Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті запропоновано авторський погляд на застосування методології проектного менеджменту для підвищення ефективності управління розвитком компанії, в межах чого: запропоновані концептуальні підходи до управління розвитком компанії, визначено сутність проектів розвитку як специфічного типу проектів, їх відмінності від бізнес-проектів, ідентифіковані особливі ознаки та властивості проектів розвитку.

Ключові слова: розвиток компанії, управління розвитком, проекти розвитку, ознаки і властивості проектів розвитку.

Скачать статью в формате PDF

Оригінальна назва статті: Підсистема управління розвитком на підприємстві:  концептуальні засади створення та функціонування

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

У статті здійснено аналітичний огляд підходів до управління розвитком підприємства, подана авторська позиція щодо концептуальних засад створення і функціонування підсистеми управління розвитком на підприємств; розглянуто принципи побудови системи управління розвитком та визначені моделі управління розвитком підприємства; обґрунтовано  виокремлення складових підсистеми управління розвитком підприємства з ідентифікацією їх ролі у забезпеченні довгострокового успіху підприємства.

Скачать статью в формате PDF

Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті,  досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.

)”]

Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12

Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку

Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
 Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
 Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.

Висновки

З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.

Література

1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність теми і постановка проблеми. На відміну від індустріальної епохи Становлення інформаційної економіки характеризується зростанням значущості інтелектуальної складової у формуванні ринкового успіху як окремих компаній, так і національних економік. За таких умов серйозно ускладнюється процес прийняття управлінських рішень. Зокрема загострюється потреба у формуванні відповідного інформаційного забезпечення. Зростання масштабів інформації та ускладнення структури інформаційного простору зумовлюють потребу в оптимізації інформаційних потоків для забезпечення ефективності управління підприємством.

Активізація наукового пошуку у сфері інформаційного забезпечення управління розвитком компанії відбувається у таких напрямках: уточнення економічного аспекту у дефініції «інформація», її ролі у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, принципів і методів управління інформаційними потоками на різних етапах життєвого циклу компанії, а також створення інформаційних систем управління підприємствами.

Незважаючи на значну кількість публікацій в сфері дослідження  інформаційних аспектів управління проблему інформаційного забезпечення  управління розвитком компанії слід визнати практично не розглянутою. Саме тому, вирішуючи науково-прикладну проблему розробки методології управління розвитком, вважаємо необхідним зосередити увагу на питаннях ідентифікації інформаційного простору, формуванні принципів та механізмів формування інформаційного забезпечення розвитку підприємств.
Аналіз опублікованих надбань.  У контексті проблеми інформаційного забезпечення довгострокового розвитку компаній виділимо основні аспекти, які знаходяться у зоні полеміки та активного наукового пошуку. 

В контексті уточнення та розвинення понятійно-категоріального апарету понятійно-категоріального апарату окресленої теми чимало праць присвячено визначенню сутності інформації та її ознак. Дослідженню ролі інформації у сучасній економіці присвятили свої праці визнанні  науковці Дж.Стиглер, К.Ерроу, Р.Коуз, Дж Ходжсон, Д.Белл, А. Маршалл, Е.Тюффлер, В.Інозємцев, Е.Маймінес, К.Вальтхаут.  Єдність у розумінні визначальної ролі інформації, як найважливішого ресурсу, певною мірою  сприяло появі фундаментальних досліджень становлення постіндустріального суспільства. Ідентифікація інформації як ресурсу, який за забезпечує набуття конкурентних переваг компанії, є найпоширенішою думкою серед дослідників. В конкурентному аспекті  однією з базових ознак інформації необхідно визначити її економічну цінність, яка має вирішальне  значення у виробництві товарів і послуг [1] та процесі управління соціально-економічними процесами [2]. За умов формування інформаційної економіки та появою таких видів діяльності, як управлінське консультування, розробка інформаційних технологій, цілком слушною є позиція дослідників згідно з якою інформація розглядається як товар, здатний приносити дохід[3]. Тому двоєдина природа інформації обумовлює такі її специфічні властивості як відсутність дії закону граничної продуктивності, можливість нескінченного тиражування без втрати якості та цінності для споживача.
Окрему групу науково-прикладних надбань у сфері дослідження інформації утворюють розробки відомих класиків менеджменту П. Друкера, М. Портера, Д.Ліндера, які відмічали визначальну роль інформації у посиленні стратегічних позицій підприємств та її значний вплив на поведінку економічних організацій.

