Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті запропоновано авторський погляд на застосування методології проектного менеджменту для підвищення ефективності управління розвитком компанії, в межах чого: запропоновані концептуальні підходи до управління розвитком компанії, визначено сутність проектів розвитку як специфічного типу проектів, їх відмінності від бізнес-проектів, ідентифіковані особливі ознаки та властивості проектів розвитку.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті представлено результати дослідження емпіричних даних про розвиток вітчизняних підприємств. Узагальнено підходи до формування напрямів розвитку та управлінських інновацій на підприємствах різних сфер діяльності. Наведено аналітичну характеристику видів проектів розвитку, принципів їх підготовки та рівню консалтингової підтримки розвитку вітчизняних підприємств.

Cкачать статью в формате PDF >>

Верба Вероніка Анатоліївна, к.е.н., доцент ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Результати численних досліджень ефективності реалізації стратегічних ідей підтверджують гіпотезу про досить низький рівень результативності зусиль менеджменту вітчизняних підприємств у напрямку досягнення встановлених цілей. Світовий досвід ефективного управління розвитком передбачає активне застосування методології проектного менеджменту у процесів підготовки і реалізації проектних ідей стратегічного розвитку. З метою дослідження та оцінки вітчизняної практики управління розвитком протягом 2008-2009 рр. автором було проведено опитування керівників і топ-менеджерів понад 300 українських підприємств різних видів діяльності, масштабів та регіональної приналежності.

Скачать статью в формате PDF >>

Вісник НУ „Львівська політехніка”. «Проблеми економіки та управління». – 2010. – № 668. – с.17-23

Верба В.А., ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статі узагальнено концептуальні підходи до оцінювання розвитку компаній. Обґрунтовано необхідності і принципів вимірювання розвитку, наведено критичний аналіз існуючих підходів до оцінювання розвитку економічних систем. Запропоновано авторську концепцію оцінювання розвитку компанії, яка передбачає динамічну та статичну оцінку розвитку, використання системи результуючих та забезпечючих індикаторів та показників розвитку.

Скачать статью в формате PDF >>

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статі обґрунтовано необхідність і можливість гармонічного інтегрування процесної і проектної управлінських концепцій для забезпечення розвитку сучасної компанії. Запропоновано основні напрямки гармонізації складових системи управління розвитком компанії за процесно-проектним підходом, який поєднує переваги процесно-орієнтованого управління та методології проектного менеджменту.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд.екон.наук, доцент ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана», Україна

Анотація. Представлена авторська позиція щодо бізнес-моделі підприємств як іманентної складової процесного управління і імператива розвитку підприємства.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., к.е.н., доцент, докторант,
Гребешкова О.М., к.е.н., доцент, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті представлено авторське бачення сутності управлінських технологій у контексті управління розвитком компанії та результати проведеного дослідження емпіричних даних про ключові пріоритети діяльності вітчизняних підприємств, проблеми їх розвитку. Наведено аналітичну оцінку практики впровадження в українських компаніях найпоширеніших у світі управлінських технологій.

Ключові слова: управління розвитком компанії, управлінські технології, проблеми розвитку компанії, стратегічне управління.

Скачать статью в формате PDF >>

Скачать статью [PDF]

В умовах сучасного гіпердинамічного середовища господарювання  одним із основних завдань успішного розвитку компаній і підприємств різних типів і бізнес-профілів є підтримка процесу постійного якісного вдосконалення структурного й функціонального змісту господарюючої системи, що дозволяє досягати такого її економічного стану, при якому вдається гарантовано забезпечити виконання зобов’язань перед працівниками, зовнішніми контрагентами й державою з урахуванням реалізації в повному обсязі інтересів власника підприємства [1]. Для вдалого виконання цього завдання перед кожною компанією постає проблема пошуку способів якісного управління інформаційними ресурсами та створення єдиного інформаційного простору для забезпечення її стійкого розвитку. Як cутверджують відомі норвезькі вчені К’єлл А. Нордстрем і Йонас Ріддерстралє, «проблема більшості організацій – не в тому, що вони мало знають, а в тому, що вони не знають, що саме вони знають. Знання розкидані по всій організації, і нікому не відомо, скільки їх, як і куди вони переміщаються, де вони зберігаються і який насправді інтелектуальний потенціал компанії» [2, с. 165]. Саме цим зумовлено активне розгортання широкого фронту сучасних наукових досліджень у напрямку формування та розвинення теоретико-методичних та прикладних засад інформаційного забезпечення розвитку сучасних компаній.

Останнім часом науковою спільнотою активно вивчаються та досліджуються окремі аспекти значення інформації та інтелектуальних ресурсів при забезпеченні конкурентоспроможності компаній [3], місця та ролі інформаційних технологій в системі менеджменту на підприємстві [4], способів управління інформаційними ресурсами та запровадження стратегічних рішень на основі та з використанням інформаційних технологій для забезпечення успішного розвитку підприємств [5].

Проте, незважаючи на численні розробки, залишаються невирішеними такі аспекти інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії, як критерії відбору управлінської інформації з урахуванням її релевантності, теоретичні та методичні засади створення системи управління інформацією на підприємстві, методологічні основи інтеграції суто інформаційних (у техніко-технологічному контексті) та  суто менеджерських (в управлінському контексті) механізмів забезпечення стійкого розвитку компанії. І цей перелік далеко не повний.

Ураховуючи багатоаспектність обраної для дослідження теми, вважаємо за мету цієї статті визначення характерних особливостей інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії та порівняльну характеристику найбільш поширених інформаційних технологій, що застосовуються у т.ч. українськими компаніями для забезпечення їх стійкого розвитку в умовах динамічного середовища господарювання.

Зрозуміло, що здійснення управління неможливо без інформації як ключового ресурсу для перебігу відповідних процесів (планування, організації, мотивації, контролю) в компанії. Для адекватного і актуального інформаційного наповнення цих процесів в сучасних умовах конче необхідне свідоме створення в компанії єдиного інформаційного середовища, яке б поєднувало принципи і механізми інформаційного забезпечення прийняття стратегічних і тактичних управлінських рішень. Ураховуючи, що домінуючою концепцією розвитку сучасної компанії залишається концепція стратегічного управління, при формуванні інформаційного середовища компанії наявність відмінностей інформаційного забезпечення процесу розробки стратегії та прийняття стратегічних рішень на різних фазах і етапах стратегічного управління (табл. 1 – адаптовано за [4]).

Таблиця 1. Потреба в інформації на різних фазах та етапах стратегічного управління

Таким чином, інформаційне забезпечення розвитку компанії на засадах стратегічного управління в загальному виді відбувається з використанням зовнішніх і внутрішніх показників про стан та динаміку конкурентних переваг компанії, які утворюють стратегічну інформацію.

