011 – Growth Forecast till 2015, 2011 / Kaila Rajesh Prabhakar [Електронний документ] // Режим доступу: http://itbizcharts.blogspot.com/2011/11/india-kpo-industry-2011-growth-forecast.html
8. Sathe Deepali and Aradhana Knowledge Process Outsourcing: The Big Game [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.sourcingmag.com/content/c060503a.asp
9. Аутсорсинг. Википедия [Электронный документ] // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/
10. Как правильно использовать аутсорсинг для повышения прибыли компании? Материалы Третьего ежегодного BUSINESS OUTSOURCING SUMMIT. / Украина, г. Киев, 31 марта 2011 г. [Электронный документ] // Режим доступа: http://www.yur-gazeta.com/fileadmin/pdf/MPU_post-reliz_Business_Outsourcing_Summit_2011.pdf
11. ИТ-аутсорсинг Украина: перспективы в 2012 году [Электронный документ] // Режим доступа: http://blog.jobua.com/it-autsorsing-ukraina-perspektivyi-v-2012-godu

Гребешкова О.М., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
Кизенко О.О., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті сформульовано методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Аннотация. В статье сформулированы методические рекомендации по адаптации инструментов оценки результативности стратегии к специфике информационной среды функционирования отечественных предприятий на основе формирования системы экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Summary. The article set out guidelines for adapting assessment tools effectiveness of strategies to the specific information environment of the operation of domestic enterprises on the basis of the formation of economic performance of business enterprises.

Ключові слова: стратегія, результативність, збалансована система показників, виробниче підприємство, тип виробництва, стратегічний менеджмент.

Ключевые слова: стратегия, результативность, сбалансированная система показателей, производственное предприятие, тип производства, стратегический менеджмент.

Key words: strategy, effectiveness, Balanced Scorecard, enterprise, the type of production, strategic management.

Завантажити у форматі PDF

Постановка проблеми.Намагаючись забезпечити свою довгострокову успішність і відмітність у середовищі господарювання сучасні підприємства стикаються з проблемою пошуку адекватних високо динамічному оточенню методів і прийомів оцінювання досягнутих результатів розвитку. В «епоху без закономірностей» (за яскравим виразом П. Друкера [4]) найбільш дієвим способом забезпечення успішного розвитку підприємства  виявляється стратегічне управління, що спрямоване на виявлення джерел конкурентних переваг та ефективних механізмів їх досягнення задля виживання організації. Вирішення цього завдання реалізується шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій — переглядуваних способів досягнення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства [8, 23]. У такому трактуванні змісту стратегії підприємства необхідно враховувати два ключові моменти: по-перше, поновлювана відмітність реалізується на засадах концепцій компетенції та динамічних здатностей підприємства та знаходить відображення у стратегічній позиції підприємства; по-друге, якщо перед дослідником  постає завдання оцінки успішності підприємства на ринку необхідно враховувати, що фінансові вимірники віддзеркалюють тільки окремий аспект здобутих підприємством результатів, що часто викривлює уявлення про його стратегічну перспективу.

Теорією та практикою стратегічного менеджменту напрацьовано чимало моделей і концепцій, що дозволяють комплексно відстежувати реалізацію та оцінювати результативність стратегічний дій з урахуванням їх різноманіття. Проте питання збалансованості фінансових та нефінансових показників результативності стратегії, інформаційної підтримки контрольних процедур, методичного забезпечення роботи менеджерів різних рівнів в ході моніторингу реалізації стратегії залишаються відкритими та набувають особливої актуальності під час системної кризи.

Аналіз останній досліджень і публікацій. У межах окресленої проблеми маємо визнати наявність декількох напрямів наукових та прикладних досліджень, що виявляються у публікаціях зарубіжних та вітчизняних науковців, зокрема управлінського і виробничого обліку [5; 10], операційного та стратегічного менеджменту [6; 7; 8; 11].

Окремі питання проблематики розробки стратегічного аспекту моніторингу та реалізації цілей розвитку підприємства піднімаються в роботах ряду стратегістів, серед яких пригадаємо лише представників вітчизняної школи стратегічного менеджменту — В.А. Білошапки, Г.В. Загорія, Л.Х. Доленка,  А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, В.С. Пономаренка, О.І. Пушкар, В.М. Тридід, З.Є. Шершньової. Проте маємо зазначити, що більшість досліджень зосереджуються на етапі розробки стратегії, а не контролі ефективності її реалізації, зокрема [1; 9].

Світова практика стратегічного менеджменту збагачена фундаментальними розробками в сфері напрацювання методичного інструментарію формалізації стратегічних цілей організації, серед яких: моделі Performance Measurement, комплексний аналіз даних (Data Envelopment Analysis), збалансована система показників (Balanced Scorecard) «Бортове табло»(Tableau de Bord), система покращення і вимірювання продуктивності (Productivity Measurement and Enhancement System — ProMES), «вікно ділового управління» (Business Management Window), загальний менеджмент якості (Total Quality Management), універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard); системи інформаційної підтримки управлінських рішень (ERP-системи); системи ключових показників ефективності бізнесу (KPI) тощо.

Проте авторами зазначених методик не завжди чітко окреслюється місце і роль цих інструментів у стратегічному процесі підприємства. Кожна з цих концепцій спирається на специфічний набір показників. Надлишок показників і складність збору фактичної інформації не сприяє  фокусуванню на генеральному цільовому орієнтирі,  що, власне, і забезпечує підтримку ключових компетенцій організації. Система показників вимагає адаптації до особливостей вітчизняної практики управлінського обліку. Про важливість врахування специфіки діяльності організації свідчать розроблені та впроваджені на основі вищеназваних теоретичних концепцій специфічні системи економічних показників для таких компаній як Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group та Hewlett Packard, які деякими дослідниками розглядаються як самостійні методичні підходи.

Мета дослідження. Не претендуючи на комплексне вирішення поставленого завдання в межах цієї статті сформулюємо методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Результати дослідження. Вихідні положення щодо розроблення комплексної системи показників для вимірювання результативності стратегії підприємства зводяться до наступного.

Результативність стратегії визначається як ступінь досягнення за допомогою даної стратегії намічених стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Такі орієнтири можна умовно поділяти на універсальні (притаманні всім без виключення підприємствам) та специфічні, що встановлюються ситуативно залежно від конкретних умов розвитку підприємства з урахуванням його масштабу, бізнес-профілю, типу виробничого потоку тощо [3,70-71].

Універсальним стратегічним орієнтиром підприємства є його виживання (збереження існування) у довгостроковій перспективі внаслідок набуття відносно стійких конкурентних переваг (джерела яких криються в унікальних характеристиках підприємства — його компетенціях, динамічних здатностях, виключній ринковій позиції). До речі, найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції. Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, 132-139].

Специфічні стратегічні орієнтири мають уточнюватись для кожного підприємства. Проте з урахуванням вище зазначеного про походження компетенцій підприємства, у контексті дослідження стратегічної успішності виробничих підприємств вважаємо за необхідне враховувати тип виробництва: одиничне (виробництво на замовлення, Job Shop), серійне (Batch), масове (Assembly Line) та потокове (Continuous Flow) [11]. Фактично вибір типу виробничого потоку ґрунтується на вимогах до обсягів продукції, що випускається, та унікальності готового продукту, а не галузевою приналежністю підприємства. Тому одне і теж виробництво може характеризуватись різним типом виробничого потоку.  Наприклад, пошиття одягу: пошиття стандартизованого продукту (спецодяг) – це масове виробництво за типом потокової лінії; пошиття партій верхнього одягу, що відрізняються тканиною, фурнітурою – це серійне виробництво; пошиття колекції дизайнерського одягу – це виробництво за замовленням. Ці характеристики є проявом ключових компетенцій підприємств як джерела його відмітності в ринковому оточенні (Детальніше про діагностування компетенцій підприємства викладено у [2].), а отже, і формують специфіку системи контрольних показників результативності стратегії.

Система показників протягом одного стратегічного циклу (від формулювання до завершення реалізації окремої стратегії підприємства) потрібно розглядати в двох аспектах: контрольному – з метою визначення досяжності стратегічних планів, і плановому – з метою актуалізації бази даних для розробки нової стратегії. У такому контексті необхідно мати об’єктивну інформаційну базу, в основу створення якої має бути покладено наявну на підприємстві систему інформації про його діяльність (документи фінансової, бухгалтерської, податкової звітності, дані управлінського обліку).

Результативність стратегії має виявлятися через комплекс кількісно вимірюваних економічних показників діяльності підприємства, що відповідає таким вимогам:

• органічного поєднання фінансових і нефінансових індикаторів успішності, що вдало реалізовано в концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) через виокремлення вимірників по чотирьох проекціях (фінанси, ринок, бізнес-процеси, навчання і розвиток) [7];
• інформаційної повноти та адекватності репрезентації вимірників для осіб, які ухвалюють стратегічні рішення.

Виходячи із зазначених припущень ідентифікація результативності стратегії виробничого підприємства набуває конкретних обрисів. Прокоментуємо зазначене.

В основу відстеження результатів виконання загальної стратегії виробничого підприємства покладено ідею збалансованої системи показників з чотирма проекціями встановлення відповідних вимірників. Такий підхід забезпечує комплексність виявлення результатів стратегії як у зовнішньому оточенні (через фінансові та ринкові показники), так й у внутрішньому середовищі підприємства (через показники організації виробництва, інноваційної діяльності та ефективності роботи персоналу).

Практика діяльності підприємств показує, що важливо сформувати систему економічних показників з орієнтацією лише на ключові сфери управління підприємством, які менеджмент здатен аналізувати у відповідності до свого професіоналізму, прозорості ринкових умов господарювання, розвиненості системи управлінського обліку, оптимальності первинного документообороту та швидкості реєстрації інформації в інформаційній системі підприємства. З іншого боку, система показників повинна створювати у керівників максимально можливе повне уявлення про ключові компетенції та фінансово-економічний стан окремого бізнесу.

Не намагаючись сформувати універсальну систему показників для підприємств різного бізнес-профілю, в межах цього дослідження вважаємо за доцільне зосередитись тільки на виробничих підприємствах з чотирма типами виробництва, урахування яких відображає специфіку організації виробництва, особливості очікувань та запитів клієнтів ключових бізнес-процесів та фінансові орієнтири успішності діяльності.

1. Виробництво на замовлення (Job Shop) – це виробництво продукції за індивідуальними замовленнями, що потребує різного набору і послідовності технологічних операцій і враховує індивідуальні вимоги замовника щодо якісних характеристик кінцевого продукту (поліграфічні фірми, літакобудівні, кораблебудівні, будівельні компанії). Отже у загальному випадку підприємства з одиничним типом виробництва мають за стратегічний орієнтир зростання лояльності клієнтів, що забезпечується високою кваліфікацією працівників та ефективною організацією бізнес-процесів. Для таких підприємств ключовим фінансовим вимірником успішності стратегії стає рентабельність контракту.
Для підприємства з типом виробничого потоку за замовленням специфічні вимірники результативності стратегії та їх інформаційне забезпечення представлено у табл. 1.

Таблиця 1. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з одиничним типом виробництва (на замовлення) Табл

2.Серійне виробництво (Batch) – це виробництво невеликими партіями за періодичними замовленнями стабільної номенклатури продукції з відносно стабільним асортиментом (пошиття одягу чи взуття, виробництво електричних приладів). Основний стратегічний орієнтир підприємств з серійним типом виробництва – зростання якості продукції. Для таких підприємств джерело ключових компетенцій криється, в першу чергу, в ефективності організації виробництва, досконалості системи нормування та бюджетування, а ключовим фінансовим вимірником виступає динаміка грошового потоку підприємства.

Система показників для підприємства з типом виробничого потоку за серіями (партіями) продукту представлена у табл. 2.

Таблиця 2. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з серійним (одностадійним) типом виробництва

4. Потокова лінія масового виробництва (Assembly Line) – ітераційний збір готового виробу шляхом поступового переміщення напівфабрикатів чи окремих деталей від одного робочого місця до іншого в певній послідовності з керованою швидкістю (автоматичне збирання компонентів електронних плат, випікання хліба, пошиття спецодягу). Стратегічний орієнтир розвитку цієї групи виробничих підприємств полягає у збереженні ритмічності виробництва з одночасним забезпеченням високої якості продукції. Джерело ключових компетенцій криється, у перше чергу,  у досягнутому рівні технології та стані техніко-технологічної бази. Система показників для підприємства з масовим типом виробничого потоку представлена в табл. 3.

Таблиця 3. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з масовим типом виробничого потоку

5. Неперервний потік (Continuous Flow) – практично неперервна переробка чи подальша обробка неділимих матеріалів (таких як нафта, газ,  пиво, сік), що характеризується високим рівнем автоматизації. Для виробничих підприємств цієї групи основним стратегічним орієнтиром є збільшення обсягів реалізації та набуття надійної системи постачання. Ключові компетенції таких підприємств формуються у доступі до сировинної бази та надійності технологічної системи. Визначальним фінансовим індикатором успішності стратегії цих підприємств є.   Система показників для підприємства неперервного потоку представлена в табл. 4.

