Опубліковано: Економічний простір: Збірник наукових праць. – №28/2. – Дніпропетровськ: ПДАБА,2009. – 288с. – С.159-166.

Актуальність проблеми. Вступ підприємства до стратегічного альянсу обумовлює необхідність впровадження ряду змін у його повсякденну діяльність, а ефективне функціонування альянсу вимагає розробки відповідних координаційних механізмів, які б забезпечили компроміс між учасниками альянсу стосовно процедур прийняття рішень та виконання відповідних функцій у альянсі. Аналіз теоретико-методичних підходів до формування та функціонування стратегічних альянсів виявляє «прогалину» у методичному забезпеченні ефективної взаємодії підприємств-учасників альянсу для досягнення встановлених цілей, оскільки увага дослідників фокусується більшою мірою на визначенні цілей формування альянсів та наслідків їх функціонування. Дослідження участі українських підприємств у стратегічних альянсах та аналіз теоретико-методичних надбань щодо здійснення спільної діяльності дає підстави для визначення нагальної потреби у науково обґрунтованих методичних рекомендаціях щодо забезпечення взаємодії підприємств в межах альянсів.

Узагальнення практики партнерських відносин свідчить, що основними перешкодами для повноцінного співробітництва підприємств в альянсах є, по-перше, наявність декількох структур, відповідальних за прийняття рішень; по-друге, складність організації спільної діяльності підприємств, зумовлена потребою забезпечення взаємодії персоналу партнерських підприємств; по-третє, необхідність постійних переговорів між учасниками альянсу; по-четверте, бажання досягти індивідуальних цілей за рахунок партнера. За таких умов постають проблеми забезпечення ефективної спільної діяльності підприємств в межах альянсу та визначення її основних положень.

Аналіз останніх наукових досліджень. Положення щодо досягнення учасниками альянсу успіху, викладені в економічній літературі, найчастіше носять декларативний характер і зводяться до таких:

-     необхідність встановлення довіри між партнерами;

-     управління альянсом на принципах менеджменту окремого підприємства;

-     відкритість навчанню [3, с.245-260].

С. Карделл зазначає, що встановлення співробітництва досягається через реалізацію основних п’яти етапів: 1) оцінка бізнес-обґрунтування;                     2) проектування та планування змін; 3) спільне планування впровадження;         4) впровадження; 5) оцінка результатів [2, с.115-116]. Але ці шаги  потребують уточнення в кожному з конкретних випадків, в залежності від обраної моделі співробітництва, запропонованих С.Карделлом [2, с.47-115].

Мета роботи. Незважаючи на зростаючий інтерес з боку дослідників до проблематики стратегічних альянсів, деякі питання, пов’язані з їх формуванням та функціонуванням залишаються недостатньо дослідженими. Зокрема, методологічно не забезпеченим є питання формування конкретних механізмів реалізації партнерської взаємодії підприємств в альянсі. До того ж різноманітність форм, типів стратегічних альянсів ускладнює розробку єдиного методичного підходу щодо забезпечення успішної взаємодії підприємств в стратегічних альянсах.

Для вирішення методичних проблем організації ефективного співробітництва підприємств в межах альянсів вважаємо за необхідне визначити основи взаємодії партнерів через розкриття оперативних, організаційних та управлінських аспектів спільної діяльності та визначення в їх контексті ряду питань, пов’язаних із функціонуванням альянсу.

Викладення основного матеріалу дослідження. По-перше, вихідним пунктом досягнення стратегічних цілей учасників альянсу є спільне використання ресурсів, яке в прикладному аспекті проявляється у здійсненні кожним підприємством певного роду діяльності, що в сукупності з діяльністю партнера забезпечує реалізацію встановлених цілей співробітництва. Головною проблемою в даному напрямку є визначення саме того виду діяльності партнерів, що становить оперативну основу співпраці. По-друге, організація спільної діяльності, заснована на виконанні партнерами своїх функцій в альянсі, може набувати різних форм: від укладання угод, що визначають роботи партнерів та передбачають їх незалежне виконання на партнерських підприємствах, до створення спільних підприємств. Визначення форми організації спільної діяльності є наступним завданням вибору способу взаємодії підприємств. По-третє, альянс як будь-яка інша господарююча система представляє собою об’єкт управління, тому структура альянсу повинна дозволяти йому функціонувати як самостійній компанії. Для цього, зокрема, необхідно визначити орган управління альянсом та принципи формування його складу.

Виходячи з вищевикладеного, спосіб взаємодії партнерських підприємств може бути охарактеризований через сукупність оперативних, організаційних та управлінських аспектів, його концептуальне бачення представлене на рис. 1.

Рис 1. Концептуальне уявлення способу взаємодії підприємств у альянсі

Відповідно до такого сприйняття способу взаємодії підприємств-учасників альянсу,  його основними  компонентами є:

- роботи (процеси), на основі яких здійснюється спільна діяльність підприємств в альянсі;

-  організаційна форма альянсу;

-  орган управління альянсом.

Визначення основних компонентів спільної діяльності підприємств в альянсі дозволяють уникнути ряду проблем, через які партнерські відносини виявляються неефективними. Серед таких: надання одній з сторін альянсу значних прав та повноважень, що може призвести до зловживань партнером високим рівнем довіри та тісними зв’язками на свою користь; втрата конкурентоспроможності, стимулів до інновацій та прогресу, неможливість взаємодії з іншими підприємствами через значну залежність від партнера та альянсу; проблеми координації діяльності альянсу та його учасників через нечіткість організації взаємодії персоналу, визначення форми існування альянсу.

Особливості взаємодії підприємств в межах альянсу пов’язані із специфікою задач партнерів. Цілі учасників є тим вирішальним чинником, що визначає спосіб організації взаємовідносин учасників альянсу. В залежності від встановлених цілей визначаються функції підприємств-партнерів, роботи, які вони мають виконувати, а виходячи з цього – форма взаємодії та спосіб управління альянсом. Вивчення емпіричних даних про створення та функціонування стратегічних альянсів в Україні та світі дають підстави для виділення у всьому спектрі цільових настанов трьох основних груп цілей, реалізація яких спрямована на набуття підприємствами конкурентних переваг: ринкові, виробничі та технологічні (рис. 2).

Рис.2. Варіанти цілей підприємств-учасників стратегічного альянсу

Цілі  підприємств-учасників альянсу можуть відноситись до однієї групи або до різних, різні комбінації цільових настанов партнерських підприємств визначають  формування альянсу того чи іншого типу (рис.3).

Рис.3.Матриця можливих конфігурацій цілей підприємств-учасників альянсу

Виходячи з цілей підприємства та функціональної специфіки його діяльності в альянсі, визначається оперативна основа взаємодії партнерів.  Це проявляється у взаємному пристосуванні певних бізнес-процесів підприємств-учасників альянсу, без чого неможливо досягнення вигод. Прикладами такого пристосування може бути адаптація виробником продуктів у відповідності до вимог ключового клієнта, специфікація роботи підприємств-постачальників під роботу роздрібних мереж та ін. Досить часто бізнес-процеси розглядаються в розрізі чотирьох категорій, до яких відносяться розвиток продуктів та послуг, генерування попиту, задоволення попиту, планування та управління підприємством [1, 6]. Згідно інших підходів виділяють основні процеси, які перетворюють ринкові можливості в прибуток, та допоміжні, які забезпечують ефективне функціонування основних; стратегічні та нестратегічні процеси в залежності від значення процесу для досягнення цілей компанії; ключові та неключові. П.Кін визначає ключові процеси як «найбільш яскраві – ці процеси, найсильніше пов’язані із сутністю діяльності компанії (ті, які наочно відрізняють її від суперників), і пріоритетні види діяльності – свого роду двигун, що дозволяє кожного дня досягати значимих показників функціонування» [5, c. 497].

Виходячи з основних узагальнених функціональних сфер діяльності підприємств у альянсі – розробка продукції, виробництво, маркетинг та збут, обслуговування – виділимо основні бізнес-процеси, які становлять оперативну основу співробітництва (табл.1).

Таблиця 1. Оперативна основа співробітництва в розрізі бізнес-процесів

Відповідно до того, реалізація яких процесів становить оперативну основу співробітництва підприємств в альянсі, визначається форма організації стратегічного альянсу. Аналіз діяльності стратегічних альянсів дозволяє виявити, що досягнення різних цілей при фокусуванні зусиль підприємств у тих чи інших функціональних сферах реалізується через укладання угод щодо співробітництва або створення спільного підприємства. Під спільним розумітимемо підприємство, засноване двома підприємствами-партнерами (а не юридичне його визначення) (рис.4).

Рис. 4. Форми функціонування стратегічних альянсів в залежності від конфігурації цілей підприємств-учасників

Для опису організаційних аспектів взаємодії підприємств доцільно звернути увагу на такий параметр функціонування альянсу як місцезнаходження альянсу, який визначається місцем розміщення персоналу альянсу. Різні варіанти розміщення персоналу впливають на рівень витрат та ефективності альянсу, тому потребують чіткого визначення та проробки. Враховуючи різноманітність організаційних форм альянсу та аналізуючи практику функціонування альянсів в Україні та за кордоном, були виділені такі основні варіанти вирішення питання знаходження персоналу:

- персонал кожного з підприємств-партнерів, задіяний у альянсі,  знаходиться на своєму «материнському» підприємстві (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на території одного з підприємств-партнерів (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на «нейтральній» території, що не належить одноосібно жодному партнерові, не відноситься до власності жодного партнера (у разі формування спільного підприємства).

Узагальнення досвіду функціонування альянсів дає підстави для виділення двох основних підходів до визначення способу управління альянсом: через створення органу управління альянсу та без його створення.

Невід’ємною частиною функціонування альянсів є їх нестійкість, яка може призвести до виникнення проблем між партнерам, які підсилюються вадами структури зв’язків та звітності. Визначення оптимального способу управління альянсу запобігає формуванню відносин «молодшого» та «старшого» партнерів, сприяє налагодженню комунікацій між партнерами, яка забезпечує оперативність прийняття рішень та адекватність реакцій на зміни в зовнішньому середовищі.

Управління альянсом без створення спеціального органу передбачає прийняття рішень щодо спільної діяльності менеджерами підприємств-партнерів в ході нарад, конференцій та іншими способами. В такому разі потребує розробки система комунікацій та прийняття рішень, графік нарад, визначення формату надання партнерами інформації та системи розподілу повноважень та відповідальності партнерів.

Органом управління альянсом може виступати група управління альянсом (координаційна рада, рада альянсу, рада директорів альянсу та ін.), до складу якої входять представники підприємств-партнерів, при цьому формально залишаючись працівниками своїх материнських організацій. У разі функціонування стратегічного альянсу у формі спільного підприємства, створюється окремий управлінський орган, представництво в якому працівників кожної із сторін, їх повноваження та обов’язки визначаються умовами угоди.

Комбінація варіантів процесів, на основі яких здійснюється співробітництво, місця розміщення персоналу альянсу, органу управління альянсу відображають оперативні, організаційні та управлінські аспекти співпраці і визначають спосіб взаємодії підприємств у стратегічному альянсі.

Висновки та перспективи подальших наукових розробок в даному напрямі. Запропонована характеристика взаємодії підприємств в межах альянсів частково дозволяє вирішити проблеми організації спільної діяльності підприємств та функціонування альянсу. Конфігурація цілей обумовлює визначення основних параметрів, характеристик взаємодії підприємств, які задають загальну схему функціонування альянсу, в кожному конкретному випадку вимагаючи її уточнення. Це спрощує розробку заходів щодо спільної діяльності в межах альянсу і дозволяє більш детально проробляти питання забезпечення успішності функціонування альянсу та підприємств-учасників, зокрема, визначення подальших напрямків перетворень для забезпечення успішності стратегічного альянсу та підтримки ефективності функціонування його учасників. Подальшого дослідження потребують питання пов’язані із забезпеченням стійкості підприємств в умовах партнерської взаємодії та  розробкою організаційно-економічного механізму забезпечення  успішного функціонування стратегічного альянсу та його учасників.

Список використаних джерел

1.Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С.Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 304с.

2.Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. –256с.: ил. – (Британская ассоциация консультантов в области управленческого консультирования).

3. Кэмбелл Э. Стратегический синергизм, 2-е изд. / Э. Кэмбелл , К.Саммерс Лачс; пер с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 416с.: ил. -
(Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон; пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство  проспект», 2003. – 336с.

5. Лайм Ф. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй, Роберт Ренделл; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

6. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / [Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли]. – Днепропетровск: ООО «Баланс – Клуб». – 2003. – 398с.

Скачать в формате PDF

Актуальність теми. Останніми роками серед визначальних вимог довгострокового успіху компаній на перший план виходить необхідність формування стратегічної орієнтації бізнесу, саме тому пошук стратегічної ідеї, визначення місії, цінностей і візії стали парадігмальними умовами побудови підприємства. Стратегічне планування стало прерогативою не тільки великих і середніх компаній, але й  маленьких фірм (частка великих компаній, що використовують даний інструмент у 2006 році складала 93%, середніх – 92%, а невеликих – 83% [1]). Але серйозний розрив між встановленими цілями і результатами обумовлений не стільки високим рівнем непередбачуваності зовнішнього середовища підприємства, скільки відсутністю на підприємствах ефективного механізму реалізації стратегічної ідеї, протиріччями між елементами його системи управління. Це передусім стосується традиційного принципу організаційної  побудови бізнесу за функціями, системи мотивації, принципів планування, аналізу і прийняття управлінських рішень.
Тривалий період панівною в економічній науці залишилася думка, що стратегічний і фінансовий успіх компаніям забезпечує вагома частка ринку, яку вони прагнули отримати. Ключовими факторами успіху вважалися такі параметри діяльності компанії як рівень якості продукції у співвідношенні з її ціною. Але практика останніх років доводить, що погоня за кількісними параметрами ринкової влади стають примарою, оскільки конкурентна перевага формується унікальністю цінності, яку підприємство зможе запропонувати клієнту та яка реалізується у концепції запропонованого продукту. Саме можливість створення унікальної цінності формує ключові компетенції компанії.
Протягом останніх десятиліть усталеним вважається розширене трактування продукту діяльності господарюючого суб’єкта — від традиційного розуміння продукції (послуги) як матеріально-уречевленого блага в межах технологічної компоненти до створеної цінності, що визнається клієнтом, як така, що задовольняє його певні потреби. Така концепція продукту вимагає змінити погляди на процес його створення.
Створення економічного контенту продукту фактично стає каталізатором змін в компанії, чинником, що спонукає до створення і розвитку нових бізнес-напрямів, формування нових зон прибутку. Підтвердженням цього є той факт, що понад 40% операційного прибутку компаній-світових лідерів створюється  у сфері фінансових послуг і післяпродажного обслуговування. Саме це обумовило появу нової тенденції — скорочення в структурі ринкової капіталізації компаній частки матеріальних засобів до 15 % [2, с.37] , що означає домінуючу роль нематеріальних активів у формуванні вартості компанії.
Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули на всі елементи системи управління. Результати проведених одним з лідерів світового консалтингового ринку компанією Bain&Company дослідження, об’єктом яких були принципи використання підприємствами управлінських інструментів протягом останніх десяти років, а також ефективності і дієвість застосовуваних ними управлінських концепцій, свідчать про домінування інструментів стратегічного менеджменту [1]. Так, за рейтингом застосування у десятку найбільш популярних управлінських інструментів увійшли стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркинг, місія і візія, ключові компетенції. Відмітимо, що за результатами цих досліджень протягом десяти останніх років стратегічне планування утримує лідерство (табл.1).
Отже на основі вивчення рівня задоволення керівництва компаній, в яких впровадженні зазначені інструменти, можна робити висновок про те, що в сучасному менеджмент-середовищі простежується чітка тенденція формування системи управління на засадах методології стратегічного менеджменту (рис. 1).

