(“Стратегічна діагностика активів підприємства: постановка проблеми”)

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”
Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”

Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

Скачать статью [PDF]

„В суровый век сокровище храни,

Что чистой репутацией зовется;

Все остальное временем сотрется.”

В. Шекспир

Успішність підприємства за сучасних умов господарювання багато у чому залежить не тільки від наявності відповідних ресурсів та  механізму їх раціонального використання, а від уміння формувати програму дій по створенню та зміцненню конкурентної позиції компанії на ринку. Для цього потрібно створювати стабільні відносини з постачальниками, споживачами, інвесторами.

Експерти сходяться в думці, що гарна репутація робить компанію більше привабливою для інвесторів, підвищує її капіталізацію, дозволяє збільшити дохід, підсилює позиції при виході на нові ринки й забезпечує підтримку широких верств населення. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно.

В останні десятиліття XX в. підвищений інтерес виник до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Світова тенденція полягає в безперервному збільшенні частки нематеріальних активів у вартості компаній. За деяким даними в ринковій вартості західних компаній вартість ділової репутації становить у середньому 20-25%, іноді досягаючи 80%-го рівню (наприклад, компанії, що працюють  в сфері інформаційних технологій), а зниження ділової репутації на 1% зумовлює падіння ринкової вартості на кілька відсотків. Хрестоматійним уже став приклад про те, що з 80 млрд дол., у які оцінюється самий дорогий світовий – Coca-cola, матеріальні активи за різними оцінками становлять не більше 2-3%. Значення ділової репутації для сучасних компаній підтверджують статистичні дані, що наведені на рис. 1.

Рис.1. Значення ділової репутації компанії в сучасному бізнес-середовищі у цифрах

Отже, ділова репутація допомагає компаніям успішно підтримувати свій статус на ринку, а тому виникає потреба у створенні та розвиненні відповідного методологічного інструментарію для управління діловою репутацією як стратегічно важливим для компанії активом. Проте цей вид діяльності поки не виділений у самостійну дисципліну, вузи не готовлять відповідних фахівців, немає розуміння, чим і як управляти – як організувати процес, як оцінити результат. З часом спектр підходів до визначення та вирішення проблеми управління діловою репутацією компанії тільки розширюється.

За останні роки число публікацій, присвячених темі ділової репутації, зростає експоненціально. Цікавим здається той факт, що в пошукових системах мережі Інтернет на запит „ділова репутація” видається понад 1,5 млн. посилань, що безумовно свідчить про надзвичайно високу актуальність цього аспекту розвитку сучасних компаній.

Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування корпоративної репутації [наприклад, 1-3]. Не припиняються пошуки універсального визначення та розуміння понятійно-категоріального апарату [4]. Учені публікують результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [5].

Проте, незважаючи на численні публікації, однією з перешкод на шляху до побудови дієвої системи управління репутацією є відсутність однозначності в термінології. Дослідники з науковою відданістю і ретельністю намагаються розвести між собою поняття, що практично не підлягають систематизації та є взаємозалежними – «ділова репутація», «діловий імідж», «корпоративна індивідуальність» і «корпоративний бренд». Тривають дискусії навколо оцінки репутації та її складових, а також об’єкту такої оцінки. Однак, найперспективнішою (як в науковому, так і прикладному сенсі) є проблема створення дієвого та ефективного механізму управління діловою репутацією як стратегічним активом компанії.

З вищезазначеного можна констатувати, що проблема формування та управління діловою репутацією в сучасному бізнес-середовищі є багатогранною. Не претендуючи на комплексне її вирішення, метою цієї статті є визначення місця і ролі ділової репутації в структурі активів сучасної компанії та виявлення методичних засад раціонального управління таким активом.

Наскільки ж суттєвою є ділова репутація для компанії, що прагне бути успішною на ринку? Щоб дати відповідь на це запитання, спробуємо, перш за все, уточнити саме поняття „ділова репутація”.

Теоретики й практики запропонували безліч різноманітних визначень. Зокрема, дослідники Коледжу ділового адміністрування Університету Південної Флориди (США) тільки у період з 2000 по 2003 р. виявили 49 оригінальних формулювань корпоративної репутації в опублікованих книгах і статтях. Але, як визнають експерти [5], незважаючи на гадане різноманіття тлумачень, всі наявні трактування можна розділити на три групи, за якими репутацію визначають як:

• загальну поінформованість про діяльність компанії, що не припускає глибокого аналізу й оцінки;
• деяке знання, отримане шляхом безпосереднього залучення цільових груп в оцінку стану компанії – на основі власного досвіду або думок сторонніх експертів;
• нематеріальний об’єкт, що має вартісне вираження, тобто, по суті, є фінансовим або економічним активом.