Сучасний бізнес вирішує триєдине завдання: по-перше, необхідно встановлювати більш тісні відносини з постачальниками й замовниками; по-друге, підвищувати рівень власної операційної ефективності; по-третє, підвищувати конкурентоспроможність продукції, яка випускається. Виконання першого завдання забезпечується системами підтримки відносин (зокрема SCM і CRM), які одержують все більше поширення. Для виконання другого завдання – підвищення рівню операційної ефективності зростаючої популярності набувають системи ERP. А от завдання підвищення конкурентоспроможності продукції компанії поки не має достатнього комплексного інформаційного забезпечення і тому є об’єктивні причини (високий ступінь комплексності відповідних рішень, поліваріантність досягнення цілей, відсутність єдиних підходів до стандартів якості різних продуктів тощо).

З одного боку на ринку інформаційних послуг існує безліч програмних продуктів, які в значній мірі здатні заповнити прогалини в інформаційних технологіях компаній. Але впровадження програмного забезпечення не дасть позитивних результатів без попередньої підготовки й налаштування організаційної системи, її узгодження з конфігурацією бізнес-процесів і формальною структурою компанії. Отже постає проблема інтегрування програмних продуктів у систему управління компанією.

Один з можливих варіантів дієвої оргсистеми інформаційного обслуговування підприємства, що об’єднана з технологією оперативного управління бізнес-процесами описана Б. Бармаковим [5]. Подібна система здатна: 1) контролювати стан робіт і результати по найважливіших напрямках поточної діяльності; 2) забезпечувати компанію відповідною (з точки зору наявності) релевантною інформацією; 3) регулювати рух інформаційних ресурсів для використання в цільовій діяльності відповідно до напрямків і ритмів бізнес-процесів; 4) оперативно витягати інформацію з величезного масиву різнорідних джерел для поточних і перспективних завдань управління; 5) акумулювати, аналізувати й узагальнювати документований досвід професіоналів, перетворюючи його в загальнодоступний корпоративний інтелект; 6) упорядковувати діяльність, пов’язану з розвитком інформаційної системи. Створення подібної підсистеми управління сприятиме, на наше переконання, реалізації принципу збалансованості загальної системи управління компанією, що позначається у трьох аспектах [6, с. 67]: 1) збалансованість конфігурації елементів системи управління; 2) збалансованість системи управління в цілому із внутрішнім середовищем; 3) збалансованість системи управління в цілому із зовнішнім середовищем.

Які ж інформаційні продукти та технології застосовуються сучасними компаніями для забезпечення їх стійкого розвитку?

Найбільш простими та поширеними є системи електронного документообігу (СЕД), що дозволяють вирішувати всі типові завдання для роботи з документами – реєстрація і введення документів, пошук документів, обмін документами, створення звітів, ведення архіву, встановлення прав доступу до окремих документів та системи в цілому.

Але інформаційні потреби сучасних підприємств і компаній не вичерпуються тільки обміном даними. Фінансові установи аналізують внутрішню звітність банку, бюджет, активи, пасиви й клієнтську базу, контролюють роботу філій. Торговельні організації досліджують продаж у розрізі номенклатури товарів і торговельних марок, аналізують тенденції динаміки продажу товарів за певний період часу. Виробничі підприємства контролюють відвантаження товарів по сотнях показників номенклатури, проводять звірення податкової звітності. В умовах клієнтоорієнтованої економіки важливого значення набуває аналітика відносин із клієнтами й конкурентами, аналітика в сфері персоналу. Маркетингові й консалтингові фірми надають звіти про дослідження ринку своїм клієнтам. Різні інформаційні агентства, інвестиційні компанії, електронні біржі, Інтернет-магазини, фонди надають своїм клієнтам усілякі звіти та аналітичні огляди. Державні організації, накопичуючи в сховищах даних величезні масиви, використовують ці дані для аналізу, наприклад, структури населення країни або регіону в різних розрізах, кадастру земель, паспортів підприємств і т.п.

Для задоволення зростаючих інформаційних потреб сучасних компаній та забезпечення ефективності управлінням бізнесом використовують так звані системи імітаційного моделювання та бізнес-аналітики (Busіness Іntellіgence – BІ), що поєднують процеси збору даних, аналізу, моделювання й прогнозування. Одержувані за їх допомогою оперативні й достовірні дані допомагають не тільки підвищувати поточну продуктивність робіт і якість планування, а й знаходити нові способи використання таких активів, як знання персоналу, цінність клієнта, ефективні мережі бізнес-партнерів, можливі джерела інновацій.

Більш складні та комплексні завдання дозволяють вирішувати інструменти BІ для поглибленої роботи з даними на основі технологій аналітичної обробки даних OLAP (On-Lіne Analytіcal Processіng). Саме можливість аналізу даних в інтерактивному режимі відрізняє OLAP-системи від систем підготовки регламентованих звітів. У формулюванні родоначальника OLAP Е. Кодда визначальною особливістю інтерактивної обробки є можливість “поєднувати, переглядати й аналізувати дані з погляду множинності вимірів, тобто найбільш зрозумілим для корпоративних аналітиків способом” [].

Поряд OLAP-системами для підтримки складних управлінських рішень різними організаціями промислової, торговельної, фінансової, наукової сфери та сфери послуг застосовуються інші інструменти ВІ – зокрема системи з видобутку даних (Data Mіnіng) і потужні статистичні пакети [7], що дозволяють здійснити швидкий доступ до численних експериментальних даних і бібліотек програм, а також тестувати й проводити складні різноманітні розрахунки, моделювати поведінку складних систем. Однією з найбільш важливих переваг навчальних середовищ, побудованих з використанням Data Mіnіng, виступає можливість пошуку схованих закономірностей – знань, які об’єктивно існують, але суб’єктивно ще невідомі для тих, кого навчають. Отже простежується зв’язок між інформаційним забезпеченням та сучасною концепцією управління знаннями на підприємстві [3].

Методи, застосовувані в системах BІ, дозволяють реалізувати так званий закон Паретто, відповідно до якого 80% прибутку приносить 20% видів діяльності. Переваги, які одержують фахівці у вигляді наочної й актуальної картини бізнесу по різних аспектах діяльності підприємства на основі виявлення динаміки й залежностей показників, цим не вичерпуються. Системи BІ дозволяють також проводити пошук схованих закономірностей і прогнозувати ймовірні тенденції.

Проте впровадження в систему управління компанією корпоративних систем BІ пов’язано з чималими труднощами (табл. 2 – укладено за [7, 8]).