Рис. 1. Профіль популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі, 1996-2006 рр.

Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів, досить часто призводить до неузгодженість елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним з найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дозволять сформувати  ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності і ефективності окремих управлінських інструментів. Реалізувати подібне завдання можна шляхом концентрації зусиль менеджменту на зміні архітектоніки компаній шляхом впровадження принципів та механізму процесного управління.

Таблиця 1. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр.

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств-світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їх управлінській практиці  інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінуючих управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є виключенням. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено домінуючу позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 2)  .

Рис. 2. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (у % від опитуваних)

Постановка проблеми. Досліджуючи нові принципи управлення, П. Друкер [3]  визначив необхідність концентрації зусиль підприємств на двох магістральних напрямах менеджменту: 1) моніторингу ринкового середовища і ринкової позиції підприємства; 2) консолідації діяльності по управлінню якістю, вартістю і бізнес-процесами з процедурами калькуляції собівартості. Такий підхід спрямовує діяльність менеджменту компанії на формування результативного управління, сутність якого покладено в основу процесного управління. Прагнучи досягти фундаментального зрушення від реінжинірингу процесів до безперервного управління процесами, компанії починають усвідомлювати значення системи управління бізнес-процесами (від англ. Business Process Management System — BPMS), яка дозволяє оперативно, в реальному часі, корегувати курс організації у відповідь на зміни умов ринку” [4].
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Вперше ідею про суттєве підвищення ефективності роботи корпорації шляхом радикальної трансформації схеми її операцій висунув Майкл Хамер [5], який  акцентував увагу на радикальності змін в організації для покращення діяльності компанії як основну рису такої моделі управління.
Подальші розробки у даному напряму дозволили виявити особливості управління компанією, яка налаштована на фундаментальні зміни. М. Хамер вперше використав термін „процесне підприємство” [6, с.88], основними ознаками такого підприємства визначив організацію його роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей організації бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів. Разом з тим,  представлені  розробки більшою мірою спрямовані на формування  елементів системи управління, яка відображає механізм реалізації стратегічної ідеї через моделювання бізнес-процесів компанії, тоді як проблеми  планування ресурсів та мотивації персоналу залишаються поза зоною уваги.
Визнаним авторитетом в сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е.Портер, який у 1985 р. запропонував ідею ланцюга створення цінності [7]. На думку М.Портера єдиний шлях досягнення конкурентної переваги — це вибір унікальної стратегії та подальше пристосування всього ланцюга створення споживчої цінності до реалізації цієї стратегії. По суті, стратегічною метою організації має бути  формування ланцюгів створення цінності на основі процесів, які унікальні та відповідають один одному в контексті досягнення організацією конкурентної переваги, яку важко скопіювати  [8]. Саме ідея стратегічного фокусування при моделюванні бізнес-процесів (так званий підхід «зверху –донизу») дозволяє визначити критерії ефективності роботи  компанії.
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на популярність концепції реінжинірингу бізнес-процесів та нових технологій управління, які базуються на процесному підході (у т.ч. провадження стандартів якості ISO та інформаційних систем управління), більшість з них не дозволяють використовувати весь потенціал процесного управління. Залишаються дискусійними чимало теоретичних, методичних та практичних аспектів процесного управління,  найактуальнішими серед яких слід визнати: 1) методологічну багатовекторність підходів до трактування сутнісного наповнення процесного управління і як наслідок – відсутність усталеного понятійно-категоріального апарату даної проблеми; 2) невизначеність принципів та механізму формування процесного управління; 3) нерозвиненість діагностичного інструментарію виявлення необхідних передумов та організаційно-методичного забезпечення впровадження процесного управління в компанії.
Мета статті. Надмірна масштабність та багатогранність визначеної проблеми зумовлює необхідність проведення ґрунтовних наукових досліджень, результати яких можуть стати предметом для широкої дискусії між зацікавленими особами різних кіл сучасної наукової та бізнес-спільноти. Тому в межах цієї статті приділимо увагу тільки одному зрізу проблеми процесного управління — викладенню авторської концепції методологічних засад процесного управління з акцентом на уточненні категорії бізнес-процесів і принципів їх моделювання в компанії.
Виклад основного матеріалу. Результати критичного огляду наукових підходів щодо змістовного наповнення процесного управління дозволяють констатувати відсутність у дослідників єдиного розуміння даної категорії. Домінуючим підходом  у літературі  стало підміна понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», з чим не можна погодитись. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування  змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінки результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою настановою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною ланкою структурної перебудови компанії.
Як методологія процесне управління бере початок з концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від анг. Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дозволяє не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, але й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному і оперативному рівнях.
Процесне управління є щільно пов’язане з такими управлінськими концепціями  як системи загального  управління якості (TQM), комплексної системи плануванні і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінки цінності товару з боку споживача,  концепція  TQM  може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємозв’язаних процесів, орієнтованих на задоволення потреб споживачів.
Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінки ефективності. Тому вважаємо доцільним запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів; 5) побудова системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
В межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю)  стає бізнес-процес та  його результати. Тому одним з вихідних питань процесного управління є трактування бізнес-процесу, як  об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Оскільки саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, логіку прийняття управлінських рішень, визначає межі відповідальності менеджменту за результати.
Незважаючи на досить розповсюджене використання терміну «бізнес–процес», його змістовне наповнення залишається у зоні постійних дискусій. Відсутність єдності у його тлумаченні пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найбільш поширеним є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємозв’язаних видів діяльності, що перетворюють „входи” на „виходи”. Але таке визначення (частково в силу надмірного узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінність бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, в ході здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу [10]. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Евдокиєнкo [11] наголошує на тому, що бізнес-процес – „це реалізація функції у часі, засіб розв’язання бізнес-задачі”, що виконується у певної послідовності та має відповідати на запитання не „що робити?”, а „як робити?”.
Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій в межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його стійкість, яка визначає відносну стабільність видів діяльності та відображає технологічний характер зв’язку [12],. Але згідно такої позиції категорії „бізнес-процес”, „функція”, „робота”, „операція” слід вважати синонімічними, що на наше переконання є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії „функція” як  перетворення входу на вихід, у практиці менеджменту достатньо часто призводить до помилкової ідентифікації змісту функції і процесу, що входить у протиріччя з логікою процесного управління.
Отже, можна зробити висновок, що у наукових колах поняття «бізнес-процес» отримало більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна визнати технологічний підхід до визначення бізнес-процесу, згідно якого останній являє собою організований комплекс  взаємопов’язаних дій, які в сукупності дають єдиний результат для клієнта та створює для нього додану цінність. В цьому визначенні ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який при систематичному виконанні генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що обумовлює раціональність використання ресурсів і ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнес-процесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача).
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який  визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості до пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів.
Впровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнес-процесів. Виділяючи різні за типом бізнес-процеси, як правило, дослідники виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та забезпечуючи); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верхнього рівню, під процеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найбільш поширеним є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечуючи. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечуючи (вторинних або допоміжних) має визначальне стратегічне завдання.
Існують декілька підходів до тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії.  Згідно одного з них основним визнається бізнес-процес, „що включає декілька функцій в межах організаційної структури і виконання якого здійснює значний вплив на функціонування організації” [14].  Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [15] пропонують відносити до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, оскільки вони напряму створюють споживчу цінність, а технічне та інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом, ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже стають джерелом витрат і сприяють їх зростанню.
Л.Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [12]. На її думку тип бізнес-процесів можна визначати відповідно до принципів обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними – умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, подібний підхід до визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним  методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів „змінних” та „постійних” витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до достатньо вільного віднесення процесів до основних і забезпечуючих. М.Портер запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних він запропонував відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та після продажне обслуговування. До забезпечуючих було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення [16]. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки або обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої цінності зовнішнім клієнтам.
На наше переконання основною ознакою, яка дозволяє віднести бізнес-процеси до категорії основних чи забезпечуючих, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні та допоміжні є достатньо умовним, їх перелік, межі та змістовне наповнення є індивідуальним і неповторним для кожної компанії в залежності від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечуючи бізнес-процесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів до конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 2), можемо зробити висновок про те, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються  ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від таких, що забезпечують їх ефективне виконання. Але варто зазначити, що у процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не тільки склад, але й зміст бізнес-процесів. Суттєву роль в ідеології бізнесу має послідовність їх виконання.
Вихідним етапом формування процесної компанії є розробка моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відображає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже є неповторною для кожної компанії.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів(2) Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів

Існують декілька підходів до побудови бізнес-процесів компанії. У міжнародних стандартах ISO 9000:2000  пропонується визначати кількість процесів в залежності від чисельності персоналу та складності структури  для розмежування бізнес-процесів в межах підрозділів. Такий підхід, на нашу думку, є доцільним в контексті управління якістю, але для реалізації повноцінного процесного управління він не є придатним. Головним критерієм виокремлення бізнес-процесу має бути можливість забезпечення в межах окремого бізнес-процесу завершеного циклу формування вимірюваного за певними індикаторами ціннісного результату для клієнта.
Будь яка діяльність вимагає оцінки рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень  варто визначити критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найрозповсюджених параметрів оцінки бізнес-процесів визначають його результативність (досягнення встановлених результатів бізнес-процесу) та мінімізація витрат на досягнення встановленого результату. Серед проблемних аспектів даного питання вважаємо за необхідне визначити такі:
• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;
• труднощі ідентифікації повного переліку результатів всіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти процесів;
• визначення індикаторів за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними і/або  якісними параметрами.
При визначенні вимірювачів бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на  визначені параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж, вибір індикатору оцінки результативності бізнес-процесу принципово змінює змістовне наповнення робіт для отримання встановлених параметрів.
Необхідно підкреслити, що наявний щільний зв’язок між критеріями ефективності бізнес-процесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, призводять до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це в свою чергу, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінка ефективності бізнес-процесів має проводитися виключно за визначеним комплексом критеріїв, оскільки вибір єдиного оціночного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо реальній ефективності бізнес-процесів компанії і управлінських рішень щодо їх оптимізації.
Впровадження процесного управління довготривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Для забезпечення працюючої управлінської технології, що побудована на принципах процесного управління, необхідно:
• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;
• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів всіх співробітників компанії з визначенням кількісних та якісних параметрів;
• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів з внесенням відповідних змін у систему мотивації співробітників;
• створити систему управлінського обліку, яка передбачає трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;
• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування), що побудована на принципах  щільної  кореляції встановлених цілей компанії з механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів, і відповідно витрат.
Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
• формування раціональної і дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
• побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Висновки. Серед умов успішного впровадження процесного управління слід виділити комплексний характер трансформацій на підприємстві.
Стратегічний фокус перетворень підкреслює наявність у компанії стратегії, її сприйняття і підтримку працівниками, створення дієвої системи мотивації праці, спрямованої на досягнення стратегічних завдань. За таких умов основним інструментарієм реалізації стратегічних цілей стає організація діяльності компанії та її структуризація на основі моделювання бізнес-процесів із визначенням вхідних ресурсів, управлінських механізмів,  фіксацією вихідних результатів з кількісними і якісними параметрами. Визначення кількісних показників результатів змодельованих процесів дозволяє пров’язати цільові індикатори збалансованої системи показників компанії з встановленими результатами бізнес-процесів, встановити баланс між ними і кількістю ресурсів, що залучаються. Саме така системна залежність дозволить власникам (відповідальним) бізнес-процесів визначити зони відповідальності і повноважень щодо досягнення встановлених параметрів результатів бізнес-процесів, які акцептуються клієнтами процесів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/ Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
2. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — К.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003.
4. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
5. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”, — 2005.
6. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
7. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
8. Хармон Пол Процесс и стратегия // Адреса документу в Інтернет: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_17/article_2776/
9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика 1997. – С.25.
10. Харисон Дж., Еселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: «Азбука», 2002. – 328 с.
11. Евдокиенкo В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Адрес документа в Интернет: http://www.valex.net/articles/pr.html
12. Малишева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // Адрес документа в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=12469
13. Макаренко Д., Кравченко А. Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции // Финансовый директор. – 2005. – №3.
14. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Илбдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М. Изд-во Эксмо, 2005. – 592с.
15. Репин В.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
16. Портер М. Материалы мастер-класса «Как победить конкурента». — Киев, 6 октября 2006 г. — С.16.
17. Smith Howard, Fingar Peter A New Path To Business Process Management. —  Optimize, October 2002, Issue 12.

Скачать статью [PDF]

Починаючи із другої половини ХХ століття у світовій економіці почали виникати тенденції, які і на сьогоднішній день чинять значний вплив на стратегічну поведінку компаній, а саме: постійний пошук шляхів максимізації вартості компанії, а також постійна адаптація до зростаючої мінливості зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції.

На сьогоднішній день закордонні та відчизняні дослідники продовжують активно вивчати проблему стратегічного управління підприємствами та, враховуючи такі характеристики сучасного конкурентного середовища як аморфність та наддинамічність, створюють все нові підходи до бізнес-стратегій.

Дослідження компетенційно-орієнтованого підходу базуються на концепціях стратегічного менеджменту, закладених К.К.Прахаладом та Г.Хамелом. Багато праць присвятили вивченню компетенційно-орієнтованого підходу дослідники А.Дрежер та Дж.Ріс [2], які визначили основні положення даного підходу. Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет у своїх дослідженнях поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмами, які свою діяльність базують на знаннях (так звані «knowledge-based firms») [1].  Автори Д.Дж.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен в свою чергу зазначали, що виділення областей компетенцій фірми є виключно результатом еволюції її рутинних операцій.

Основи ж компетенційної моделі стратегічного оновлення ґрунтуються на роботах В.Манке та Дж.Г.Аадне [10]

Не дивлячись на велику кількість публікацій та досліджень з тематики сучасних бізнес-стратегій та стратегічного менеджменту, залишаються невирішеними такі аспекти стратегічного управління бізнесом, як динамічне управління компетенціями та стратегічними (ключовими) компетенціями компаній та загальна роль компетенцій у процесі стратегічного розвитку компанії.

Приймаючи до уваги складність теми, яка розглядається в межах даної статті та багатогранність точок зору дослідників на дане питання, метою статті будемо вважати визначення основних підходів до використання компетенційного підходу в практиці стратегічного менеджменту сучасних компаній.

Узагальнюючи тенденції розвитку стратегічного менеджменту, які існують в бізнесі на початку ХХІ століття, можемо відзначити такі основні  з них:

-       поява терміну «нова економіка»;

-       поява і бурхливий розвиток нових напрямів стратегічної думки;

-       редизайн організацій;

-       принципово нові моделі лідерства.

Як результат зазначених трендів, у стратегічному менеджменті виникли концепції, які дозволяють компаніям найкращим чином пристосовувати свої довгострокові плани та поточну діяльність до зовнішнього середовища. Серед таких концепцій часто називають:

-       сучасний фінансовий аналіз (ключовими ознаками якого стали такі поняття як «вартість акціонера», «економічний прибуток», «теорія вибору», тощо);

-       ключові компетенції та нематеріальні активи;

-       динамічні конкурентні ринки («гіперконкуренція»);

-       конкурентні переваги, придбані  шляхом об’єднання у альянси та мережі.

