Процеси економічної динаміки країни і тенденції розвитку українських підприємств завжди були і залишаються у центрі уваги наукової спільноти. Серед науковців, експертів та практиків триває дискусія навколо концептуальних підходів щодо ідентифікації чинників розвитку вітчизняних підприємств, ролі управлінських технологій у забезпеченні якісних покращень в компаніях [1]. В сучасних умовах сильніше виявляється дія економічних законів, що загострюють необхідність пізнання механізму їх дії [2].

Для прискорення стабілізації та розвитку економіки України необхідно як мінімум, в 2,5—3 рази збільшити темпи інтенсифікації процесів відтворення та оновлення, що можливо тільки при вирішенні виробничих, економічних, науково-технічних, соціальних та екологічних проблем. Тому виявлення та аналіз протиріч на всіх рівнях управління народного господарства країни дозволить правильно сформулювати цілі економічного і соціального розвитку та забезпечити створення ефективних систем управління.

За своєю сутністю протиріччя розвитку економічних систем носять об’єктивний характер внаслідок дії об’єктивних економічних законів і закономірностей управління. У той же час виникнення нових протиріч пов’язане з діяльністю людей, які здійснюють управління економічними об’єктами (підприємствами, фірмами, об’єднаннями) [3].

Протиріччя є коренем всякого руху і життєвості: лише оскільки щось має в собі протиріччя, воно рухається, володіє імпульсом до діяльності. Не є виключенням підприємство, розвиток якого також зумовлений намаганням подолати певні протиріччя.

Кожна соціально-економічна система має дві рушійні сили — бажання вижити (зберегти себе, мати визначену стабільність) і прагнення розвиватися (самоудосконалюватися) [4]. З позиції теорій самоорганізації розвиток організації відбувається через вплив різних факторів (коливань, змін), що виникають у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи [5].

У ХХ столітті поняття розвитку знайшло значне відображення в економіці, причому як на макрорівні — у формі економічного зростання в роботах Дж. М. Кейнса, Дж. Міда, У. Ростоу, так і на мікрорівні — в контексті організаційної екології М. Ханнана, Г. Керрола та Дж. Фрімена та еволюційної економіки Р. Нельсона та С. Уінтера [6].

Дослідженню проблем функціонування і розвитку підприємств у теоретико-прикладному контексті присвячено праці багатьох науковців. Зокрема, Е.М. Коротков, розглядаючи розвиток на рівні підприємства, трактує його як «…сукупність змін, які ведуть до появи нової якості і зміцнення життєвості системи, її здатність чинити опір руйнівним силами зовнішнього середовища» [6]. В.А. Забродський та М.О. Кизим дають більш розширене визначення розвитку, конкретизуючи його щодо економіко-виробничої системи. За їхньою точкою зору, розвиток економіко-виробничих систем представляє собою процес переходу економіко-виробничої системи у новий, більш якісний стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу, зміни й ускладнення структури і складу, наслідком чого є підвищення її здатності чинити опір руйнівному впливу зовнішнього середовища та ефективність функціонування [6].

Розвиток підприємства може проявлятися у двох напрямах – прогресу і регресу. Якщо розвиток проявляється як регрес, підприємство рано чи пізно перестає функціонувати. Прогресивний розвиток є важливою умовою ефективної життєдіяльності вітчизняних підприємств в конкурентній боротьбі на внутрішньому та зовнішньому ринках [7].
Відмова від виявлення та розгляду суперечностей у командно-адміністративній системі призвела до ігнорування дії об’єктивних законів, що стало однією з причин появи застійних явищ у розвитку суспільства загалом. Вивчення та вирішення наявних протиріч замінювалося адміністративно-командними діями, що призводило до видимості їх подолання. У той же час самі протиріччя поглиблювалися, надавали негативний вплив на розвиток економіки і породжували нові протиріччя [8].