Таблиця 4. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з неперервним виробництвом

Висновки та перспективи подальших досліджень. Маємо зазначити, що вимірники у проекціях «фінанси» і «клієнти» є досить уніфікованими для всіх розглянутих типів виробничих підприємств (показники прибутку, ділової активності, обсягів реалізації продукції) та можуть уточнюватись з урахуванням їх специфічних стратегічних цілей. При виборі показників у цих проекціях проблеми полягають у тому, що між процесом збору первинної інформації і встановленням контрольних показників є досить значний часовий лаг, що знижує актуальність інформації на момент оцінки результативності стратегії. Особливо критичною є втрата часу, якщо результати моніторингу свідчать про негативні результати роботи підприємства, а час на прийняття рішень вже втрачено.

Формування вимірників у проекціях «навчання і розвиток»  та «бізнес-процеси» напряму залежить від специфіки діяльності підприємства та полягає у визначенні дійсно інформативних показників і зборі первинної інформації для їх розрахунку. Як правило, такої інформації немає в системі бухгалтерського обліку і вона є досить суб’єктивною. Задача формування системи показників в цих проекціях прямо залежить від розвиненості управлінського обліку, який являє собою систему збору та реєстрації інформації про планові та фактичні результати функціонування найважливіших процесів і аспектів бізнесу. Визначення таких ключових аспектів визначається структурою виробничого потоку (типом виробництва), яка визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку у відповідності до технологічного процесу. Інформація про рух матеріального потоку фіксується у відповідних документах внутрішнього (управлінського) обліку, в спеціально розробленій на підприємстві системі документообороту. Тому потрібно при визначенні набору показників для оцінки ефективності реалізації стратегії проводити їх аналіз на предмет відповідності задачам, що вирішуються за їх допомогою, готовності системи документообороту і системи управлінського обліку вчасно надавати актуальну первинну інформацію.

Література

1. Андреева Т. “ССП” – слово модное [Электронный ресурс] / Т. Андреева, М. Криштопова // Режим доступа: http:www.zhuk.net/page.php?id=115
2. Верба В.А.  Діагностика компетенцій підприємства / В.А. Верба, О.М. Гребешкова // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.
3. Верба В.А.  Управління розвитком компанії / В.А. Верба, О.М. Гребешкова . – К: КНЕУ, 2011. – 482 с.
4. Друкер П. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества / П. Друкер. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 336 с.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. Друри. — М.: Юнити-Дана, 2002.—1071с.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
7. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.
8. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку : [монографія] / А.П. Наливайко. – К: КНЕУ, 2001. – 227 с.
9. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Д. Попов // Управление компанией. – 2003. – №1(20). – с.69-75.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
11. Чейз Ричард Б., Джейкобз Ф. Роберт, Аквилано Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент: 10-е издание: Пер. с англ. / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 1184с.

«Клієнт завжди правий», фраза Харрі Гордона Селфріджа, засновника лондонського універмагу, що носить його ім’я, взята ним як основа ведення бізнесу є надзвичайно актуальна й до сьогодні.

Глобалізація, системи електронної комунікації й інформації змінили погляд на партнерів і покупців. Новою парадигмою став маркетинг відносин, в основі якого лежать розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв’язків з суб’єктами ринку. Така стратегія базується на тому, що втримання наявних споживачів коштує компаніям дешевше, ніж залучення нових. Тому в умовах сучасної економічної ситуації надзвичайно важливим стає клієнтоорієнтованість компаній.

Питанням клієнтоорієнтованості компаній присвячені численні роботи зарубіжних та вітчизняних авторів. Праці таких теоретиків та практиків у сфері маркетингу, як М. Ваш, А. Кулінич, В. Лошков, І. Манн, О. Мухортова, О. Новіков, Ф. Н’юелл, К Харський досліджують поняття клієнтоорієнтованості компанії.

Клієнтоорієнтованість – характеристика бізнесу, яка відображає місце інтересів клієнта в системі пріоритетів керівництва і власників [15].

У розвинених країнах Заходу використання підходів до управління взаємовідносинами з клієнтами виявилось обов’язковим атрибутом успішного бізнесу. Весь світовий досвід управління стосунками з клієнтами, що по-різному використовується компаніями, зібраний в одну складну багаторівневу систему під назвою CRM (Customer Relations Management). На думку Ф. Ньюелла, CRM – це перехід від стратегії, орієнтованої на продукт, до стратегії, орієнтованої на позитивний досвід: до створення цінностей, що полегшують життя клієнтів.

Проте у вітчизняних компаній існує значна кількість проблем, пов’язаних із організацією маркетингової діяльності. Більшість українських бізнесменів просто не бачать зв’язку між маркетинговою активністю й обсягами продажу.

У передкризовий період значна кількість вітчизняних компаній приділяла мало уваги побудові програм лояльності: рівень конкуренції порівняно із західними ринками був мінімальний, а клієнти самі буквально вишиковувались у черги.

Дані компанії Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації свідчать, що в умовах кризи 63% вітчизняних компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а значна їх кількість зовсім позбулася маркетингових підрозділів [4, с. 28].

Адаптація бізнесу до кризових умов 2008-2009 років виявлялася у спробах підвищити власну ефективність і у програмах зі скорочення витрат. У кризовому періоді виявилися успішними саме ті компанії, які підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. Натомість, замість того, щоб звільняти свій персонал, вони активно підвищували продуктивність його роботи. Інші ж компанії, які за будь-яких обставин намагались вижити, застосовували агресивну політику скорочення витрат, яка у результаті виявилась програшною [5, с. 28].

У кризових умовах значна кількість вітчизняних підприємств намагалась вирішити свої проблеми, звужуючи асортимент, відмовляючись від елітних та преміальних товарів, знижуючи ціни, скорочуючи витрати тощо. Одним із непопулярних рішень виявилося скорочення маркетингових бюджетів, проте цього робити не рекомендується, оскільки важко буде відвоювати частку ринку, коли ситуація стабілізується. До того ж під час кризи споживачі сприймають зменшення маркетингової активності компанії як сигнал про поганий стан бізнесу. Тому варто замислюватися про оптимізацію бюджету та його ефективніше використання. Одним із напрямків підвищення ефективності маркетингової діяльності є налагодження зв’язків з клієнтами. Якщо до кризи ставлення до більшості клієнтів було зверхнім, то сьогодні компанії стають більш гнучкими та доброзичливими. Подібна трансформація відбулася не еволюційним шляхом – багатьма компаніями рухає меркантильність.

Результати досліджень компанії показали, що існує прямий зв’язок між практикою управління, змінами в компаніях та їх здатністю бути інноваційними у відносинах з клієнтами у кризовий період. За результатами опитування 900 керівників вітчизняних підприємств експертами було виявлено, що концентрація уваги виключно на власних проблемах та ігнорування стосунків збереження відносин з клієнтами призводить у 56% випадків до зростання збитковості компаній, у 49% випадків – до нарощування конфліктності у колективі, у 44% випадків – до зниження мотивації персоналу. Прояви емпатії, тобто здатності поставити себе на місце іншої людини, здатність до співчуття, є серйозною зброєю у досягненні цілей, особливо у складний для компаній період [8, с. 39].

Криза скоригувала поняття клієнтоорієнтованості. У важких умовах компаніям довелося приймати рішення із збереження власних позицій, при чому деякі з них виявилися руйнівними з позицій збереження клієнтів. Так, одні компанії намагались скоротити обсяги заборгованості клієнтів, інші – ліквідувати звичні для клієнтів привілеї. Частина з них чомусь ігнорувала той факт, що завтра клієнти, яких вони так агресивно опрацьовують сьогодні, зможуть відмовитися від їх товарів і послуг на користь гнучкіших конкурентів. Інша частина, навпаки, була настільки м’якою у своїх вимогах, що довела бізнес до банкрутства [9, с. 42].

Таким чином підприємства почали ставити питання – як збалансувати бажання клієнтів та власні можливості? Виявилося, що доволі непросто визначити ту межу, за якою зусилля компанії з підтримування зв`язку з клієнтом стають занадто дорогими для бізнесу. Також до уваги потрібно взяти й те, що поведінка споживачів стає більш раціональною і виваженою, вони намагаються бути більш заощадливими, менш довірливими до впливу традиційних комунікаційних інструментів. Як наслідок, покупці стають дедалі менш лояльними до брендів.

На жаль, в Україні більшість учасників ринку враховувати індивідуальні особливості покупців поки що не навчилися, і тому постійно втрачають можливості додаткового продажу.

Здебільшого намагання багатьох компанії стати клієнтоорієнтованими мають суто декларативний характер. Деякі з них намагаються виділити ключових клієнтів та розробити відповідні тактичні дії з покращення обслуговування цих споживачів. Проте значна кількість компаній навіть не усвідомлюють, що для того, щоб реалізувати стратегію клієнтоорієнтованості, їм потрібно реорганізувати свою діяльність. Тому на порядку денному потрібно розглядати питання про актуальність переходу компанії від товароорієнтованоїї концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованої (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до “ефективних продажів” до-і після продажних відносин і вибудовувати єдину схему роботи з клієнтом.

Але клієнтоорієнтованість повинна бути вигідною для всіх учасників процесу обслуговування – як для самої компанії, так і для її клієнтів. Іншими словами, надаючи своїм клієнтам відповідні споживчі цінності, компанія не повинна робити більше, ніж вона може, оскільки не може працювати собі на збиток. Коли робота виконана, і виконана якісно та у встановлені терміни, то це означає, що усі обов’язки, включаючи і намагання до лояльності та клієнтоорієнтованості, компанією виконані. Зробити більше можливо тільки в межах благодійної організації, а комерційна структура повинна отримувати винагороду за свої послуги.

На сьогоднішній день компанії намагаються показати що все в них робиться для клієнтів, але як показує практика це всього-на-всього ілюзія. Це проявляється по всюди. «Мені дивно що,великі компанії стверджують про свою відкритість і позиціонують себе як клієнтоорієнтовану компанію, але відправивши електронні листи з запитаннями до компаній та проханням про зворотній зв’язок жодна з 10-ти не відповіла» (Анна Глива, «Кореспондент»). Тому можна стверджувати, що клієнтоорієнтованість вітчизняних підприємств це, поки що, міф, який повільно рухається в сторону реальності.

Список використаних джерел

1. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика [Электронный ресурс] / Магдольна Ваш // Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/net_4i.htm

2. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) [Текст] / Фредерик Ньюэлл; пер.с англ А. Стативка. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 368 с.

3. 5 бізнес-ідей. Ритейл. [Текст] // Контракти. – 2008. – № 31-32. – С. 36-37.

4. Олена Дейнека, Економічний аналіз. 2010 рік. Випуск 5. 79

5. Кредисов А. Экономика не должна быть экономной [Текст] / Алексей Кредисов // Корреспондент. – 2010. – № 9 (397). – С. 28.

6. Несокращаемый маркетинг [Текст] // Компаньон. – 2008. – № 44 (612). – С. 18.

7. Франко А. Вынужденная лояльность. [Текст] / Андрей Франко // Компаньон. – 2009. – № 20 (64). – С. 28-29.

8. Демченко Д. Клиент, ура! [Текст] / Дмитрий Демченко // Бизнес. – 2010. – № 10. – С. 39.

9. Кардаков А. Как далеко следует заходить в отношениях с клиентом? [Текст] / Александр Кардаков // Инвестгазета. – 2010. – № 10. – С. 42.

10. Харский К. Клиентоориентированность как она есть [Электронный ресурс] // 2009. – Режим доступа: http://www.prometr.com.ua/category/articles/all/3342

11. [Електронний ресурс] http://igor-mann.livejournal.com/

12. Мухортова О. Клиентоориентированность [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mindcapital.ru/article/klientoorientirovannost

13. Кулинич А. Развитие понятия клиентоориентированности [Электронный ресурс] // 2010. – Режим доступа: http://www.kul-blog.com/?p=306

14. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс] // 2006. – Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2

15. Новиков А. Что такое клиентоориентированность [Электронный ресурс] // 2007. – Режим доступа: http://blog.micromarketing.ru/marketing/what-is-clienting/

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб.наук.праць.Спец.вип.Економіка підприємства: теорія і практика. – Ч.ІІ.- К.: КНЕУ, 2008. – С. 380-720, С.425-434.

Дослідження вітчизняної бізнесової практики показує, що розвиток економіки країни, зростання зацікавленості із боку іноземних компаній до ринків та підприємств України та інші фактори обумовлюють поширення різноманітних міжорганізаційних об’єднань. Співробітництво підприємств у таких об’єднаннях набуває різних форм, зокрема, все частіше з’являються  стратегічні альянси, які передбачають здійснення спільної діяльності підприємствами для досягнення певних стратегічних цілей при збереженні ними автономності. Стратегічні альянси підприємств явище достатньо нове в українській економіці, але незважаючи на це, з моменту їх появи до теперішнього часу змінилося не тільки відношення до них з боку керівників підприємств, а й основні мотиви та причини їх створення. В західній економічній літературі розглядаються основні цілі та причини формування стратегічних альянсів компаній, але, відповідно, в економічному та правовому контексті розвинутих країн. Так, основні мотиви створення альянсів описані у роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, А.Лажу, Дж.Стоунхауса. Вітчизняні науковці залишають поза увагою визначення цілей, причин, мотивів формування альянсів українськими підприємствами.

Отже, завданням даного дослідження буде ідентифікація основних цілей вступу вітчизняних підприємств до стратегічних альянсів, визначення рушійних та стримуючих сил поширення альянсів в українській економіці, а також галузей, в яких вони формуються.