У зв’язку з вищезазначеним, в сучасному стратегічному менеджменті можна виділити наступні елементами бізнес-стратегій компаній, наявність, постійних розвиток та вдосконалення яких гарантують довгострокову успішність в сучасних умовах господарювання:

-       зниження витрат (шляхом реінжинірингу бізнес-процесів та підвищенню продуктивності робочої сили);

-       аутсорсинг, рефокусування та продаж бізнес-активів;

-       управління ефективністю.

Формулюючи бізнес-стратегії, власники та топ-менеджери в сьогоднішніх умовах перш за все звертають увагу на такі чинники, як: джерела майбутніх прибутків, постійно зростаюча невизначеність бізнес-середовища та інтенсивність конкуренції, популяризація інформаційних та комунікаційних технологій, вимоги суспільства (соціальна відповідальність та відповідальність за навколишнє середовище, етика та моральність бізнесу, пошук вищого філософського сенсу існування того чи іншого бізнесу). У зв’язку із цим, не можна оминути такий важливий тренд, як новітні моделі лідерства, які проявляються в тому, що топ-менеджери компаній на сьогоднішній день потребують зовсім інших компетенцій, ніж у минулому столітті. У ХХІ столітті топ-менеджмент організацій, від якого очікують таких якостей, як довіра, ентузіазм, результативність, здатність формувати мережеві структури та впливати на інших,  використання інформації, потребує наступних компетенцій: ділова грамотність, креативність, гнучкість, емпатія, здатність ефективно вирішувати проблеми та створювати стосунки і працювати в команді, а головне – здатність бачити загальну картину бізнесу.

Компетенційно-орієнтований підхід базується на концепціях стратегічного менеджменту, закладених ще К.К.Прахаладом та Г.Хамелом і будується навколо колективного навчання щодо того, як координувати різноманітні виробничі здатності та інтегрувати численні технологічні навички. Фірма в рамках даного підходу розглядається як соціальний інститут, головною характеристикою якого є компетенції, які є за визначенням дослідників набором ефективно використовуваних здатностей.  Деякі з компетенцій визнаються стратегічними (або за К.К.Прахаладом та Г.Хамелом – «ключовими») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми («тим, що фірма робить краще за інших»). Центром компетенційно-орієнтованого підходу є, за визначенням А.Дрежера та Дж.Ріса [2], функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не її структурна характеристика.

Зазначимо, що у своїх дослідженнях Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмою, яка свою діяльність базує на знаннях (knowledge-based firm) [1].

Другу групу підходів ці автори об’єднали під назвою теорія еволюційної економіки. Автори зазначають, що для послідовників даного напряму, таких як Д.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен, а також Досі та Маренжо виокремлення області компетенцій фірми є виключно результатом еволюції рутинних операцій. Джерелом знань є рутинні операції, які розглядаються як постійно повторюваний набір дій фірми, в той час як інновація є непередбачуваною зміною («мутацією») рутинних дій, яка не може бути очолювана одним менеджером.

В межах еволюційного підходу виокремлюють підхід динамічних здатностей (dynamic capabilities), які відображають здатність фірми до інтеграції, створення та реконфігурації власних внутрішніх та зовнішніх компетенцій для адаптації до мінливого зовнішнього середовища. Динамічні здатності, таким чином, відображають здатність фірми створювати нові інноваційні форми конкурентних переваг, що на нашу думку, є дуже важливим для відчизняних підприємтсв, які вступають в сучасні умови господарювання, виходять на глобальні ринки, які відзначаються своєю гіпердинамічністю та інноваційністю.

Відмітні організаційні здатності можуть забезпечити конкурентну перевагу та створювати дохід лише в тому випадку, коли вони базуються на діях, навичках та складних активах, які важко імітувати.

Рис. 1. Схема концепції еволюційного підходу до стратегічного менеджменту

Підхід динамічних здатностей відрізняється від ресурсного підходу тим, що динамічні здатності розглядаються в даному випадку як дещо, що потребує розвитку, а не просто прияняття як данності. Як зазначено у статті Д.Тіса, Г.Пісано та А.Шуен: «Якщо джерелом економічного прибукту є контроль над рідкісними ресурсами, такі речі як пошук знань та навчання стають в даній організації стратегічно важливими. Саме ці елементи (пошук та залучення знань, навчання, та акумулювання унікальних здатностей) є основою того, що ми називаємо «підходом динамічних здатностей» . В такому випадку можемо зробити висновок, що прибуток є не лише результатом невизначеності, а є результатом направлених дій фірм, які диференціюють свої здатності, і результатом зусиль менеджерів, які розподіляють ці активи у відповідності до стратегічних цілей». [8].

В межах даного підходу ключової стратегічної ролі набувє також досвід в таких сферах як управління дослідженнями та інноваціями (R&D), розробка продуктів та процесів, виробництвоа, і людські ресурси [8]

Компетенційна модель стратегічного оновлення ґрунтується на роботах авторів, сферою наукових інтересів яких є стратегічне оновлення  і визначає його як процес, що об’єднує [10]:

1)    стратегічне мислення;

2)    скоординовані стратегічні дії;

3)    процес перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Дана модель включає [7]:

1)    підтримку компетенцій, що призначаються для підтримки скоординованого розгортання активів через структуровану послідовність;

2)    побудову компетенцій, що спричиняє якісні зміни в існуючих активах, здатних створити нові варіанти стратегічного розвитку.

Обидві складові залежать від централізованого управління, яке допомагає уникати потенційних джерел небезпеки і може перешкоджати переходу між різними підпроцесами стратегічного оновлення. Рисунок 2 ілюструє головні аспекти моделі, яка розглядається:

Рис.2. Принципова схема компетенційної моделі стратегічного оновлення

У той час як стратегічна уява сприяє створенню нових компетенцій, розвиток точок дотику готує організацію до них, підтримуючи послідовність  і встановлює взаємозв’язки із існуючими компетенціями [8]. Координація стратегічних дій таким чином ґрунтується на двох попередніх процесах і залучає адаптивне створення нових компетенцій.

Виходячи з мети даного дослідження, вважаємо за можливе зробити наступні висновки.

1. В умовах початку ХХІ століття менеджери компаній все частіше  звертають увагу на такі стратегічно важливі фактори діяльності як: джерела майбутніх прибутків, шляхи подолання постійно зростаючої невизначеності бізнес-середовища, гіперконкурентний стан ринків, а також на інформаційні технологій і соціальну та екологічну відповідальність бізнесу. Тому сьогодні виникають нові підходи до створення та утримання стійкої конкурентної переваги, нові моделі лідерства, що проявляється у попиті на компетенціях зовсім іншого роду, ніж у ХХ столітті.

2. Фірма в рамках компетенційно-орієнтованого підходу є соціальним інститутом, головною характеристикою якого є компетенції.  Деякі з компетенцій можна визначити як стратегічні (або «ключові») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми. Ядром компетенційно-орієнтованого підходу є функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не їх структурна характеристика.

3. Як результат вищезазначеного виникає компетенційна модель стратегічного оновлення, яка ґрунтується на стратегічному мисленні, координації стратегічних дій, та удосконаленні процесів та методів перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Література

1. Amesse F., Avadikyan A., Cohendet P.. Resources And Competences Perspectives On Strategy Of The Firm: A Discussion Of The Central Arguments. // Сайт в Інтернеті: http:// cournot2.u-strasbg.fr/users/beta/Lea/Amesse-Avadikyan-Cohendet.pdf
2. Drejer, A. & Riis, J.O., “Competence development and technology”, The International Journal of Technovation, vol. 19, pp. 631-644, 1999.
3. MacDonald, G. and M. D. Ryall (2004) “How do Value Creation and Competition Determine Whether a Firm Appropriates Value?” Management Sci. 50(10) 1319-1333;
4. Moore, M. 1995, Creatіng Publіc Value: Strategіc Management іn Government, Harvard Unіversіty Press, Cambrіdge, Massachusetts.
5. Moreton, Patrick. Value-based Strategy Theories: Clarification and Implications. March 2, 2004. Olin School of Business. Washington University in St.Louis
6. Nickerson J.A., Intellectual Capital Management Strategy: The Foundation of Successful New Business Generation. Washington University in St. Louis and Brian S. Silverman, Harvard Business School // Journal of Knowledge Management Volume 1, 1998
7. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. Towards the theory and practice of competence-based competion, Dynamics of Competence-Based Competition, eds R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Oxford, England, Elsevier Pergamon, pp 1-36 (1996)
8. Teece, D. et al., 1994, “Understanding corporate coherence”, Journal of Economic. Behaviour and Organization, 23, 1-30.
9. The Universal Business Model // Сайт в Інтернеті: http://www.howarddowding.com/home.htm

10.  Volker Mahnke & John Harald Aadne, 1998. “Processes of Strategic Renewal, Competencies, and the Management of Speed,” DRUID Working Papers 98-20, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies.

Скачать статью [PDF]

На сьогоднішній день інформаційні технології (ІТ) є важливим ресурсом та ключовим фактором успіху для підприємств, які конкурують в умовах «інформаційної економіки». Більш того, ІТ є на сьогоднішній день важливим фактором витрат, і вже тому інвестиції в ІТ та використання цих технологій в інформаційних системах потребують обережного планування з боку менеджменту. Слабкі місця в стратегічному інформаційному плануванні (СІП) можуть призвести до серйозних наслідків, таких як, втрата контролю над інвестиціями в ІТ тощо. Не дивлячись на практичну важливість СІП та наявність публікацій практиків, до цієї теми досі рідко звертаються у академічних виданнях. Дослідження все ще залишаються на початковій стадії, і в науковій літературі та наукових статтях залишається ще багато невирішених питань щодо мети, завдань, елементів та ключових факторів успіху процесу СІП. Такі вчені, як А.Ледерер та Г.Салмеа навіть заявили про «відсутність теорії стратегічного інформаційного планування» [4, с.239], тобто не існує ані єдиного бачення детермінант, завдань, процесів, результатів та принципів СІП, ані розуміння взаємозв’язку СІП із загальним успіхом компанії.

Ще один факт, який робить ситуацію для дослідників ще більш складною – розуміння СІП в академічній літературі інколи значно відрізняється від точок зору практиків. Так як тема СІП є практично важливою, вона інтенсивно обговорюється в практичних журналах більш широко, ніж в академічних виданнях, і слід зазначити, що конкретні стратегічні питання, які обговорюються в практичних виданнях не корелюють із такими в академічних.

Дослідженню проблем стратегічного інформаційного планування присвячені праці таких вчених, як Дж.Анг, Н.Шоу, Ф.Паврі, І.Браун, М.Дж.Ерл, Д.Фінк, Р.Гал’єрс, Р.А. Тойбнер, М.Моккер, К.Хільдебранд, А.Ледерер, Г.Валдшам, П.Вілль та інші. Слід зазначити, що в працях російських та відчизняних дослідеників тема стратегічного інформаційного планування розвинена не так повно, але можна назвати дослідників, які в тій чи іншій мірі приділяли увагу даному питанню, серед них: В.С. Єфрємов, А.Г.Михайлов, М.Румянцев та М.Зирянов.

Найбільш сучасні дослідження з проблеми СІП були проведені німецькими вченими Р.А. Тойбнером та М.Моккером, які на основі проведених інтерв’ю з керівниками ІТ-відділів крупних компаній німеччини спромоглись узагальнити процес та виокремити методологічний базис СІП та створення інформаційної стратегії для умовної фінансової  корпорації [6, с.20].

Серед російських дослідників найбільш вагомими з досліджуваної проблематики на наш погляд є публікації А.Г.Михайлова, який зазначає, що під «ІТ-стратегією» (як результатом СІП) часто розуміють досить різні речі. Більшість авторів, які є ІТ-директорами або ІТ-консультантами, під ІТ- стратегією (інформаційною стратегією) розуміють, довгостроковий план дій по інформаційному забезпеченню підприємства. Автор зазначає, що у російській та закордонній літературі він може виділити до сіми підходів до розробки  ІТ-стратегій [7].

Слід задзначити, що на сьогоднішній день в зарубіжних дослідженнях домінуючими є дослідження, які базуються на опитуваннях (фактично – результати опитувань практиків). Другий та ще більш важливий факт полягає у тому, що СІП та інформаційна стратегія на практиці виявляються багатогранними, суб’єктивними та часто нечіткими концепціями.

Дослідження ролі інформаційних систем в конкурентній боротьбі та взаємовідносин між бізнес-стратегією та інформаційними технологіями (ІТ) почались не меньш, як 25 років тому із дискусії наприкінці 1970-х, коли стратегічна релевантрість ІТ почала визнаватись фахівцями. Однак, це питання досі залишеється недослідженим та нерозвиненим в порівнянні із традиційними областями планування, такими як маркетингове та фінансове планування.

Хоча теоретична основа все ще досить обмежена, існує певна єдність у думках щодо елементів СІП та факторів, які впливають на цей процес. Наприклад, А.Ледерер та Г.Салмела описують СІП з точки зору його “входів, процесу та виходів”. Під терміном “входи”, вони не мають на увазі фактори, які приймають участь у процесі СІП, а фактори, які впливають на процес планування. Тому Р.А.Тойбнер та М.Моккер пропонують наступну подель для представлення стану дослідженості СІП (див. рис.1).

Враховуючи вищезазначене, СІП, на нашу думку, можна визначити як процес, в результаті якого формується інформаційна стратегія, яка є результатом рішень, що базуються на певному аналізі. Процес планування зазнає впливу з боку як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Саме аналіз елементів вищенаведеної моделі і є найбільш важливим завданням, яке необхідно вирішити дослідникам для подальших теоретичних досліджень практичних аспектів процесу СІП.

Рисунок 1. Базова модель вивчення СІП

Дуже важливим для дослідження визначених питань є вірне розуміння понятійно-категоріального апарату. Т.я. більшість категорій не є чітко визначеними ані у зарубіжній, ані у відчизняній науковій літературі, вважаємо за доцільне приділити увагу уточненню ключових понять.

Не можна не відзначити той факт, що в публікаціях із проблеми СІП понятття «ІТ-стратегія», «інформаційна стратегія» та «стратегія розвитку ІТ» є поняттями синонімічними, що вносить певну плутанину в категоріально-понятійний апарат. На нашу думкі більш релевантним є поняття «інформаційна стратегія».

Концепція інформаційної стратегії сприймається різними авторами досить по-різному. Одні розглядають інформаційну стратегію як план інвестицій в ІТ-інфраструктуру, інші вбачають в інформаційній стратегії довгостроковий план застосування ІТ; інші ж – план побудови структури інформаційної системи. Більше того, є група авторів, які прирівнюють інформаційну стратегію до плану ІТ-відділу підприємства. Загальна риса, характерна для цих поглядів на інформаційну стратегію – це чіткий фокус на ІТ та їх застосування. Цей фокус також знаходить своє вираження в таких категоріях як «стратегічне планування інформаційних систем (СПІС)» та «планування стратегії інформаційних технологій (ПСІТ)», які часто використовуються як синоніми СІП. ПСІТ підкреслює роль інформаційних та комунікаційних технологій як інструмента розповсюдження інформації та комунікацій в бізнесі, на використанні ІТ та їх організаційної інтеграції в бізнес. Також ПСІТ може виражати ще більший наголос на стратегічних інформаційних системах, тобто інформаційних системах, які забезпечують конкурентні переваги. Однак, Р.А.Тойбнер, М.Моккер та М.Дж.Ерл, точку зору яких ми цілком поділяємо, та деякі інші дослідники розглядають стратегії ІТ та інформаційних систем як елементи загальної інформаційної стратегії компанії. Цими авторами інформаційні системи та інформаційні технології розглядаються як частини інформаційної інфраструктури компанії, яка також включає інформаційні ресурси, які доступні компанії.

