(“Проблеми виявлення та оцінки синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств”)

Скачать статью [PDF]

Кардинальні зміни середовища функціонування сучасних підприємств зумовлюють необхідність пошуку нових способів виживання економічних організацій. Внаслідок зміщення акцентів від прямого протистояння до «співконкуренції» в поясненні природи конкуренції перед підприємствами постає проблема ефективної реалізації різноманітних форм та способів партнерської взаємодії: від укладання довгострокових двосторонніх угод про поставки – до створення нових стратегічно автономних організаційних утворень проектного та процесного типу задля вирішення спільних завдань. За яскравим виразом Пітера Ф. Друкера, “… сучасний бізнес зростає за рахунок різноманітних альянсів, спільних підприємств і партнерства зі споживачами, але це, нажаль, розуміють лише одиниці” [1]. Спектр подібних форм взаємодії та сфер їх можливої реалізації надзвичайно широкий. Тому питання природи та ефективності подібних форм стратегічної взаємодії підприємств набувають зростаючої практичної та наукової актуальності.

В управлінській науці трактування терміну «стратегічна взаємодія» залишається неусталеним. Більшість дослідників визнають, що до такої моделі розвитку підприємств слід відносити стійку взаємодію двох (або більше) економічних організацій, що передбачає створення ними загальної споживчої цінності з певними унікальними характеристиками шляхом розподілу між партнерами зон відповідальності та результатів цієї взаємодії. Одним з основних критеріїв доцільності розвитку підприємства з використанням моделі стратегічної взаємодії з іншими економічними організаціями визнається отримання партнерами позитивного синергійного ефекту [2], сутність якого найчастіше розкривається через залежність «2+2=5», тобто результати спільної діяльності суб’єктів виявляються суттєво більшими, ніж вони здатні досягти поодинці. Проте, не заперечуючи існування такого ефекту, питання виявлення джерел його формування та способів вимірювання залишаються відкритими.

Свій внесок у наукове обґрунтування концепції стратегічної взаємодії, у т.ч. через пояснення природи синергійного ефекту, зробили дослідники різних наукових напрямків. З позицій теорії трансакційних витрат цими питаннями опікувались О.Уілльямсон [3], П. Баклі і М. Кассон (засновники моделі інтерналізації) [4] та ін. У межах ресурсно-компетенційної концепції фірми цікавими слід визнати відповідні здобутки Дж. Хамела і К. Прахалада [5], Р. Холла [6] та ін. Поясненню динаміки стратегічних альянсів в динамічному зовнішньому середовищі присвячені дослідження представників теорії галузевих ринків [наприклад, 7-8]. Проте останнім часом найбільшої уваги проблема ідентифікації джерел та оцінки синергійного ефекту взаємодії підприємств набула в межах розвитку школи стратегічного управління [9].

При оцінці синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств найчастіше згадуються такі проблеми, як: багатогранність та поліаспектність партнерських відносин як таких; асиметричність інформації про результати взаємодії для кожного з партнерів; переважання експертних методів оцінки впливу факторів та результатів стратегічного партнерства внаслідок неявної природи деяких з об’єктів такої оцінки тощо.

Ураховуючи складність та багатогранність визначеної проблеми, вважаємо за можливе в межах цієї статті сфокусувати увагу на основних проблемах ідентифікації джерел синергійного ефекту як ключового критерію результативності стратегічної взаємодії сучасних підприємств та систематизації різних науково-методологічних підходів до оцінки подібних ефектів. Незважаючи на широку популярність у діловій літературі концепції синергізму, у контексті прикладних економічних досліджень цей методологічний підхід залишається недостатньо розвинутим.

Засновником синергітичного наукового напрямку та винахідником терміну “синергетика” вважається професор Штутгартського університету та директор Інституту теоретичної фізики і синергетики Герман Хакен. Згідно Г. Хакену, синергетика займається вивченням систем, що складаються з великої (надвеликої) кількості елементів, компонент або підсистем, які взаємодіють між собою складним чином [10]. Термін «синергетика» у перекладі з грецької означає “спільна дія”. Вводячи це поняття у науковий обіг, Герман Хакен вкладав у нього подвійний зміст: 1) синергетика як теорія виникнення нових властивостей у цілому, що складається з взаємодіючих об’єктів; 2) синергетика як міждисциплінарний підхід, який вимагає співпраці спеціалістів різних сфер. Сьогодні можна визнати, що синергетика, або теорія самоорганізації, виявляється одним з найпопулярніших та перспективних пізнавальних підходів, у т.ч. в управлінській науці.