Підприємство — багатовимірна система, що складається з елементів системи нерівностей, співробітництва та боротьби інтересів. Ця їхня роздільність створює постійні лінії протиріч, що становлять сутність структури та динаміки організацій, джерело безлічі проблем. Основними протиріччями розвитку підприємств є: протиріччя між особистими та безособовими факторами організацій; протиріччя між індивідуальним і загальним в організаціях; протиріччя між планомірним і спонтанним в будові і розвитку організацій; департаменталізація.

Виникнення протиріччя між особистими та безособовими факторами в організації виникає тому, що організація не може розглядатися тільки як колектив — сукупність індивідів, малих груп і т. д. Поряд з міжособистісними, груповими відносинами в ній існує і адміністративна (формальна) структура знеособлених зв’язків і норм. Причому поділ цей відбувається на всіх рівнях — на рівні індивіда (особу і посаду), відносин у колективі (керівництво і лідерство), груп (колектив і підрозділ) — аж до організації в цілому (колектив—організація). Такий поділ на особистісне та організаційне створює протиріччя в організації, що позначається і на цілях, і на відносинах «керування—виконання» та на інших сторонах її життєдіяльності. Це ключове протиріччя лежить в основі багатьох інших внутрішньо організаційних проблем.

Протиріччя між індивідуальним і загальним в організаціях означає, що при організації будь-якого колективу головне завдання в тому, як об’єднати інтереси всіх його членів навколо цілей організації на всіх її рівнях. Індивіди приходять в організацію зі своїми інтересами, і ступінь збігу-розбіжності їх з посадовими функціями, цілями підрозділу і всієї організації багато в чому визначає ефективність підприємства та установи. Взаємодія індивідуального і загального пронизує всі організаційні відносини і зумовлює багато інших, більш приватних проблем. Це питання виникає як в особистісно-груповій сфері, так і в рамках безособової структури організації. Що стосується останньої, то досить вказати на постійні труднощі адаптації до безлічі окремих посадових обов’язків, що пропонуються посадовою інструкцією, одного виконавця, який, як правило, краще виконує одні з них і гірше — інші. А це може позначитися і на моральній атмосфері, і на результатах роботи підрозділу, а то і всього підприємства. Не випадково таке велике значення надається в наш час профпідбору, тестуванню, психологічному тренінгу, визначенню службових функцій та іншим способам адаптації особистості до посади.

Організація це не тільки система, а й складне соціальне середовище, тому тільки частину процесів, елементів та зв’язків в ній можна проектувати і планувати. У кожній організації чимало приписів, регламентів, правил, на створення яких витрачено багато сил, але всі добре знають, що не всі ці правила на практиці працюють. У будь-якій організації виникає спільнота, яка, по-перше, залежить від конкретного складу працівників, їх індивідуальних особливостей, а по-друге, включає природні механізми спілкування між людьми, які будують власну ієрархію (шкала престижу, лідерство), колективні норми і т. д. Формується досить складна схема протиріч: в управлінні, що зумовлює появу «нереальних» стандартів; у бізнес-моделі підприємства, змінює «звичні» процеси та зв’язки. Саме тому формальна оргструктура співіснує з неформальною.

Департаменталізація означає неминучість «розсічення» організації на підрозділи. Деякі з цих підрозділів, у свою чергу, теж діляться на ряд підлеглих їм, ще дрібніших і спеціалізованих підрозділів і т. п. Але кожний підрозділ отримує власну мету й існує заради неї. В очах його працівників ця мета виглядає важливіше інших, іноді виникає боротьба за значимість її, а отже, і за ресурси, пільги, винагороди. Перебільшується роль та потреби конкретної групи працівників. А звідси — дезінтеграційні тенденції, які загострюються по мірі росту організації [9].

Отже, ступінь впливу протиріч на розвиток сучасного вітчизняного підприємства залежить від ефективності застосовуваних методів стратегічного управління. Стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність з огляду на прогнозовані, непередбачувані, а також взагалі невідомі на даний момент події, які можуть відбутися.