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності (табл. 1).

Таблиця 1. Сутнісна характеристика ділової репутації компанії та її складових

Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку. Імідж є унікальною характеристикою фірми, притаманною тільки цій організації, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура (рис. 2). Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком. „Для створення ділової репутації крім технології необхідні «душевні сили» всієї компанії, а це питання корпоративної культури…” [8].

Отже, можна зробити висновок про те, що ділова репутація є нематеріальним активом сучасної компанії (фірми, підприємства), який має для неї стратегічну значущість, а отже відноситься до стратегічних активів.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [9], Р.Румельта, Дж.Барні [10] та інших.

Рис. 2. Складові ділової репутації компанії

Б. Вернерфельт стверджував, що його ідеї не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набули ідеї К.Прахадада та Г.Хамела про ключові компетенції та динамічні можливості. Обидві теорії акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації. Розвинув ідею ресурсної теорії Джей Барні [10], який виділив поняття ресурсів – «стандартного блоку» всієї теорії. Ресурси – це всі активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяє створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяються на матеріальні та нематеріальні.

Належність активів компанії до групи стратегічних, тобто таких, які забезпечують отримання стійких конкурентних переваг, доцільно визначати за  чотирма  критеріями, запропонованими Дж. Барні, а саме:

-        цінність  для організації;

-        відсутність замінників;

-        складність або неможливість копіювання або відтворення;

-        рідкісність серед активів конкурентів.

Отже, згідно зазначеного, стратегічними є така частина активів організації, яка в їх унікальному поєднанні забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами, та може приносить економічні вигоди у процесі досягнення стратегічних цілей підприємства.

Чи відповідає цим критеріям ділова репутація? Ділова репутацію є цінною для компанії. Сьогодні ні для кого не новина, що репутація є важливішою складовою ринкової вартості компанії. У деяких компаній, наприклад, Microsoft та Yahoo, ця частка переважає більш ніж 80% вартості. Ділову репутацію не можна скопіювати чи замінити – це унікальна характеристика кожної компанії, яка виникає в результаті її складно повторювальної діяльності по створенню продукту та цінностей за певних умов функціонування. Ділова репутація для компанії є рідким та унікальним активом, який неможливо купити чи отримати без прикладання певних зусиль. Вона набувається у процесі розвитку і невід’ємна від компанії.

Отже, ділова репутація являється стратегічним активом і компанії необхідно формувати цей актив у відповідності не лише до зовнішніх, а і до внутрішніх умов господарювання. Підтвердженням цього висновку є теза, яка поступово поширюється у бізнес-середовищі: „Репутація складається історично — це явище стратегічне, а імідж — поняття скоріше тактичне і ситуаційне. Його можна поміняти, відкоригувати. Імідж може бути дуже добрим в залежності від того, хто займається його формуванням. А швидко створити репутацію, навіть супертехнологіями, неможливо” [8].

Є різні думки відносно того, чи існують технології формування репутації, чи цілеспрямованому конструюванню піддається тільки імідж. Більшість дослідників схиляються до того, що репутація складається з часом, а імідж необхідно активно формувати.

Репутацією складно маніпулювати, вона формується під впливом цілого комплексу параметрів: ефективність менеджменту, етика ведення бізнесу, успішність бізнес-розвитку, якість послуг, операційні і фінансові показники, інформаційна активність, кадровий потенціал, соціальна відповідальність та ін. (рис. 3).

Рис 3. Основні критерії ділової репутації

Як визначають фахівці, метою управління репутацією є формування такого сприйняття бізнесу, яке буде сприяти росту його вартості [11]. Компанії з доброю діловою репутацією можуть отримувати конкурентну перевагу перед іншими – наприклад, на більш вигідних умовах укладати контракти і залучати інвестиції, швидше та з меншими витратами нарощувати обсяги продаж. Щоб використовувати такі переваги, необхідно визначити характеристики бізнесу, що їх створюють, та навчитись цілеспрямовано управляти ними.

Отже, окремий блок утворюють проблеми управління діловою репутацією фірми. Причому, ядро цього блоку проблем складає оцінка ділової репутації у комплексі питань: об’єкту такої оцінки, можливих методів та принципів оцінювання, розробки та впровадження заходів, спрямованих на формування позитивної репутації та її зміцнення. Спробуємо узагальнити існуючі в цьому аспекті надбання.