Спробу визначити синергізм як економічний феномен одним з перших зробив Ігор Ансофф в статті «Синергізм і ресурси», опублікованої у відомій роботі «Корпоративна стратегія» [11]. В основу запропонованої ученим процедури оцінки синергійного ефекту було покладено відповідність ресурсів та можливостей фірми. Слід зазначити, що в своїй концепції синергізму І. Ансофф зробив акцент на ролі його економічної бази, потенціалі не тільки матеріальних, але й нематеріальних активів та їх тісному зв’язку зі здатностями компанії.

Більш жорстку позицію відносно визначення синергізму займає професор Університету Хітотсубаші (Японія) Хіроюкі Ітамі в роботі «Мобілізація невидимих активів» [12], який розглядає синергізм як процес підвищення ефективності використання ресурсів двох типів – фізичних (матеріальних) та невидимих (нематеріальних). Причому, підвищуючи ефективність використання фізичних ресурсів, організація скорочує витрати, що Х.Ітамі визначає як «комплементарний ефект», який не забезпечує компанії стійких конкурентних переваг, тому що може бути відносно легко відтворений конкурентами. Отже комплементарний ефект не визнається істинним джерелом синергії. Виникнення синергійного ефекту зумовлює ефективне використання нематеріальних активів фірми, таких як торгова марка, ділова репутація тощо. Можна робити висновок про те, що в теоретичному плані підхід Х. Ітамі до трактування синергізму ґрунтується на засадах ресурсної концепції фірми, прихильники якої визначають компанію як набір матеріальних та нематеріальних активів або ресурсів.

Ураховуючи певну неусталеність понятійного апарату синергітичної концепції, пропонуємо у межах нашого дослідження під синергійним ефектом стратегічної взаємодії підприємств розуміти зміну ефективності діяльності підприємства внаслідок взаємодії з іншими економічними організаціями, що зумовлюється виникненням так званого системного ефекту (ефекту емерджентності) та супроводжується частковою втратою кожним з партнерів їх стратегічної автономності (або незалежності у прийнятті стратегічних рішень). Одразу слід зауважити, що подібний ефект може мати як позитивний (безпосередньо синергійний), так й негативний (або диссинергійний) прояв, про що у відповідних теоретичних дослідженнях згадується нечасто. Диссинергія може бути обумовлена високими витратами, що виникають в процесі адаптації компаній, що об’єднуються в певну інтеграційну структуру, або внаслідок зниження керованості більш складною системою.

Як визначають дослідники [13], за природою виникнення до синергійних відносять: ефект масштабу, ефект інтеграції, ефект комплексних переваг та ефект конгломерату. Ефект масштабу полягає у зниженні вартості одиниці продукції внаслідок зміни величини підприємства – його масштабу. В основі цього ефекту є закон зниження сукупних витрат на 20-30% при кожному подвійному збільшенні обсягів виробництва та на повнішому використанні виробничих потужностей підприємства. Ефект інтеграції виявляється, як правило, в процесі створення інтеграційної виробничої системи та визначається як сума всіх вигід, отримання яких було б неможливе при автономному функціонуванні учасників такої системи для кожного її учасника (включаючи маркетингові, технологічні, інформаційні, економічні та фінансові складові таких вигід) [14]. Ефект комплексних переваг визначає перевагу пакету послуг, товарів та угод за умови їх оптових поставок порівняно з їх отриманням на умовах «роздробу» [13]. Ефект конгломерату означає, що збільшення кількості підрозділів дозволяє розподілити ризик, що має за наслідок його зниження. Саме ефект конгломерату часто набуває диссинергійного прояву. Наприклад, Д. Ковальов наполягає на тому, що «на розвинутих ринках корпорації-конгломерати — найбільш притаманний тип холдингів для України — мають «конгломератну уцінку» з середньою величиною у 15% (…). Тобто активи таких холдингів створюють на 15% менший вільний грошовий потік, ніж могли б створювати окремої бізнес-одиниці холдингу у випадку їх незалежності» [15].