У зв’язку з тим, що вітчизняні підприємства функціонують і розвиваються в умовах економічної кризи, що характеризується не прогнозованістю подій, виникає низка протиріч у формуванні і прийнятті управлінських рішень. Задля вирішення протиріч потрібно поряд із запланованими стратегічними рішеннями використовувати методи спонтанної моделі стратегічного управління [10]. Спонтанні стратегії притаманні майже всім підприємствам, які цілеспрямовано намагаються протистояти викликам зовнішнього середовища та прогнуть досягти поставлених цілей.

Література

1. Верба В.А. Аналітична характеристика проблем розвитку українських підприємств // Формування ринкової економіки. — 2010. — №23. — С.85-96.
2. Мардаровський Ф.З., Демидова О.В. Наукове управління — основа виходу економіки України з кризового стану // Наук. пр. Одес. держ. акад. харч. технологій. — Вип. 19. — Одеса, 1999. — 279 с.
3. Ерохина Т.В., Кузанашвили Р.К. Проблеми і протиріччя в управлінні підприємствами вино-коньячної галузі. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://storage.library.opu.ua/online/periodic/opu_2000_1/7_19.htm
4. Запасна Л.С. Економічна сутність розвитку підприємства [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua.
5. Гребешкова О.М. Просторовий підхід в управлінні розвитком підприємства [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://elgreb.at.ua/publ
6. Погорєлов Ю.С. Розвиток підприємства: поняття та види. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://elibrary.ru
7. Забродский В.А, Кизим Н.А. Развитие крупномасштабных экономико-производственных систем. – Харьков: Бизнес Информ, 2000. — 72 с.
8. Суперечності соціалістичної економіки на сучасному етапі // Зап. економіки. — 1987. — № 5. — С.13-39.
9. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.
10. Управління розвитком компанії: навч. посіб. / В.А. Верба, О.М. Гребешкова. — К.: КНЕУ, 2011. — 482 [6] с.

Верба В.А., канд.екон.наук, доцент ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана», Україна

Анотація. Представлена авторська позиція щодо бізнес-моделі підприємств як іманентної складової процесного управління і імператива розвитку підприємства.

Скачать статью в формате PDF >>

Скачать в PDF

Оригігальна назва: ІДЕНТИФІКАЦІЯ І СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ПРОБЛЕМ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ ЯК ПЕРЕДУМОВА ФОРМУВАННЯ ПОПИТУ НА КОНСАЛТИНГОВІ ПОСЛУГИ

Верба В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Актуальність теми.  Кінець двадцятого – початок двадцять першого століття ознаменувався вступом цивілізації до нової стадії її розвитку – формуванням  економіки знань, заснованої на активному використанні інформаційних продуктів і технологій. За умов гіпердинамічного середовища підприємства активізували пошук нових принципів і методів управління, що дозволяють їм зберегти або посилити конкурентні позиції.
Досліджуючи управлінські технології та інструменти, які найбільш активно застосуються сучасними компаніями, необхідно відзначити спрямування останніх на вирішення проблем, що формуються під впливом домінуючих протиріч функціонування підприємств, серед яких: суперечності між прагненням керівництва управляти розвитком підприємства на засадах завчасного передбачення та невизначеністю зовнішніх і внутрішніх умов господарювання; протиріччя між ретельністю і творчістю в діяльності співробітників, між прагненням до стійкості  розвитку підприємства як системи і його мінливістю, між цілісністю підприємства і свободою його підрозділів; між швидкістю змін зовнішнього середовища і швидкістю реакцій підприємства на такі зміни тощо [1, с.78].  Даний перелік проблемних зон  в управлінні функціонуванням і розвитком підприємства не є вичерпним. Ідентифікація проблематики підприємства є одним з основних етапів вибору і формування напрямів розвитку компанії, що пояснює пильну увагу дослідників  щодо визначення принципів і методів виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій для формування управлінських рішень, які сприяють якісним покращенням на підприємстві.