Дослідження з менеджменту інформаційних систем визначають декілька зон аналізу, які повинні прийматись до уваги в прпоцесі СІП.  Сюди включаються ІТ-обладнання та соціо-технічні інформаційні системи. Останні можуть розглядатись як організаційне втілення ІТ, які дозволяють спростити обмін інформацією для різноманітних цілей певної бізнес-одиниці. Деякі дослідники критикують підхід, який базується на вивченні сукупності компонентів інформаційної системи (ІС) та виступають за повернення до розгляду лише ІТ. Такий погляд не лише підкреслює роль інфомраційних ресурсів, але й привертає увагу до організаційних передумов забезпечення інформацією як відновлюваним та необхідним ресурсом. Всі ці передумови обробки інформації на підприємстві можуть бути акумульовані в понятті “інформаційна інфраструктура” (ІІС).

Рисунок 2. Зони аналізу в процесі СІП

Аналіз внутрішніх процесів обробки інформації повинен бути узгоджений з тими вигодами та ризиками, які можуть бути результатом зміни інформаційного середовища.

На наше переконання процес СІП не повинен бути ізольований від загального стратегічного процесу на підприємтсві. Скоріше, інформаційна стратегія (як результат СІП) та бізнес-стратегія повинні бути взаємно синхронізовані і в стратегічному сенсі повинні становити єдине ціле. Зв’язки інформаційної стратегії та бізнес-стратегії можна проілюструвати таким чином: з одного боку, бізнес-стратегія висуває свої вимоги до інформаційної стратегії; з іншого – ІТ можуть створювати нові можливості ведення бізнесу, які повинні бути прийняті до уваги в межах інформаційної стратегії. Більшість закордонних авторів стверджують, що недостатньо лише знати бізнес-стратегію компанії, закликаючи до глибинного розуміння причин (конкретних внутрішніх сильних та слабких сторін, зовнішніх можливостей та ризиків), які лежать в основі запропонованої бізнес-стратегії. Достовірна інформація щодо ключових факторів успіху, факторів зовнішнього середовища, можливостей та загроз, а також внутрішніх сильних та слабких сторін, які визначають можливі впливи альтернативних інформаційних стратегій на всю бізнес-стратегію (що проілюстровано тонкими стрілочками на рис. 2).

Надто узагальнена, але все ж таки корисна концепція, яка характеризує СІП була запропонована М.Дж.Ерлом, який розрізняє п’ять підходів до СІП. які можна назвати таким чином: «Породжений бізнесом», «Методичний», «Адміністративний», «Технологічний» иа «Організаційний» [1, с.185].

Консультанти також запропонували декілька методик СІП. Серед найперших та загальновідомих методик можна назвати Планування Бізнес Систем компанії IBM або Стратегічне Планування Інформації Джеймса Мартіна. Однак, емпіричний досвід показав, що дані методики часто не відповідають вимогам та реаліям правтики та життя і не виправдовували очікувань топ-менеджменту.

Слід відзначити підхід Р.А.Тойбнера та М.Моккера щодо структуризації інформаційної інфраструктури (ІІС)  компанії, яка повинна бути доповнена плануванням інформаційних ресурсів та задачами використання та підтримки ІІС. Таким чином даний комплекс завдань «організується в інформаційну функцію (ІФ)» [6]. Схема загальної інформаційної системи підприємства наведена на рис.3

Рисунок 3. Розділи інформаційної стратегії

Можна зауважити, що за даним підходом інформаційна стратегія є фундаментальним та довгостроковим планом майбутнього розвитку ІІС та ІФ.

У відчизняній же практиці, як вказує в своїх публікаціях А.Михайлов, єдино методу не існує. Дослідник зазначає, виходячи із практичного досвіду СІП в російських компаніях, що можно виділити наступні підходи менеджерів до СІП та прозробки інформаційної стратегії компанії [8]:

1. Відсутність як бізнес- так і інформаційної стратегії. Такий підхід, на жаль, зустрічається в більшості російських організацій;

2. Планування технічних та/або програмних засобів;

3. «Авангардистський». Цей підхід полягає в періодичних спробах впровадження останніх досягнень в сфері обробки інформації і комунікацій: e-busіness, mobіle commerce та ін.;

4. Ключові фактори успіху (КФУ). Передбачається, що ІТ повинні підтримувати ключові фактори успіху організації;

5. Інформаційна стратегія визначається стратегією бізнесу. В рамках даного підходу ІТ-стратегія повинна плавно випливати зі стратегії підприємства, його місії, бачення, цілей і завдань;

6.  «Вирівнювання» ІТ-стратегії й стратегії бізнесу. Передбачається, що ІТ-стратегія не тільки підтримує стратегію підприємства, але й впливає на неї;

7. Галузеві підходи, які полягають в досить специфічному розумінні ІТ-стратегії для державних установ і інформаційних фірм;

Зауважимо, що як показує практика, у порівнянні з вартістю технічних і програмних засобів, витрати на розробку й реалізацію інформаційної тратегії навряд чи перевищать кілька відсотків ІТ-бюджету, а проблеми через  відсутність стратегії, або її неякісної розробки, будуть набагато більшими. У той же час, інформаційна стратегія, розроблена і оформлена за всіма правилами, але втілена на підприємстві, на якому немає формалізованої бізнес-стратегії навряд чи приведе до бажаних результатів.

Відсутність чіткої і зрозумілої теоретичної бази СІП спричинює надлишкове різноманіття підходів та методів розробки інформаційної стратегії та неузгодженість поглядів на сутність як СІП, так і поняття «інформаційної стратегії». Крім того, спроби використовувати на практиці серйозні й складні методи на відчизняних підприємствах, які не мають навіть регулярного менеджменту, не говорячи про стратегічне планування, не може бути результативним. Чимало аспектів проблеми СІП на підприємстві залишаються відкритими, в тому числі і питання методологічного обгрунтування процесу СІП на підприємстві. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання потребують уточнення і розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Earl, M. J.: Approaches to Information Systems Planning. Experiences in strategic information systems planning. In: Galliers, R. D.; Leidner D. E. (eds.): Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems. 3. ed. Oxford et al. 2003.
2. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
3. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
4. Lederer, A. L.; Salmela, H.: Toward a theory of strategic information systems planning. In: Journal of Strategic Information Systems,  №5 (1996).
5. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
6. Teubner, R. A.; Mocker, M.: Strategic Information Planning – Insights from an Action Research Project in the Financial Services Industry. Working Paper No. 3, European Research Center for Information Systems. Eds. Becker, J. et al. Münster, April 2005.
7. Михайлов А. Разработка ИТ-стратегий // Сайт в інтернеті: http://alex.mikhailov.ru/Publications/IT-strategy-2003/index.htm
8. Михайлов.А. Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы // Сайт в Інтернеті: http://www.info-strategy.ru/approaches.htm

Скачать статью [PDF]

В умовах сучасного гіпердинамічного середовища господарювання  одним із основних завдань успішного розвитку компаній і підприємств різних типів і бізнес-профілів є підтримка процесу постійного якісного вдосконалення структурного й функціонального змісту господарюючої системи, що дозволяє досягати такого її економічного стану, при якому вдається гарантовано забезпечити виконання зобов’язань перед працівниками, зовнішніми контрагентами й державою з урахуванням реалізації в повному обсязі інтересів власника підприємства [1]. Для вдалого виконання цього завдання перед кожною компанією постає проблема пошуку способів якісного управління інформаційними ресурсами та створення єдиного інформаційного простору для забезпечення її стійкого розвитку. Як cутверджують відомі норвезькі вчені К’єлл А. Нордстрем і Йонас Ріддерстралє, «проблема більшості організацій – не в тому, що вони мало знають, а в тому, що вони не знають, що саме вони знають. Знання розкидані по всій організації, і нікому не відомо, скільки їх, як і куди вони переміщаються, де вони зберігаються і який насправді інтелектуальний потенціал компанії» [2, с. 165]. Саме цим зумовлено активне розгортання широкого фронту сучасних наукових досліджень у напрямку формування та розвинення теоретико-методичних та прикладних засад інформаційного забезпечення розвитку сучасних компаній.

Останнім часом науковою спільнотою активно вивчаються та досліджуються окремі аспекти значення інформації та інтелектуальних ресурсів при забезпеченні конкурентоспроможності компаній [3], місця та ролі інформаційних технологій в системі менеджменту на підприємстві [4], способів управління інформаційними ресурсами та запровадження стратегічних рішень на основі та з використанням інформаційних технологій для забезпечення успішного розвитку підприємств [5].

Проте, незважаючи на численні розробки, залишаються невирішеними такі аспекти інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії, як критерії відбору управлінської інформації з урахуванням її релевантності, теоретичні та методичні засади створення системи управління інформацією на підприємстві, методологічні основи інтеграції суто інформаційних (у техніко-технологічному контексті) та  суто менеджерських (в управлінському контексті) механізмів забезпечення стійкого розвитку компанії. І цей перелік далеко не повний.

Ураховуючи багатоаспектність обраної для дослідження теми, вважаємо за мету цієї статті визначення характерних особливостей інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії та порівняльну характеристику найбільш поширених інформаційних технологій, що застосовуються у т.ч. українськими компаніями для забезпечення їх стійкого розвитку в умовах динамічного середовища господарювання.

Зрозуміло, що здійснення управління неможливо без інформації як ключового ресурсу для перебігу відповідних процесів (планування, організації, мотивації, контролю) в компанії. Для адекватного і актуального інформаційного наповнення цих процесів в сучасних умовах конче необхідне свідоме створення в компанії єдиного інформаційного середовища, яке б поєднувало принципи і механізми інформаційного забезпечення прийняття стратегічних і тактичних управлінських рішень. Ураховуючи, що домінуючою концепцією розвитку сучасної компанії залишається концепція стратегічного управління, при формуванні інформаційного середовища компанії наявність відмінностей інформаційного забезпечення процесу розробки стратегії та прийняття стратегічних рішень на різних фазах і етапах стратегічного управління (табл. 1 – адаптовано за [4]).

Таблиця 1. Потреба в інформації на різних фазах та етапах стратегічного управління

Таким чином, інформаційне забезпечення розвитку компанії на засадах стратегічного управління в загальному виді відбувається з використанням зовнішніх і внутрішніх показників про стан та динаміку конкурентних переваг компанії, які утворюють стратегічну інформацію.

Сучасний бізнес вирішує триєдине завдання: по-перше, необхідно встановлювати більш тісні відносини з постачальниками й замовниками; по-друге, підвищувати рівень власної операційної ефективності; по-третє, підвищувати конкурентоспроможність продукції, яка випускається. Виконання першого завдання забезпечується системами підтримки відносин (зокрема SCM і CRM), які одержують все більше поширення. Для виконання другого завдання – підвищення рівню операційної ефективності зростаючої популярності набувають системи ERP. А от завдання підвищення конкурентоспроможності продукції компанії поки не має достатнього комплексного інформаційного забезпечення і тому є об’єктивні причини (високий ступінь комплексності відповідних рішень, поліваріантність досягнення цілей, відсутність єдиних підходів до стандартів якості різних продуктів тощо).

З одного боку на ринку інформаційних послуг існує безліч програмних продуктів, які в значній мірі здатні заповнити прогалини в інформаційних технологіях компаній. Але впровадження програмного забезпечення не дасть позитивних результатів без попередньої підготовки й налаштування організаційної системи, її узгодження з конфігурацією бізнес-процесів і формальною структурою компанії. Отже постає проблема інтегрування програмних продуктів у систему управління компанією.

Один з можливих варіантів дієвої оргсистеми інформаційного обслуговування підприємства, що об’єднана з технологією оперативного управління бізнес-процесами описана Б. Бармаковим [5]. Подібна система здатна: 1) контролювати стан робіт і результати по найважливіших напрямках поточної діяльності; 2) забезпечувати компанію відповідною (з точки зору наявності) релевантною інформацією; 3) регулювати рух інформаційних ресурсів для використання в цільовій діяльності відповідно до напрямків і ритмів бізнес-процесів; 4) оперативно витягати інформацію з величезного масиву різнорідних джерел для поточних і перспективних завдань управління; 5) акумулювати, аналізувати й узагальнювати документований досвід професіоналів, перетворюючи його в загальнодоступний корпоративний інтелект; 6) упорядковувати діяльність, пов’язану з розвитком інформаційної системи. Створення подібної підсистеми управління сприятиме, на наше переконання, реалізації принципу збалансованості загальної системи управління компанією, що позначається у трьох аспектах [6, с. 67]: 1) збалансованість конфігурації елементів системи управління; 2) збалансованість системи управління в цілому із внутрішнім середовищем; 3) збалансованість системи управління в цілому із зовнішнім середовищем.

Які ж інформаційні продукти та технології застосовуються сучасними компаніями для забезпечення їх стійкого розвитку?

Найбільш простими та поширеними є системи електронного документообігу (СЕД), що дозволяють вирішувати всі типові завдання для роботи з документами – реєстрація і введення документів, пошук документів, обмін документами, створення звітів, ведення архіву, встановлення прав доступу до окремих документів та системи в цілому.

Але інформаційні потреби сучасних підприємств і компаній не вичерпуються тільки обміном даними. Фінансові установи аналізують внутрішню звітність банку, бюджет, активи, пасиви й клієнтську базу, контролюють роботу філій. Торговельні організації досліджують продаж у розрізі номенклатури товарів і торговельних марок, аналізують тенденції динаміки продажу товарів за певний період часу. Виробничі підприємства контролюють відвантаження товарів по сотнях показників номенклатури, проводять звірення податкової звітності. В умовах клієнтоорієнтованої економіки важливого значення набуває аналітика відносин із клієнтами й конкурентами, аналітика в сфері персоналу. Маркетингові й консалтингові фірми надають звіти про дослідження ринку своїм клієнтам. Різні інформаційні агентства, інвестиційні компанії, електронні біржі, Інтернет-магазини, фонди надають своїм клієнтам усілякі звіти та аналітичні огляди. Державні організації, накопичуючи в сховищах даних величезні масиви, використовують ці дані для аналізу, наприклад, структури населення країни або регіону в різних розрізах, кадастру земель, паспортів підприємств і т.п.

Для задоволення зростаючих інформаційних потреб сучасних компаній та забезпечення ефективності управлінням бізнесом використовують так звані системи імітаційного моделювання та бізнес-аналітики (Busіness Іntellіgence – BІ), що поєднують процеси збору даних, аналізу, моделювання й прогнозування. Одержувані за їх допомогою оперативні й достовірні дані допомагають не тільки підвищувати поточну продуктивність робіт і якість планування, а й знаходити нові способи використання таких активів, як знання персоналу, цінність клієнта, ефективні мережі бізнес-партнерів, можливі джерела інновацій.

Більш складні та комплексні завдання дозволяють вирішувати інструменти BІ для поглибленої роботи з даними на основі технологій аналітичної обробки даних OLAP (On-Lіne Analytіcal Processіng). Саме можливість аналізу даних в інтерактивному режимі відрізняє OLAP-системи від систем підготовки регламентованих звітів. У формулюванні родоначальника OLAP Е. Кодда визначальною особливістю інтерактивної обробки є можливість “поєднувати, переглядати й аналізувати дані з погляду множинності вимірів, тобто найбільш зрозумілим для корпоративних аналітиків способом” [].