Характеризуючи джерела синергійного ефекту Є. Брікхем [16, с. 867-871] визначає такі з них: 1) економія витрат, що пов’язана з операційною діяльністю та виникає у менеджменті, маркетингу, виробництві або реалізації за рахунок зростання масштабів виробництва; 2) економія фінансів, що виникає внаслідок відносно менших трансакційних витрат на проведення операції та більш детальне вивчення фінансової діяльності компанії; 3) різна результативність управління, яка припускає можливість більше ефективного використання коштів (фондів) підприємства після злиття; 4) посилення влади на ринку за рахунок послаблення позицій конкурентів.

У свою чергу І. Ансофф, характеризуючи появу синергійних ефектів у менеджменті, що виникають внаслідок інтеграції підприємств, виокремлює [17]: а) синергію збуту, що виникає внаслідок переваг організації з погляду маркетингу, реклами, спільного розподілу; б) виробничу синергію, яка призводить до максимального використання виробничих потужностей, зменшення витрат при закупівлях, до економії накладних витрат; в) синергію інвестування, як мультиплікативний ефект від використання інвестиційних можливостей кожної окремої фірми; г) синергію управління, що виникає внаслідок збільшення кадрового потенціалу, оскільки зростають можливості навчання, обміну досвідом, внутрішньої ротації кадрів тощо.

Таким чином, з несуттєвими розбіжностями дослідники сходяться у розумінні основних джерел синергійних ефектів, що супроводжують процеси стратегічної взаємодії підприємств.

Проте неоднозначними виявляються способи вимірювання синергійного ефекту та сфери їх застосування. У чому вимірювати синергію? Прихильники «фінансового підходу» наполягають на використанні показника віддачі на капітал: наскільки більше/менше може знадобитися інвестованого капіталу (активів) без взаємодії, щоб сформувати такий самий за величиною грошовий потік, що створюється капіталом за умов стратегічної взаємодії. Інакше кажучи, на скільки процентів ефект синергії збільшує/зменшує вартість капіталу інвесторів в капіталі підприємства [15].

Проте подібний «прямий» спосіб оцінки синергійного ефекту не завжди виявляється методично та практично дієвим. Особливо гостро ця проблема проявляється в при спробах оцінки управлінської синергії. Наприклад, в процесі управління набором видів діяльності підприємства слід враховувати протиріччя між стратегічними орієнтирами як окремого учасника, так й стратегічного партнерства в цілому. Якщо перевага надається короткостроковим показникам росту та рентабельності, за таких обставин, як правило, не дотримуються довгострокові показники. Тому, якщо підприємству доводиться фокусуватися на множині цілей, доцільно чітко визначати їх пріоритетність з метою пошуку компромісу у черговості їх досягнення. У свою чергу такі пріоритети залежатимуть від: 1) переваг керівництва компанії — фокусування на поточному прибутку (модель американського менеджменту) або довгострокових доходах від зростання ринкової вартості їх акціонерного капіталу (модель японського менеджменту); 2) припустимого з точки зору керівництва рівня ризику, зумовленого нестабільністю середовища функціонування та перспективністю різних видів діяльності за критеріями росту та рентабельності.

За результатами дослідження застосовуваних в практиці підходів до оцінки синергійного ефекту партнерських угод між підприємствами вважаємо за можливе виділити три групи: 1) відстеження динаміки ринкової (конкурентної) позиції підприємств-партнерів та/або партнерства в цілому; 2) оцінка на основі методів фінансового аналізу підприємств-партнерів [18]; 3) оцінка з позиції концепції співставлення вигід і витрат стратегічної взаємодії, яка складає методологічне підґрунтя прийняття та оцінки проектних рішень. Кожна з визначених груп підходів має свою прийнятну сферу застосування, але й свої обмеження та недоліки (табл. 1). Однак розглядати зазначені групи підходів до оцінки синергійних ефектів як методично автономні, на наше переконання, недоцільно.

Таблиця 1. Характеристика підходів до оцінки синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств

Підводячи підсумки вище зазначеному, підкреслимо, що концепція синергізму створює значний вплив на сучасну управлінську думку. Той факт, що емпіричні дані про дієвість концепції синергії в економічній сфері виявляються далеко неоднозначними (зокрема, при визначенні ефективності операцій злиттів&поглинань), широко визнається. Але, ця обставина не спричинила повного відмовлення від даної концепції, потенціал якої в економічній та управлінській сферах буття залишається невичерпаним, про що свідчать численні публікації теоретичних та емпіричних досліджень проблеми виявлення та оцінки синергійного ефекту, зокрема в контексті обґрунтованості стратегічної взаємодії як моделі розвитку підприємств.