Таблиця 2. Основні бар’єри впровадження корпоративних систем BІ

Як свідчить досвід успішних компаній [9], подолати визначені барєри дозволяє ретельно розроблений проект впровадження системи ВІ, який має включати шість основних етапів: 1)  обґрунтування стратегії BІ-проекту й установлення необхідних значень показників повернення на інвестиції (ROІ); 2) проектування BІ-інфраструктури; 3) створення сховищ даних; 4) впровадження стандартного програмного забезпечення для витягу даних і генерації звітів; 5) впровадження спеціалізованих рішень (наприклад, по візуалізації даних або для прогнозування); 6) пілотний проект. Важливо, що реалізація такого проекту не є лінійним процесом, а сам проект повинен постійно мінятися, відбиваючи ситуацію на даному підприємстві й на ринку. Кожна організація повинна для себе визначити: що саме вона вкладає в поняття BІ й рішення яких завдань на цій основі може принести їй конкурентні переваги.

Беручи до уваги надзвичайну важливості інформації для сучасного бізнесу, на сьогоднішній день нам вбачається недостатнім обмежуватись лише регламентацією якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства, як це пропонується робити в межах інформаційного менеджменту [10]. Вважаємо за доцільне наполягати на необхідності запровадження нового підходу до управління одним з найцінніших стратегічних активів сучасної компанії, в основу якого буде покладено концепцію інформаційної стратегії компанії, за допомогою якої регламентується спосіб використання інформації для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі.

Виходячи з поставленої в межах цієї статті мети дослідження інформаційного забезпечення розвитку компанії та з урахуванням вище наведеного, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.

По-перше,  до характерних особливостей інформаційного забезпечення розвитку сучасної компанії слід віднести: а) переосмислення значення, ролі та місця інформації в системі стратегічних активів компанії; б) широкий набір технічних рішень створення дієвих та ефективних ВІ систем комплексного характеру; в) необхідність органічного інтегрування програмного забезпечення управлінських та інших рішень на українських підприємствах в систему їх управління на засадах побудови збалансованої системи управління компанією.

По-друге, оглянувши основні засади найбільш поширених інформаційних технологій, що використовуються сучасними компаніями для забезпечення сталого розвитку, необхідно констатувати, що найпростіші програмні рішення (незважаючи на їх широке використання та доволі активне поширення в практиці господарювання вітчизняних компаній) поступово втрачають свою актуальність у контексті набуття компаніями нових конкурентних переваг. На порядку денному – потреба у комплексних інформаційних технологіях, здатних забезпечити досягнення стратегічних цілей компанії та покращити її конкурентний статус в динамічному ринковому середовищі.

Література

1. Тишаев В.В Информационная составляющая экономической безопасности хозяйствующих субъектов и ее значение для обеспечения устойчивого развития национальной экономик // Адрес документа в Интернет: http://www.bali.ostu.ru/umc/arhiv/2007/1/Tishaev.doc
2. Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. — 2003.
3. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Д-ра эконом. наук, проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
4. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования // Адрес документа в Интернет: http://www.stplan.ru/articles/theory/stplinfo.htm
5. Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении компанией // Управление компанией. – 2007. – №2.
6. Востряков О.В. Збалансована система управління підприємством як засіб досягнення його цілей // Економіка підприємства: теорія та практика: Зб. мат. Міжнар.  наук.-практ.  конф.  23-24  березня  2006 р.  / Відп. за вип.. Г.О. Швиданенко. – К.:КНЕУ, 2006. – С. 66-68.
7. Андрусенко Т. Современный анализ данных: общие вопросы BI // Корпоративные системы. – 2005. – №2.
8. Кононенко А. С. Business Intelligence: причины провалов и правила успеха //Корпоративные системы.- 2005.- № 1.
9. Шаку Атре Успех надо подготовить // Директор информационной службы. – 2003.  - № 11.
10. Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.

(“Проектний підхід до формування стратегічних партнерств підприємств”)

Скачать статью [PDF]

В постіндустріальну епоху перед підприємствами постають нові проблеми, які пов’язані із потребою реагування на турбулентні зміни зовнішнього середовища, адекватне вирішення яких не може обмежуватись тільки удосконаленням власних процесів і систем. Пошук ефективних і дієвих способів виживання й розвитку за умов так званої „нової економіки” утілюється у народженні та поступовому теоретико-методологічному розвитку концепції стратегічного партнерства, яка відкриває нові можливості у пошуку раціональної поведінки економічних мікросистем.

Світовий досвід впровадження ідеї партнерства як альтернативи успішного довготривалого розвитку підприємства свідчить про явні переваги і широкі горизонти використання такої моделі поведінки в сучасних соціально-політичних та техніко-економічних умовах світових, регіональних, національних і місцевих ринків. В умовах трансформаційної економіки України особливої актуальності набувають процеси формування відносин довготривалої та стратегічно важливої співпраці між підприємствами та організаціями різних типів і бізнес-профілів.

Отже, постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку адекватних підходів до формування стратегічних партнерств підприємств з урахуванням поліструктурності та широкої цільової орієнтації цих організаційно-ділових утворень.

Свій внесок у наукове обґрунтування концепції стратегічної взаємодії, у т.ч. через пояснення природи синергійного ефекту, зробили дослідники різних наукових напрямків, зокрема О.Уілльямсон [1], П. Баклі і М. Кассон (засновники моделі інтерналізації) [2], Р. Холл [3] та ін. Поясненню динаміки стратегічних альянсів в динамічному зовнішньому середовищі присвячені дослідження представників теорії галузевих ринків [наприклад, 4]. Досліджується внутрішня організаційна динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [5]. Останнім часом проблема ідентифікації джерел та оцінки синергійного ефекту взаємодії підприємств набула розвитку в межах школи стратегічного управління [6].

Однак, методологічно невизначеними залишаються такі аспекти формування стратегічних партнерств, як: 1) єдині засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств і організацій з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг. Досі тривають наукові дискусії навколо того, яке теоретико-методичне підґрунтя вважати більш досконалим та універсальним для пояснення усіх наслідків формування стратегічного партнерства підприємств; 2) визначення впливових учасників процесу утворення та функціонування стратегічного партнерства; 3) вибір часового горизонту дії партнерства та організаційно-просторових меж його конфігурації; 4) ідентифікація можливих наслідків (як позитивних, так й негативних) формування стратегічного партнерства для всіх його учасників, а також оцінка економічного ефекту такої взаємодії з урахуванням ризику та невизначеності.

Ураховуючи вищезазначене, вважаємо за можливе в межах цієї статті викласти основні результати проведеного нами дослідження концептуальних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств підприємств з визначенням специфіки відповідних проектів та можливостей методичного забезпечення розробки і обґрунтування проектних рішень в сфері використання потенціалу партнерських відносин між підприємствами і організаціями різних типів і бізнес-профілів в Україні.

Розвиток підприємства може реалізовуватися як в рутинних операціях, так й в формі проектів. До 1980-х рр. більш поширеним був перший варіант впровадження якісних незворотних змін. Однак в сучасному бізнесі виникають глобальні тенденції, що зумовлюють своєрідну «проективізацію» [7] або посилення значення діяльності зі здійснення проектів. Серед таких тенденцій слід пригадати: а) перехід від регулювання і концентрації до координації і розподілу; б) скорочення життєвого циклу виробів та послуг, особливо строків розробки та запуску; в) персоналізація попиту та клієнтоорієнтованість пропозиції товарів і послуг. Отже, можна стверджувати про зміну парадигми сучасного бізнесу, який все частіше розглядають як сукупність взаємопов’язаних проектів.