Перші альянси підприємств в Україні з’явились на початку 2000-х років і їх формування було пов’язано із пошуком політичного заступництва в органах влади. Одним з показових прикладів таких альянсів був тандем бізнесмена К.Григоришина з бізнес – структурами СДПУ(о), компанії яких протягом декількох років разом працювали в електроенергетиці, металургії, виробництві феросплавів [2].

До теперішнього часу відношення керівництва вітчизняних підприємств до альянсів змінилось, в силу всезростаючої конкурентної боротьби як між українськими, так і між національними та іноземними компаніями на перше місце виходять економічні мотиви створення альянсів. Через вступ до альянсів підприємства прагнуть реалізувати певні стратегічні цілі, досягнення яких самостійно неможливе або значно ускладнене.

В силу специфічних економічних умов здійснення господарської діяльності в Україні, є певні відмінності у причинах формування альянсів вітчизняними підприємствами та західними компаніями. В цілому створення стратегічних альянсів передбачає досягнення стратегічної мети через реалізацію цілей більш низького порядку.

Українські підприємства формують альянси як національного характеру, так і міжнародного, заключаючи угоди із іноземними підприємствами. Однією із поширених причин створення альянсів вітчизняними підприємствами є забезпечення економії витрат. Співробітництво у такому разі може здійснюватися на будь – якому етапі діяльності – від спільного використання виробничих потужностей до продажу продукції [2]. Такі альянси  формуються між  компаніями – конкурентами або підприємствами однієї галузі, які працюють у різних продуктових сегментах ринку або на різних географічних ринках, і в силу цього не є прямими конкурентами. Так, наприклад, корпорація «Богдан» та Запорозький автозавод з  2003 року на потужностях ЗАЗ спільно збирають автомобілі ВАЗ.  Набуває популярності так званий   ко-брендінг – спільне просування двох марок одного або різних виробників [5].

Підприємства, що працюють на різних продуктових або географічних сегментах одного ринку, формуючи стратегічні альянси можуть розширити  асортимент своєї продукції через об’єднання продуктових ліній, вийти на нові регіональні ринки використовуючи збутові мережі партнерів. Такі цілі ставили перед  собою ВАТ «Галактон» та корпорація «Фанні» формуючи альянс,  в силу різних причин який виявився неефективним [4].

Крім того, компанії забезпечують економію витрат створюючи стратегічні альянси з підприємствами суміжних галузей, налагоджуючи системи постачання та збуту продукції. В 2003 – 2005 роках «Енерготрансінвест Холдінг», спираючись на потужності своїх партнерів, побудував єдиний технологічно замкнутий цикл, починаючи із переробки сировини та закінчуючи випуском готової продукції. Крім того, довгострокові контракти Холдінга з транспортними організаціями та стивідорами в портах забезпечують зниження собівартості кінцевого продукту через зниження витрат на транспортування.  Слід відмітити, що українські підприємства не формують альянси з метою зниження витрат на проведення НДДКР, здійснення технологічних розробок. Це може бути пояснено недостатньо високим рівнем розвитку технологій, а також острахом підприємств щодо розголошення стратегічно важливої інформації, наданням великого значення комерційній таємниці. Українські підприємства залучаються крупними світовими компаніями або їх альянсами до співробітництва в ролі регіональних дистриб’юторів продукції. Відносини, які встановлюються між партнерами в такому разі, відповідають формату стратегічних альянсів, але не спрямовані на розробки та дослідження.

Можливість зниження ризиків, зокрема, фінансових,  виступає мотивом формування вітчизняними підприємствами стратегічних альянсів. Створення альянсу при купівлі промислового об’єкту дозволяє розподілити між підприємствами – учасниками інвестиційні зобов’язання. На фоні боротьби за власність такі альянси оптимальні для задоволення потреб підприємств у значних коштах для викупу акцій компаній у держави та її подальшого розвитку [2].

Таким чином, формування альянсів національного характеру обумовлено пошуком шляхів економії витрат, збільшенням інвестиційних можливостей.  Через спільну виробничу, маркетингову, збутову діяльність підприємства – партнери, зокрема, можуть збільшити частку ринку,  підсилити свої ринкові позиції.

Стратегічні альянси підприємства вважаються найбільш привабливою та зручною формою міжфірмового співробітництва українських та іноземних компаній. Для закордонних партнерів формування альянсів – спосіб увійти на нові ринки, для місцевих  – розширити свої можливості. У науковій літературі вступ підприємств з ринків, що розвиваються, до альянсів з міжнародними компаніями або компаніями з розвинутих країн пояснюється прагненням місцевих компаній інтегруватися до світової економіки. Українським підприємствам формування альянсів з іноземними компаніями або вступ до міжнародних альянсів забезпечує підвищення статусу та збільшення кількості міжнародних угод в своєму «портфелі». Закордонним фірмам співробітництво дозволяє швидко та відносно легко увійти на нові ринки та більше дізнатися про їх специфіку. Крім того, для українських підприємств альянс може бути способом виходу на світові ринки, де вони можуть конкурувати з крупними міжнародними компаніями. Зокрема, українські металургійні підприємства для досягнення таких цілей вступають до альянсів із транснаціональними корпораціями. Ринки збуту Росії та інших країн українським компанія гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli [2].

Українські компанії в стратегічних альянсах із іноземними компаніями прагнуть набути певні знання, перейняти досвід своїх партнерів, отримати певні технології. Розподіл виробничих, збутових функцій між учасниками альянсу дозволяє їм зосередитись на певному виді діяльності і тим саме підвищити  її ефективність.

Цілі, для яких українські підприємства формують альянси із іноземними партнерами, достатньо різноманітні, але серед них можна виділити: прагнення вийти на нові ринки та отримати можливість конкурувати з крупними міжнародними компаніями; отримання технологій та перейняття досвіду партнера; навчання персоналу тощо.

Узагальнено цілі вітчизняних підприємств при вступі до альянсів відображені на рис.1.

Рис.1 Цілі українських підприємств у стратегічних альянсах

Ефективному функціонуванню альянсів українських та іноземних компаній сприяє раціональне поєднання сильних сторін партнерів. Зокрема, для українських підприємств інтерес представляють такі переваги західних компаній, як наявність вільних коштів, виробництво продукції по міжнародним стандартам якості, можливий досвід формування альянсів та інше. Серед переваг вітчизняних підприємств, які можуть корисними для функціонування альянсів можна виділити знання українського ринку, зв’язки з українськими підприємствами – постачальниками та  покупцями продукції тощо (Рис.2).

Рис. 2. Сильні сторони українських та іноземних підприємств, що можуть бути використані в стратегічних альянсах

Проте, незважаючи на перспективність стратегічних альянсів для українських підприємств та наявність певних переваг партнерів, які можуть бути підвищити ефективність співробітництва, існують певні проблеми при  формуванні та функціонуванні альянсів. До них відносяться проблеми економічного характеру, правового, а також пов’язані із відмінностями національних та корпоративних культур.

Серед проблем економічного характеру можна виділити, по –перше, відсутність ефективно працюючого фінансового ринку, через що багато компаній віддають перевагу банківським кредитам перед випуском акцій та залученням фінансових та стратегічних партнерів. Цим обумовлено те, що в  українській економіці більше кредитного капіталу, ніж акціонерного. Цьому сприяє і те, що для уряду країни залучення іноземного капіталу не є пріоритетним напрямком [6].

По – друге, серйозним  негативним чинником розвитку підприємництва в цілому є непрозорість бізнесу, нерівність конкуренції, а також регулювання підприємницької діяльності,  втручання центральної та місцевої  влади  в діяльність підприємств [3].

По  – третє,  невідповідність практики ведення бізнесу світовим стандартам, зокрема, існує проблема рейдерства та незахищеності інвесторів, що стримує іноземні інвестиції в Україну.

З цими проблемами тісно пов’язані труднощі правового характеру, а саме, нестабільність та непрозорість українського законодавства, корупція та політична нестабільність. Неефективність ринків, низький рівень технологічного розвитку знаходять своє відображення в падінні рейтингу конкурентоспроможності країни. За думкою іноземних аналітиків, в Україні не відбуваються системні реформи, що негативно може зазначатися на обсягах іноземних інвестицій в країну. Водночас дані такого рейтингу більш важливі для урядів різних країн, а не для приватного бізнесу.

Щодо проблем міжфірмової взаємодії, до них можна віднести наступні. З одного боку, українські  компанії не хочуть  пускати «чужих» в  свій уставний капітал. З іншого боку, іноземним фінансовим та індустріальним  інвесторам невигідно вкладати або купувати частку менше 50%, через можливі ускладнення, пов’язані із корпоративними правами та правами власності.

Крупні компанії та міжнародний капітал намагаються приходити на ринок України не втрачаючи власної торгової марки, тому часто вітчизняні компанії залучаються в якості молодшого партнера. Також інвестор може придбати українську марку, але у такому випадку він не зацікавлений в тому, щоб залишити національній компанії частку в спільному підприємстві. Українським компаніям рідко вдається досягти «рівних позицій» із закордонними партнерами по альянсу, особливо, якщо мова йде про транснаціональні  корпорації [2].

Досить часто залучення місцевої компанії через її знання ринку не  представляється оптимальним рішенням для іноземного підприємства, оскільки транснаціональній компанії дешевше та надійніше замовити дослідження ринку незалежним консультантам та самостійно побудувати мережу, як зробили компанії «METRO» та  «Billa».

Разом з тим, незважаючи на труднощі та ризики, Україна, за думкою експертів, залишається однією з інвестиційно найпривабливіших країн Східної Європи, про що свідчать зростаючі обсяги іноземних інвестицій. За даними Держкомстату загальний обсяг прямих  іноземних  інвестицій на 1 липня  2007 року склав 24,171 млрд.дол., що становить 111,8% до обсягів інвестицій на початок  року та  518,6 дол.  на одну особу.  Причому вагома частка прямих іноземних інвестицій, приблизно 70 %, орієнтована на підприємства високоприбуткових та швидкоокупних сегментів національної економіки (зокрема оптової та роздрібної  торгівлі,  металургії та оброблення металу, харчової промисловості та перероблення сільськогосподарської продукції, фінансової діяльності, операцій з  нерухомістю, транспорт і зв’язок тощо).

За прогнозами експертів, в найближчі роки більшість іноземних інвестицій будуть здійснюватися саме завдяки укладанню партнерств між українськими та західними компаніями, а не через злиття та поглинання. Найбільш привабливими з точки зору формування стратегічних альянсів вважаються  банківський та страховий сектори [6].

Поширенню стратегічних альянсів підприємств в Україні сприяє інтенсифікація конкурентної боротьби. Результати кон’юнктурних опитувань, які здійснювали НТК статистичних досліджень та Держкомстат, показують, що починаючи з 2001 року спостерігалось зростання впливу конкуренції з боку іноземних компаній, однак з 2003 року її інтенсивність поступово начала знижуватись. Наприкінці 2005 року  конкурентний тиск з боку іноземних товарів значно посилився, що пояснюється, ймовірніше за все, зниженням митних зборів. При цьому значно зросла конкуренція між українськими підприємствами [3].

Дані опитувань, що здійснили фахівці Інституту економіки та прогнозування, свідчать, що у 2005 році лише  16 % відсотків підприємств  відчували значну конкуренцію з фірмами близького зарубіжжя та 15 відсотків – далекого зарубіжжя. Набагато більше підприємств зовсім не відчували конкуренції з підприємствами близького та далекого зарубіжжя (відповідно 29 та  50 відсотків) [6].

Функціонування стратегічних альянсів це, перш за все, взаємодія персоналу підприємств, тому необхідно враховувати відмінності у національних та корпоративних культурах. Світовий досвід підтверджує, що їх особливості значною мірою визначають успішність альянсів. Крім того, в практиці функціонування альянсів в Україні вже є приклади співробітництва підприємств, невдачі яких обумовлені тим, що не враховувалась специфіка корпоративних культур партнерів, а успіх – ефективним поєднанням елементів  культури підприємств – учасників альянсу.

Статистичне визначення кількості стратегічних альянсів підприємств на теперішній час ускладнено відсутністю в українському законодавстві визначення такої форми об’єднання підприємств. Це є свідченням того, що стратегічні альянси, перш за все, представляють собою специфічні економічні відносини між підприємствами. Такі відносини в організаційному плані набувають різних форм, але не всі вони можуть бути формалізовані. Співробітництво між компаніями може здійснюватись на основі певної угоди без створення нового підприємства, державної реєстрації об’єднання, а отже, не піддається статистичному вимірюванню, особливо це стосується альянсів між підприємствами різних галузей.

Пропонуємо формами стратегічних альянсів підприємств, згідно до класифікації організаційно – правових форм підприємств, вважати спільні підприємства, консорціуми та інші об’єднання, до яких не відносяться асоціації, корпорації, холдінги, концерни. Кількість таких форм об’єднань підприємств в Україні за останні роки наведена у табл.1.

“]”]Слід відмітити, що такі дані стосуються альянсів, які формуються підприємствами  в межах одній галузі. Кількість різних організаційних форм спільної діяльності підприємств значно розрізняється по галузям української економіки. Так, на 1 липня 2007 року  сфера торгівлі, ремонту автомобілів, побутових  виробів та предметів  особистого  вжитку лідирувала за кількістю спільних підприємств. Саме в ній існувало майже 23 % від загальної  кількості спільних підприємств. Значна кількість спільних підприємств функціонує також у переробній промисловості, будівництві – відповідно 17 % та 7%. Всього на 1.07.2007р. в українській економіці функціонувало 5104 спільних підприємств [1]. Слід відзначити, що згідно Господарського кодексу України спільними вважаються тільки ті підприємства, одним з засновників якого є іноземна особа. Починаючи з 2004 року державна реєстрація таких підприємств не здійснюється, чим може бути пояснено зменшення їх кількості у порівняні із попередніми роками.