Поряд OLAP-системами для підтримки складних управлінських рішень різними організаціями промислової, торговельної, фінансової, наукової сфери та сфери послуг застосовуються інші інструменти ВІ – зокрема системи з видобутку даних (Data Mіnіng) і потужні статистичні пакети [7], що дозволяють здійснити швидкий доступ до численних експериментальних даних і бібліотек програм, а також тестувати й проводити складні різноманітні розрахунки, моделювати поведінку складних систем. Однією з найбільш важливих переваг навчальних середовищ, побудованих з використанням Data Mіnіng, виступає можливість пошуку схованих закономірностей – знань, які об’єктивно існують, але суб’єктивно ще невідомі для тих, кого навчають. Отже простежується зв’язок між інформаційним забезпеченням та сучасною концепцією управління знаннями на підприємстві [3].

Методи, застосовувані в системах BІ, дозволяють реалізувати так званий закон Паретто, відповідно до якого 80% прибутку приносить 20% видів діяльності. Переваги, які одержують фахівці у вигляді наочної й актуальної картини бізнесу по різних аспектах діяльності підприємства на основі виявлення динаміки й залежностей показників, цим не вичерпуються. Системи BІ дозволяють також проводити пошук схованих закономірностей і прогнозувати ймовірні тенденції.

Проте впровадження в систему управління компанією корпоративних систем BІ пов’язано з чималими труднощами (табл. 2 – укладено за [7, 8]).

Таблиця 2. Основні бар’єри впровадження корпоративних систем BІ

Як свідчить досвід успішних компаній [9], подолати визначені барєри дозволяє ретельно розроблений проект впровадження системи ВІ, який має включати шість основних етапів: 1)  обґрунтування стратегії BІ-проекту й установлення необхідних значень показників повернення на інвестиції (ROІ); 2) проектування BІ-інфраструктури; 3) створення сховищ даних; 4) впровадження стандартного програмного забезпечення для витягу даних і генерації звітів; 5) впровадження спеціалізованих рішень (наприклад, по візуалізації даних або для прогнозування); 6) пілотний проект. Важливо, що реалізація такого проекту не є лінійним процесом, а сам проект повинен постійно мінятися, відбиваючи ситуацію на даному підприємстві й на ринку. Кожна організація повинна для себе визначити: що саме вона вкладає в поняття BІ й рішення яких завдань на цій основі може принести їй конкурентні переваги.

Беручи до уваги надзвичайну важливості інформації для сучасного бізнесу, на сьогоднішній день нам вбачається недостатнім обмежуватись лише регламентацією якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства, як це пропонується робити в межах інформаційного менеджменту [10]. Вважаємо за доцільне наполягати на необхідності запровадження нового підходу до управління одним з найцінніших стратегічних активів сучасної компанії, в основу якого буде покладено концепцію інформаційної стратегії компанії, за допомогою якої регламентується спосіб використання інформації для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі.

Виходячи з поставленої в межах цієї статті мети дослідження інформаційного забезпечення розвитку компанії та з урахуванням вище наведеного, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.

По-перше,  до характерних особливостей інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії слід віднести: а) переосмислення значення, ролі та місця інформації в системі стратегічних активів компанії; б) широкий набір технічних рішень створення дієвих та ефективних ВІ систем комплексного характеру; в) необхідність органічного інтегрування програмного забезпечення управлінських та інших рішень на українських підприємствах в систему їх управління на засадах побудови збалансованої системи управління компанією.

По-друге, оглянувши основні засади найбільш поширених інформаційних технологій, що використовуються сучасними компаніями для забезпечення сталого розвитку, необхідно констатувати, що найпростіші програмні рішення (незважаючи на їх широке використання та доволі активне поширення в практиці господарювання вітчизняних компаній) поступово втрачають свою актуальність у контексті набуття компаніями нових конкурентних переваг. На порядку денному – потреба у комплексних інформаційних технологіях, здатних забезпечити досягнення стратегічних цілей компанії та покращити її конкурентний статус в динамічному ринковому середовищі.

Література

1. Тишаев В.В Информационная составляющая экономической безопасности хозяйствующих субъектов и ее значение для обеспечения устойчивого развития национальной экономик // Адрес документа в Интернет: http://www.bali.ostu.ru/umc/arhiv/2007/1/Tishaev.doc
2. Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. — 2003.
3. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Д-ра эконом. наук, проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
4. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования // Адрес документа в Интернет: http://www.stplan.ru/articles/theory/stplinfo.htm
5. Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении компанией // Управление компанией. – 2007. – №2.
6. Востряков О.В. Збалансована система управління підприємством як засіб досягнення його цілей // Економіка підприємства: теорія та практика: Зб. мат. Міжнар.  наук.-практ.  конф.  23-24  березня  2006 р.  / Відп. за вип.. Г.О. Швиданенко. – К.:КНЕУ, 2006. – С. 66-68.
7. Андрусенко Т. Современный анализ данных: общие вопросы BI // Корпоративные системы. – 2005. – №2.
8. Кононенко А. С. Business Intelligence: причины провалов и правила успеха //Корпоративные системы.- 2005.- № 1.
9. Шаку Атре Успех надо подготовить // Директор информационной службы. – 2003.  - № 11.
10. Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.

(“Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект”)

Скачать статью [PDF]

Останнє десятиріччя охарактеризувалося значним підвищенням важливості інформації в усіх сферах людського життя. Епоха переходу від індустріальної (коли боротьба ведеться за доступ до ресурсів) до постіндустріальної (коли ключовим стає володіння інформацією)  економіки зумовила виникнення та поширення інформаційного підходу в економіці.

Дослідження економічних процесів на засадах інформаційного підходу дало змогу подивитись на економіку як на гігантську інформаційну мережу з власними внутрішніми вузлами – підприємствами, що виробляють інформацію та водночас є її споживачами й посередниками у процесі її передавання [1].

В умовах сучасного  гіпердинамічного зовнішнього середовища одним із способів якісного підвищення конкурентоспроможності підприємства може стати раціональне управління інформаційними ресурсами. Коли інформація трактується як найважливіший та рідкісний ресурс, як елемент економічного потенціалу фірми, ефективне використання якого зумовлює досягнення її стратегічних цілей, виникає проблема визначення та формування кожним підприємством своєї інформаційної стратегії.

Дослідженню проблеми економічної сутності інформації присвячені праці таких економістів та соціологів, як Дж.Стиглера, К.Ерроу, Р.Коуза, Д.Белла, Е.Тюффлера, В.Інозємцева, Е.Маймінеса, К.Вальтхаут, О.Дьоміна. Зокрема, К.Ерроу в своїх дослідженнях визначив такі ключові тези: інформація має економічну цінність; отримання і передавання інформації пов’язане з певними витратами; інформаційна складова економічної системи є універсальним ресурсом і має вирішальне значення у виробництві товарів і послуг [2]. Не залишаються в стороні від проблеми управління інформацією й українські вчені. Наприклад, В.М.Гужвою визначено поняття економічної інформації як сукупності відомостей про соціально-економічні процеси, що слугують для управління цими процесами і колективами людей у виробничій і невиробничій сферах [3, 4].

Певні спроби розв’язати визначену проблему можна віднайти і в працях із суміжних наук. Так, з позицій маркетингового підходу Л.Ф.Єжова зазначає, що «…ціль інформаційного маркетингу — знайти відповідність між можливостями інформаційних структур і потребами споживачів цільового ринку. Зробити це можна тільки з допомогою систематичних досліджень зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми. Застосування маркетингового дослідження інформаційними структурами обмежене галуззю вивчення інформаційних потреб, вибором ключових сегментів ринку» [5]. Дослідження інформаційної взаємодії підприємств спираються на поняття «інформаційна політика», під якою С.Е.Зуєв, наприклад, розуміє «спосіб використання наявних інформаційних потоків та ресурсів з боку різних інституційних суб’єктів» [6]. Також, вказуючи на появу у другій половині ХХ ст. особливого роду простору («інформаційного простору»), С.Е.Зуєв пояснює популяризацію та широке використання інструментарію стратегічного планування як результат необхідності постійного пристосування організації до швидкоплинного оточення, інформаційна ємність якого постійно збільшується [6]. У стратегічному контексті Джейн Ліндер вказує на факти цілеспрямованого використання компаніями інформації для досягнення їх стратегічних цілей шляхом ефективного використання джерел інформації для зміцнення конкурентної позиції [7].

Можна констатувати, що в сучасній економічній теорії та бізнес-практиці вже сформувалося чітке розуміння того, що для нормального функціонування організації будь-якого масштабу недостатньо мати для виробницт­ва тільки необхідні матеріальні, фінансові і людські ресурси. Головне необхідно мати інформацію про способи ефективного поєднання матеріальних та нематеріальних ресурсів, внаслідок чого створюються стійкі конкурентні переваги. Тому інформація, інформаційні ресурси нині розглядаються як окрема економічна категорія.

Узагальнюючи існуючи погляди на природу інформації в контексті управління підприємством інформаційні ресурси можна визначити як увесь обсяг інформації, що є в інформаційній системі підприємства [3].

Сучасна економічна організація повинна мати певну стратегію стосовно інформації. Це дозволяє відрізняти забезпечуючи технології, що є основою поточної підприємницької діяльності, від таких, що забезпечують підприємству стійкі конкурентні переваги, тобто створюють нові ділові можливості, або дозволяють уникати ризиків в майбутньому. Подібна стратегія повинна реалізовуватись через відповідний управлінський механізм формування адекватного професійного складу своїх співробітників та їх ефективної організації для отримання позитивних результатів бізнес-діяльнос­ті.

Однак слід визнати, що надзвичайно мала кількість економічних організацій, зокрема – українських, мають формалізовані інформаційні стратегії такого роду, якими можна керуватися при виборі напрямків розвитку. Не секрет, що об’єктивною вимогою успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства є перспективне бачення та стратегічне мислення. Проте гнучкість економічної поведінки організації як така (без відповідного оформлення та  супроводження та   процесів прийняття управлінських рішень) залишається привабливою, але лише мисленою конструкцією, що не здатна забезпечити реальні результати діяльності. У такому контексті свого вирішення вимагають такі актуальні завдання, як уточнення суті інформаційної стратегії підприємства, визначення її теоретичних засад та розробки практичних рекомендацій щодо її реалізації. Залишається відкритим питання про місце й роль інформаційної стратегії в стратегічному наборі підприємства.

Ураховуючи складність та багатогранність поставленої проблеми, в межах цієї статті сконцентруємо увагу на дослідженні сутність інформаційної стратегії підприємства, а також виявимо та узагальнимо емпіричний досвід її розробки та впровадження іноземними компаніями.

Дослідники відзначають, що однією з ознак глобального соціально-культурного перевороту другої половини ХХ ст. є не стільки багаторазове збільшення кількості доступної інформації, скільки поява особливого простору, в якому починають з’являтися специфічні форми поведінки та діяльності, які якісно відрізняються від тих, що існували на попередніх етапах суспільного розвитку [6]. На наше переконання, адекватно цим змінам змінюється і поведінка компаній і підприємств. Так процес стратегічного планування (суть якого, на нашу думку, сьогодні полягає в постійному пристосуванні компанії до зростаючої соціально-економічної поліморфії оточуючого середовища), передбачає роботу із все більш місткими та швидкими інформаційними потоками. Певною мірою, це призводить до того, що стратегія компанії стає “мобільною”, тобто постійно перебуває у стані зміни та адаптації [6]. Не випадково на сьогоднішній день у великих корпораціях інформаційні відділи є підрозділами груп стратегічного планування.

Сучасний бізнес вирішує триєдине завдання: по-перше, необхідно встановлювати більш тісні відносини з постачальниками й замовниками, по-друге, підвищувати рівень власної операційної ефективності й, по-третє, підвищувати конкурентоспроможність продукції, яка випускається. Перше забезпечується системами підтримки відносин, що одержують все більше поширення – системами SCM і CRM, друге – ще більш популярними системами ERP, а от третє поки не має достатнього комплексного інформаційного забезпечення (рис. 1, адаптовано за [8])

Рис.1. Еволюція розвитку електронного бізнесу за Gartner Group

Беручи до уваги великий ступінь важливості інформації для бізнесу, на сьогоднішній день нам вбачається недостатнім обмежуватись лише регламентацією якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства, як це пропонується робити в межах інформаційного менеджменту [3]. Вважаємо за доцільне прийняти до уваги вітчизняних компаній ще новий, але цілком своєчасний досвід іноземних компаній та державних установ з розробки та впровадження інформаційної стратегії.

Частіше за все в зарубіжних публікаціях інформаційну стратегію розглядають з двох точок зору. З однієї (технічної) сторони, ця стратегія покликана забезпечити безпеку інформації, з іншої – завдяки селекції інформаційних потоків та управлінню ними, забезпечити та посилити конкурентну перевагу компанії [9].

На наш погляд, передумови існування в компанії інформаційної стратегії зумовлені такими взаємопов’язаними елементами:

-                    визначеність інформації (будь-яка інформація чітко визначена та відповідним чином розподілена між споживачами);

-                    якість інформації, що відповідає меті її застосування та визначається такими показниками як точність, вчасність, послідовність та повнота;

-                    регламентованість інформації (весь персонал компанії чи підприємства знайомий із правилами використання та відповідальністю за використання інформації);

-                    керованість інформації через наявність механізму, завдяки якому визначаються чіткі пріоритети та процедури використання інформації, і у відповідності до якого ці процедури реалізуються.

Інформаційна стратегія, по суті повинна бути рушійною силою компанії; вона не є і не повинна бути надлишковою опцією стратегічного набору. Так, фахівцями Лондонського університету інформаційна стратегія була визначена як «ключова під-стратегія корпоративної стратегії, яка дає можливість уявити яким чином та за допомогою якої інфраструктури інформація використовується для підтримки діяльності університету», зазначаючи також, що інформаційна стратегія має однією зі своїх цілей підтримку інших під-стратегій (наприклад, комунікаційної) [10]. На схоже визначення спирається в своїх дослідженнях і Джейн Ліндер, визначаючи інформаційну стратегію як «частину бізнес-стратегії компанії, яка регламентує яким чином компанія використовує інформацію для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [11].

Проаналізувавши публікації закордонних вчених та дослідників [7, 9-11], пропонуємо виділити три елементи, які формують «каркас» інформаційної стратегії (рис.2)

Рис.2. Компоненти інформаційної стратегії

Здобуття та розповсюдження інформації. Не дивлячись на те, що інформація на сьогоднішній день є одним з ключових ресурсів будь-якої компанії, не можна створювати в середині компанії «інформаційний вакуум», приховуючи інформацію. Розповсюдження інформації серед внутрішніх та зовнішніх контрагентів може дати наступні позитивні ефекти:

• полегшується процес збирання інформації (завдяки інформаційній прозорості компанії буде відомо, де є потрібна інформація, наскільки вона доступна, тощо);
• завдяки більш швидкому доступу до інформації можна очікувати на більш оперативне осмислення фахівцями інформації з оперативних проектів компанії, а відповідно – на більшу ефективність даних проектів;
• відкривається більш швидкий доступ до інформації та єдиних стандартів інформаційного обміну, що дає можливість для компанії отримати від внутрішнього розповсюдження інформації додаткову цінність;
• відбувається оптимізація загального інтелектуального капіталу компанії – генерація нових знань.

Слід зазначити, що перед розповсюдженням інформації, слід визначитись з принципами цього процесу (яка інформація, коли, для кого і яким чином розповсюджуватиметься) та з сферами відповідальності задіяних у даному процесі сторін.