Не є виключенням і така сфера розвитку підприємства, як набуття та утримання стратегічно важливих конкурентних переваг шляхом гнучкої поведінки в середовищі, що швидко змінюється. За таких умов  неминучий відхід від жорстких організаційних структур, «автономних» управлінських технологій та абсолютно незалежної  ринкової поведінки. Саме тому, управління за допомогою проектів перетворюється в підхід, який дозволяє організації виконувати свої бізнес-плани та досягати стратегічних орієнтирів своєї діяльності.

Відомо, що під проектом розуміється одноразовий комплекс взаємопов’язаних заходів, який спрямований на задоволення певної потреби шляхом досягнення конкретних результатів при встановленому  ресурсному забезпеченні протягом заданого періоду. Сучасні проекти слід розглядати як триєдину функцію [7]: 1) як інструмент створення продуктів (програми, конструкторські рішення, будівлі тощо); 2) як самостійний ринковий продукт (або організаційно-технологічний комплекс на зразок розгортання регіональної інтегрованої системи передачі даних); 3) як інструмент розвитку бізнесу. На наше переконання, саме остання функція проекту – розвиток бізнесу – є інтегруючою та такою, що віддзеркалює сутність та призначення таких проектів як проекти формування стратегічних партнерств.

Сформулюємо характерні особливості проектів формування стратегічних партнерств, для чого перш за все визначимось з поняттям «стратегічне партнерство».

Слід визнати, що дефініція стратегічного партнерства залишається неусталеною. В залежності від конкретної його форми (альянс, спільне підприємство, довгострокова партнерська угода тощо), дослідниками вкладається різний зміст в це поняття. Але в загальному розумінні, як правило, під стратегічним партнерством мається на увазі певний формат взаємодія двох (або більше) економічних організацій, що передбачає створення спільної цінності з розподілом набутих результатів між партнерами.  Виходячи з цього пропонуємо під стратегічним партнерством розуміти специфічну модель розвитку підприємства шляхом залучення та використання знань та здатностей сторонніх організацій задля досягнення стратегічних цілей та набуття (та/або зміцнення набутих) конкурентних переваг. Стратегічний характер партнерської взаємодії підприємств визначається: 1) наявністю загальної для партнерів стратегії для досягнення певної мети; 2) унікальністю вкладу кожного з партнерів у досягнення спільної мети; 3) розподілом між партнерами відповідальності за успіх у створенні конкурентної переваги для учасників партнерства.

Із вищевикладеного витікає, що визначення цілей формування стратегічного партнерства для окремого підприємства є складним завданням. Емпіричний досвід зарубіжних компаній свідчить, що найчастіше подібні цільові настанови зводяться до двох груп: 1) економія часу у досягненні встановлених стратегічних цілей; 2) доступ до нових знань через використання можливостей співробітництва з іншими учасниками ринку.

Неоднозначною залишається і практика формування стратегічних партнерств українськими підприємствами. Ще кілька років тому ключовим фактором при формуванні партнерств в Україні був пошук політичного протегування в органах влади. На сучасному етапі можна стверджувати, що ставлення українських підприємств до форми та суті стратегічних партнерств суттєво змінюється. На перше місто висувається економічна доцільність розвитку бізнесу.

З якою ж метою реалізуються проекти формування стратегічних партнерств українськими підприємствами? Керівники підприємств звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість „взяти під контроль” певні стратегічні активи; 2) виживання підприємства напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів. Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку.

Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних підприємств. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг.

Досягнення цілей проекту формування стратегічного партнерства можливо лише за умови вдалого визначення його впливових учасників – підприємств-потенційних партнерів, здатних забезпечити в межах партнерства створення нових конкурентних переваг.

В економічній літературі на сьогоднішній день відсутній обґрунтований підхід до вибору підприємств – партнерів для формування стратегічних  альянсів. Це питання піднімається в роботах С. Карделла та Р. Уолесса. Зокрема, для встановлення довготривалих та результативних партнерських відносин Р. Уоллес рекомендує проводити ретельну самооцінку та оцінку підприємства-партнера. Його дослідження більше спрямовані на розробку заходів щодо  налагодження довірчих відносин як на етапі формування, так і у фазі функціонування стратегічного  партнерства [8].

У свою чергу С. Карделл акцентує увагу на принципах розробки схеми відбору партнерів, до яких відносяться: стратегічна спрямованість, об’єктивність, опора на критерії, адекватність ресурсного забезпечення, багатоетапність  та фактологічна основа [9]. Він пропонує чотири моделі співробітництва: по ланцюгу поставок, на основі здібностей, на основі пропозиції та конкуренте співробітництво. Відповідно, формування стратегічного альянсу на основі тієї чи іншої моделі вимагає уточнення в кожному випадку критеріїв відбору підприємства-партнера.

Пропонуємо розглядати процес відбору партнерів, припускаючи, що підприємство, яке здійснює вибір партнера вже визначило ресурси, що необхідні для  досягнення стратегічних  цілей, або сформулювало цілі, що можуть  бути реалізовані на основі об’єднання партнерських  ресурсів.

У процесі відбору підприємств – партнерів для стратегічного альянсу виділимо такі етапи: 1) формування списку підприємств-потенційних партнерів; 2) оцінка загальної  відповідності партнерів; 3) оцінка відповідності інтересів партнерів; 4) оцінка готовності підприємств до співробітництва.

До  первинного  списку потенційних  партнерів мають  бути  включені всі підприємства, які відповідають найбільш загальним вимогам  підприємства–ініціатора формування стратегічного партнерства (володіють необхідними ресурсами). В залежності від цілей, які ставить  перед  собою підприємство, партнерами можуть бути  компанії – конкуренти, постачальники, клієнти, підприємства, що діють у неспоріднених (несуміжних) галузях. В більшості випадків підприємства,  що формують стратегічні партнерства «знають» одне одного, мали раніше спільні справи, реалізовували проекти тощо, але відносини не носили характер стратегічно партнерських.

Оцінка загальної відповідності партнерів здійснюється по наступним критеріям: розмір компаній; репутація; досвід участі в стратегічних партнерствах та інших об’єднаннях підприємств; стабільність відносин із постачальниками та клієнтами; положення  в галузі; фінансова стабільність. На даному етапі важливою є ідентифікація стратегічних намірів підприємств. Це необхідно для того, щоб  відібрати компанії, стратегічні цілі яких можуть бути досягнуті за рахунок підсилення чи доповнення ресурсами підприємства-ініціатора або вступ яких до альянсу забезпечує нові напрямки розвитку компаній. Крім цього, бажаним є визначення вигід, які може отримати потенційний партнер вступаючи до альянсу, а також способу їх отримання. Це сприятиме побудові справжніх партнерських відносин на основі взаємодовіри та взаємовигоди.