Постановка проблеми. Виявлення проблемних зон підприємства є базовою складовою процесу управлінського консультування, який спрямований на  проведення незалежного діагностування проблематики підприємства з метою формування альтернатив подолання виявлених проблем, надання експертної допомоги клієнтам у вирішенні  управлінських та бізнес-проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації, створення та поширення нових актуальних методів, технологій та управлінських інструментів з метою підвищення ефективності функціонування та забезпечення розвитку підприємств. Проте, передумови формування попиту на консалтингові послуги в контексті виявлення проблем розвитку підприємств залишаються методологічно невизначеними.
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Виявленню проблем функціонування та розвитку підприємств за різних умов присвячено праці багатьох зарубіжних та вітчизняних дослідників. Зокрема, пригадаємо лише окремі дослідження останніх років: в контексті життєвого циклу організації цією проблематикою опікувались Широкова Г.В. та Козирєва Т.П. [2]; методологічні засади управління розвитком підприємства у т.ч. в аспекті вирішення протиріч як джерела розвитку підприємства, розвинуті Раєвнєвою О.В. [1]; можливості використання об’єктних моделей діагностики проблемних ситуацій та їхнього впливу на діяльність підприємства описані у дослідженнях М.Лепи, Р.Лепи, Пушкарь А. [6], Турлакової С.С. [3]. Менш активними є наукові пошуки у напрямку консалтингового забезпечення розвитку підприємств, хоча кількість публікацій такої тематики поступово зростає [наприклад, 4-5].
Невирішені частини загальної проблеми. Не зважаючи на активність наукового пошуку з визначеної проблематики, слід констатувати, що серед дослідників триває дискусія навколо концептуальних підходів щодо ідентифікації проблем підприємства, вирішення яких має сприяти розвитку підприємства.  Залишаються невизначеними принципи виявлення проблемних ситуацій у розвитку підприємства, що діє за умов гіпердинамічного середовища. Відкриті для подальших наукових досліджень передумови формування попиту на консалтингові послуги як такі, що породжуються потребами підприємств у вирішення основних протиріч їх розвитку.

Метою цієї статті є узагальнення та характеристика підходів до виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій підприємства задля визначення основних передумов формування попиту на послуги професійних консультантів (консалтингових компаній) у сфері управління підприємством.

Виклад основного матеріалу. Існує досить багато теоретичних досліджень і емпіричних доказів того, що керівники компаній проводять велику частину свого часу, ідентифікуючи і вирішуючи які-небудь проблеми. Перш за все розглянемо підходи до класифікації організаційних проблем, які існують в сучасній літературі з менеджменту.
У межах теорії вирішення проблем усі їх слід поділяти на програмовані і непрограмовані, структуровані і неструктуровані, сфокусовані на людських взаєминах або технічних питаннях і такі, що мають відношення до стратегічних або оперативних питань. Існують також інші численні класифікації проблем. Як відзначає Кован [Cowan, 1990], вказані підходи до класифікації є результатом теоретичних висновків учених, що не приділяють уваги процесам сприйняття цих проблем самими керівниками. Для подолання відміченого недоліку він пропонує власну класифікацію, засновану на людських цілях і прагненнях. Його класифікація допомагає зв’язати управлінські рекомендації для розмежування категорій проблем, проте все ж таки не дозволяє подолати розрив між теорією і практикою менеджменту. В цілому різні підходи до класифікації доповнюють один одного і дозволяють краще зрозуміти суть організаційних проблем.