Інформаційна інфраструктура покликана забезпечити довготривале збереження та швидкий доступ до інформації; забезпечити відповідне інформаційне середовище для роботи компанії. На наше переконання можна виділити три ключові елементи інформаційної інфраструктури компанії: 1) ланцюжок інформаційної вартості (Дані ® Інформація ® Знання); 2) інтелектуальна власність та зовнішні стандарти; 3) технологічна (ІТ) інфраструктура. Отже, ланцюжок інформаційної вартості показує яким чином інформація рухається всередині та за межами компанії. Інтелектуальна власність в свою чергу відображає ті розроблені в межах компанії технології та специфікації, які здатні позитивно вплинути на діяльність компанії та її продуктивність. Інформаційна (або ІТ) інфраструктура являє собою сукупність апаратного та програмного забезпечення, яка підтримує ланцюжок інформаційної вартості.

Те, що інформаційні системи й простір зв’язків між ними згодом  ускладнюються, є очевидним. Причому ускладнення це не відбувається ані спонтанно, ані в силу дії якихось внутрішніх імперативів ІT-інфраструктури, а стимулюється системою бізнес-цілей компанії, для забезпечення здійснення яких існує дана ІT-інфраструктура. З даної тези слідують такі очевидні висновки [12]:

-      із зростанням складності системи збільшується її внутрішня зв’язаність;

-      із зростанням складності системи розширюється фронт взаємодії із зовнішніми системами;

-      із зростанням складності технологічної системи зростає як її внутрішній інформаційний опір, так і інформаційний опір керуючої системи (мірою інформаційного опору системи можна вважати час вироблення, прийняття й реалізації рішень);

-      із зростанням складності системи її інноваційний потенціал знижується.

Аналіз розвитку цих процесів у часі показує, що може існувати така “критична точка” розвитку системи, коли вона перестає бути керованою й руйнується. При цьому потенціал розвитку системи стає нульовим. Така “критична точка ” і є моментом настання найближчої структурної кризи. Причому крім технологічної кризи можна з високою долею ймовірності припустити настання кризи управлінської. Остання, цілком ймовірно, виникне раніше, оскільки інформаційний опір адміністративних систем зростає значно швидше, ніж опір технологічних систем.

Інформаційна стратегія в цьому смислі покликана синхронізувати бізнес-цілі та зростаючі інформаційні потреби компанії для оптимізації параметрів ІТ- інфраструктури з метою запобігання виникненню структурних та управлінських криз.

Підтримка та оцінка інформації по суті являє собою механізм, який утримує інформаційну стратегію в актуальному стані (див.рис.2).

Опишемо коротко наведений цикл. На стадії визначення можливих покращень проводиться фактично вивчення сучасних трендів розвитку галузі, в якій працює компанія, визначення стратегічних напрямків розвитку галузі. Після цього в існуючу ІС вносяться певні корективи, які відповідають сучасним реаліям та трендам. На стадії організаційного впровадження змін відбувається розробка менеджментом плану впровадження ІС, який покликаний перетворити ІС з теоретичного доробку у практичний інструмент, а також синхронізувати всі існуючі та тактичні ініціативи компанії з ІС. Реалізація даного плану відбувається на стадії впровадження нової ІС. Після впровадження змін потрібно проводити постійний моніторинг ІС для вчасної ідентифікації можливої необхідності нового циклу вдосконалення.

Рис.3. Життєвий цикл інформаційної стратегії (ІС)

Перефразовуючи засновника клубу стратегічних рольових ігор С. Б. Переслегина, можна сказати, що: “управління – це механізм упорядкування інформаційних потоків усередині компанії й між компанією і навколишнім середовищем”. Інформаційна  стратегія в цьому сенсі набуває надважливого значення в якості своєрідного «стратегічного компасу» прийняття управлінських рішень, тому дослідження сутності цього нового інструментарію та досвіду його використання є необхідним. Чимало аспектів цієї проблеми залишаються відкритими: щодо місця ІС в стратегічному наборі підприємства, питання методології розробки та впровадження ІС, тощо. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання набудуть розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Майминас Е. Информационное общество и парадигма экономической теории. Рус. гуманит. Интернет-ун-тет // Сайт в Інтернеті: www.i-u.ru
2. Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
3. Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c.
4. Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
5. Єжова Л. Ф. Інформаційний маркетинг: Навч. посібник. –К.: КНЕУ, 2002. – 560 с.
6. Зуев С.Э. Измерения информационного пространства (политики, технологии, возможности). Музей будущего: Информационные технологии и культурное наследие // Сайт в Інтернет:  www.future.museum.ru
7. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
8. Черняк Л. PLM – не роскошь, а необходимость // Открытые системы. – 2003. – №6.
9. Whither “Information Strategy”? // Сайт в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
10. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
11. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
12. Сомов Е. Структурные кризисы и метатехнологии // Сайт в Інтернеті: http://citcity.ru/integration/articles/

(“Базові положення стратегічного управління нематеріальними активами підприємства”)

Скачать статью [PDF]

Якісна трансформація ринкових та економічних умов господарювання сучасних підприємств позначається на необхідності вирішення принципово нових проблем, в основі яких пошук адекватних методів і способів досягнення та утримання конкурентних позицій, розробка стратегії і тактики забезпечення успішного довгострокового успіху підприємства. У такому контексті протягом останніх десятиліть однією із найбільш активно досліджуваних концепцій залишається стратегічне управління підприємством, призване дати відповідь на найгостріше питання сьогодення: де криються джерела конкурентних переваг підприємств, що змушені функціонувати в умовах неухильного прискорення трансформацій ринкового середовища, якісної зміни природи конкуренції, зміщення акцентів з матеріального та фінансового сектору економічної активності господарюючих суб’єктів на сферу інформаційного та знаннєвого забезпечення їх розвитку? Пошук відповіді на це запитання обумовлює наукову актуальність та практичну затребуваність дослідження сутності нематеріальних активів (НМА), їх місця і ролі у процесі реалізації сучасним підприємством стратегічних настанов своєї діяльності.

Незважаючи на вражаючі факти впливу НМА на конкурентоспроможність зарубіжних компаній, у практиці господарювання вітчизняних підприємств НМА не тільки неправильно оцінюються, але й майже не обліковуються. Якщо у розвинутих країнах частка НМА в загальній капіталізації держав складає 30-35%, а в компаніях цей показник може досягати 70% [1], майже 90–100% НМА вітчизняних підприємств не відображається в їх фінансовій звітності. Лише права на торговий знак, знак обслуговування, найменування міста походження товарів відображаються в балансі на 80%; решта 20% неврахованих активів відносяться до прав на фірмові найменування і не відображаються в балансі внаслідок відсутності відповідної нормативно-правової бази. Отже, вітчизняні підприємства практично не використовують потужне джерело потенційно доступних конкурентних переваг, що позначається в заниженій капіталізації вітчизняних компаній та, як наслідок, низькій їх інвестиційній привабливості, а отже – й об’єктивному обмеженні можливостей для інноваційного прориву.

Усвідомлення значення і ролі НМА відбулося на Заході ще на початку 1960-х рр. та знайшло відображення у роботах Г. Беккера, Д. Белл, Л. Едвінссона, М. Мелоуна та ін. Українські вчені почали працювати над цим питанням дещо пізніше. Значний внесок у розробку методологічних засад і практичних рекомендацій щодо урахування НМА в діяльності вітчизняних підприємств зробили Д. Богиня, М. Дороніна, А. Колот, В. Куценко, Н. Лук’янченко, Л. Михайлова та ін. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б. Вернерфельта, Р. Румельта, Дж. Барні та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень активів на мікрорівні, зробили Д. Аакер, А. Томпсон, А. Стрікленд, Р. Каплан, Д. Нортон, А. Дженстер, Д. Хассі а також вітчизняні «стратегісти» —  З. Шершньова, А. Наливайко, В. Нємцов,  Л. Довгань та ін. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Бутнік-Сіверського, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р. Швайса, С. Едвінсона та ін.

Незважаючи на значну кількість публікацій з питань НМА, багато аспектів цієї проблеми залишаються відкритими для подальших розробок. Такими слід визнати питання ідентифікації НМА та їх елементів, оцінки інтелектуального капіталу, формування та розвитку його складових. Залишаються дискусійними та методологічно нерозвинутими такі аспекти, як визначення НМА та їх структури для господарюючих суб’єктів, способи  їх управлінської оцінки. Практично нерозвинутими у теоретико-методичному та прикладному аспектах є питання управління такими НМА як ділова репутація компанії, її знання та компетенції.

Ураховуючи складність та багатогранність визначеного предмету дослідження в межах цієї статті сфокусуємо увагу на узагальненні базових положень стратегічного управління в контексті ідентифікації, оцінки, формування та ефективного використання НМА як ключового чинника набуття підприємством конкурентних переваг в умовах «нової» економіки.

Концепція стратегічного управління підприємствами з’явилася у 1970-х рр. у відповідь на докорінну зміну природи ринкового середовища та суттєве прискорення змін в цьому оточенні. Проте, до останнього часу не припиняються наукові дискусії щодо трактування сутності стратегічного управління як такого. Навіть поверховий аналіз дефініції стратегічного управління у публікаціях [2-4] дозволяє зробити декілька висновків.

По-перше, стратегічне управління передбачає узгодження «зовнішніх» умов функціонування підприємства з його «внутрішніми» можливостями. По-друге, стратегічне управління є своєрідною технологією реалізації цілей підприємства шляхом впровадження керуючих дій забезпечує переведення організації з її наявного стану у бажаний. По-третє, основним завданням стратегічного управління слід визнати забезпечення прибутковості та неповторності підприємства, що позначається на рівні його конкурентоспроможності у середовищі собі подібних. По-четверте, реалізація основного призначення стратегічного управління щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства передбачає визначення необхідних ресурсів та забезпечення їх ефективного використання з урахуванням умов та вимог оточення. Виходячи з наведеного, слід визнати, що за умов нового (постіндустріального, інформаційного за природою явищ та процесів) етапу у розвитку сучасної економіки у справі досягнення підприємствами та іншими економічними організаціями довгострокового успіху на перший план виходять проблеми формування, оцінки та ефективного використання стратегічних активів, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика НМА потребує уточнення.

У сучасному економічному словнику НМА визначаються як цінності, які належать підприємствам і організаціям та не являються фізичними матеріальними об’єктами, що уособлюють цінність в своїй фізичній суті, але мають вартісну та грошову оцінку завдяки можливості використання та отримання від них доходу. Наряду з відсутністю матеріального носія, характерною ознакою таких ресурсів є надзвичайна складність визначення величини майбутнього прибутку від їх використання. У такому контексті до складу нематеріальних ресурсів відносяться: 1) об’єкти промислової власності (винаходи, помислові „зразки”, корисні моделі, товарні знаки і знаки обслуговування); 2) об’єкти інтелектуальної власності (програмне забезпечення, банки і бази даних, банки і бази знань); 3) інші нематеріальні ресурси (раціоналізаторські ідеї, ноу-хау, гудвіл, комерційна таємниця).

Інший підхід до трактування природи НМА демонструють Д. Нортон і Р. Каплан, які пропонують розглядати нематеріальні активи як основне джерело створення вартості компанії та підрозділяють їх на три складові: 1) людський капітал (вміння,талант, знання); 2) інформаційний капітал (бази даних, інформаційні системи,мережі та технології); 3) організаційний капітал (культура, лідерство, відповідний персонал, робота в команді, управління знаннями) 5. Дані складові досліджуються в компанії в контексті їх сприяння реалізації стратегії: покращення кожної з цих складових веде до поліпшення внутрішніх бізнес-процесів, взаємодії з клієнтами та фінансовими інститутами.

Важливим аспектом розкриття стратегічної значущості НМА для підприємства є уточнення їх інтелектуальної природи. Е. Брукінг 6, с. 32 для означення НМА використовує термін «інтелектуальний капітал», який складається з: 1) ринкових активів (торгові марки, повторюваність контрактів, портфель замовлень, каналі розподілу, різноманітні контракти і угоди такі як ліцензія, франшиза і т. ін.); 2) інтелектуальної власності, що включає  ноу-хау, промислові та  торгові секрети, патенти та різноманітні авторські права; 3) людських активів – сукупності індивідуальних та колективних знань співробітників підприємства, їх творчих здібностей, вміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підприємницьких та управлінських навиків; 4) інфраструктурних активів або технологій, методів і процесів, які роблять роботу підприємства взагалі можливою.

Ураховуючи вище зазначене, надалі вважаємо за доцільне під НМА розуміти усю сукупність неосяжних (за природою утілення) активів, які застосовуються у створенні кінцевого продукту, а також підвищують вартість самої фірми. Таким чином, НМА – це багатоаспектне поняття. По-перше, вони являють собою ту частину майна підприємства, яка не має матеріально-уречевленої форми, або його матеріально-уречевлена форма не має сутнісного значення для використання в господарській діяльності. По-друге, НМА – це активи довгострокового характеру з терміном  корисного використання понад року. По-третє,  НМА є немонетарними активами, які мають вартісну оцінку. Тільки у випадку вартісної оцінки  вони можуть бути взяті на облік зі всіма наслідками фінансово-економічного характеру. По-четверте, НМА є засобом отримання вигоди для їх розпорядника. Вони створюють конкурентну перевагу підприємства, прямо або опосередковано приносять дохід, внаслідок чого досягається ефект капіталізації.

Висока значущість НМА у забезпеченні стратегічної успішності підприємства обумовлює необхідність обґрунтування методологічного підґрунтя стратегічного управління ними. На наше переконання під стратегічним управлінням НМА підприємства доречно розуміти комплекс заходів з ідентифікації та оцінки НМА, виявлення джерел їх формування та створення умов для їх розвитку і корисного використання з урахуванням стану та динаміки зовнішнього середовища, спрямованих на зростання капіталізації підприємства та набуття стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Виходячи із запропонованого визначення, окреслимо основні методологічні та прикладні аспекти впровадження стратегічного управління НМА на вітчизняних підприємствах, до яких відносимо такі: 1) ідентифікація всіх НМА, їх інвентаризація на підприємстві; 2) капіталізація НМА; 3) створення на підприємстві ефективного організаційно-економічного механізму формування та розвитку НМА з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Ідентифікація НМА, їх інвентаризація на підприємстві. Проблема ідентифікації всіх НМА підприємства криється, преш за все, у невизначеності їх складу. З урахуванням сучасних підходів до трактування сутності та природи НМА, а також ураховуючи їх визначальну роль у формуванні конкурентних переваг за умов «нової» економіки, вважаємо за доречне визначати такі ключові нематеріальні складові комплексу активів: 1) об’єкти інтелектуальної власності; 2) компетенції та динамічні здібності організації; 3) ділова репутація підприємства; 4) знаннєві активи. Слід визнати, що серед перелічених груп НМА, три останні є найскладнішими в контексті їх ідентифікації та інвентаризації. Проте, завдяки бурхливому науковому пошуку у сферах розвинення компетентнісного напряму ресурсної теорії та якісного прирощення сфери управлінського консультування, поглиблення методичних засад концепції управління знань та репутаційного менеджменту, сьогодні створюються реальні інструменти для подолання зазначеної проблеми.

Капіталізація НМА. Капіталоутворення з використанням НМА — нове явище, притаманне та зумовлене сучасною економікою, основною на інформації та знаннях.