Використана література

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Уч. пос. / Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
2. Кемпбелл Э., Лачс С. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
3. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка. / Пер. с англ.// Теория фирмы. / Под ред. Гальперина В. М. – СПБ.: Экономическая школа, 1995. – С.33-53.
4. Buckly P., Casson M. The Economic Theory of the multinational enterprise. – London: Macmillan, 1985.
5. Prahalad C.K. and Hamel G. ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Revieu, May-June 1990, p. 79-91.
6. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
7. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000.
8. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.
9. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
10. Хакен Г. Синергетика: иерархия неустойчивостей в самоорганизующихся системах. М: Мир, 1985.
11. Ansoff H.I., Corporate Strategy, revised edition, Penguin Books, 1987.
12. Itami Hiroyuki with Roehl Thomas H., Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1987.
13. Лысенко О.В. Применение методики оценки синергетического эффекта для определения эффективности образования интегрированных промышленных объединений // http://www.anrb.ru/isei/cf2004/d776.doc
14. Алексеев С. Оценка эффекта интеграции // Журнал «Управление компанией». – 2005. – №7. – Адрес документа в Интернет http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-7/12.shtml
15. Ковалев Д. Переоцененная синергия // Журнал «&Стратегии». – 2006. – сентябрь. – Адрес документа в Интернет: http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=4&article=661
16. Брікхем Є. Основи фінансового менеджменту: Пер. с англ. – Київ: Молодь, 1997.
17. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ.; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
18. Маренный М.А. Методы финансового анализа кооперационных взаимодействий малых промышленных предприятий // Аудит и финансовый анализ. – 2001. – №3.

Опубліковано у: Економіка підприємства: теорія та практика: Зб. мат. ІІ Міжнар. наук.-практ. конф. 13-14 березня 2008 р. – К.: КНЕУ, 2008. – С.22-24.

(“Принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємств”)

Скачать статью [PDF]

Пошук нових методів і способів конкуренції в сучасних мінливих умовах господарювання економічних організацій зумовлює активізацію процесів зовнішнього зростання підприємств різних типів. Вибір стратегії зовнішнього зростання як такої, що визначає переглядуваний набір способів досягнення довгострокових конкурентних переваг для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства внаслідок залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [1], стає реальним механізмом формування успішної конкурентної позиції з активним використанням синергійних ефектів взаємодії.

У зв’язку з поширенням в практиці господарювання вітчизняних підприємств методів «співконкуренції» та триваючими дискусіями в економічній літературі з приводу природи стратегічних партнерств (наприклад, у джерелах [2-5]), підходів до забезпечення їх життєздатності [6-7], вважаємо актуальним звернутися до проблеми організаційного оформлення партнерських відносин всередині партнерства. Зокрема, потребують певної систематизації принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємства з урахуванням різних типів і моделей такого способу його розвитку.

Не претендуючи на ґрунтовне дослідження всіх можливих підходів до виявлення та узагальнення основних положень щодо оформлення партнерських відносин підприємств в межах однієї статті, спробуємо визначити принципи формування нових організаційних утворень, що виникають в процесі зовнішнього зростання підприємств, та розкриємо їх сутність з урахуванням результатів проведеного дослідження досвіду зовнішнього зростання українських компаній.

Успішність функціонування стратегічного партнерства в значній мірі залежить від адекватності його організаційного оформлення умовам функціонування і намірам розвитку підприємств-учасників. Вивчення досвіду зростання сучасних компаній дозволяє стверджувати, що основними принципами становлення організаційно-господарських утворень (неоструктур) у контексті реалізації стратегії зовнішнього зростання є: 1) конгруентність ; 2) проактивна поведінка суб’єкта господарювання на ринку; 3) домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень; 4) узгоджена автономність підрозділів; 5) максимальна “прозорість” функціонування; 6) орієнтування на корпоративну стратегію. Розглянемо сутність кожного з них.