Наступний етап відбору партнера передбачає оцінку сумісності та еквівалентності стратегічних намірів підприємств. Особливо важливою така оцінка є у випадку формування партнерства різними за розмірами компаніями для запобігання  ризиків, пов’язаних із значною  залежністю  від партнеру та альянсу. Визначення відповідності інтересів партнерів запобігає використанню у майбутньому одним з  партнерів інших  суто у власних  інтересах.

Для забезпечення ефективності стратегічного партнерства у майбутньому, потенційні партнери мають бути готові до функціонування в умовах співробітництва, здійснення спільної діяльності. Тому важливим етапом в процесі відбору партнеру є оцінка організаційної готовності підприємств до  формування партнерських відносин. Вона дає можливість ініціатору створення стратегічного  альянсу  об’єктивно оцінити власну організацію,  здатності потенційних учасників стратегічного альянсу, можливості співробітництва, ймовірні ризики та загрози спільної діяльності. Оцінка готовності підприємств до співробітництва дозволяє визначити області, в яких партнери найбільш  успішно  можуть співпрацювати, і в яких можливо виникнення проблем: стратегічне  управління; персонал; технологічний рівень  виробництва. На даному етапі оцінки важливим є визначення сумісності корпоративних  культур  та можливості формування спільних  цінностей. Значні відмінності у цінностях компаній можуть обумовити труднощі при формулюванні місії, цілей, стратегії, перспектив альянсу. Несумісність  корпоративних  культур,  різне  розуміння одних й тих самих понять персоналом компаній ускладнює функціонування стратегічного  альянсу і може призвести  до негативних наслідків.

В залежності від специфіки стратегічного альянсу, індивідуальних характеристик підприємств його учасників, тій чи іншій сфері може приділятися більше уваги в ході оцінки партнерів. Здатність підприємств легко включатись в співробітництво та виходити  з нього зменшує  витрати  на ці  процеси, забезпечує своєчасне реагування на зміни зовнішнього середовища та динаміку розвитку стратегічного альянсу. Тому оцінка готовності підприємств до здійснення спільної діяльності є невід’ємним етапом вибору партнерів для формування стратегічного  альянсу.

Наведені етапи оцінки відповідності  підприємств-потенційних партнерів стратегічним настановам та вимогам фірми–ініціатора формування партнерства є основними і відображають загальну схему вибору партнерів. Неповторність кожного стратегічного  партнерства, унікальність його цілей, специфічність  відносин між  його учасниками обумовлює уточнення,  корегування вимог та приділення більшої  уваги тій чи іншій сфері діяльності підприємств.

Незважаючи на активне використання у світі стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємств відповідь на питання про результативність такого співробітництва залишається неоднозначною. Одне з найповніших досліджень результативності різноманітних партнерств підприємств у вигляді стратегічних альянсів зарубіжних підприємств за напрямками впливу на стратегічне становище їх учасників, конкурентну боротьбу та подальший розвиток партнерств провели Б. Гарретт і П. Дюссож [10], які розглянули понад 200 програм співробітництва. За результатами цього дослідження можна зробити такі висновки.

При оформленні партнерських відносин між неконкуруючими фірмами спостерігається відносна стабільність транснаціональних спільних підприємств (але за умови, що їм вдається подолати труднощі етапу становлення). Успіх такого партнерства визначається цінністю вкладу місцевого партнера та наданням йому певної свободи управління єдиним філіалом з боку транснаціонального партнера. Стратегічне положення партнерів за такою схемою співпраці практично не змінюється. Збільшення кількості транснаціональних спільних підприємств сприяє посиленню конкурентної боротьби в глобальному масштабі.

Основні типи альянсів фірм-конкурентів дуже сильно відрізняються один від одного та призводять до різних результатів. Наприклад, інтеграційні альянси, що утворюються між підприємствами для здійснення спільних науково-дослідних робіт та виробництва окремих комплектуючих, у 28% випадків припиняють своє існування ще до моменту, коли вдається вирішити поставлені перед партнерством завдання. Комплементарні альянси, які мають за мету доповнення виробничої діяльності одного з партнерів комерційними послугами іншого (як правило, у сфері збуту), є доволі стійкими, проте їх відрізняє наявність суттєвого ризику „переходу” спільної функції до одного з партнерів. Діяльність подібних партнерств, як правило, призводить до посилення стратегічних позицій одного з учасників за рахунок іншого. Тому визнається, що найчастіше комплементарні альянси призводять до посилення конкурентної боротьби.

Таким чином, можна зробити висновок про відсутність єдиних критеріїв до визначення результативності проектів формування стратегічних партнерств. Проте, виходячи з концептуального підходу до стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємства, вважаємо за можливе запропонувати в якості інтегрального критерію результативності відповідного проекту покращення конкурентної позиції кожного учасника партнерства в межах визначеного цільового спрямування партнерської взаємодії.

Отже, можливість реалізації проекту формування стратегічного партнерства необхідно розглядати в трьох аспектах: конкурентному, ресурсному та часовому. Якщо конкурентний аспект передбачає дослідження можливостей досягнення заданих характеристик (техніко-технологічних, фінансових, економічних та ін.) продукту проекту з урахуванням стратегічного потенціалу підприємств-учасників та динаміки розвитку ринку продукту проекту, ресурсний аспект охоплює сферу забезпечення робіт і заходів проекту всіма необхідними видами ресурсів (фінансовими, інформаційними, інтелектуальними, трудовими, виробничими), то часовий аспект, який має відображати оцінку можливості виконання передбачених проектом робіт і заходів у визначені терміни, в контексті проектного підходу до формування стратегічних партнерств залишається найбільш дискусійним. Тому є декілька причин. По-перше, часто стратегічне партнерство створюється на невизначений період часу (терміни його існування обмежуються моментом досягнення цілей без чіткої прив’язки до часових горизонтів). По-друге, іноді, навіть при чітко визначеному терміні функціонування партнерства, його учасниками вдається досягти поставлених цілей раніше прогнозованого періоду або  взагалі ці цілі змінюються що повністю знецінює ідею партнерства. Проте подібні випадки не заперечують доцільності проектного підходу у процесі формування стратегічних партнерств, що підтверджує поступове поширення в світовій практиці так званих відкритих проектів.