Пошук ефективних принципів та механізмів інформаційного забезпечення  управління компаніями досить плідно ведуть  й вітчизняні науковці [2,4-7]. Можна вважати, що прагнення фахівців знайти ефективні управлінські підходи до перетворення інформації в інтелектуальні активи компанії сприятиме становленню концепції управління знаннями (англ. knowledge management), популярність та дієвість якої підтверджується результатами досліджень, проведених лідером світового консалтингового ринку Bain&Company. Встановлено, що у 2006 році управління знаннями використовували понад 69% опитаних керівників компаній, а фахівці включили її до десятки найбільш популярних управлінських інструментів[8].
Невирішені чистини загальної проблеми. Незважаючи на широкий спектр публікацій з проблем розробки інформаційних систем управління, формування інформаційного простору прийняття стратегічних рішень, а також розробки системи управління знаннями як стрижневої підсистеми управління компанією, залишаються теоретично неусталеними та дискусійними такі аспекти визначеної проблематики, як  методологічна та практична доцільність формалізації процесу інформаційного забезпечення розвитку компанії,  уточнення інформаційного простору прийняття управлінських рішень, які спрямовані на розробку та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Мета статі. З урахуванням окресленої предметної сфери дослідження в межах статі маємо за мету запропонувати визначення концептуальних засад інформаційного забезпечення розвитку компанії, зокрема окреслити інформаційний простір прийняття управлінських рішень, виділити його ключові компоненти, запропонувати принципи його формалізації для підвищення результативності процесу управління розвитком компанії.
Виклад результатів дослідження. Міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».
В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється   зусилля керівництва організації, спрямовані на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних заходів,  мотивації їх реалізації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати його як процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства, який зумовлюється дотримання трьох основних умов [9]: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації[11].

Забезпечення реалізації цього процесу неможливе без відповідної інформаційної підтримки, створення ефективної інформаційно-аналітичної системи, яка здатна своєчасно забезпечити менеджмент актуальними, достовірними даними.  Поява та активний розвиток інформаційного менеджменту в компаніях став практикою сучасного бізнесу. Ураховуючи важливість інформаційної підтримки управлінських рішень довгий час серед найголовніших завдань інформаційного менеджменту визначалося забезпечення чіткої регламентації якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства [4]; забезпечення безпеки інформації, селекція та управління інформаційними потоками для посилення конкурентної переваги компанії [10]. Проте, успішною бізнес-практикою доведено що для забезпечення розвитку компанії цей перелік завдань не є вичерпаним. Сьогодні компаніям не достатньо вміти збирати, обробляти, використовувати, зберігати бізнес-інформацію та підтримувати в актуальному стані бази даних. Необхідно мати певну політику відносно управління інформацією та інформаційного середовища, у якому перебуває компанія, для забезпечення результативного якісного покращення її діяльності. Тому основними завданнями інформаційної підтримки управління розвитком слід визнати: формування, обробку, використання, зберігання та підтримку в актуальному режимі інформації та знань; забезпечення менеджменту нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні управлінських рішень[12].

Останнім часом з’явилися публікації присвячені необхідності виокремлення в групи управлінських рішень підприємства з питань управління інформаційними ресурсами в інформаційну стратегію[13], яка є  «частиною бізнес-стратегії компанії і регламентує спосіб використання компанією інформації для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [14]. 
Розробка інформаційної стратегії передбачає необхідність чіткого окреслення інформаційного середовища (простору) підприємства, формування принципів поведінки підприємства у ньому та механізмів інформаційного забезпечення управління розвитком. Ураховуючи неусталеність поняття «інформаційний простір компанії», уявляється доцільним визначити його змістовне наповнення та роль у забезпеченні управління розвитком компанії.

Узагальнюючи підходи до визначення інформаційного простору,  необхідно зазначити, що переважна більшість їх дається для об’єктів макрорівня (держави, ринки) або вживається виключно у контексті інформаційних технологій та програмних продуктів. Наголошуючи на необхідності задоволення інформаційних потреб суспільства та кожного його суб’єкта для підвищення ефективності соціально-економічних процесів, російські науковці[15] наполягають на необхідності створення єдиного інформаційного простору, під яким пропонують розуміти «єдине інформаційно-технологічне середовище, яке містить у собі обчислювальні, інформаційні, телекомунікаційні засоби, продукти, послуги, фахівців, користувачів, документообіг, бази даних та ін.» [15, с.50] Підкреслюючи глобальність інформаційного простору, дослідники віднесли до нього як його об’єктів, так і суб’єктів. Проте для мезо- та мікрорівнів змістовне наповнення інформаційного простору  потребує  відповідного уточнення на макрорівні. З необхідністю визначення дефініції інформаційного простору як предмета своєї діяльності, зіткнулись інжинирінгові компанії, інтегратори інформаційних систем та технологій, які запропонували визначати інформаційний простір як «сукупність банків і баз даних, технологій їх супроводження та використання, телекомунікаційних систем, що функціонують на основі загальних принципів та забезпечують інформаційну взаємодію організацій, а також задовольняють їх інформаційні потреби»[16]. Такий підхід до ідентифікації інформаційного простору відображає потребу у визначенні об’єктів управління та напрями інформаційного впливу.

З метою інформаційного забезпечення управління розвитком компанією пропонуємо  під інформаційним простором управління розвитком компанії розуміти сукупність інформаційних ресурсів, баз даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторинг відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії пропонуємо відносити:1) інформаційні ресурси, що мають містити формалізовані дані, знання, які зафіксовані на відповідних носіях інформації; 2) програмно-технічні засоби та організаційно-нормативні документи, що забезпечують організаціям доступ до інформаційних ресурсів на основі відповідних інформаційних технологій; 3) інформаційну інфраструктуру, що забезпечує функціонування та розвинення інформаційного простору (збір, обробка, збереження, розповсюдження, пошук та передачу інформації). Організований у такий спосіб інформаційний простір  прискорює виконання управлінських операцій, сприяє удосконаленню функцій управління, що забезпечує довгостроковий успішний розвиток компанії.