Конгруентність (Від лат. congruens (congruentis) – відповідність, розмірність, пристайність) у контексті стратегічного управління означає необхідність дослідження та узгодження взаємозв’язків між такими складовими організації,  як система, структура, люди та культура [9, с. 486]. Дотримання цього принципу дозволяє зменшити соціально-психологічну напруженість усередині колективів підприємства-ініціатора та цільового підприємства (Під цільовим розуміється підприємство (незалежно від його організаційно-правової форми, галузевої належності, місця розташування і т. ін.) що є об’єктом зростання, тобто викликає зацікавленість з боку зростаючого підприємства своїми активами, компетенціями, здібностями тощо) під час реалізації стратегії зовнішнього зростання та зменшити витрати, пов’язані з формуванням оптимального економічного механізму  неоструктури. Необхідно зазначити, що значущість принципу конгруентності для ефективної реалізації стратегії зовнішнього зростання змінюється з залежності від обраної моделі потенційної співпраці підприємств-учасників зростання. Наприклад, для формування партнерств на засадах утворення ланцюга поставок, що передбачає поглиблення спеціалізації підприємств-учасників в межах певного процесу створення вартості [5, с. 47-64], організаційна конгруентність набуває надзвичайного значення для успіху партнерства. Тоді як для партнерств, що створюються з метою досягнення його учасниками певних конкурентних позицій, необхідність культурної відповідності практично нівелюється [5, с. 99-114]. Тому у процесі розробки стратегії зовнішнього зростання доцільно відстежувати реалізацію цього принципу на декількох рівнях (рис. 1).

Рис. 1. Рівні конгруентності суб’єктів господарювання у процесі зовнішнього зростання

По-перше, конгруентними можуть бути підприємство-ініціатор зростання та цільове підприємство, що обумовлює зменшення витрат при інтеграції діяльності учасників зростання (організаційна конгруентність). По-друге,  при формуванні структури майбутнього об’єднання необхідно дотримуватися принципу конгруентності підприємств-учасників зростання та неоструктури, що створюється, внаслідок чого гарантується життєздатність такого утворення (системна конгруентність). Нарешті, для забезпечення конкурентоспроможності неоструктури доцільно дослідити її конгруентність до ринкових умов, в яких передбачається її функціонування (стратегічна конгруентність).

Змістовне наповнення принципу конгруентності змінюється у залежності від обраного типу зростання (Визначається за ознакою збереження (аутсорсинговий тип) або втрати (інсорсинговий тип) зростаючим підприємством самостійності у прийнятті стратегічних рішень внаслідок реалізації стратегії зовнішнього зростання.). За умови інсорсингового зростання увага акцентується на організаційній та системній конгруентності. Аутсорсингове зростання (внаслідок незначного контролю за діяльністю учасників зростання з боку його ініціатора) обумовлює концентрацію уваги на забезпеченні стратегічної конгруентності, у той час, як необхідність дотримання принципу організаційної конгруентності значно послаблюється.

Принцип проактивної поведінки полягає у формуванні та дотриманні активної ринкової позиції, що проявляється в постійній орієнтації на досягнення та/або утримання положення лідера у відповідному ринковому сегменті, впровадження активних методів ведення конкурентної боротьби, клієнтоорієнтований характер діяльності тощо. Дотримання даного принципу створює необхідні передумови для можливості розвитку підприємства шляхом зовнішнього зростання та утворює певні перепони (бар’єри) на шляху зростання інших фірм, що є запорукою усунення від ролі цільового підприємства.

Керівник школи консультантів по управлінню РФ А. Пригожин вважає, що сьогодні потрібно не тільки адаптуватися у відповідності з вимогами ринку, але й впливати на нього, упереджувати, поглиблювати попит, „не просто йти за клієнтурою, але й вести її за собою” [10, с.55]. „Єдина політика, яка може забезпечити успіх, – підкреслює П. Друкер, – полягає у свідомому будівництві майбутнього” [11, с. 129]. За визначенням В. А. Лапідуса, проактивною можна вважати компанію, яка спроможна вивчати зовнішнє оточення з метою забезпечення розвитку, що упереджує динаміку розвитку попиту споживачів та загрози з боку конкурентів на основі балансу інтересів зацікавлених груп [12].