В галузі операцій із нерухомістю представлено 35,3 % від загальної кількості консорціумів, що створені за участю українських підприємств  та майже 50 % інших об’єднань. Всього в Україні на середину 2007 року діяло  85 консорціумів та 1839 інших об’єднань [1].

Згідно статистичним даним щодо кількості спільних підприємств, консорціумів та інших об’єднань у галузях, найчастіше вони зустрічаються  у переробній промисловості, сфері операцій з нерухомим майном,  будівництві, торгівлі, сфері ремонту автомобілів,  побутових  виробів,  предметів особистого  вжитку (Табл. 2).

“]”]Згідно результатам досліджень, що проводились Інститутом економіки та прогнозування НАН України разом з Антимонопольним комітетом, саме ці галузі характеризуються вищим за середній рівнем конкурентної боротьби та рентабельності операційної діяльності в цілому по економіці країни [3].

Щодо стратегічних альянсів, сформованих підприємствами різних галузей, в цілому відзначається збільшення їх кількості між страховими компаніями та банками, банками та торговими підприємствами, а також між підприємствами споріднених галузей, відносини між якими носять характер «постачальник – клієнт».

В цілому, можна визначити такі основні тенденції у формуванні альянсів українськими підприємствами. Перша стосується цілей компаній – учасників альянсів. Альянси національного характеру здебільшого формуються з метою економії витрат у різних сферах діяльності  – виробництво, маркетинг, збут. Через альянси з іноземними компаніями українські підприємства прагнуть забезпечити доступ до нових ринків збуту, отримати технології, а також покращити власний імідж. Українські підприємства, знаючи місцевий ринок, забезпечують закордонним компаніям полегшені схеми збуту продукції, дешеву робочу силу, розширення географічних ринків,  а собі – можливість реалізації продукції під маркою підприємства – партнера і відповідно, досить часто, позиціюнування вітчизняного підприємства як частини іноземної компанії.

По – друге, перспективи формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств в Україні визначаються економічними, юридичними, політичними, а також соціальними умовами ведення бізнесу в країні. Позитивний вплив на поширення альянсів в Україні здійснює зростання економіки країни, посилення конкурентної боротьби, як внутрішньої, так і  між вітчизняними та закордонними компаніями, розширення внутрішніх ринків за  рахунок покращення рівня життя населення, можливість вільного приходу  іноземного  капіталу в країну. З іншого боку, стримують поширення альянсів політична нестабільність, непрозорість законодавства, низький рівень залучення фінансових та стратегічних інвесторів, нерівність умов конкуренції  на ринках та  інші проблеми, що характерні для української економіки.

По-третє, значна кількість альянсів в Україні формується підприємствами однієї галузі, більшість з яких є  високоприбутковими, із значним внутрішнім рівнем конкуренції. Менше розповсюдження отримали альянси між підприємствами, що діють у різних сферах економіки, але прогнозується поширення альянсів у страховому та банківському секторах.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси з’явились в Україні відносно недавно, певний досвід їх функціонування існує, вже мали місце як успіхи, так і невдачі у співпраці підприємств. Аналіз практики формування  альянсів українськими компаніями та ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування визначає проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. Єдиний державний реєстр підприємств та організацій України // Офіційний веб – сайт Державного комітету статистики України www.ukrstat.gov.ua.
2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. Конкуренція в Україні // Аналітична доповідь щодо  стану, тенденцій і проблем розвитку економічної конкуренції в Україні у 2000 – 2005 роках.  – Офіційний веб – сайт Антимонопольного комітету України www.amc.gov.ua
4. Кулешова Е. Первый молочный альянс. Он же  последний // Компаньон. – 2005. – № 21 (432). – 25 мая. – с.22-24.
5. Простаков Г. Рискнуть и выиграть // Экперт – Украина. – 2006. – № 27 (77). – 10 июля. – с.18.
6. Шкляр С., Абрамов Я. Процессы M&A в Украине, проблемы и перспективы: на пути к цивилизации // Слияния и поглощения в Украине. Специальное приложение. – 2007. – № 1-2 (47-48). – с.150 -154.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 1-2/ Голов. ред. О.П.Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009. -  С.415-419.

Актуальність теми. Нові завдання, що постають перед сучасними підприємствами, пов’язані із необхідністю швидкого та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Для забезпечення довготривалого успішного функціонування підприємства все частіше формують різноманітні партнерства, зокрема, стратегічні альянси. Світовий досвід свідчить про значні можливості та переваги такої моделі поведінки підприємств. В українській економіці стратегічні альянси є явищем відносно новим і питання, пов’язані з формуванням стратегічно важливих відносин між підприємствами набувають особливої актуальності.

Постановка проблеми. Вітчизняні підприємства не мають значного досвіду створення альянсів, керівники при прийнятті рішень щодо формування альянсів та їх функціонування мають орієнтуватися на досвід західних компаній. Але значні відмінності в економіці, культурі, ментальності обумовлюють неможливість максимально корисного його використання. Формування стратегічних альянсів українськими підприємствами потребує розробки ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями в умовах вітчизняної економіки. Крім того, вступ до альянсу потребує певних змін всередині підприємств та забезпечення їх ефективності та успішності. Постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку відповідних заходів для вирішення проблеми одночасного здійснення підприємством самостійної, незалежної діяльності та пов’язаної із функціонуванням  альянсу.

Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Динаміці альянсів в зовнішньому середовищі присвячені роботи представників теорії галузевих ринків [1]. Розглядається внутрішня динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [2].  Проблема оцінки синергійного ефекту спільної діяльності підприємств розвивається в межах школи стратегічного управління [3]. Етапи формування альянсів, включаючи відбір партнерів та налагодження відповідних відносин з ними розглядаються у [4,5].

Невирішені частини загальної проблеми. Поза увагою дослідників залишаються такі аспекти формування та функціонування стратегічних альянсів: 1) єдині методологічні засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг; 2) визначення та впровадження змін, необхідних для формування підприємствами альянсу; 3) забезпечення збереження незалежності підприємств-партнерів у їх стратегічно спрямованій співпраці; 4) функціонування окремих підприємств-учасників стратегічних альянсів поза межами  взаємодії із партнерами.

Мета статті. В межах даної статті визначимо основні напрямки змін, необхідних для забезпечення ефективного виконання підприємством функцій учасника стратегічного альянсу і забезпечення його результативності та здійснення ефективної діяльності поза межами партнерських відносин.

Виклад основного матеріалу. Формування підприємствами стратегічних альянсів обумовлює необхідність пристосування значних груп працівників до нових умов роботи,  забезпечення відповідної координації підприємства для максимального використання можливостей, що надає участь у альянсі. Успішність функціонування альянсу визначається дотриманням ряду принципів, серед яких корпоративна конгруентність, проактивна поведінка об’єкта господарювання на ринку, домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень, узгоджена автономність підрозділів, максимальна «прозорість» функціонування, орієнтування на корпоративну стратегію [6], а також здатністю підприємств адаптуватися до умов співробітництва.

Визначальним чинником здатності підприємств–учасників альянсу адаптуватися до нових умов функціонування вважаємо їх внутрішні організаційні характеристики. Перш за все, вимагає уваги питання здатності та готовності персоналу підприємств спільно працювати в партнерському утворенні, пристосовуватися до умов співробітництва, адже персонал є визначальним фактором успіху або невдачі реалізації управлінських рішень. Відношення персоналу до майбутніх змін, бачення свого майбутнього та впевненість в соціальній захищеності, зацікавленість та рівень кваліфікації та досвідченості менеджерів мають важливе значення при формуванні стратегічних альянсів як специфічної форми партнерських відносин підприємств, що характеризуються значним рівнем невизначеності.

Залишаючи поза увагою технологічні та виробничі особливості спільної діяльності підприємств–партнерів до основних управлінських завдань, спрямованих на ефективне функціонування альянсу можна віднести: визначення напрямків організаційних змін та перетворень, необхідних для створення  ефективних партнерських відносин; узгодження необхідних змін, обумовлених формуванням альянсу, із поточною діяльністю підприємства; визначення організаційних одиниць, структур, працівників, які впроваджуватимуть зміни та яких ці зміни стосуватимуться.

Область діяльності підприємства, що найбільш підвергається змінам при формуванні альянсу залежить, в першу чергу від цільових настанов підприємств у альянсі та функціями, які на них покладені у партнерських відносинах. Область і масштаб змін визначаються типом альянсу, його формою, основними умовами угоди про співробітництво. Пропонуємо для характеристики змін, обумовлених участю підприємства в альянсі, використовувати термін «реконфігурація підприємства». Під реконфігурацією розумітимемо зміни у складі та способі взаємодії організаційних елементів підприємства для досягнення встановлених цілей при здійсненні (непорушності) звичайної діяльності підприємства (поза межами альянсу). Така реконфігурація передбачає вирішення питань узгодження поточної діяльності підприємства із функціонуванням стратегічного альянсу. Пропонуємо розглядати її в стратегічному, оперативному, структурному та інформаційно-цільовому контекстах.

Стратегічний контекст реконфігурації передбачає, в першу чергу, корегування стратегічних завдань підприємства з  врахуванням його участі у альянсі. Зокрема, це визначення співвідношення власних стратегічних цілей з цілями альянсу та цілями партнерських підприємств. Аналізу вимагають конкурентні стратегії кожного підприємства – учасника (особливо у разі формування альянсу компаніями, що діють в одній галузі). Індивідуальні цілі підприємств повинні співвідноситись з цілями, що можуть бути досягнуті в результаті спільної діяльності. Спільні цілі мають важливе значення для всіх партнерів і вони в однаковій мірі зацікавлені в їх реалізації. Для уникнення протиріч у цільових настановах та опортунізму у діяльності партнерів доцільно чітко сформулювати та у разі необхідності скорегувати власні стратегічні цілі або цілі формування альянсу. До стратегічного контексту можна віднести й довгострокові цільові настанови окремих підрозділів підприємств, які також мають бути узгоджені із діяльністю альянсу.

Перспективність формування альянсу визначається можливістю досягнення певних результатів через спільне використання підприємствами партнерських ресурсів. Попереднє визначення результатів функціонування альянсу можна також віднести до стратегічного контексту змін, оскільки потребує оцінки здатність підприємств забезпечити очікуваний рівень результатів та за необхідності впровадити зміни, скоригувати діяльність для адекватного сприйняття досягнутих результатів.

Співробітництво підприємств передбачає спільну роботу не тільки на рівні управління підприємствами, але й участь партнерів в розробці та прийнятті рішень на рівні операційної діяльності. Для підприємств-учасників альянсу важливим є збереження балансу між партнерськими інтересами та цілями  власної діяльності поза межами альянсу. Кооперація підприємств обумовлює певну зміну процесів у технологічній, виробничій, збутовій та інших сферах та їх пристосування до специфіки діяльності партнерського підприємства. Узгодження змін процесів, викликаних вступом підприємства до альянсу, з процесами, що забезпечують звичайну діяльність підприємства (поза межами альянсу) є ключовим елементом оперативної реконфігурації. Ступінь пристосування процесів певною мірою визначає значення альянсу для його учасників та важливість партнерського підприємства. В той же час, у разі значної зміни ключових процесів відповідно до вимог, потреб партнерів та альянсу, велика ймовірність залежності підприємства від альянсу в цілому або окремих його учасників. Уникнути таких проблем простіше компаніям, які мають схожі виробничі процеси. Наприклад, українські фармацевтичні компанії, утворюючи альянси з провідними світовими компаніями, частково беруть на себе виробничі та маркетингові функції. Змінами у практиці відповідно до вимог партнерів, вітчизняні компанії забезпечують не тільки задоволення потреб альянсу, але й вдосконалення власної діяльності, зокрема, через впровадження GMP. Напрямок та масштаб таких змін дозволяють у разі припинення співпраці без значних втрат продовжити автономне функціонування.

Вступ підприємства до стратегічного альянсу передбачає виконання працівниками додаткових функцій наряду із вирішенням поточних завдань. Масштаб змін у діяльності персоналу підприємств визначається організаційною формою стратегічного альянсу. Деякі групи працівників участь підприємства у альянсі  жодним чином не зачіпає, для інших альянс може означати необхідність виконання додаткових завдань або зміну діяльності. При створенні спільного підприємства певні працівники можуть бути «вилучені» із материнського підприємства, певним чином змінити місце роботи. Розподіл функціональних обов’язків, повноважень та відповідальності працівників в межах кооперації підприємств, необхідність створення додаткових підрозділів, управлінських структур, налагодження комунікацій та інформаційних потоків знаходить своє відображення в структурному контексті реконфігурації партнерських компаній. Структурна реконфігурація може зачіпати всі ієрархічні рівні компанії від топ – менеджменту до нижчих операційних рівнів.

За думкою економістів з бізнес-школи INSEAD Джеффрі Ройера та Мауриціо Золіло [7], невдачі альянсів обумовлені, крім значної невизначеності економічного середовища, неправильним вибором організаційної структури альянсу. Адекватні механізми інтеграції спеціалізованих структурних одиниць для їх ефективної взаємодії  – вирішальний фактор управління, що забезпечує успіх альянсам.