Сьогодні існує багато підходів до оцінки ділової репутації. Проте в залежності від змісту, який вкладається в поняття „ділова репутація”, всі їх можна поділити на дві групи.

Першу групу утворюють методи кількісної оцінки ділової репутації, в основу яких покладено вартісну оцінку певної складової нематеріальних активів фірми (тобто гудвіл). Основними підходами до визначення вартості гудвіла є: оцінка репутації фірми як перевищення ринкової вартості фірми над вартістю її чистих активів; оцінка гудвіла методом надлишкових прибутків; поточна дисконтирована оцінка майбутнього надприбутку на основі методики компанії Brand Financе; метод оцінки з використанням мультиплікатора М [12] (табл. 2).

Оцінку рівню ділової репутації можна отримати з використанням так званого коефіцієнту ділової репутації (K_DR), під яким Горін С.В. пропонує розуміти відношення ділової репутації до вартості підприємства [3]:

(1)

де   S – вартість підприємства, грош.од., що визначається як:

S = S_{1 +} S₁ + …+ S_n + DR ,                                       (2)

де S₁, S₂,…,S_n – вартість матеріальних і нематеріальних активів підприємства, грош. од.; DR – ділова репутація, грош.од.

Таблиця 2

Характеристика основних підходів до визначення вартості гудвіла

Адаптовано за [12]

Значення цього показника пропонується розглядати у чотирьох  діапазонах, відповідно до кожного з яких  необхідно дотримуватися певної стратегії розвитку (табл. 3). Таким чином, стратегічне управління організацією повинне враховувати рівень ділової репутації, який можна визначити за допомогою запропонованого коефіцієнта ділової репутації.

Таблиця 3

Стратегії розвитку ділової репутації в залежності від оцінки її рівню

Адаптовано за [13].

З вищенаведеного можна робити висновок про достатню розвиненість кількісних методів оцінки ділової репутації, навіть незважаючи на відносну невизначеність самого поняття та триваюче наукове пізнання цього явища. Проте, кількісна оцінка ділової репутації фірми має свою обмежену сферу застосування. Її об’єктом є гудвіл – складова ділової репутації, що власне  відображає вклад невідчутних характеристик компанії у ринкову вартість її активів.

Проте, коли виникає потреба в оцінці іміджу, кількісні методи є непридатними. Не останню роль в необхідності доповнення кількісних показників якісними оціночними характеристиками відіграє той факт, що на репутацію сучасної компанії все більший вплив здійснює не сьогоднішнє її положення, а здатність до розвитку. Результати проведених досліджень [14] засвідчують відчутний вплив  ділової репутації на параметри діяльності фірми, що підтверджують дані на рис. 4. Поряд с важливістю фінансового стану набуває ваги такий критерій, як динаміка показників діяльності (і у першу чергу – неформальних).

Рис. 4. Вплив ділової репутації на діяльність фірми (у % від кількості опитуваних)

Тому другий напрямок оцінки ділової репутації утворює якісна оцінка показників діяльності компанії. Зокрема, широкої популярності у світі набули репутаційні рейтинги. Останнім часом активну роботу в цьому напрямку проводять також і вітчизняні компанії та аналітичні агенції.

Рейтингові дослідження проводяться різними аналітичними центрами, які шляхом експертних опитувань виявляють найбільш значущі фактори, що впливають на ділову репутацію. У різних дослідників перелік таких факторів, як правило, суттєво не відрізняється (табл. 4).

Як правило, компанії не відчувають дефіциту у зовнішніх оцінках. Ураховуючи, що ділова репутація – це колективне судження про фірму, що виникає у різних учасників ринку, слід враховувати, що кожна фірма має свою репутаційну аудиторію. Грамотне спілкування з такою аудиторію – основа репутаційного менеджменту.

Таблиця 4. Основні критерії оцінки ділової репутації у рейтингових дослідженнях

Адаптовано за [4].

І. Олійник і А. Лапшов [15] виділяють наступні ключові репутаційні аудиторії:

- партнери по власності – їх цікавить стабільність і ріст доходу від інвестицій;

- споживачі, які зацікавлені у відповідності якості й ціни продукції компанії їхнім очікуванням;

- персонал зацікавлений, насамперед, в умовах роботи: зарплаті, соціальних гарантіях, можливості професійного росту;

- місцева громада, в сфері інтересів якої робочі місця, розвиток інфраструктури, охорона навколишнього середовища;

- конкуренти, що націлені, у першу чергу, на частку ринку компанії.