Концепція відкритого проекту [11, с. 100-103] передбачає відмову від чітко заданих і незмінних цілей, по досягненню яких проект перестає існувати. Припускається відмова навіть від потенційної можливості завершення проекту, що є відмітною ознакою відкритого проекту. Життєвий цикл відкритого проекту принципово відкритий, не обмежений, так само як відкритий його змістовний аспект, який постійно змінюється виходячи з динаміки саморозвитку партнерства. Подібна концепція проекту передбачає організовану роботу з постійного перегляду цілей, що зумовлює наявність двох рівнів управління проектом: кінцеві цілі нижнього рівня підпорядковуються стратегічним орієнтирам розвитку більш високого рівня. Проте це не означає постійної зміни цілей та неефективне використання ресурсів. Відкритий проект складається з конкретних, чітко визначених комплексів робіт (під проектів), що мають чіткі досяжні цілі. Але при цьому загальні межі  та кінцеві цілі проекту залишаються динамічно змінними в залежності від тенденцій розвитку партнерства та його учасників, а також  динаміки зовнішніх по відношенню до партнерства факторів. Таким чином досягається гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Підводячи підсумки результатів дослідження теоретичних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств вітчизняними підприємствами, вважаємо за доцільне зробити такі висновки.

Проектний підхід в сфері розвитку підприємств дозволяє оперативно та головне результативно реагувати на непередбачувані зміни середовища господарювання сучасних підприємств внаслідок концентрування уваги менеджменту на трьох основних моментах: 1) очікуваний результат розвитку (у т.ч. шляхом реалізації моделі стратегічного партнерства); 2) необхідні для досягнення результату ресурси (у т.ч. залученні ззовні в межах партнерської взаємодії підприємств); 3) часові межі досягнення результату (навіть за умов їх відкритості).

У такому контексті основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг. Ресурсне забезпечення проекту стратегічного партнерства реалізується перш за все через результативну процедуру відбору потенційних партнерів.  А реалізація концепції відкритого проекту при формуванні стратегічного партнерства підприємств забезпечує гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Література

1. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка. / Пер. с англ.// Теория фирмы. / Под ред. Гальперина В. М. – СПБ.: Экономическая школа, 1995. – С.33-53.
2. Buckly P., Casson M. The Economic Theory of the multinational enterprise. – London: Macmillan, 1985.
3. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
4. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.
5. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.
6. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
7. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Aдрес статьи: http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/ article_2826/
8. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных отношений и создания совместных предприятий / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288с.
9. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. – 256с.

10.  Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА –М, 2002. – 332 с.

11.  Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. Авт.; под ред. Проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

Опубліковано у: Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. – 2008.

Скачать статью [PDF]

Усталення ринкових умов в економіці України зумовлює поліваріантність розвитку окремих господарюючих суб’єктів (підприємств, компаній, фірм та ін.) (рис. 1). Така невизначеність напрямків й способів передбачення майбутнього компанії полягає у формуванні різноманітних цілей функціонування економічних організацій та зумовлює еквіфінальність їх досягнення.

Розуміння конкуренції як прямого зіткнення інтересів та конфронтації поступається місцем більш «м’якому» трактуванню взаємодії економічних організацій на ринках продуктів, послуг, ресурсів. Нові умови господарювання у світі, що проявляються через процеси глобалізації, посилення інформаційної складової економічної діяльності, трансформації форм компаній (а іноді й їх природи), змушують змінити погляди на розвиток компанії та розробити нові механізми його реалізації на засадах концепції взаємодії та співробітництва.

Поширення інтеграційних та коопераційних процесів (хоча й переважно латентного характеру) в економіці України зумовлює необхідність дослідження проблеми визначення можливих напрямків розвитку компаній в аспекті взаємодії різних господарюючих суб’єктів. Проте багатоаспектність цієї проблеми суттєво ускладнює повне та комплексне її вирішення. Опубліковані в різних зарубіжних і вітчизняних інформаційних джерелах результати досліджень в сфері розвитку компанії  мають переважно фрагментарний, одноаспектний характер та потребують подальшого наукового обґрунтування.

Рис. 1. Концептуальне уявлення про поліваріантність розвитку підприємства

Окремі аспекти розвитку компаній шляхом організації різних форм і методів співпраці господарюючих суб’єктів досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими протягом багатьох десятиріч. Найбільш повно проблема визначення альтернатив розвитку компанії досліджується у працях, присвячених формуванню ефективної конкурентної поведінки в аспекті стратегічного управління. Яскравими представниками цієї сфери вивчення розвитку компаній є вітчизняні науковці В.Білошапка, В.Герасимчук, Л.Довгань, Л.Доленко, А.Наливайко, В.Нємцов, З.Шершньова, а також учені країн СНД – Г.Азоєв, О.Виханський, В.Єфремов, М.Круглов, Р.Фатхутдінов. Проблеми злиттів та поглинань компаній як альтернатив їх розвитку у непередбаченому ринковому середовищі широко досліджувалися зарубіжними авторами Є.Брікхемом, Т.Коллером, Т.Коуплендом,  С.Майєрсом, Д.Мурріном, Д.Хеєм, а також українськими науковцями та дослідниками з країн СНД, у тому числі І.Владимировою, Е.Драчовим, Ю.Івановим, А.Лібманом, К.Щиборщем, Ю.Юрченком, Ю.Якутіним. Утворенню інтеграційних форм партнерських відносин приділено увагу в працях Ю.Вінслава, А.Горбунова, А.Зелтиня, Е.Ленського, А.Мовсесяна. Проблеми створення та функціонування стратегічних альянсів підприємств висвітлені Б.Гарретом, П.Дюссожем, А.Дагаєвим, А.Петровим та ін.
Незважаючи на чисельні публікації залишаються практично невирішеними, наприклад, такі аспекти проблеми формування перспективних напрямків розвитку компанії шляхом налагодження партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку:
–    удосконалення методичного інструментарію аналізу зовнішнього середовища компанії з метою виявлення та оцінки можливостей й загроз успішного розвитку за умов високої непередбачуваності ринкових процесів;
–    розробка адекватних новим реаліям функціонування сучасних компаній підходів та методів дослідження внутрішніх можливостей компанії, особливо їх «нематеріальних носіїв», тобто компетенцій, знань, організаційних здібностей тощо;
–    визначення критеріїв прийняття рішень щодо відбору найперспективніших напрямків розвитку підприємства, особливо на етапі його зростання, коли розглядаються дилеми типу «здогнати іноземних конкурентів – створити «наднові» продукти», «інвестиції у технологічне переоснащення – організаційні перетворення», «вихід на нові ринки – розширення освоєних ринкових сегментів» та ін.
ІІ. Постановка завдання. Цей перелік, безумовно, далеко неповний, проте дозволяє усвідомити складність та багатовекторність досліджуваної проблеми. Ураховуючи цей факт, ми не беремо на себе відповідальність в межах однієї статті вирішити проблему формування альтернатив розвитку компанії у комплексі. Метою цієї публікації є аналіз емпіричних даних про цільові настанови розвитку сучасної компанії шляхом налагодження партнерських відносин з іншими господарюючими суб’єктами, а також виявлення зв’язку між такими цілями та формами їх реалізації в умовах високої непередбачуваності ринкових процесів.
ІІІ. Результати. Вибір та обґрунтування того чи іншого сценарію розвитку компанії шляхом формування партнерських відносин з іншими організаціями залежить від багатьох чинників:
-    наявних ключових компетенцій та їх достатності для формування стійкої конкурентної переваги;
-    можливостей “залучення” компетенцій сторонніх організацій для досягнення встановлених цілей розвитку шляхом налагодження партнерських зв’язків різної сили та глибини взаємодії;
-    динамічних характеристик зовнішнього середовища компанії;
-    рівня явних та неявних витрат й вигід формування бізнес-структури, що відображає у часі та просторі систему взаємовідносин компанії з її партнерами та конкурентами, а також міру гнучкості та адаптивності такої структури за нових умов функціонування;
-    прогнозування впливу результатів розвитку компанії на стан та тенденції розвитку її оточення у контексті виявлення та оцінки ризиків таких змін для майбутнього компанії;
-    інституціональних обмежень розвитку компанії тощо.
Однак не секрет, що вирішальне значення при прийнятті управлінських рішень щодо розвитку компанії відіграє якість процесів цілевстановлення. Можливий континуум цілей, що декларуються компаніями, може коливатися в дуже широких межах – від отримання матеріальної вигоди до вирішення політичних, соціальних, морально-етичних або інших протиріч. У сучасній економічній теорії існує чимало моделей, які дозволяють характеризувати поведінку підприємства в термінах його задач і цілей [наприклад, 1, с.40-42; 2, с.29; 3, с.39-42].