Структурна реконфігурація може передбачати певні зміни, модифікації організаційної структури партнерських підприємств, які пов’язані із створенням нових структурних підрозділів, закріпленням нових функцій за працівниками та перерозподілом повноважень, а також розробку нових процедур управління. Необхідним є визначення складу нових підрозділів (апарат управління, координаційна рада, групи, посади), визначення чисельності нових підрозділів, трудомісткості основних видів робіт та кваліфікаційний склад виконавців, розподіл задач та робіт між конкретними працівниками, встановлення відповідальності за їх виконання, розробка порядку взаємодії підрозділів та деякі інші.

Успіх альянсу значною мірою визначається відношенням до нього менеджерів та їх відповідними навиками. Якщо альянс розглядається ними як спрямоване у майбутнє стратегічно орієнтоване формування, а не джерело покриття минулих невдач або можливість швидкого отримання результатів, успіх альянсу більш вірогідний [8]. Загрозливим фактором успіху альянсу є необ’єктивність фахівців, їх надмірна оптимістичність щодо результатів альянсу.

При надзвичайно важливому значенні ефективного механізму координації та взаємодії компаній в межах партнерського утворення, необхідності забезпечення своєчасною та повною інформацією всіх учасників альянсу, подолання розривів комунікаційного характеру між менеджерами управлінської команди, уваги заслуговує концепція створення систем планування та адміністрування (PAS). Дана концепція охоплює різноманітні умови, види діяльності та якості, якими можна управляти для отримання у майбутньому бажаної поведінки та необхідних характеристик організації. Система планування та адміністрування представляє собою організаційні та функціональні системи, що безпосередньо або опосередковано впливають на розробку, реалізацію та оцінювання стратегічних рішень, а також загальної стратегії [9, с.517 – 518]. Така система може бути використана для забезпечення управління стратегічним альянсом, налагодження зв’язків між персоналом партнерських підприємств, оскільки вона вносить значний вклад в якість інформації, своєчасність її отримання та структуру. Для її створення необхідне закріплення певних видів діяльності за конкретними працівниками або їх групами та розподіл цих видів у часі. До таких видів діяльності можуть бути віднесені моніторинг зовнішнього середовища, оцінка спільних ресурсів та розробка стратегічних альтернатив, складання спільних бюджетів, оцінка показників функціонування альянсу та інш.  Виконання цих завдань розподіляється між працівниками підприємств-учасниками альянсу, при цьому набувають важливості питання одночасного здійснення працівниками своїх повсякденних функцій та тих, що обумовлені спільною діяльністю підприємств. У разі створення окремого органу управління альянсом або у разі формування спільного підприємства це питання дещо втрачає свою актуальність для персоналу, задіяного в даних структурних одиницях.

Структурний контекст реконфігурації передбачає також вирішення питань інформаційного забезпечення функціонування альянсу. Важливими аспектами створення системи планування та адміністрування альянсу, є визначення вимог щодо інформації, яка надається всіма його учасниками. Для прийняття рішень менеджерам необхідно володіти базовими даними, які дозволятимуть оперативно вирішувати питання взаємодії партнерських підприємств. Для якісної інформаційної підтримки необхідно вирішити наступні завдання: якою саме інформацією та в якому вигляді (письмово/усно/електронно) мають забезпечити партнери один одного; яким чином відбуватиметься обмін інформацією (звіти, наради, аудіо-, відеоконференції); які документи регламентують обмін інформацією між партнерами; які працівники і кому на різних управлінських рівнях мають надавати інформацію та для чого вона необхідна (її призначення); який графік надання інформації необхідний для того, щоб кожний працівник, задіяний у альянсі, ефективно виконував свої задачі; яка система зворотного зв’язку (можливість уточнення інформації, оперативність отримання відповідей на запити та інш).

Інформаційно-цільовий контекст реконфігурації передбачає врегулювання двох основних аспектів співробітництва: визначення відношень підприємств-учасників альянсу зі своїми стейкхолдерами (як внутрішніми, так і зовнішніми); сприйняття змін працівниками з позиції корпоративної культури підприємств–партнерів.

Формування стратегічного альянсу та визначення його цілей вимагають від підприємств прийняття до уваги інтересів різних сторін, які можуть формувати певні неформальні коаліції та впливати на успішність бізнесу. На інтереси різних груп зацікавлених осіб, що можуть корегувати поведінку підприємства, може здійснити вплив модифікація його цілей, обумовлена вступом до альянсу. Категорія стейкхолдерів, напрямок та ступінь впливу на їх інтереси залежить від типу, виду, цільової спрямованості  альянсу. Однією з головних задач, що потребує вирішення для забезпечення підтримки  альянсу стейкхолдерами, є донесення інформації до них про цілі, перспективи, основні умови та очікувані результати співпраці компаній.  Зовнішнім зацікавленим групам інформація може бути надана за допомогою таких методів як проведення маркетингових досліджень, створення спеціальних відділень, що контролюють сфери інтересів важливих стейкхолдерів, реклама, зв’язки компанії з громадськістю, а також участь представників підприємств у різноманітних ділових об’єднаннях. Останнім часом набула популярності концепція корпоративної соціальної відповідальності та складання в її межах соціального звіту (звіт по показникам стійкого розвитку), які крім корпоративних рішень в сфері екології, техніки безпеки, охорони здоров’я, включають питання корпоративної та соціальної стратегії. Соціальні звіти допомагають компаніям демонструвати високий рівень корпоративного управління і на цій основі створювати новий формат відносин з інвесторами, акціонерами та іншими зовнішніми стейкхолдерами.

Внутрішні стейкхолдери інформацію про діяльність альянсу можуть отримувати в ході нарад, конференцій та інших зборів. Важливим інструментом впливу на організацію та її працівників (внутрішніх стейкхолдерів) є цінності компанії та розподіл організаційних ролей.        Цінності підприємств, зокрема, та його корпоративна культура в цілому, багато в чому визначає успіх стратегічного альянсу, оскільки альянс, перш за все, передбачає взаємодію персоналу партнерських підприємств. Інформаційно-цільова реконфігурація зачіпає питання привнесення в корпоративну культуру компаній-учасників нових елементів, збереження балансу спільної діяльності та незалежності, співробітництва та конкуренції, відкритості та збереження ключової компетенції. Якість взаємного спілкування та спільне використання інформації впливають на успіх альянсу. Значні відмінності в культурі менеджменту учасників альянсу, їх цінностях та сприйнятті процесів та явищ, що мають місце в стратегічному альянсі, асиметричність влади менеджерів, різні системи їх преміювання може привести до утворення антагоністично налаштованих груп серед персоналу компаній – партнерів і завадити успішному функціонуванню альянсу. З боку вищого керівництва партнерських компаній необхідна інституційна підтримка, яка б сприяла зближенню організаційних культур та забезпечувала обмін досвідом та компетенціями. Для ідентифікації і оцінки потенціалу та можливостей альянсів доцільним може бути введення посаду директора по стратегічним альянсам, що дозволятиме вирівнювати асиметрію інформації, оптимізувати пошук та укладання угод щодо участі у стратегічних альянсах .

Висновки. Таким чином, реконфігурація підприємства в стратегічному альянсі обумовлена необхідністю пристосування до нових умов функціонування та підтримки ефективності звичайної діяльності. Вступ підприємства до стратегічного альянсу вимагає корегування його стратегічних цілей, що може вплинути на очікування основних стейкхолдерів та обумовити необхідність організаційних перетворень, які можуть бути викликані і спільним виконанням оперативних робіт. Адекватне сприйняття персоналом партнерських компаній цих змін може бути забезпечене за умови розвиненості корпоративних культур. Контексти реконфігурації, що були виділені, відображають основні напрямки перетворень, які між собою взаємопов’язані  та взаємообумовлені.

ЛІТЕРАТУРА

1.Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.

2. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.

3. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.

4. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен   Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.

5. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288 с.

6. Гребешкова О.М. Принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємств // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 19 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С. 8-14.

7. (Reuer, J., Zollo, M. Managing Governance Adaptations in Strategic Alliances. – European Management Journal, 2000, vol. 18, No 2, April, p. 164-172.).

8. С.Попов, И. Поповкин Стратегические альянсы – дорога в будущее // Нефть России, № 5-6, май – июнь 2000.

9.  Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

Опубліковано у:  Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук.журнал.- Вип.1-2/Голов.ред.О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ,2008. – 712с. – С.211-215.

Дослідження української бізнесової практики показують, що в останні роки  все частіше вітчизняні компанії стають учасниками стратегічних альянсів. Підприємства деяких галузей вже мають значний досвід укладання альянсів, в інших секторах економіки альянси тільки-но з’являються і компанії лише починають освоювати можливості спільної діяльності. Як показує світовий досвід, підприємства деяких галузей більш схильні до формування стратегічних альянсів. Це може бути обумовлено специфікою їх функціонування, етапом життєвого циклу галузі, умовами діяльності на місцевих та світових ринках. Найбільша кількість альянсів зарубіжними компаніями формується у автомобілебудівній, авіаційній, фармацевтичній галузях, галузі телекомунікацій та інформаційних технологій. В рамках даного дослідження визначимо особливості формування альянсів українськими підприємствам в певних галузях, порівняємо світові та українські тенденції міжфірмового співробітництва. Оскільки сфери економічної діяльності, в яких формують альянси вітчизняні підприємства достатньо різноманітні, розглянемо альянси, що утворені в машинобудівній, металургійній, автомобілебудівній, фармацевтичній та фінансовій галузях економіки України.

Машинобудівельні підприємства одними з перших в Україні почали формувати альянси. Їх стратегічними партнерами виступали західні компанії. Формування таких альянсів було обумовлено необхідністю пошуку іноземних замовлень. Оскільки конкурувати з крупними західними компаніями українським підприємствам достатньо складно, почали з’являтись альянси, в яких вітчизняні виробники виступають як  постачальники обладнання для крупних міжнародних компаній. Так, протягом тривалого часу ЗАТ «Новокраматорській машинобудівельний завод» виробляє металургійне обладнання для Siemens та Voest Alpine. У 2006 році було оголошено про початок поставок обладнання для цеху покриття металів одного з крупних російських металургійних комбінатів – ВАТ «Северсталь» (м.Череповець) [4].

Певну зацікавленість на Заході викликає інтеграція серед українських металургійних фінансово – промислових груп. Формуючи стратегічні альянси, іноземні компанії розміщують замовлення на виробництво обладнання на українських підприємствах і, крім того, що забезпечують продукції ринки збуту, розраховують на те, що вона буде придбана афілірованими з машинобудівельними металургійними компаніями. Зокрема, ринки збуту Росії та інших країн українським підприємствам гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli.

В 2003 році перший альянс в сфері виробництва металургійної продукції був укладений корпорацією «Індустріальний союз Донбасу» та швейцарською компанією Duferco. В межах даного альянсу Duferco взяла на себе зобов’язання по реалізації металопродукції з підконтрольних ІСД металургійних комбінатів. Умовами угоди передбачена спільна участь у модернізації Алчевського металургійного комбінату, створення спільної системи логістики та збуту продукції, а також технічної підтримки та фінансування. Така широкомасштабна програма співпраці була розроблена на основі попереднього досвіду спільної діяльності, що тривала протягом семі років до формування стратегічного альянсу[2].

Отже, на теперішній час у металургійній галузі сформовані альянси міжнародного характеру, метою українських підприємств в яких є вихід на нові ринки та ефективна конкуренція на них.

У вітчизняній автомобілебудівній промисловості певним чином відображаються світові тенденції щодо формування стратегічних альянсів.  Лідером української автомобільної промисловості по кількості спільних проектів є Запорозький автомобілебудівний завод. Завод є партнером по альянсам DaimlerChrysler (Німеччина, США), Волзького автомобільного заводу (Росія), GM «Opel» (Німеччина) [2]. З 2003 року на виробничих потужностях Запорозького автомобілебудівного заводу зборка автомобілів марки ВАЗ 21099 та ВАЗ 21093 здійснювалась спільно з корпорацією «Богдан», до якої входять Луцький автомобільний завод та Черкаський завод по виробництву автобусів, та корпорацією АІС. Через ряд причин з 2008 року ексклюзивним виробником автомобілів марки ВАЗ в Україні став альянс корпорацій «Богдан» та «УкрАвто»[3].

Крім того, що українські компанії виступають в ролі виробників автомобілів іноземних марок, здійснюючи складальне виробництво, вони також відкривають підприємства за межами України. Так, корпорація «Богдан» планує відкрити вже друге підприємство з виробництва вантажних автомобілів та автобусів в Росії. Перше (підприємство зі зборки автобусів) було відкрите у 2005 році у м.Гомелі. Відкриття другого підприємства у Нижньогородській області є спільним проектом корпорації «Богдан» та Запорозького автомобільного заводу. Російським партнером у альянсі має виступити ЗАТ «Об’єднанні транспортні системи». Сторони на паритетних основах планують вкласти у проект 300 млн. дол. США, випуск першої продукції запланований на 2009 рік. З боку ЗАЗ це будуть автомобілі марки Chevrolet та Daewoo, з боку корпорації «Богдан» – автомобілі та автобуси марки «Богдан», які на зовнішніх ринках продаються під назвою Isuzu [5].