У літературі, присвяченій теорії життєвого циклу організацій (ЖЦО), стверджується, що проблеми міняються у міру розвитку організації. Найбільш відомими моделями ЖЦО є розробки Грейнера та Адизеса. Так, наприклад, Грейнер розглядає зростання організації як серію послідовних еволюційних і революційних етапів, що супроводжуються кризами лідерства, контролю, координації і тяганини. Згідно моделі Грейнера, життєвий цикл організації складається з п’яти стадій або фаз (п’ята стадія не обов’язково є останньою). Кожна фаза починається з періоду розвитку, далі слідують стійке зростання і стабільність, а закінчується — проблемами, які долаються через революційний період організаційних змін.
В моделі Адізеса кожна стадія ЖЦО також характеризується рядом проблем. Організація на кожному етапі має свої особливості, причому із зміною фази розвитку компанії змінюються роль лідера, внутрішні системи, розміри компанії і т.д. Визначальним чинником успіху організації виступає здатність справлятися з проблемами. Адізес виявляє наступний взаємозв’язок: зростання організації — зміни — проблеми. Всі проблеми він ділить на хвороби зростання (схожі за характером з дитячими інфекційними захворюваннями) і організаційні патології, з якими, на відміну від перших, організація самостійно справитися не може. Деколи ці патології ззовні виглядають як хвороби зростання, але спостерігаються на більш пізніх етапах життєвого циклу. Головне завдання організації — не допустити перетворення «хвороби зростання» на «організаційну патологію».

Кожна модель ЖЦО організацій описує проблеми організації з погляду різних чинників, з якими стикаються і взаємодіють різні організаційні форми. Таким чином, зміна проблем передбачає необхідність відповідних змін організації. У такому контексті привертає увагу дослідження [2], в якому запропонований критичний аналіз різних моделей життєвого циклу організації та проблем, що постають перед її керівництвом в процесі розвитку. Зокрема відзначається, що результати емпіричних досліджень проблем розвитку підприємств в країнах пострадянського простору (і перш за все в Росії) свідчать про існуючу тенденцію до ослаблення маркетингових і виробничих проблем і посилення проблем, пов’язаних з персоналом і організацією, тобто спостерігається зміщення акценту із зовнішніх проблем у бік внутрішніх у міру розвитку організації від стадії зростання до стадії диверсифікації. Фінансові і маркетингові проблеми найбільш значущі на стадії формування; проблеми, пов’язані з персоналом, домінують на стадії диверсифікації; організаційні проблеми в рівній мірі присутні на всіх стадіях, демонструючи дещо нижчі значення на стадії зростання.

Подальше вивчення домінуючих проблем на різних стадіях життєвого циклу організацій вимагає також аналізу характеру домінуючих проблем, а саме того, чи є встановлені проблеми «хворобами зростання» або «організаційними патологіями», для чого виникає необхідність аналізу ефективності діяльності і успішності досліджуваних організацій. Подібний аналіз зможе точніше виявити, які проблеми вважаються «нормальними» для організацій на різних стадіях життєвого циклу, а які проблеми — «ненормальними», такими, що вимагають радикальних заходів для свого вирішення.

Дещо інший підхід до систематизації проблем розвитку підприємств передбачає дотримання логіки стратегічного управління. Зокрема, подібний підхід закладений в основу проведеного групою українських дослідників аналізу практики і специфіки функціонування національних підприємств та проблем, з якими вони стикаються в процесі управління розвитком [6, с. 51-54], основні результати якого зводяться до наступного. По-перше, відсутність обґрунтованої програми переходу до нових (ринкових) умов господарювання в Україні та, відповідно, непідготовленість персоналу та  керівників підприємств до такої моделі розвитку, зумовило виникнення ряду проблем у сфері цілепокладання та адекватного реагування на виклики нової економіки, що спричинило втрату орієнтирів та розуміння способів розвитку підприємств. По-друге, проблеми вибору раціональної стратегії розвитку в умовах високої нестабільності зумовили появу протиріч у сфері внутрішньоорганізаційної структуризації підприємства (зокрема, в аспектах вибудовування адекватних оргструктур, формування асортиментної політики та визначення перспективних ринкових сегментів, управління інформаційними потоками тощо). По-третє, ряд проблем виникло та очікує на вирішення у сфері мотивації та стимулювання ефективної діяльності працівників підприємств.