Різноманітність цілей діяльності підприємств підтверджується також емпіричними даними. Останні з опублікованих досліджень свідчать про те, що серед переліку можливих цільових установок вітчизняних підприємств на перше місце висуваються завдання збільшення частки компанії на ринку товарів і послуг. Надання першочергової уваги проблемі ринкової експансії переважно обумовлено структурою ринку, що склалася під час реформування економіки країн пострадянського простору, та прагненням до її зміни з метою отримання додаткових доходів та прибутків. Інші пріоритети у порядку зменшення їх важливості набувають такого вигляду: залучення кваліфікованих фахівців, скорочення витрат, підвищення якості товарів і послуг.
Узагальнюючи різні аспекти вивчення проблеми визначення компаніями цілей розвитку, можна констатувати, що за умов формування та усталення ринкових відносин магістральною метою будь-якого підприємства є перемога у конкурентній боротьбі. Конкретизація цієї цільової установки може бути різною в залежності від розуміння конкуренції як такої.
Цікаво дослідити, яким чином уточнюються цілі організації у випадку, коли власники та менеджмент компанії віддають перевагу саме зовнішньому зростанню (В контексті розвитку підприємства можна відокремлювати два різновиди зростання – внутрішнє та зовнішнє. Внутрішнє (або органічне) зростання характеризується створенням нових відмітних ознак підприємства через використання знань, досвіду та ресурсів, які вже накопичені організацією, що дозволяє здійснювати процес функціонування та розвитку підприємства за рахунок власних, внутрішніх резервів (без залучення компетенцій та підсистем інших організацій). Зовнішнє зростання передбачає кількісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій  для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [5]) як генеральному напрямку її розвитку. Сучасну практику цілевстановлення за умов зростання було проаналізовано нами за даними про економічну концентрацію [4], що дозволило виявити декілька цільових орієнтирів, до яких прагнуть зростаючі компанії. Такі настанови можна узагальнити за декількома групами:
1.    Техніко-технологічний, економічний розвиток суб’єктів господарювання. Наприклад, створення у 2002 р. Асоціації авіаційних агентств, на думку її засновників, мало сприяти вдосконаленню системи агентських послуг з продажу авіаційних перевезень, розробленню та застосуванню уніфікованих технічних умов і стандартів на послуги агентств, оптимізації експорту послуг з продажу авіаційних перевезень. За даними Антимонопольного Комітету України (АМКУ) подібна ціль була виявлена у 50% випадків узгоджених дій.
2.    Удосконалення процесів виробництва, придбання або реалізації товару. Як приклад, створення у 2002 р. Концерну „Київоблміськбуд” з метою координації діяльності його учасників, об’єднання зусиль та сприяння їх розвитку. Необхідно зазначити, що за даними АМКУ подібна ціль переслідується приблизно у 30% випадків узгоджених дій суб’єктів господарювання.
3.    Монополізація ринку продукту (усунення конкурентів). Яскравим прикладом реалізації подібної мети є процеси економічної концентрації усередині пивної галузі.
4.    Посилення конкурентоспроможності українських підприємців на зовнішніх ринках. Наприклад, приєднання ВАТ «Миколаївський річпорт» та ВАТ «Херсонський річпорт» до АСК «Укррічфлот» здійснювалося з метою забезпечення регулярного судноплавства та ефективного використання вантажного і пасажирського флоту, забезпечення конкурентоспроможності України на світовому і вітчизняному ринках транспортних послуг (річкових та морських), а також для задоволення економічних та соціальних потреб учасників концентрації шляхом отримання прибутку.
5.    Посилення природних монополій задля задоволення громадських інтересів. Типовим прикладом є концентрація підприємств комунального господарства. Наприклад, об’єднання державних комунальних підприємств, які є єдиними постачальниками тепла на ринку централізованого теплопостачання в межах невеликих міст або їх окремих районів. Економічна концентрація у таких випадках сприяє вирішенню проблем підтримання у працездатному стані котелень міста та більш раціональному використанню коштів та ресурсів цих підприємств у процесі діяльності.
6.    Відновлення технологічних зв’язків у межах цілісних майнових комплексів. Саме с такою метою було створено ВАТ “Азовмаш” за участю Фонду державного майна України, ВАТ “Азовзагальмаш”, корпорації “Індустріальний союз Донбасу”, ВАТ “Азов”, ВАТ “Маріупольський термічний завод”, ВАТ “Головний спеціалізований конструкторсько-технологічний інститут” Учасники концентрації (за винятком ФДМУ та корпорації “ІСД”) мали єдиний промисловий майданчик, загальну енергетичну та транспортну базу, пов’язані технологічно та випускають взаємодоповнюючу та комплектуючу продукцію.
7.    Диверсифікація комерційного ризику. Прикладом подібного управлінського рішення є придбання блокуючого 26,18%-ого пакету акцій ВАТ “Текстерно” (текстильне виробництво, м. Тернопіль) компанією “Лоджистик Сервіс” (торгівля нафтою та нафтопродуктами, м. Київ). За визначенням генерального директора ТОВ “Лоджистик Сервіс” В. Ломача, основними критеріями при виборі напрямку розвитку, були відсутність монополізації галузі, мінімальна присутність іноземного капіталу та належність підприємства до сфери промислового виробництва.
8.    Експансія на нові ринки (у нові ринкові сегменти). За ради цього концерн “Укрпромінвест” придбав у російського власника липецьку кондитерську фабрику “Ликонф”. На думку фахівців концерну використання виробничих потужностей даного підприємства дозволить суттєво розширити присутність продукції концерну на російському ринку. Інший приклад регіональної експансії. Київське ТОВ “Троянда”, що займається виробництвом морозива, наприкінці 2001 року купило контрольний пакет акцій підприємства “Полюс” (м. Макіївка Донецької обл.) з подібною спеціалізацією. Очікувалося, що придбання дозволить “Троянді” подвоїти обсяги виробництва та посилити присутність продукції на ринку Східної України.
При дослідженні емпіричного досвіду зростання з використанням аутсорсингу  в аспекті цілевстановлення можна зробити висновок про те, що, по-перше, такий тип розвитку підприємств поки не отримав широкого розповсюдження в Україні внаслідок відсутності надійного контролю за діяльністю партнера. По-друге, як свідчить міжнародна практика, переважна більшість аутсорсингових контрактів укладається задля підвищення якості продукції (послуг), збереження постійного рівня виробничих витрат або зниження цін, збереження існуючого рівня якості за рахунок зменшення виробничих витрат.