Складальне виробництво активно розвиває  компанія «Єврокар» та концерн «Укрпромінвест». Компанією «Єврокар» був укладений альянс із Skoda Auto (Чехія) та Volkswagen Group (Німеччина) щодо будівництва підприємства та запуску дрібновузлової зборки автомобілів Skoda та Volkswagen, а також будівництва заводу, орієнтованого на повний цикл виробництва [2].

Серед особливостей альянсів в автомобільній галузі слід відмітити те, що вітчизняні підприємства одночасно випускають продукцію світових марок та організовують власне складальне виробництво, виступають у ролі материнських компаній.

Значна кількість стратегічних альянсів характерна для фармацевтичної індустрії. Загальносвітовими тенденціями є, по – перше, об’єднання підприємств – гігантів, що контролюють світовий фармацевтичний ринок (таких як «Glaxo Wellcome» та «SmithKline Beecham»), по – друге, формування стратегічних альянсів крупними фармацевтичними компаніями та науково – дослідницькими фірмами (наприклад, «GlaxoSmithKline» та біотехнологічна компанія «ChemoCentryx»). Об’єднання наукових та виробничих ресурсів дає можливість партнерам, зберігаючи самостійність, розробляти нові ідеї, економити час та витрати на дослідження та розробки, знижувати ризики. Крім того, партнери виграють від підвищення капіталізації, доступу до додаткових кредитних ліній, зменшення дублюючих один одного підрозділу.

Щодо фармацевтичної галузі України, у 2006 році в ній діяли 184 вітчизняних та 483 зарубіжних компаній, з яких  двадцятка лідируючих займала приблизно 40 % обсягів продажу ринку. Серед лідерів такі вітчизняні компанії як Дарниця, Артеріум, Фармак, Борщагівський ХФЗ та інші. Гравці українського фармацевтичного ринку створюють стратегічні альянси як національного, так і міжнародного характеру. В розвитку вітчизняної фармацевтики нова фаза, пов’язана із співробітництвом компаній, почалась з об’єднання ВАТ «Галичфарм» – лідера з виробництва препаратів на рослинній основі, та ВАТ «Київмедпрепарат» – найбільшим українським виробником антибіотиків. Ними у 2005 році була створена корпорація «Артеріум», яка на даний час є одним з провідних виробників лікарських засобів в Україні. Метою об’єднання підприємств була координація виробництва, маркетингу, дистрибуції лікарських засобів, що виробляються компаніями, в Україні та на зарубіжних ринках, а також – освоєння новітніх технологій виробництва фармацевтичної продукції, розробка нових сучасних препаратів, впровадження міжнародних стандартів якості.

На теперішній час корпорація «Артеріум» є єдиним прикладом співпраці вітчизняних фармацевтичних компаній. Але поширюються стратегічні альянси українських та іноземних компаній. Так, ВАТ «Фармак» протягом декількох років реалізовувало спільний проект з транснаціональною компанією «Елі Ліллі», в рамках якого ВАТ «Фармак» здійснювало виробництво рекомбінантного інсуліну під назвою «Фармасулін». Наприкінці 2003 року компанією «Елі Ліллі» ВАТ «Фармак» була передана технологія на повний цикл виробництва інсуліну з активного фармацевтичного інгредієнта.

У квітні 2007 року ЗАТ «Фармацевтична фірма «Дарниця» та європейський концерн «Шерінг АГ» оголосили про створення стратегічного альянсу. В рамках спільної діяльності «Дарниця» буде реалізовувати певні маркетингові та  виробничі функції по відношенню до ряду препаратів онкологічної групи компанії «Шерінг АГ». Згідно регламенту співробітництва, компанії об’єднують свої зусилля по випуску генерічних препаратів онкологічної групи із продуктового портфелю компанії «Шерінг АГ». Відповідні лікарські форми будуть виготовлятись на фармацевтичних заводах компанії «Шерінг АГ», кінцевою стадією виробництва – пакуванням, промоцією буде займатися «Фармацевтична фірма «Дарниця». Українська сторона сподівається окрім нових маркетингових та промоційних рішень, перейняти знання, що стосуються сучасних науково – дослідних та технологічних тенденцій на світовому фармацевтичному ринку.

Формування стратегічних альянсів в фармацевтичній галузі України відбувається в двох напрямках. По – перше, розпочалось об’єднання вітчизняних підприємств; по – друге, національні виробники входять до альянсів з іноземними компаніями. Альянси національного характеру утворюються з метою укріплення конкурентної позиції на ринку, що дозволяє інвестувати необхідні кошти в розробку та виробництво препаратів, в маркетинг та розвиток виробництва. Специфікою міжнародних альянсів є те, що спільна діяльність не спрямована на дослідження та розробку нових заходів, як в більшості альянсів західних фармацевтичних підприємств. Українська сторона виступає як молодший партнер, який виробляє продукцію за переданою технологією, виконує збутові, промоційні функції. Таким чином, вітчизняні компанії, вступаючи до стратегічних альянсів з крупними іноземними підприємствами, прагнуть підсилити свої позиції, випускаючи нові лікарські засоби за технологією західного партнера та застосовуючи його маркетингові методики.

Одними з найбільш перспективних для формування стратегічних альянсів підприємств аналітики на основі західного досвіду вважають банківський та страховий сектори. У світовій практиці страхові компанії є основними учасниками альянсів, що обумовлено наявністю у них значних обсягів довгострокових капіталів, потребою ефективного їх використання та необхідністю диверсифікації діяльності та підвищення рівня рентабельності.

В Україні найбільш відомими альянсами між страховими компаніями та банками є укладені Промінвестбанком та АСТ “Вексель”, Приватбанком та СГ “ТАС”, Укрсоцбанком та АСК “Укрсоцстрах” і НАСК “Оранта”, банком “Аваль” та АСК “Еталон” тощо [6]. Мають місце також  і міжнародні стратегічні альянси страховиків та банків. Так, у липні – вересні 2007 року Укрсіббанк та французька страхова компанія AXA SA домовились про купівлю 99% акцій української страхової компанії ВЕСКО. В червні АХА оголосила про купівлю 50% пакета акцій страхової компанії Український страховий альянс у Укрсіббанка. В результаті таких угод французька сторона отримує право на оперативне управління Українським страховим альянсом, а український страховик, в свою чергу, право на ексклюзивну банківські підтримку Укрсіббанка протягом 10 років.

Інший характер носить співпраця в межах стратегічного альянсу страхової компанії «Ренессанс Жизнь» та Фінансового холдингу «Самсон». Його засновники заявили про створення першого в історії України та Росії стратегічного страхового альянсу. Компанії уклали угоду про стратегічне партнерство на ринках України та Росії в сфері страхування та кредитування. Головною метою такої співпраці є завоювання, в першу чергу, українського ринку страхування та кредитування. В короткостроковій перспективі планується вихід альянсу на ринок Росії, де буде розгорнута широкомасштабна діяльність по страхуванню життя та споживчому кредитуванню. Такий альянс, на думку його засновників, унікальна можливість для нової страхової компанії в найкоротші терміни увійти в трійку провідних лайфових страхових компаній України. Спільно дві компанії розробили унікальні нові мотиваційні системи по стимулюванню продаж та збираються представити ринку інноваційні страхові та фінансові продукти.

Серед основних причин зацікавленості страхових компаній та банків у співпраці можна виділити наступні:

-  можливість розширення клієнтської  бази;

-   диверсифікація капіталу, підвищення норми прибутковості  інвестиційних ресурсів;

-   акумуляція грошових потоків в одній системі;

-   можливість надання клієнтам повного спектру банківських та страхових  послуг [6].

Проте, незважаючи на перспективність та взаємовигідність спільної діяльності українських страхових компаній та банків формування ними стратегічних альянсів стримується перш за все тим, що багато вітчизняних страхових  компаній є кептивними і не мають достатніх ресурсів до розвитку.

Одним з найвідоміших альянсів останнього часу став альянс найбільшого українського авіаперевізника – компанії Аеросвіт, та третьої за величиною української авіакомпанії Донбасаеро. У лютому 2007 року вони оголосили про створення стратегічного альянсу, який отримав назву Українська авіаційна група. Мета цього альянсу сформована як підвищення конкурентоспроможності двох українських авіаперевізників в умовах зростання суперництва з боку міжнародних компаній, а також підвищення їх інвестиційної привабливості. Співробітництво передбачає об’єднання технологічних, виробничих, комерційних та інших ресурсів, але не ставить на меті злиття компаній. Формування альянсу передбачає розвиток Донбасаеро як крупної сітьової авіакомпанії, яка базується в аеропорту міста Донецька та такої, що генерує потужні транзитні потоки через базовий аеропорт. Компанія Аеросвіт розглядає свою участь у альянсі як можливість підвищення конкурентоспроможності свого партнера та підсилення власних ринкових позицій. Об’єднання надає можливість українським компаніям увійти в міжнародні авіаальянси, оскільки окремо, навіть кращі вітчизняні авіаперевізники, не представляють інтерес для зарубіжних партнерів. Українські авіакомпанії, приймаючи умови альянсу без фінансової підтримки ззовні, ризикують почати конкурентну боротьбу з більш досвідченими та сильнішими компаніями.

Отже, альянси з іноземними компаніями гарантують українським підприємствам ринки збуту продукції та можливість конкурувати із крупними міжнародними гравцями, як це відбувається  в металургійній, машинобудівній галузях. Вітчизняні компанії в альянсі з західним партнером можуть модернізувати виробництво, освоїти новітні технології, маркетингові, промоційні методики і таким чином укріпляти свої позиції на ринку (прикладом може бути фармацевтична індустрія).

Саме на посилення ринкових позицій учасників спрямовані альянси національних підприємств (авіаперевезення, страховий та банківський сектор, фармацевтика) через розширення асортименту, спектру послуг, покращення технологій, спільні маркетингові зусилля та інше.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси не так давно стали поширюватися в Україні, певний досвід їх функціонування вже існує. Деякі з них довели свою ефективність, деякі потерпіли невдачу, як трапилось із альянсом ВАТ «Галактон» та корпорації «Фанні». Незважаючи на певний негативний досвід, жорсткі законодавчі обмеження та непрозорість вітчизняного ринку українські підприємства починають формувати стратегічні альянси. Перспективність стратегічних альянсів визначатиметься як загальноекономічними умовами, правовими факторами, так і готовністю менеджерів, власників підприємств до взаємодії з іншими компаніями. Визначення передумов формування стратегічних альянсів підприємств в Україні, ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування формує проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. 1. Вернер Н. Польоти уві сні та наяву // Український діловий тижневик «Контракт». – № 11. – 2007.
2. 2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. 3. КрАСЗ откажется от производства российских авто в пользу Geely // Украинская сеть новостей www.korrespondent.net
4. 4. Машиностроители кооперируются с Западом // Деловая столица. – № 03-04 (245 -246). – 2006.
5. 5. На чужбине… Украинские производители автомобильной техники решили занять свое место под российским солнцем // Бізнес №44 (719). -2006.
6. 6. Фурман В. Стратегічні альянси страхових компаній та банків: зарубіжний досвід та перспективи створення в Україні //  Интернет – журнал о страховании  ”forINSURER.com” www.forinsurer.com

Опубліковано: Економічний простір: Збірник наукових праць. – №28/2. – Дніпропетровськ: ПДАБА,2009. – 288с. – С.159-166.

Актуальність проблеми. Вступ підприємства до стратегічного альянсу обумовлює необхідність впровадження ряду змін у його повсякденну діяльність, а ефективне функціонування альянсу вимагає розробки відповідних координаційних механізмів, які б забезпечили компроміс між учасниками альянсу стосовно процедур прийняття рішень та виконання відповідних функцій у альянсі. Аналіз теоретико-методичних підходів до формування та функціонування стратегічних альянсів виявляє «прогалину» у методичному забезпеченні ефективної взаємодії підприємств-учасників альянсу для досягнення встановлених цілей, оскільки увага дослідників фокусується більшою мірою на визначенні цілей формування альянсів та наслідків їх функціонування. Дослідження участі українських підприємств у стратегічних альянсах та аналіз теоретико-методичних надбань щодо здійснення спільної діяльності дає підстави для визначення нагальної потреби у науково обґрунтованих методичних рекомендаціях щодо забезпечення взаємодії підприємств в межах альянсів.

Узагальнення практики партнерських відносин свідчить, що основними перешкодами для повноцінного співробітництва підприємств в альянсах є, по-перше, наявність декількох структур, відповідальних за прийняття рішень; по-друге, складність організації спільної діяльності підприємств, зумовлена потребою забезпечення взаємодії персоналу партнерських підприємств; по-третє, необхідність постійних переговорів між учасниками альянсу; по-четверте, бажання досягти індивідуальних цілей за рахунок партнера. За таких умов постають проблеми забезпечення ефективної спільної діяльності підприємств в межах альянсу та визначення її основних положень.

Аналіз останніх наукових досліджень. Положення щодо досягнення учасниками альянсу успіху, викладені в економічній літературі, найчастіше носять декларативний характер і зводяться до таких:

-     необхідність встановлення довіри між партнерами;

-     управління альянсом на принципах менеджменту окремого підприємства;

-     відкритість навчанню [3, с.245-260].