Першими масштабну капіталізацію НМА здійснили японці у 1970-1980-х рр.: при реальному обсязі товарної маси, що вироблялася Японією в ті роки, в 3% від загальносвітового ВВП, сумарний капітал країни склав понад 40% сукупного світового капіталу. Причина такого парадоксального явища проста. Починаючи з 1960-х рр., японці почали скуповувати по всьому світу продукти інтелектуальної праці (результати НДДКР, патенти, ноу-хау, раціоналізаторські пропозиції тощо), які оцінювали за своєю методикою та ставили на баланс підприємства як НМА вже за новою вартістю. Це дозволяло майже необмежено збільшувати балансову вартість підприємств, внаслідок чого в Японії вперше в світі вартість НМА корпорацій перебільшила вартість матеріальних. Ріст вартості активів дозволяв корпораціям пропорційно величині новостворених активів здійснювати додаткову емісію акцій, що в свою чергу сприяло підвищенню інвестиційної привабливості компаній та розширювало можливості щодо інноваційного розвитку компаній. З початку 1990-х рр. американці суттєво удосконалили цю методику та суттєво розширили сутність поняття НМА, включивши до їх складу так званий «гудвіл», що дозволило американським корпораціям з мінімальними витратами багатократно збільшити свою балансову вартість. Зокрема, вартість компанії Microsoft на піку її капіталізації (лютий 2000 р.) оцінювалась на рівні 550 млрд. дол., тоді як балансова вартість її  матеріальних активів складала лише 16 млрд. дол. [7].

Щодо джерел конкурентних переваг вітчизняних підприємств, слід зазначити, що очевидною є тотальна недооцінка вітчизняним менеджментом НМА, і як результат – відсутність значущого впливу нематеріальних цінностей на фінансово-господарську діяльність вітчизняних компаній. Такий стан справ багато в чому пояснюється відсутністю ефективного механізму управління НМА на рівні підприємств та дієвого нормативно-правового забезпечення цієї сфери на рівні держави. Об’єктивні та суб’єктивні перепони для залучення інтелектуальної власності в господарський обіг обумовлює її відтік за кордон, а вітчизняне господарське середовище та український бізнес втрачають найважливіші конкурентні переваги.

Організаційно-економічний механізм формування та розвитку НМА. Існує два варіанти вирішення проблеми підвищення частки НМА в капіталізації компанії: 1) традиційний метод використання НМА на основі підвищення їх вартості в управлінському та бухгалтерському обліку; 2) інноваційний метод на основі створення системи стратегічного управління такими активами. За традиційним методом НМА розглядаються як майнові об’єкти. Цей підхід зосереджений на інвентаризації та незалежній оцінці вартості НМА на основі прямих (порівняльного, витратного) або непрямих (через різницю капіталізації компанії та вартості її чистих активів) методів. Проте даний підхід не забезпечує реального управління НМА, а отже й забезпеченням конкурентоспроможності підприємства. Застосування стратегічного підходу ґрунтується на використанні ринкової капіталізації як одного з ключових цільових стратегічних показників підприємства, що визначається як дисконтована сума очікуваних грошових потоків від використання активу. Даний підхід передбачає здійснення таких заходів: а) формування системи стратегічних цілей і завдань в сфері формування, використання та розвитку НМА (наприклад, у форматі стратегічних карт із застосуванням аналітичних методів та стратегічних сесій); б) дослідження ринків, на яких діє підприємств, через призму виявлення стратегічно важливих напрямів; в) формування переліку і вимог до НМА, що визначають ключові ринкові переваги, ефективність та стійкість підприємства та його розвитку; г) інвентаризація НМА, у т.ч. фонду знань, накопичених підприємством; д) формування комплексу управлінських заходів, спрямованих на підвищення ефективності використання та створення стратегічно цінних НМА; е) формалізація НМА (у т.ч. знань, ділової репутації підприємства) шляхом реєстрації прав, незалежної оцінки, обґрунтування стратегічної цінності таких активів для потенційних інвесторів та клієнтів.

Таким чином, стратегічний підхід до управління НМА зумовлює ставлення до них к до ключових факторів розвитку підприємства у нестабільному середовищі господарювання. Основною перевагою стратегічно-орієнтованого підходу є можливість залучення до економічного управління підприємством не тільки «традиційних» НМА, але й таких з них, права на використання яких не реєструються. Однією з визначальних умов позитивного впливу НМА на капіталізацію є інформаційна прозорість компанії у ставленні до таких активів. Інформаційна прозорість має враховувати не тільки наявність активів, але й їх влив на виручку, рентабельність та ризики компанії. Задля забезпечення інформаційної прозорості доцільно формувати варіант управлінського балансу, в якому враховуються скриті НМА, наявність даних про які разом із обумовленими ними грошовими потоками, дозволяє більш точно уявляти фінансовий стан підприємства та прогнозувати його діяльність [8].

Наведені в статті результати критичного аналізу різноманітних трактувань природи НМА підприємства та підходів до можливостей реалізації стратегічного управління ними дозволяють зробити такі висновки. По-перше, в процесі ідентифікації НМА до їх складу поряд із традиційними об’єктами інтелектуальної власності доцільно відносити ділову репутацію, знання та організаційні здібності, компетенції організації, які за умови адекватної їх вартісної оцінки здатні суттєво підвищити капіталізацію підприємства та покращити його конкурентний статус. По-друге, огляд способів оцінки НМА показав, що методи та прийоми вартісної оцінки окремих їх складових очікують на своє удосконалення та розвинення, однак основну увагу необхідно зосередити на формуванні та подальшому розвитку методичного підґрунтя оцінки тієї групи НМА, що створюється «всередині» підприємства та визначає його неповторність на ринку. По-третє, для забезпечення ефективного використання НМА задля реалізації стратегічних цілей підприємства доцільно створення стратегічно-орієнтованого управління цими активами, під яким запропоновано розуміти  комплекс заходів з ідентифікації та оцінки НМА, виявлення джерел їх формування та створення умов для їх розвитку і корисного використання з урахуванням стану та динаміки зовнішнього середовища, спрямованих на зростання капіталізації підприємства та набуття стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Отже, проблема формування та розвинення базових положень стратегічного управління НМА залишається відкритою для подальших досліджень.

Список використаних джерел

1. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2001.
2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2000.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
4. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. – К. КНЕУ, 2004 – 699 с.
5. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
6. Брукинг Э. Интелектуальный капитал. Пер с анг. под. ред. Л.Н. Ковалик – СПб: Питер, 2001. – 288 с.
7. Нечаева Л.Н. Совершенствование механизма формирования и управления нематериальными активами: Дис. … канд. экон. наук : 08.00.10. – М., 2005.
8. Возжаев А. Управление нематериальными активами // Управление компанией. – 2008. – № 6 (85).

Опубліковано у: Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2008. – № 6. – Т.2 (122). – С.132-135.

(“Необхідність та передумови впровадження стратегічного процесу у вищому навчальному закладі”)

Скачать статью [PDF]

В Україні, як і в інших розвинених країнах світу, вища освіта визнана однією з провідних галузей розвитку суспільства. Стратегічними завданнями реформування вищої освіти в Україні є трансформація кількісних показників ефективності сфери освітніх послуг у якісні. Цей процес має базуватися на таких засадах: 1) вища освіта покликана виховувати громадянина держави Україна, гармонійно розвинену особистість, для якої потреба у фундаментальних знаннях та підвищенні загальноосвітнього і професійного рівня асоціюється зі зміцненням своєї держави; 2) розвиток вищої освіти повинен підпорядковуватись законам ринкової економіки; 3) розвиток вищої освіти слід розглядати у контексті тенденцій розвитку світових освітніх систем – вищій школі необхідно орієнтуватись не лише на ринкові спеціальності, але й наповнити зміст освіти новітніми матеріалами, запровадити сучасні технології навчання з високим рівнем інформатизації навчального процесу, вийти на творчі, ділові зв’язки із підприємствами (організаціями), що  замовляють підготовку фахівця.

Переважна більшість вітчизняних вищих навчальних закладів, які опинилися в умовах реальної ринкової економіки без ексклюзивної державної або іншої фінансової підтримки, на початку XXI століття зітнулися з проблемою суттєвої організаційної трансформації, напрями та методи якої корелюють з методами трансформації підприємств. Це зумовлює необхідність для університетів вивчення досвіду сучасного менеджменту, в основі якого – стратегічне управління, що дозволяє результативно управляти трансформацією організації. Основний напрям перетворення університетів в сучасних умовах зводиться до формування адаптивної професійної підприємницької організації, а на наше переконання – ще й організації, що створює знання. Отже постає проблема адаптування напрацьованих світовою науковою та управлінською думкою концепцій сучасного стратегічного менеджменту та їх органічного впровадження в практику управління вітчизняними вищими навчальними закладами, що розвиваються в умовах ринкової економічної системи.

Не претендуючи на повне та комплексне вирішення усіх  проблем, сфокусуємось  на необхідності та об’єктивних передумовах впровадження концепції стратегічного процесу в вищий навчальний заклад як організацію, що створює знання.

Необхідність модернізації управління ВНЗ в Україні постала внаслідок багатьох причин. Охарактеризуємо лише основні з них.

Перехід до ринкової моделі економіки зумовив зміну місця вищих навчальних закладів в соціально-економічній системі країни. В залежності від власних можливостей більшість ВНЗ опинились в ситуації залучення до ринковоорієнтованої діяльності, основаної на конкуренції за: держзамовлення на підготовку спеціалістів; кошти населення, готового оплачувати освітні послуги; кошти, що виділяються державами, фондами та корпораціями у вигляді грандів на наукові дослідження. Отже виникла потреба визначення своєї поведінки в нестабільних, а іноді взагалі непередбачуваних умовах, що вимагає  здійснення складних процедур аналізу зовнішнього середовища та пошуку нестандартних управлінських рішень.

Традиційно вищі навчальні заклади характеризуються високою часткою інтелектуальної складової в активах організації, що зумовлює необхідність впровадження менеджменту знань в систему управління університетом.  В сфері університетської освіти менеджмент знань можна визначити як створення та управління цінними інтелектуальними активами університету [1]. Сучасна теорія управління знаннями визнає, що продукцією університету є знання, які: 1) отримує студент в ході навчання; 2) створюються в результаті науково-дослідної роботи професорсько-викладацького складу персоналу університету та набувають форми наукової продукції (винаходів, методик і методичних рекомендацій, патентів тощо); 3) набувають підприємства в процесі партнерської взаємодії з університетом у вигляді консультаційних проектів, виконання господарських дослідницьких тем на замовлення підприємства та безпосередньо у вигляді фахівців, яких готує університет.

Нарешті сучасні університети за своїм річним фінансовим обігом, масштабом, обсягами та вартістю основних засобів і т.п. нічим не відрізняються від великих виробничих  підприємств або підприємств сфери послуг. Відповідно, система управління університетами має бути адекватною тим управлінським моделям, які успішно зарекомендували себе в реальному секторі економіки.

У чому сутність концепції стратегічного процесу та чим зумовлена необхідність її впровадження в управління університетом?

Як визначають гуру стратегічного менеджменту, «стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність перед лицем прогнозованих, непередбачуваних, а також взагалі невідомих на даний момент подій, які можуть відбутися в її значущому оточенні» [2]. Подібними рішеннями встановлюються реальні завдання організації, окреслюються межі її діяльності, визначаються види та обсяги необхідних для виконання завдань ресурсів та принципові паттерни їх алокації. Стратегічні рішення визначають наскільки вірно з урахуванням доступних ресурсів зорієнтовані основні зусилля організації в досягненні її цілей.

Стратегічний процес можна визначити як циклічний  процес формулювання, розробки та реалізації стратегії підприємства, який характеризується спрямованістю на створення відмітних характеристик організації або підвищення рівня її компетентності в спільноті подібних суб’єктів певної діяльності [3]. Основна ідея удосконалення управління університетом на засадах концепції стратегічного процесу полягає у запровадженні принципів та методів стратегічного управління в діяльність вищого навчального закладу з чітким виявленням його стратегічної орієнтації як організації, що створює знання, процесного підходу до побудови організації та формуванням дієвого механізму розвитку університету як суб’єкту освітнього бізнесу. Таке судження виходить з припущення про те, що функціональний принцип структуризації вищого навчального закладу не відповідає сучасним вимогам, що ставляться з боку держави та ринку праці стосовно змісту освітньої діяльності, її організації та якості освітніх послуг.

На наше переконання, інжиніринг стратегічного процесу в університеті має відбуватися з урахуванням таких основних аспектів: 1) встановлення основних учасників процесу («постачальників», «власника», «клієнтів»); 2) виявлення цінності, що буде створена для кожного клієнта процесу; 3) розробка формату «продукту» стратегічного процесу; 4) встановлення причинно-наслідкових зв’язків між драйверами процесу (основними та забезпечуючими) або безпосереднє моделювання стратегічного процесу.

Ефективність стратегічного процесу визначається через репутацію університету як організації, що створює знання. Причому основними репутаційними аудиторіями слід, перш за все, визнати: 1) підприємства як замовників спеціалістів, підготовку яких здійснює університет (з урахуванням їх задоволеності компетентністю найманих працівників-випускників університету); 2) випускників університету минулих років (з урахуванням їх професійного статусу).

З урахуванням вище зазначеного, вважаємо за доцільне зробити такі висновки. В сучасних умовах трансформації соціально-економічної системи в країні завдання модернізації та удосконалення системи управління вітчизняним вищим навчальним закладом доцільно вирішувати на основі процесного підходу до організації діяльності університету та ключових підходів і методів менеджменту знань.

Література

1. Мильнер Б. 3. Управление знаниями.- М.: ИНФРА-М, 2003.-XIV, 178 с.
2. Рузаев Е.Н., Рузаева П.Е.Менеджмент качества образовательных услуг и менеджмент знаний в высшей школе // Университетское управление. – 2004. - № 1(29). – С. 56-60.
3. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.

Опубліковано у: І Міжнародна науково-практична конференція «Проблеми формування нової економіки ХХІ століття»: Збірник наукових праць. – Том 8. – Дніпропетровськ: ПДАБА, 2008. – С.60-62.

(“Погляди на природу та ідентифікацію стратегічного простору підприємства”)

Скачать статью [PDF]

Висока неоднозначність процесу функціонування економічної організації в сучасних умовах господарювання ускладнює методологічні засади формування і вибору раціональних напрямків розвитку підприємств. Ураховуючи глобалізацію світового господарства, посилення інтеграційних процесів в економічній і політичній сферах життєдіяльності людства, триваючу трансформацію ґрунтовних засад існування економічної організації та її поведінки, особливої актуальності набуває завдання формування та структуризації простору, в якому функціонують і розвиваються в своїй різноманітності сучасні підприємства. Триває пошук способів вирішення проблеми забезпечення успішного розвитку вітчизняних підприємств в умовах розгортання ринкових відносин в економічній системі України.

Прийняття управлінського рішення про визначення напрямів розвитку підприємства обумовлює необхідність виявлення та дослідження можливих сфер прикладання зусиль з боку менеджменту підприємства з метою виявлення можливостей для забезпечення ефективного функціонування підприємства у майбутньому. Така сукупність можливих напрямків розвитку, що формуються умовами оточення підприємства з урахуванням його потенціалу визначає, на нашу думку, стратегічний простір підприємства, в якому реалізуються (формуються, підтримуються) конкурентні переваги підприємства.

Основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства є виявлення його можливої конфігурації. Складність подібного аналізу обумовлена такими міркуваннями: 1) стратегічний простір є мінливим, що обумовлено безперервним розвитком та реконфігурацією зв’язків між господарюючими суб’єктами, перерозподілом власності, зміною форм і методів державного втручання у ринкові процеси тощо; 2) не завжди підприємство володіє достатньо повною інформацією щодо переліку можливих форм та методів взаємодії з іншими учасниками ринкового середовища; 3) чимало труднощів викликає визначення «координат», які описують положення підприємства у просторі його існування, що ускладнює самоідентифікацію економічної організації та, відповідно, є об’єктивною перепоною для вибору адекватних напрямків її розвитку і т. ін.