Кожна із цих аудиторій вимагає індивідуального підходу, оскільки сприймає компанію по-своєму й часто не так, як всі або деякі інші. А оскільки репутація формується як за участю компанії, так і без такої участі, ігнорування компанією перерахованих репутаційних аудиторій може привести до жалюгідних наслідків. Особливо це стосується конкурентів – аудиторії, яка найчастіше налаштована агресивніше за інших, а отже, найбільш зацікавлена в поширенні негативної інформації про сусідів по ринку, нехай навіть неправдивої. При розробці програми управління діловою репутацією компанія зобов’язана визначити й урахувати ці пріоритети, фіксуючи їх, наприклад, за допомогою репутаційної матриці, про що докладніше викладено у [5].

Проте, ураховуючи необхідність дотримання принципу комплексності при оцінці ділової репутації, виникає потреба у створенні дієвого механізму відстеження та оцінки репутації фірми її внутрішньою репутаційною аудиторією – власниками, керівниками, персоналом. Тому має сенс зосередитися на створенні внутрішніх форматів звітності про результати проведеної роботи. При розробці системи показників необхідно керуватися принципом їхньої довгострокової актуальності, оскільки ділова репутація тісно пов’язана з таким фактором, як час, і динаміка розвитку процесу по кожному з напрямків являє велику цінність для оцінки функціонування системи управління репутацією.

Безумовно, усе вище викладене не охоплює всього спектру проблем щодо управління діловою репутацією компанії як її стратегічним активом. Однак, за результатами проведеного нами дослідження можна констатувати, що процес управління репутацією поступово стає системним. Концептуальне бачення вирішення цього нетривіального завдання набуває ясних обрисів.

Розглянувши критерії стратегічності активів, що визначені представниками ресурсної теорії фірми, нами встановлено, що ділову репутацію слід відносити до стратегічних активів компанії. У такому контексті з метою формування дієвого механізму управління діловою репутацією необхідно застосовувати не тільки кількісні (фінансові) оцінки, що набули достатньо широкого поширення в економічних дослідженнях та які характеризують лише одну складову репутації, а саме – її гудвіл. Сьогодення обумовлює подальше розвинення неформальних оцінок таких складових ділової репутації компанії, як її імідж і особливо – організаційна культура, яка, на наше переконання, є джерелом  формування ділової репутації. Для підвищення конкурентоспроможності вітчизняних економічних організацій необхідно: розвинення методологічних засад так званого репутаційного менеджменту; формування дієвого механізму управління діловою репутацією; подальша розробка методів її оцінки з урахуванням умов вітчизняного бізнес-середовища та стратегій реалізації заходів щодо формування й використання позитивної ділової репутації підприємств.

Список використаних джерел

1. Даулинг Грэм Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. – Издательство: ИМИДЖ-Контакт, 2003. – 400 с.
2. Букша К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. – М.: Изд-во „Вильямс”, 2007. – 144 с.
3. Горин С. В. Деловая репутация организации. – М.: Изд-во „Феникс”, 2006. – 256 с.
4. Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р., Исламгалиева Е.Р. Деловая репутация – многоупровневая система // Нефтегазовое дело, 2006. – Адрес документа в Интернет http://www.ogbus.ru/authors/Rodionova/Rodionova_5.pdf
5. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд, перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 495 с.
7. Булыко А.Н. Большой словарь иноязычных слов. 35 тысяч слов. – М.: «Мартин», 2004. – 704 с.
8. Орлова Е. Технология или искусство // «Эксперт Урал». – 2006. -  №27(244) от  17 июля.
9. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
10. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
11. Восприятие, создающее стоимость // «Эксперт Урал». – 2006. – №27(244) от 17 июля.
12. Сколько стоит деловая репутация? // Журнал “Русский Фокус”. – 2002. – №24(61) от 8-14 июля.
13. Горин С.В. Пприменение коэффициента деловой репутации
    для обоснования стратегии развития организации // Адрес документа в Інтернет http://conf.mfua.ru/tesis2005/5_6.doc
14. Орлова Е., Рублевская Ю. Многоликая репутация // «Эксперт-Урал». – 2005. – №45 от 28 ноября.
15. Олейник И., Лапшов А. “Плюс минус репутация”. – Самара: Издательский дом “Бахрах-М”, 2003. – 192 с.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 1-2 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2007. – 600 с. (С.493-502)