С. Карделл зазначає, що встановлення співробітництва досягається через реалізацію основних п’яти етапів: 1) оцінка бізнес-обґрунтування;                     2) проектування та планування змін; 3) спільне планування впровадження;         4) впровадження; 5) оцінка результатів [2, с.115-116]. Але ці шаги  потребують уточнення в кожному з конкретних випадків, в залежності від обраної моделі співробітництва, запропонованих С.Карделлом [2, с.47-115].

Мета роботи. Незважаючи на зростаючий інтерес з боку дослідників до проблематики стратегічних альянсів, деякі питання, пов’язані з їх формуванням та функціонуванням залишаються недостатньо дослідженими. Зокрема, методологічно не забезпеченим є питання формування конкретних механізмів реалізації партнерської взаємодії підприємств в альянсі. До того ж різноманітність форм, типів стратегічних альянсів ускладнює розробку єдиного методичного підходу щодо забезпечення успішної взаємодії підприємств в стратегічних альянсах.

Для вирішення методичних проблем організації ефективного співробітництва підприємств в межах альянсів вважаємо за необхідне визначити основи взаємодії партнерів через розкриття оперативних, організаційних та управлінських аспектів спільної діяльності та визначення в їх контексті ряду питань, пов’язаних із функціонуванням альянсу.

Викладення основного матеріалу дослідження. По-перше, вихідним пунктом досягнення стратегічних цілей учасників альянсу є спільне використання ресурсів, яке в прикладному аспекті проявляється у здійсненні кожним підприємством певного роду діяльності, що в сукупності з діяльністю партнера забезпечує реалізацію встановлених цілей співробітництва. Головною проблемою в даному напрямку є визначення саме того виду діяльності партнерів, що становить оперативну основу співпраці. По-друге, організація спільної діяльності, заснована на виконанні партнерами своїх функцій в альянсі, може набувати різних форм: від укладання угод, що визначають роботи партнерів та передбачають їх незалежне виконання на партнерських підприємствах, до створення спільних підприємств. Визначення форми організації спільної діяльності є наступним завданням вибору способу взаємодії підприємств. По-третє, альянс як будь-яка інша господарююча система представляє собою об’єкт управління, тому структура альянсу повинна дозволяти йому функціонувати як самостійній компанії. Для цього, зокрема, необхідно визначити орган управління альянсом та принципи формування його складу.

Виходячи з вищевикладеного, спосіб взаємодії партнерських підприємств може бути охарактеризований через сукупність оперативних, організаційних та управлінських аспектів, його концептуальне бачення представлене на рис. 1.

Рис 1. Концептуальне уявлення способу взаємодії підприємств у альянсі

Відповідно до такого сприйняття способу взаємодії підприємств-учасників альянсу,  його основними  компонентами є:

- роботи (процеси), на основі яких здійснюється спільна діяльність підприємств в альянсі;

-  організаційна форма альянсу;

-  орган управління альянсом.

Визначення основних компонентів спільної діяльності підприємств в альянсі дозволяють уникнути ряду проблем, через які партнерські відносини виявляються неефективними. Серед таких: надання одній з сторін альянсу значних прав та повноважень, що може призвести до зловживань партнером високим рівнем довіри та тісними зв’язками на свою користь; втрата конкурентоспроможності, стимулів до інновацій та прогресу, неможливість взаємодії з іншими підприємствами через значну залежність від партнера та альянсу; проблеми координації діяльності альянсу та його учасників через нечіткість організації взаємодії персоналу, визначення форми існування альянсу.

Особливості взаємодії підприємств в межах альянсу пов’язані із специфікою задач партнерів. Цілі учасників є тим вирішальним чинником, що визначає спосіб організації взаємовідносин учасників альянсу. В залежності від встановлених цілей визначаються функції підприємств-партнерів, роботи, які вони мають виконувати, а виходячи з цього – форма взаємодії та спосіб управління альянсом. Вивчення емпіричних даних про створення та функціонування стратегічних альянсів в Україні та світі дають підстави для виділення у всьому спектрі цільових настанов трьох основних груп цілей, реалізація яких спрямована на набуття підприємствами конкурентних переваг: ринкові, виробничі та технологічні (рис. 2).

Рис.2. Варіанти цілей підприємств-учасників стратегічного альянсу

Цілі  підприємств-учасників альянсу можуть відноситись до однієї групи або до різних, різні комбінації цільових настанов партнерських підприємств визначають  формування альянсу того чи іншого типу (рис.3).

Рис.3.Матриця можливих конфігурацій цілей підприємств-учасників альянсу

Виходячи з цілей підприємства та функціональної специфіки його діяльності в альянсі, визначається оперативна основа взаємодії партнерів.  Це проявляється у взаємному пристосуванні певних бізнес-процесів підприємств-учасників альянсу, без чого неможливо досягнення вигод. Прикладами такого пристосування може бути адаптація виробником продуктів у відповідності до вимог ключового клієнта, специфікація роботи підприємств-постачальників під роботу роздрібних мереж та ін. Досить часто бізнес-процеси розглядаються в розрізі чотирьох категорій, до яких відносяться розвиток продуктів та послуг, генерування попиту, задоволення попиту, планування та управління підприємством [1, 6]. Згідно інших підходів виділяють основні процеси, які перетворюють ринкові можливості в прибуток, та допоміжні, які забезпечують ефективне функціонування основних; стратегічні та нестратегічні процеси в залежності від значення процесу для досягнення цілей компанії; ключові та неключові. П.Кін визначає ключові процеси як «найбільш яскраві – ці процеси, найсильніше пов’язані із сутністю діяльності компанії (ті, які наочно відрізняють її від суперників), і пріоритетні види діяльності – свого роду двигун, що дозволяє кожного дня досягати значимих показників функціонування» [5, c. 497].

Виходячи з основних узагальнених функціональних сфер діяльності підприємств у альянсі – розробка продукції, виробництво, маркетинг та збут, обслуговування – виділимо основні бізнес-процеси, які становлять оперативну основу співробітництва (табл.1).

Таблиця 1. Оперативна основа співробітництва в розрізі бізнес-процесів

Відповідно до того, реалізація яких процесів становить оперативну основу співробітництва підприємств в альянсі, визначається форма організації стратегічного альянсу. Аналіз діяльності стратегічних альянсів дозволяє виявити, що досягнення різних цілей при фокусуванні зусиль підприємств у тих чи інших функціональних сферах реалізується через укладання угод щодо співробітництва або створення спільного підприємства. Під спільним розумітимемо підприємство, засноване двома підприємствами-партнерами (а не юридичне його визначення) (рис.4).

Рис. 4. Форми функціонування стратегічних альянсів в залежності від конфігурації цілей підприємств-учасників

Для опису організаційних аспектів взаємодії підприємств доцільно звернути увагу на такий параметр функціонування альянсу як місцезнаходження альянсу, який визначається місцем розміщення персоналу альянсу. Різні варіанти розміщення персоналу впливають на рівень витрат та ефективності альянсу, тому потребують чіткого визначення та проробки. Враховуючи різноманітність організаційних форм альянсу та аналізуючи практику функціонування альянсів в Україні та за кордоном, були виділені такі основні варіанти вирішення питання знаходження персоналу:

- персонал кожного з підприємств-партнерів, задіяний у альянсі,  знаходиться на своєму «материнському» підприємстві (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на території одного з підприємств-партнерів (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на «нейтральній» території, що не належить одноосібно жодному партнерові, не відноситься до власності жодного партнера (у разі формування спільного підприємства).

Узагальнення досвіду функціонування альянсів дає підстави для виділення двох основних підходів до визначення способу управління альянсом: через створення органу управління альянсу та без його створення.

Невід’ємною частиною функціонування альянсів є їх нестійкість, яка може призвести до виникнення проблем між партнерам, які підсилюються вадами структури зв’язків та звітності. Визначення оптимального способу управління альянсу запобігає формуванню відносин «молодшого» та «старшого» партнерів, сприяє налагодженню комунікацій між партнерами, яка забезпечує оперативність прийняття рішень та адекватність реакцій на зміни в зовнішньому середовищі.

Управління альянсом без створення спеціального органу передбачає прийняття рішень щодо спільної діяльності менеджерами підприємств-партнерів в ході нарад, конференцій та іншими способами. В такому разі потребує розробки система комунікацій та прийняття рішень, графік нарад, визначення формату надання партнерами інформації та системи розподілу повноважень та відповідальності партнерів.

Органом управління альянсом може виступати група управління альянсом (координаційна рада, рада альянсу, рада директорів альянсу та ін.), до складу якої входять представники підприємств-партнерів, при цьому формально залишаючись працівниками своїх материнських організацій. У разі функціонування стратегічного альянсу у формі спільного підприємства, створюється окремий управлінський орган, представництво в якому працівників кожної із сторін, їх повноваження та обов’язки визначаються умовами угоди.

Комбінація варіантів процесів, на основі яких здійснюється співробітництво, місця розміщення персоналу альянсу, органу управління альянсу відображають оперативні, організаційні та управлінські аспекти співпраці і визначають спосіб взаємодії підприємств у стратегічному альянсі.

Висновки та перспективи подальших наукових розробок в даному напрямі. Запропонована характеристика взаємодії підприємств в межах альянсів частково дозволяє вирішити проблеми організації спільної діяльності підприємств та функціонування альянсу. Конфігурація цілей обумовлює визначення основних параметрів, характеристик взаємодії підприємств, які задають загальну схему функціонування альянсу, в кожному конкретному випадку вимагаючи її уточнення. Це спрощує розробку заходів щодо спільної діяльності в межах альянсу і дозволяє більш детально проробляти питання забезпечення успішності функціонування альянсу та підприємств-учасників, зокрема, визначення подальших напрямків перетворень для забезпечення успішності стратегічного альянсу та підтримки ефективності функціонування його учасників. Подальшого дослідження потребують питання пов’язані із забезпеченням стійкості підприємств в умовах партнерської взаємодії та  розробкою організаційно-економічного механізму забезпечення  успішного функціонування стратегічного альянсу та його учасників.

Список використаних джерел

1.Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С.Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 304с.

2.Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. –256с.: ил. – (Британская ассоциация консультантов в области управленческого консультирования).

3. Кэмбелл Э. Стратегический синергизм, 2-е изд. / Э. Кэмбелл , К.Саммерс Лачс; пер с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 416с.: ил. -
(Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон; пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство  проспект», 2003. – 336с.

5. Лайм Ф. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй, Роберт Ренделл; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

6. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / [Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли]. – Днепропетровск: ООО «Баланс – Клуб». – 2003. – 398с.

Верба В.А., к.е.н., доцент, докторант,
Гребешкова О.М., к.е.н., доцент, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті представлено авторське бачення сутності управлінських технологій у контексті управління розвитком компанії та результати проведеного дослідження емпіричних даних про ключові пріоритети діяльності вітчизняних підприємств, проблеми їх розвитку. Наведено аналітичну оцінку практики впровадження в українських компаніях найпоширеніших у світі управлінських технологій.

Ключові слова: управління розвитком компанії, управлінські технології, проблеми розвитку компанії, стратегічне управління.

Скачать статью в формате PDF >>

Скачать в формате PDF

Актуальність теми. Останніми роками серед визначальних вимог довгострокового успіху компаній на перший план виходить необхідність формування стратегічної орієнтації бізнесу, саме тому пошук стратегічної ідеї, визначення місії, цінностей і візії стали парадігмальними умовами побудови підприємства. Стратегічне планування стало прерогативою не тільки великих і середніх компаній, але й  маленьких фірм (частка великих компаній, що використовують даний інструмент у 2006 році складала 93%, середніх – 92%, а невеликих – 83% [1]). Але серйозний розрив між встановленими цілями і результатами обумовлений не стільки високим рівнем непередбачуваності зовнішнього середовища підприємства, скільки відсутністю на підприємствах ефективного механізму реалізації стратегічної ідеї, протиріччями між елементами його системи управління. Це передусім стосується традиційного принципу організаційної  побудови бізнесу за функціями, системи мотивації, принципів планування, аналізу і прийняття управлінських рішень.
Тривалий період панівною в економічній науці залишилася думка, що стратегічний і фінансовий успіх компаніям забезпечує вагома частка ринку, яку вони прагнули отримати. Ключовими факторами успіху вважалися такі параметри діяльності компанії як рівень якості продукції у співвідношенні з її ціною. Але практика останніх років доводить, що погоня за кількісними параметрами ринкової влади стають примарою, оскільки конкурентна перевага формується унікальністю цінності, яку підприємство зможе запропонувати клієнту та яка реалізується у концепції запропонованого продукту. Саме можливість створення унікальної цінності формує ключові компетенції компанії.
Протягом останніх десятиліть усталеним вважається розширене трактування продукту діяльності господарюючого суб’єкта — від традиційного розуміння продукції (послуги) як матеріально-уречевленого блага в межах технологічної компоненти до створеної цінності, що визнається клієнтом, як така, що задовольняє його певні потреби. Така концепція продукту вимагає змінити погляди на процес його створення.
Створення економічного контенту продукту фактично стає каталізатором змін в компанії, чинником, що спонукає до створення і розвитку нових бізнес-напрямів, формування нових зон прибутку. Підтвердженням цього є той факт, що понад 40% операційного прибутку компаній-світових лідерів створюється  у сфері фінансових послуг і післяпродажного обслуговування. Саме це обумовило появу нової тенденції — скорочення в структурі ринкової капіталізації компаній частки матеріальних засобів до 15 % [2, с.37] , що означає домінуючу роль нематеріальних активів у формуванні вартості компанії.
Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули на всі елементи системи управління. Результати проведених одним з лідерів світового консалтингового ринку компанією Bain&Company дослідження, об’єктом яких були принципи використання підприємствами управлінських інструментів протягом останніх десяти років, а також ефективності і дієвість застосовуваних ними управлінських концепцій, свідчать про домінування інструментів стратегічного менеджменту [1]. Так, за рейтингом застосування у десятку найбільш популярних управлінських інструментів увійшли стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркинг, місія і візія, ключові компетенції. Відмітимо, що за результатами цих досліджень протягом десяти останніх років стратегічне планування утримує лідерство (табл.1).
Отже на основі вивчення рівня задоволення керівництва компаній, в яких впровадженні зазначені інструменти, можна робити висновок про те, що в сучасному менеджмент-середовищі простежується чітка тенденція формування системи управління на засадах методології стратегічного менеджменту (рис. 1).