Певні тенденції своєрідної реакції на об’єктивну необхідність „будівництва майбутнього розвитку” спостерігаються на макрорівні. Так, іноземними фахівцями було проведене дослідження під назвою „Europe 2050 Task of Global Leaders”, мета якого полягала в оцінці готовності європейських країн до майбутнього. Методичний інструментарій оцінки та управління цим процесом ґрунтувався на запропонованому „індексі готовності до майбутнього”, який дозволяє проводити порівняльну оцінку країн за чотирма індикаторами: 1) стійкість розвитку в недалекому минулому; 2) рівні сприятливості для існування та індивідуального розвитку людей; 3) рівень соціальної гармонії; 4) наявність потенціалу для подальшого розвитку. Вперше „індекс готовності до майбутнього” був представлений на Всесвітньому економічному форумі у м. Давос (Швейцарія) у січні 1999 року [13, с. 57-68].

На нашу думку, подібний досвід можна використовувати на мікрорівні для окремих господарюючих суб’єктів з метою оцінки наявного потенціалу зовнішнього зростання та визначення ключових управлінських рішень щодо розвитку підприємств. Такі дослідження дозволять формувати нове стратегічне мислення, виходячи з стійкості розвитку потенціалу (або міцності стратегічної платформи підприємства [14, с. 123-131]), дотримання принципів соціальної справедливості та суспільної гармонії, визначати напрямки розвитку, подальші завдання та пріоритети, які сприяють успішному довгостроковому розвитку підприємства у просторі та часі.

Принцип домінування людського капіталу є, можливо, найвагомішим при виборі підприємством зовнішнього зростання як варіанту свого розвитку. Не секрет, що успіх (або невдача) злиттів та поглинань компаній найчастіше залежить від того, хто приймає рішення, хто готує та надає інформацію, хто «купує», хто «продає». Досягнення встановлених цілей зростання залежить від того, наскільки злагодженою є команда менеджерів, яка реалізує відповідну стратегію. Крім того, завжди необхідно пам’ятати про те, що люди є носіями неформальної інформації, яку не відображено в офіційних джерелах, та яка може стати вирішальним чинником вдалої реалізації проекту зовнішнього зростання.

Як визначають дослідники, можна визначити декілька аспектів значущості даного принципу при реалізації стратегії зовнішнього зростання, серед яких: 1) невпевненість персоналу підприємств-учасників зростання щодо наслідків подібних трансформацій та їх соціальної захищеності; 2) особиста зацікавленість певних фахівців, які розробляють стратегію зростання, в результатах її реалізації, що приводить до надмірної оптимістичності при прогнозування майбутніх подій; 3) рівень досвідченості менеджерів, що задіяні у процесі зростання.

Вивчення практики реалізації процедур зовнішнього зростання дозволяє узагальнити певні рекомендації щодо усунення або послаблення негативних проявів, пов’язаних з відчуттям невпевненості персоналу підприємств-учасників зростання та їх подолання. По-перше, необхідно довести до працівників підприємств-учасників основні цілі зростання, очікувані позитивні результати, що зменшує напруженість стосовно майбутніх змін. По-друге, на етапі розробки стратегії зовнішнього зростання необхідно передбачити та розробити комплекс заходів соціального захисту працівників підприємств-учасників зростання, яким передбачається матеріальна компенсація менеджменту цільового підприємства, перенавчання його працівників, працевлаштування у разі втрати робочого місця тощо.

Витрати на здійснення подібних заходів можуть бути значними, проте завчасне урахування таких витрат та передбачення можливих ускладнень щодо реакції працівників підприємств-учасників зростання дозволяє уточнити вартість зростання та запобігти її підвищенню через недосконале прогнозування можливих наслідків реалізації відповідної стратегії. Компанія цінна своїми працівниками та їхніми компетенціями, тому важливо зберегти кваліфікований персонал та організувати обмін інформацією і досвідом між окремими підрозділами.

Іншим аспектом значущості людського капіталу при реалізації стратегії зовнішнього зростання є необ’єктивність фахівців, які задіяні в процесі розробки стратегії, що проявляється в надмірній оптимістичності при прогнозуванні результатів трансформації. Однією з можливих причин такого явища є зацікавленість менеджерів у зростанні підприємства через їхню впевненість у наявності залежності між заробітною платою та величиною підприємства, особистою зацікавленістю в зростанні підприємства задля підвищення іміджу, посилення влади тощо. Для усунення подібної загрози на етапі розробки стратегії доцільно залучати до робочої групи, що забезпечує відповідне обґрунтування, фахівців різних рівнів та напрямків.