На наше переконання,ефективно вирішити подібні завдання під силу тільки професійним консультантам з управління. Управлінське консультування початку XXI століття характеризується системним і ситуаційним підходом при вивченні і розв’язанні управлінських проблем підприємств, розробкою інтелектуальних продуктів, що розробляються на стиках функціональних аспектів менеджменту, міжгалузевої взаємодії, розвитку кластерної економіки. На наше переконання,  характер існуючих проблем розвитку підприємств та рівень їх вирішення визначаються у тому числі ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій, що у свою чергу позначається на профілі консалтингових послуг, які є затребуваними клієнтськими організаціями. Наведемо декілька аргументів на користь цієї гіпотези.
По-перше, останні досягнення інформаційної технології, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств та про технології виробництва, управління та ведення бізнесу. За даними „New York Times”, 45% компаній у розвинених країнах користуються послугами консультантів регулярно і 75% звертаються до консультантів епізодично, у міру необхідності. Отже, можна констатувати, що підприємства найчастіше прибігають до послуг консалтингових підприємств у випадку виникнення проблем, що мають принципову новизну та вимагають нестандартних рішень.

По-друге, помічено, що інновації у практиці менеджменту зараз впроваджуються майже завжди консультантами. Фактично кожна ініціатива у практиці менеджменту за останні 20 років народилась у сфері консалтингу. Сучасні консалтингові продукти – це комплексні, науково обґрунтовані управлінські рішення, впровадження яких дозволяє долати найскладніші управлінські завдання (від визначення стратегічних пріоритетів розвитку компаній до вибору управлінських технологій їх реалізації). Отже, можна зробити висновок, що консалтинг – це перш за все метод впровадження наукових знань в управлінські процеси.
По-третє, цікавим є той факт, що 22% всіх послуг надаються консалтинговими фірмами на замовлення підприємств фінансового сектору економіки, 11% – замовлення підприємств з виробництва товарів народного споживання, 11% – від інших промислових підприємств, 10% – від компаній сфери телекомунікацій, 9% – від підприємств енергетичного сектору, 9% – від установ державної влади, 9% -  від установ охорони здоров’я, 8% – науково-дослідних установ, 3% – від засобів масової інформації та підприємств шоу-бізнесу, 2% – від підприємств оптової та роздрібної торгівлі, 6% – від інших [7]. Отже, управлінське консультування є затребуваним у сферах, які динамічно розвиваються, та відповідно, зацікавлені у найскорішому вирішенні проблем з найвищою результативністю.

Висновки. Наведені вище аргументи не вичерпують усього переліку фактів, що засвідчують вплив характеру проблем розвитку підприємств на формування попиту на консалтингові послуги. Виникнення нових проблем в бізнес-середовищі та постановка нових завдань перед консультантами зумовлюють появу нових протиріч в системі підприємства, а отже й активізацію консалтингової діяльності як професійної та наукової дисципліни.

Література
1.Раєвнєва О.В.  Управління розвитком підприємства: методологія, механізми, моделі. / Н.-д. центр індустр. пробл. розвитку НАН України, Харк. нац. екон. ун-т. — Х.: ІНЖЕК, 2006. — 493 с.
2.Широкова Г.В., Козырева Т.П. Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент»,  2006, Вып. 4. – С.54-82.
3.Турлакова  С.С. Объектная модель выявления проблемных ситуаций в системе управления развитием предприятий // Економічний розвиток. – 2008. – № 1, С.90-92.
4.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
5.Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. – М.: „Планум, 2004. – 976с.
6.Лепа Н. Н., Лепа Р. Н., Пушкарь А. И. Моделирование процессов управления развитием предпри-ятий: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти: Под ред. Н. Н. Лепы. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2005. – 448 с.
7.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в  Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3