Рис. 1. Профіль популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі, 1996-2006 рр.

Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів, досить часто призводить до неузгодженість елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним з найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дозволять сформувати  ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності і ефективності окремих управлінських інструментів. Реалізувати подібне завдання можна шляхом концентрації зусиль менеджменту на зміні архітектоніки компаній шляхом впровадження принципів та механізму процесного управління.

Таблиця 1. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр.

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств-світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їх управлінській практиці  інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінуючих управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є виключенням. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено домінуючу позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 2)  .

Рис. 2. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (у % від опитуваних)

Постановка проблеми. Досліджуючи нові принципи управлення, П. Друкер [3]  визначив необхідність концентрації зусиль підприємств на двох магістральних напрямах менеджменту: 1) моніторингу ринкового середовища і ринкової позиції підприємства; 2) консолідації діяльності по управлінню якістю, вартістю і бізнес-процесами з процедурами калькуляції собівартості. Такий підхід спрямовує діяльність менеджменту компанії на формування результативного управління, сутність якого покладено в основу процесного управління. Прагнучи досягти фундаментального зрушення від реінжинірингу процесів до безперервного управління процесами, компанії починають усвідомлювати значення системи управління бізнес-процесами (від англ. Business Process Management System — BPMS), яка дозволяє оперативно, в реальному часі, корегувати курс організації у відповідь на зміни умов ринку” [4].
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Вперше ідею про суттєве підвищення ефективності роботи корпорації шляхом радикальної трансформації схеми її операцій висунув Майкл Хамер [5], який  акцентував увагу на радикальності змін в організації для покращення діяльності компанії як основну рису такої моделі управління.
Подальші розробки у даному напряму дозволили виявити особливості управління компанією, яка налаштована на фундаментальні зміни. М. Хамер вперше використав термін „процесне підприємство” [6, с.88], основними ознаками такого підприємства визначив організацію його роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей організації бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів. Разом з тим,  представлені  розробки більшою мірою спрямовані на формування  елементів системи управління, яка відображає механізм реалізації стратегічної ідеї через моделювання бізнес-процесів компанії, тоді як проблеми  планування ресурсів та мотивації персоналу залишаються поза зоною уваги.
Визнаним авторитетом в сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е.Портер, який у 1985 р. запропонував ідею ланцюга створення цінності [7]. На думку М.Портера єдиний шлях досягнення конкурентної переваги — це вибір унікальної стратегії та подальше пристосування всього ланцюга створення споживчої цінності до реалізації цієї стратегії. По суті, стратегічною метою організації має бути  формування ланцюгів створення цінності на основі процесів, які унікальні та відповідають один одному в контексті досягнення організацією конкурентної переваги, яку важко скопіювати  [8]. Саме ідея стратегічного фокусування при моделюванні бізнес-процесів (так званий підхід «зверху –донизу») дозволяє визначити критерії ефективності роботи  компанії.
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на популярність концепції реінжинірингу бізнес-процесів та нових технологій управління, які базуються на процесному підході (у т.ч. провадження стандартів якості ISO та інформаційних систем управління), більшість з них не дозволяють використовувати весь потенціал процесного управління. Залишаються дискусійними чимало теоретичних, методичних та практичних аспектів процесного управління,  найактуальнішими серед яких слід визнати: 1) методологічну багатовекторність підходів до трактування сутнісного наповнення процесного управління і як наслідок – відсутність усталеного понятійно-категоріального апарату даної проблеми; 2) невизначеність принципів та механізму формування процесного управління; 3) нерозвиненість діагностичного інструментарію виявлення необхідних передумов та організаційно-методичного забезпечення впровадження процесного управління в компанії.
Мета статті. Надмірна масштабність та багатогранність визначеної проблеми зумовлює необхідність проведення ґрунтовних наукових досліджень, результати яких можуть стати предметом для широкої дискусії між зацікавленими особами різних кіл сучасної наукової та бізнес-спільноти. Тому в межах цієї статті приділимо увагу тільки одному зрізу проблеми процесного управління — викладенню авторської концепції методологічних засад процесного управління з акцентом на уточненні категорії бізнес-процесів і принципів їх моделювання в компанії.
Виклад основного матеріалу. Результати критичного огляду наукових підходів щодо змістовного наповнення процесного управління дозволяють констатувати відсутність у дослідників єдиного розуміння даної категорії. Домінуючим підходом  у літературі  стало підміна понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», з чим не можна погодитись. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування  змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінки результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою настановою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною ланкою структурної перебудови компанії.
Як методологія процесне управління бере початок з концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від анг. Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дозволяє не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, але й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному і оперативному рівнях.
Процесне управління є щільно пов’язане з такими управлінськими концепціями  як системи загального  управління якості (TQM), комплексної системи плануванні і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінки цінності товару з боку споживача,  концепція  TQM  може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємозв’язаних процесів, орієнтованих на задоволення потреб споживачів.
Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінки ефективності. Тому вважаємо доцільним запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів; 5) побудова системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
В межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю)  стає бізнес-процес та  його результати. Тому одним з вихідних питань процесного управління є трактування бізнес-процесу, як  об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Оскільки саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, логіку прийняття управлінських рішень, визначає межі відповідальності менеджменту за результати.
Незважаючи на досить розповсюджене використання терміну «бізнес–процес», його змістовне наповнення залишається у зоні постійних дискусій. Відсутність єдності у його тлумаченні пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найбільш поширеним є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємозв’язаних видів діяльності, що перетворюють „входи” на „виходи”. Але таке визначення (частково в силу надмірного узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінність бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, в ході здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу [10]. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Евдокиєнкo [11] наголошує на тому, що бізнес-процес – „це реалізація функції у часі, засіб розв’язання бізнес-задачі”, що виконується у певної послідовності та має відповідати на запитання не „що робити?”, а „як робити?”.
Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій в межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його стійкість, яка визначає відносну стабільність видів діяльності та відображає технологічний характер зв’язку [12],. Але згідно такої позиції категорії „бізнес-процес”, „функція”, „робота”, „операція” слід вважати синонімічними, що на наше переконання є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії „функція” як  перетворення входу на вихід, у практиці менеджменту достатньо часто призводить до помилкової ідентифікації змісту функції і процесу, що входить у протиріччя з логікою процесного управління.
Отже, можна зробити висновок, що у наукових колах поняття «бізнес-процес» отримало більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна визнати технологічний підхід до визначення бізнес-процесу, згідно якого останній являє собою організований комплекс  взаємопов’язаних дій, які в сукупності дають єдиний результат для клієнта та створює для нього додану цінність. В цьому визначенні ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який при систематичному виконанні генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що обумовлює раціональність використання ресурсів і ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнес-процесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача).
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який  визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості до пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів.
Впровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнес-процесів. Виділяючи різні за типом бізнес-процеси, як правило, дослідники виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та забезпечуючи); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верхнього рівню, під процеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найбільш поширеним є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечуючи. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечуючи (вторинних або допоміжних) має визначальне стратегічне завдання.
Існують декілька підходів до тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії.  Згідно одного з них основним визнається бізнес-процес, „що включає декілька функцій в межах організаційної структури і виконання якого здійснює значний вплив на функціонування організації” [14].  Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [15] пропонують відносити до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, оскільки вони напряму створюють споживчу цінність, а технічне та інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом, ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже стають джерелом витрат і сприяють їх зростанню.
Л.Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [12]. На її думку тип бізнес-процесів можна визначати відповідно до принципів обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними – умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, подібний підхід до визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним  методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів „змінних” та „постійних” витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до достатньо вільного віднесення процесів до основних і забезпечуючих. М.Портер запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних він запропонував відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та після продажне обслуговування. До забезпечуючих було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення [16]. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки або обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої цінності зовнішнім клієнтам.
На наше переконання основною ознакою, яка дозволяє віднести бізнес-процеси до категорії основних чи забезпечуючих, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні та допоміжні є достатньо умовним, їх перелік, межі та змістовне наповнення є індивідуальним і неповторним для кожної компанії в залежності від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечуючи бізнес-процесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів до конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 2), можемо зробити висновок про те, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються  ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від таких, що забезпечують їх ефективне виконання. Але варто зазначити, що у процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не тільки склад, але й зміст бізнес-процесів. Суттєву роль в ідеології бізнесу має послідовність їх виконання.
Вихідним етапом формування процесної компанії є розробка моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відображає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже є неповторною для кожної компанії.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів(2) Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів

Існують декілька підходів до побудови бізнес-процесів компанії. У міжнародних стандартах ISO 9000:2000  пропонується визначати кількість процесів в залежності від чисельності персоналу та складності структури  для розмежування бізнес-процесів в межах підрозділів. Такий підхід, на нашу думку, є доцільним в контексті управління якістю, але для реалізації повноцінного процесного управління він не є придатним. Головним критерієм виокремлення бізнес-процесу має бути можливість забезпечення в межах окремого бізнес-процесу завершеного циклу формування вимірюваного за певними індикаторами ціннісного результату для клієнта.
Будь яка діяльність вимагає оцінки рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень  варто визначити критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найрозповсюджених параметрів оцінки бізнес-процесів визначають його результативність (досягнення встановлених результатів бізнес-процесу) та мінімізація витрат на досягнення встановленого результату. Серед проблемних аспектів даного питання вважаємо за необхідне визначити такі:
• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;
• труднощі ідентифікації повного переліку результатів всіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти процесів;
• визначення індикаторів за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними і/або  якісними параметрами.
При визначенні вимірювачів бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на  визначені параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж, вибір індикатору оцінки результативності бізнес-процесу принципово змінює змістовне наповнення робіт для отримання встановлених параметрів.
Необхідно підкреслити, що наявний щільний зв’язок між критеріями ефективності бізнес-процесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, призводять до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це в свою чергу, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінка ефективності бізнес-процесів має проводитися виключно за визначеним комплексом критеріїв, оскільки вибір єдиного оціночного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо реальній ефективності бізнес-процесів компанії і управлінських рішень щодо їх оптимізації.
Впровадження процесного управління довготривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Для забезпечення працюючої управлінської технології, що побудована на принципах процесного управління, необхідно:
• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;
• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів всіх співробітників компанії з визначенням кількісних та якісних параметрів;
• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів з внесенням відповідних змін у систему мотивації співробітників;
• створити систему управлінського обліку, яка передбачає трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;
• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування), що побудована на принципах  щільної  кореляції встановлених цілей компанії з механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів, і відповідно витрат.
Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
• формування раціональної і дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
• побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Висновки. Серед умов успішного впровадження процесного управління слід виділити комплексний характер трансформацій на підприємстві.
Стратегічний фокус перетворень підкреслює наявність у компанії стратегії, її сприйняття і підтримку працівниками, створення дієвої системи мотивації праці, спрямованої на досягнення стратегічних завдань. За таких умов основним інструментарієм реалізації стратегічних цілей стає організація діяльності компанії та її структуризація на основі моделювання бізнес-процесів із визначенням вхідних ресурсів, управлінських механізмів,  фіксацією вихідних результатів з кількісними і якісними параметрами. Визначення кількісних показників результатів змодельованих процесів дозволяє пров’язати цільові індикатори збалансованої системи показників компанії з встановленими результатами бізнес-процесів, встановити баланс між ними і кількістю ресурсів, що залучаються. Саме така системна залежність дозволить власникам (відповідальним) бізнес-процесів визначити зони відповідальності і повноважень щодо досягнення встановлених параметрів результатів бізнес-процесів, які акцептуються клієнтами процесів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/ Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
2. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — К.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003.
4. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
5. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”, — 2005.
6. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
7. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
8. Хармон Пол Процесс и стратегия // Адреса документу в Інтернет: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_17/article_2776/
9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика 1997. – С.25.
10. Харисон Дж., Еселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: «Азбука», 2002. – 328 с.
11. Евдокиенкo В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Адрес документа в Интернет: http://www.valex.net/articles/pr.html
12. Малишева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // Адрес документа в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=12469
13. Макаренко Д., Кравченко А. Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции // Финансовый директор. – 2005. – №3.
14. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Илбдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М. Изд-во Эксмо, 2005. – 592с.
15. Репин В.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
16. Портер М. Материалы мастер-класса «Как победить конкурента». — Киев, 6 октября 2006 г. — С.16.
17. Smith Howard, Fingar Peter A New Path To Business Process Management. —  Optimize, October 2002, Issue 12.