Формування та формалізація інформаційного простору управління розвитком відбувається у таких напрямках:
• створення єдиної інформаційної бази об’єктів та підрозділів компанії, забезпечення швидкої передачі по каналам зв’язку будь-яких видів інформації;
• технічна підтримка обробки, аналізу отриманої інформації,
• забезпечення необхідного рівня безпеки та захисту інформаційних ресурсів корпорації.
 
Розробка системи інформаційної підтримки управління розвитком компанії передбачає окреслення інформаційного простору, як зони, в якій утворюються різноманітні інформаційні потоки, що забезпечують актуальною, повною і достовірною інформацією процес цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін складу і зв’язків (тобто структури), а також функції (призначення) підприємства як системи задля подолання протиріч, що виникають у його зовнішньому та внутрішньому середовищі, та забезпечення довгострокового успіху на ринку.
Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Поділ інформаційних потоків на вхідні та вихідні, на наш погляд, є досить умовний. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління до вхідних інформаційних потоків прийнято відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Ця інформація є досить різноманітною, може включати  фінансові та нефінансові, формальні та неформальні, кількісні та якісні показники. До вхідної інформації, яка надходить із зовнішніх джерел, відносять  законодавчі  та нормативні акти, інформацію загальноекономічного та галузевого характеру, інформацію про діяльність партнерів та конкурентів підприємства, статистичну звітність.
Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідними даними відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці. Традиційно до таких інформаційних потоків відносять стратегічні плани компанії, прогнозні та звітні показники діяльності за напрямами діяльності, географічними та продуктовими сегментами, документами про облікову політику компанії, фінансову звітність, тощо.

Разом з тим, інформаційний простір управління розвитком має обов’язково включати не тільки модель відбору та ідентифікації інформаційних потоків, але й принципи і механізми їх обробки, інтерпретації,перевірки та напрями використання. З метою упорядкування і структуризації елементів інформаційного простору для прийняття управлінських рішень пропонуємо  виділяти джерела інформації, її споживачів, функціональні підсистемні блоки, а також відповідні зовнішні та внутрішні інформаційні потоки.

З метою формалізації процесу створення інформаційного простору управління розвитком доцільно врахувати такі аспекти:
• стратегічну орієнтацію створення інформаційного простору через визначення мети і формування потреби у відповідній інформації, яка сприяє створенню нової цінності за допомогою нових знань;
• необхідність активізації інноваційних процесів виявлення інформації, перетворення її у знання, генерування нових знань та їх обмін з метою створення корпоративного знання;
• виявлення комунікаційних розривів, що заважає обміну інформацією на організаційному рівні, пошуку причин, виявленню проблемних зон і діагностування управлінських проблем, забезпеченню прискорення процесу розкриття наявних знань в організації, прирощенню формалізованого знання як інтелектуального продукту компанії.  

Вирішуючи проблему формування методологічних засад управління розвитком компанії, зокрема розробку концептуальних засад інформаційного забезпечення цього процесу, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.

1.В умовах сучасного  гіпердинамічного середовища одним із способів забезпечення стійкого розвитку компанії стає  процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. З метою посилення ефективної інформаційної підтримки управління її розвитком та забезпечення результативної інформаційної підтримки процесів розвитку запропоновано ідентифікувати інформаційний простір компанії, під яким запропоновано розуміти сукупність інформаційних ресурсів, бази даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторингу відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії запропоновано відносити інформаційні ресурси, засоби інформаційної взаємодії організацій та інформаційну інфраструктуру.

2.Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління прийнято до вхідних інформаційних потоків відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідною інформацією відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці.

Література.

1.Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
2.Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
3.Калінеску Т.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльності підприємств: Монографія. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. – 280 с.
4.Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c
5.Корнєв Ю. Інформаційне забезпечення розвитку підприємницької діяльності//Вісник НАН України, 2008, № 5, с. 24-31
6.Исаев Д. Информационный аспект корпоративного управления  стратегического менеджмента//Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2008, т.6, №3,с 114-119
7.Чухно А.А Постіндустріальна економіка: теорія, практика та її значення для України. — К.: ЛОГОС, 2003. — 632 с.
8.Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
9.Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
10.Whither “Information Strategy”? // Адреса документу в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
11.Верба В.А. Підсистема управління розвитком на підприємстві: концептуальні засади створення і функціонування// Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Науковий журнал. – Вип. 1-2 /Голов. ред. О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009, с.404-411.
12.Шершньова З. Є. Стратегічне управління.  //Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
13. Гребешков О.М. Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект// // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія «Економічні науки», 2008 (рукопис подано до друку)
14.Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Адреса документу в Інтернеті:
http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
15.Перекрестова Л.В., Нелюбова Н.Н. Информационное пространство управления предприятиями. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.210 с.
16.Офіційний сайт компанії Астор Україна//Адреса документу в Інтернет: http://astor-ua.com.ua/content/view/118/105/