Внаслідок обмеження відкритої інформації про аутсорсингові угоди між вітчизняними підприємствами, здається цікавим навести приклади подібної стратегії розвитку іноземних компаній. Нарпиклад, у 2002 році корпорацією “ІВМ” підписаний семирічний аутсорсинговий контракт з інвестиційним банком “JP Morgan Chase” на суму 7 млрд. дол. США. Згідно договору, “ІВМ” буде управляти численними центрами даних, займеться обчислювальною інфраструктурою банку, а також його локальними мережами даних та голосових повідомлень. Під управління “ІВМ” переходять 4 тис. співробітників  “JP Morgan Chase”. Раніше банк уклав аутсорсингову угоду з “Andersen Consulting”, “AT&T”, “Bell Atlantic” і “CSC” як з інформаційними та телекомунікаційними партнерами. Сума контракту склала 2 млрд. дол. США, термін дії – сім років, причому банк розраховує зекономити до 15 % витрат на інформаційні технології.
Прикладом вітчизняної компанії, яка займається аутсорсингом, є ЗАТ “Софтлайн”, сферою діяльності якої є розробка та постачання програмних продуктів для автоматизації господарської діяльності. Найбільш відомими проектами “Софтлайн” є автоматизація діяльності секретаріату Кабінету Міністрів України, ВАТ “Галактон”, Державної служби зайнятості, “Українського мобільного зв’язку” (UMC), Української спілки промисловців та підприємців, Української аграрної біржі, АЕК “Київенерго”, ЗАТ “КиївМлин”, ДП “Преса”, ПриватБанку, ДП НЕК “Укренерго”, Intersoll-Rand International Sales (США) та ін. За визначенням віце-президента компанії Ю.Савицького, 15-20% проектів компанії реалізовано у держсекторі, біля 20% – у сфері зв’язку. Також виконуються проекти для енергетичного та промислового секторів економіки, великих холдингових компаній. За рахунок аутсорсингу компанія забезпечує біля 15% свого доходу [7].
З метою лобіювання інтересів підприємств-партнерів у державних органах влади нерідким є створення добровільних об’єднань, які не здійснюють підприємницької діяльності (професійні, галузеві асоціації). Тільки протягом 2000 року були створені асоціації “Укроргтехніка”, “Південно-східна регіональна асоціація вторинних металів “Втормет”, Асоціація міжнародних фармацевтичних компаній виробників в Україні, Асоціація фармацевтичних дистриб’юторів “ФАРМУКРАЇНА”, асоціація “Регіон-Контракт-Сервіс”, Українська асоціація підприємств легкої промисловості, консорціум “Металургія” та інші, які відповідно до статутних документів не здійснюють підприємницької діяльності. У 2001 році органами Комітету надано згоду на створення Асоціації портів України “Укрпорт”, Української асоціації роботодавців зв’язку та інформації, Української асоціації підприємств побутової хімії, засобів гігієни, парфумерії та косметики, Української асоціації видавців періодичної преси, Агропромислової асоціації “Група компаній “Укррос”, Української асоціації прямих продажів. І ці процеси відбуваються щороку.
Вивчення вітчизняної практики свідчить про наявність ще однієї мети зростання аутсорсингового типу – зміцнення фінансової стійкості за рахунок мінімізації витрат за умови збереження існуючого рівня якості продукції (послуг). Інструментом досягнення подібної мети є, наприклад, так званий аутстаффинг – виведення за межі компанії частини персоналу, що дозволяє оперативно регулювати чисельність співробітників компанії, зменшувати адміністративні витрати та інвестиційні ризики тощо. Умовами впровадження аутстаффингової моделі зростання є відкриття представництв транснаціональних компаній, формування національних компаній зі складною організаційною структурою та налагодженою системою бюджетування, реорганізація компаній [8, с.124-131].
ІV. Висновки. Виявлені нами групи цілей, які переслідують на практиці вітчизняні підприємства під час розвитку шляхом налагодження партнерських відносин дозволяють зробити висновок про те, що, нажаль, сьогодні подібні процесі в Україні мають „випадковий” характер. Керівники компаній звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість купити „дешеве” підприємство; 2) виживання компанії напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів.
Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення ринкових механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку. Переважаючою залишається стара парадигма підприємства, яка ґрунтується на трьох основних постулатах, а саме: 1) зовнішнє середовище є „ворожим” та розглядається лише як джерело ресурсів; 2) перевагу в конкурентній боротьбі забезпечує тільки усунення конкурентів; 3) підприємство є чітко відокремленою від його оточення системою з  ієрархічною структурою.
Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних компаній. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями зовнішнього розвитку вітчизняних підприємств доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та збільшення ринкової вартості компанії, механізми досягнення яких підлягають подальшому ґрунтовному теоретичному та емпіричному дослідженню.

Література

1.    Шерер Ф., Росс Д. Сруктура отраслевых рынков: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997. – VI, 698 с.
2.    Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.
3.    Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
4.    Річні звіти Антимонопольного комітету України за 2000-2005 рр. – Сервер Антимонопольного комітету України в Інтернеті: http://www.amc.gov.ua
5.    Гребешкова О.М. Стратегія зовнішнього зростання підприємства // Праці П’ятої міжнародної наукової конференції студентів та молодих учених „Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання”. Частина 1. / Ред. Кол. Ступін О.Б. (голова), Александров І.О. (заст.. голови) та ін. – Донецьк: ДонНу, 2004. – С. 33-36.
6.    Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
7.    Моисеев В. «Это очень изматывающий бизнес» // Бизнес. – 2003. – №33(552). – С. 87-91.
8.    Лагода Т., Деревянко Е. Внештатное расписание // Бизнес. – 2003. – №34(553). – С. 124-131.

Опубліковано у: Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 218: В 4 т. Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 403-412.