В економічній та управлінській науці вже не одне десятиліття не припиняються дискусії навколо проблем ідентифікації напрямків успішного довгострокового розвитку підприємства та оцінки їх результативності. Зокрема, концепція стратегічного простору, як області стратегічних альтернативних рішень, була запропонована Р. Фаснахтом. Різні аспекти формування й структуризації напрямків розвитку підприємства висвітлені в публікаціях з системного підходу – в контексті концепції розвитку системи [1], теорії стратегії і стратегічного управління – в контексті розробки стратегічних альтернатив та концепції «стратегічної прогалини» [2, с. 244-246], маркетингу – в контексті ринкового позиціювання [3], фінансового менеджменту – в контексті концепції злиттів і поглинань [4] тощо.

Але слід констатувати, що проблема визначення стратегічного простору підприємства як основи для прийняття управлінських рішень щодо забезпечення його успішного розвитку залишається системно невирішеною. Тривають наукові дискусії з приводу: а) природи та сутності простору розвитку підприємства, що проявляється у неусталеному понятійно-категоріальному апараті; б) структуризації стратегічного простору з урахуванням особливостей самого підприємства, сфери його діяльності та умов функціонування; в) розвинення системи критеріїв для відбору перспективних напрямків розвитку; г) формування методичного, ресурсного і організаційного забезпечення розробки програми заходів для реалізації вибраних напрямків тощо.

Ураховуючи складність предмету дослідження в межах цієї статті спробуємо проаналізувати і систематизувати наявні погляди на природу стратегічного простору підприємства та виявити основні способи його ідентифікації на засадах концепції конкурентних переваг.

Проведене нами дослідження опублікованих у сучасній літературі поглядів на природу сфери реалізації стратегічних цілей підприємства, формування та підтримання його конкурентних переваг, дозволяє робити висновок про неусталеність існуючих поглядів на сутність цього явища. Наведемо тільки декілька аргументів на користь зазначеного.

Сучасні емпіричні дослідження значення оточення підприємства у процесі визначення його поведінки в ринковому просторі утілюються в межах концепції стратегічного менеджменту. Стратегісти ведуть мову про так звану «стратегічну прогалину» – розрив між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства у довгостроковій перспективі [2, с. 244-246]. За майже 60-річну історію стратегічного менеджменту напрацьовано чимало методів і моделей, що дозволяють розробляти управлінські рішення, спрямовані на подолання цього розриву. Найбільшої популярності набули різноманітні стратегічні матриці, які можна розглядати як двомірні моделі структуризації простору підприємства задля визначення напрямків ефективного інвестування. Найвідомішими з них є матриці І. Ансоффа, BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM та ін.

Проте досі залишається відкритим можливо одне з найскладніших питань сучасної управлінської науки: які фактори оточення є впливовими для  підприємства та його майбутнього, як їх виявити та передбачити їх можливий вплив на розвиток підприємства? Не претендуючи на повну та безперечну відповідь, сформулюємо авторську позицію відносно визначеної проблеми.

Перш за все необхідно зазначити, що незважаючи на доволі широке розмаїття термінів, що застосовуються для позначення оточення, в якому функціонують та розвиваються економічні організації (наприклад, простір розвитку, стратегічна прогалина, стратегічний ландшафт, зовнішнє або ринкове середовище та ін.), в контексті розвитку підприємства ми наполягаємо на застосуванні терміну «стратегічний простір». Така точка зору ґрунтується на наступному. З одного боку, оточення підприємства є багатовимірним (якісно і кількісно) та багатоаспектним (економічний, соціально-політичний, техніко-технологічний, а останнім часом – інформаційний, екологічний тощо). Тому використання таких понять, як «ринковий простір» або «стратегічний ландшафт або прогалина», на нашу думку, звужує розуміння природи цього явища по суті. Наприклад, акцентування уваги на ринковій природі простору підприємства виводить з кола дослідження такі «неринкові» характеристики діяльності підприємства, як соціальна відповідальність бізнесу, що є надзвичайно актуальним для сучасних економічних організацій.

Непереконливим, на нашу думку, здається й поширений в стратегічному менеджменті підхід, згідно якого визначається внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства. Такий погляд на ідентифікацію простору функціонування й розвитку сучасної економічної організації втрачає свою актуальність внаслідок «розмивання» меж підприємства в умовах нової економіки постіндустріального суспільства [5], що значно ускладнює відмежування внутрішнього середовища від зовнішнього, а отже не дозволяє ідентифікувати сфери прийняття управлінських рішень на межі між внутрішнім та зовнішнім середовищами у їх класичному розумінні.

Тому, в контексті дослідження рушійних сил розвитку сучасного підприємства як складної техніко-технологічної, соціально-економічної та інформаційної системи вважаємо за доцільне розглядати стратегічний простір як простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі. Отже виходячи з наведеного можна робити висновок про те, що ідентифікація стратегічного простору дозволяє підприємству: а) визначати сфери створення цінності, що обумовлює зростання вартості підприємства та його привабливості для власників та споживачів; б) виявляти перспективні напрямки «руху» економічної організації з точки зору співвідношення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін підприємства; в) проектувати межі підприємства.

Таким чином, призначення стратегічного простору у вибудовуванні успішної поведінки підприємства ґрунтується на трьох основних характеристиках стратегії [6]: створенні цінності, забезпеченні унікальності та визначенні меж підприємства.

Як відомо, кінцевою метою будь-якої стратегії є здатність створювати цінність в інтересах споживачів й акціонерів. Однак в процесі створення цінності стратегія має бути збалансована відносно двох основних питань — управлінської результативності та соціальної відповідальності. Одна із крайнощів полягає у задоволенні короткострокових інтересів акціонерів, а отже – фокусуванні на фінансових показниках діяльності компанії. Інша крайність – фокусування виключно на демонстрації створення цінності для споживачів та, як наслідок, – домінантний пріоритет місії та нефінансових результатів діяльності. Досвід провідних компаній світу показує, що надійна, стабільна стратегія має розвиватися між двома такими крайнощами: цінністю для акціонерів та задоволеністю споживачів, а отже — максимізацією прибутку та соціальною відповідальністю компанії.

Виходячи із зазначеного, в процесі ідентифікації стратегічного простору підприємству доцільно досліджувати інтереси своїх основних стейкхолдерів та виявляти їх співвідношення в контексті сили впливу на діяльність підприємства та його довгостроковий успіх. Прийнято поділяти усіх стейкхолдерів на внутрішніх (керівництво, працівники, власники, спонсори) та зовнішніх (державні регулятивні, законодавчі органи, правові, судові та політичні установи, а також конкуренти, місцеве населення, ЗМІ). Крім того, є групи, що знаходяться між внутрішніми та зовнішніми сторонами, до яких перш за все слід віднести клієнтів і постачальників. Аналіз стейкхолдерів в межах ідентифікації стратегічного простору підприємства спрямований на виявлення таких їх характеристик, як: інтереси окремих груп та їх відносна влада, вплив на підприємство та значущість кожної групи для його майбутнього; вплив стейкхолдерів на ресурси підприємства, та, що особливо важливо у стратегічному контексті, — на його стратегічні активи; партнерства та коаліції, в які вступають стейкхолдери та можливі наслідки такої їх взаємодії для підприємства. Результатом подібного дослідження має стати своєрідна сегментація стекхолдерів по групах, що створюють для підприємства нові можливості, або загрози.

Не менш важливим для виявлення можливостей створення цінності є визначення макротенденцій в оточенні підприємства, що можливо за умови дослідження так званих STEEPLE-факторів: соціальних (Social), технологічних (Technological), економічних (Economic), освітніх (Educational), політичних (Political), правових (Legal), екологічних (Environmental protection) [7, с. 4-6]. За результатами такого аналізу може бути описаний STEEPLE-ландшафт стратегічного простору з фіксацією джерел загроз та можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі підприємства та можуть вплинути на його розвиток.

Проте стратегічний простір не вичерпується тільки макросередовищем підприємства. Найбільший вплив на розвиток підприємства здійснюють фактори так званого мікросередовища, під впливом яких будь-яка компанія намагається забезпечити свою унікальність. Цінність будь-якої стратегічної ідеї полягає у її здатності створювати конкурентну перевагу, і тому найкраща ідея стає нерелевантною, як тільки набуває широкого розповсюдження на ринку. Матеріальні ресурси та явні компетенції вже не в змозі забезпечити надійних захист від копіювання. Саме тому останнім часом набули бурхливого розвитку різноманітні концепції, спрямовані на реалізацію здатності компанії усувати, впроваджувати та підсилювати імітації (зокрема, бенчмаркинг, ключові компетенції, навіть теорія ігор та організаційна екологія). Виходячи з цієї характеристики стратегії ідентифікація стратегічного простору повинна передбачати виявлення джерел створення та підтримання конкурентних переваг. У цьому контексті при дослідженні стратегічного простору доцільно застосування таких методичних інструментів, як: 1) модель п’яти конкурентних сил М. Портера, що дозволяє визначити та оцінити конкурентне середовище організації; 2) побудова карти стратегічних груп, наслідком чого є визначення позиції підприємства відносно його конкурентів; 3) дослідження ресурсних та товарних ринків на предмет визначення доступних ресурсів, що необхідні для створення цінності, та потенціалу акцептування цієї цінності споживачами. До речі, схожі принципи структуризації бізнес-простору покладені в основу моделі В.С. Єфремова (рис. 1), який пропонує обирати одну з дев’яти стратегій розвитку залежності від стратегічної позиції підприємства в межах його мікро- та макросередовищ [8, с. 86].

Рис. 1. Характеристика вимірів бізнес-простору за В.С. Єфремовим

Ще одне важливе призначення стратегії — визначення бізнес-меж компанії, що включає рішення про власне виробництво або закупівлі, вертикальну інтеграцію та, відповідно, вибір партнерів, клієнтів, постачальників та, навіть, конкурентів. Рішення стосовно диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу на міжнародні ринки та позиціювання, рівно як й визначення нових ринків, що незайняті конкурентами, – все це пов’язано з пошуком оптимальних меж. Подібна проблема не обходить й вітчизняні компанії та підприємства. Наприклад, певного поширення у вітчизняній практиці організації бізнесу отримали так звані “оболонкові” компанії. Сферами розповсюдження  “оболонкових” фірм в Україні є: виробництво та продаж декоративної косметики; видавнича діяльність; фармацевтичний ринок; виробництво та продаж взуття; ринок харчових продуктів [9, с.42-44].

Визначення меж компанії відбувається через відповіді на два питання: «В якому бізнесі ми знаходимось?» та «Яке місце ми займаємо в ціннісній соціальній мережі нашої галузі?». Перше питання передбачає чітке визначення місії або цілей компанії. Друге відноситься до позиціювання компанії всередині всього ціннісного ланцюжка в своїй індустрії. Тому основним інструментом описання стратегічного простору в контексті визначення меж компанії є дослідження ланцюжка створення цінності. При цьому неможна забувати, що такі фактори як технологічні інновації або посилення конкурентної боротьби здатні змістити фокус в ціннісному ланцюжку, а, відповідно, разом з цим повинні зміщуватись й організаційні рамки компанії.

Таким чином, слід визнати, що жодна з сфер стратегічного простору підприємства (сфера формування цінності, сфера досягнення унікальності та сфера встановлення меж підприємства) не є відокремленою. Також необхідно підкреслити, що на відміну від традиційного в стратегічному менеджменті трактування зовнішнього середовища підприємства з виділенням макро- та мікросередовищ, описання стратегічного простору підприємства передбачає виявлення потенціалу формування цінності та реалізації конкурентних переваг не тільки з урахуванням можливостей й загроз, що виникають в оточенні, але в обов’язковому взаємозв’язку із сильними сторонами підприємства та його слабостями. Визначати стратегічний простір (з акцентом на його стратегічності для підприємства) можливо лише з урахуванням потенціалу самої організації. Отже, невід’ємними елементами стратегічного простору підприємства є: досвід стратегічний дій організації; її стратегічні проблеми, організаційні здатності та обмеження [10, с. 181-185], стратегічні активи, зони компетентності та некомпетентності. З’ясування відмітних характеристик підприємства як економічної організації дозволяє виокремити з переліку усіх можливих напрямків розвитку лише ті, які «доступні» для підприємства та відповідають його стратегічній ідеї (візії, місі, цілям). Акцент на стратегічності підкреслює, що такий простір дозволяє реалізовувати (досягати нових або підтримувати набутих) конкурентні переваги підприємства, забезпечуючи його відмітність та неповторність у просторі та часі. Саме в такому контексті доречним уявляється використання SWOT-аналізу.

Необхідно визнати, що подібні погляди на структуризацію стратегічного простору вже отримали певної формалізації, наприклад, у вигляді тривимірної моделі Вищих комерційних шкіл Франції, згідно якої розроблено вісім основних стратегій розвиту підприємства в залежності від позиції підприємства в координатах «цінність напрямку діяльності – компетентність компанії – безпека»: «чемпіон», діяльність за умов небезпеки, авантюристична поведінка, «татусин синочок», розрахуок на соціальну допомогу, «філантроп», розвиток неринкових мотивів, «свідоме самогубство» [11].

Не можна не визнати, що основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства залишається виявлення його можливої конфігурації. Існує чимало способів описати «координати» середовища, в якому функціонує сучасна економічна організація та пояснити вибір тих чи інших вимірів з метою розробки управлінських рішень. Але більшість з відомих нам підходів зосереджують свою увагу на якісних характеристиках та їх вербальних оцінках, які узагальнено представлені нами  у табл. 1.

Таблиця 1. Виміри стратегічного простору підприємства (фрагмент)

Однак слід визнати, що спроба жорсткої систематизації підходів до структурування простору, в якому функціонують та розвиваються сучасні організації, не є однозначною як за критеріальною чіткістю, так й за практичною цінністю.

Підсумовуючи вищенаведене, можна зробити такі висновки. З урахуванням сучасних поглядів на природу економічної організації, нові умови функціонування й розвитку підприємств слід визнати, що простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі слід вважати стратегічним простором підприємства. За результатами аналізу підходів до структуризації простору та стратегічної концепції розвитку підприємства запропоновано виокремлювати три основні сфери стратегічного простору – сферу створення цінності, досягнення унікальності та встановлення меж підприємства. Встановлено, що кожна з сфер може бути ідентифікована із застосуванням інструментарію стратегічного аналізу. Але вимоги критеріальної чіткості та практичної цінності зумовлюють подальші наукові дослідження проблеми кількісного виміру стратегічного простору підприємства у напрямку формалізації оціночних критеріїв, встановлення кореляцій між цілями ідентифікації простору розвитку та стратегічними настановами підприємства.

Список використаних джерел

1. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический поход. – Сервер библиотеки экономической и деловой литературы в Интернет: http://ek-lit.agava.ru/eroh
2. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп.  – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогрес, 1990. – 736 с.
4. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 576 с.
5. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с.
6. Frederic Frery «The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, 2006. // Адрес реферата статьи в Интернет:  http://www.almagest.kz/ru/content/articles_reviews
7. Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайан Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ., под ред. Е.Е. Козлова. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 440 с.
8. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
9. Семенов С. «Короли ничем не владеют. Они только правят!» // Бизнес. – 2002. – №44 (511). – С.42-44.
10. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
11. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 19, 2008. – с. 65-74.