Суттєвим аспектом важливості персоналій при реалізації стратегії зовнішнього зростання є досвідченість менеджерів, які беруть участь у підготовці відповідних процедур. Ураховуючи складність та специфічність таких трансформацій, досвід та особисті компетенції менеджерів набувають виключного значення.

Впровадження принципу узгодженої автономності підрозділів неоструктури передбачає надання певного рівня незалежності господарювання тим з них, які можна віднести до так званих „центрів відповідальності” (за умов інсорсингового зростання). Такий підхід до структуризації підприємства дозволяє забезпечити швидкість та адекватність реакції господарюючого суб’єкта на зміни його оточення. Більш детально сутнісне розуміння реалізації принципу узгодженої автономності підрозділів розкрито у [15, с.4-44]. За умов аутсорсингового зростання дотримання цього принципу спрямоване на узгодження діяльності партнерів під час досягнення встановлених цілей.

Дотримання принципу “максимальної прозорості” партнерства націлене на вирішення таких завдань: а) створення довірчої атмосфери в колективах підприємств, що задіяні у процесі зовнішнього зростання; б) забезпечення доступу до необхідної інформації власникам підприємств; в) формування позитивного образу майбутнього об’єднання (неоструктури) у потенційних споживачів; г) інформування відповідних органів державної влади  та інших ринкових інститутів про перспективи зовнішнього зростання підприємства.

Досвід розвитку вітчизняних підприємств свідчить про те, що значущість даного принципу поки не усвідомлюється в необхідній мірі учасниками ринкових відносин. Основними причинами такого стану, на наш погляд, є нерозвиненість ринкової інфраструктури, низька ділова культура, непрозорість нормативно-правового регулювання діяльності учасників ринку з боку держави. Подолати існуючі проблеми можна через формування нової бізнес-культури, яка повинна базуватися на засадах прозорості ведення бізнесу для усіх його учасників та свідомої відповідальності підприємства за усі результати (економічні, фінансові, соціальні, екологічні, інноваційні) своєї діяльності.

Принцип орієнтації на загальну стратегію виходить з необхідності дотримуватися логічної послідовності у розробці цілей розвитку підприємства. Стратегія зовнішнього зростання підпорядкована загальним стратегічним цілям підприємства та розглядається як: а) конкурентна стратегія – якщо має за мету набуття (підтримання) конкурентних переваг; б) реляційна стратегія – якщо має за мету зменшення рівня невизначеності у зовнішньому середовищі підприємства. Не виключається варіант, коли за допомогою стратегії зовнішнього зростання переслідуються обидві цілі, тобто така стратегія розглядається як комбінована.

Реалізація принципу орієнтації на загальну стратегію відбувається у відповідності з процедурою наскрізного цілевстановлення, що передбачає формулювання місії організації, визначення стратегічних цілей і вибору способів їх досягнення (з  урахуванням взаємодії цієї організації з зовнішнім макро- і мікро середовищем). Проте під час визначення цілей партнерства необхідно постійно перевіряти їх на відповідність загальній стратегії підприємства.

Розгляд принципів формування нових організаційно-господарських структур у процесі зовнішнього зростання підприємства дозволяє виявити та узагальнити індикатори їх впливу на діяльність підприємства (табл.1).

Таблиця 1. Індикатори впливу базових принципів формування неоструктури на діяльність зростаючого підприємства

Для виявлення значущості визначених принципів при реалізації стратегії зовнішнього зростання вітчизняними підприємствами було проведено опитування керівників десяти підприємств, що мали досвід зовнішнього зростання (як інсорсингового, так й аутсорсингового типів), яким пропонувалося проранжувати шість принципів у порядку зменшення їх значущості при реалізації процедур зовнішнього зростання (значення «1» надавалося найбільш значущому принципу, «6» – найменш значущому).

За результатами сумарної оцінки було встановлено результуючий ранг кожного з принципів: найменший (перший) ранг наданий принципу, що отримав найменшу суму рангів, а найбільший  – тому, що отримав найбільшу суму рангів.  Узагальнення отриманих результатів, що відображені на рис. 2, дозволило зробити висновок про те, що існує певна диспропорція в дотриманні зазначених принципів в залежності від обраного типу зростання.

У випадку інсорсингового зростання (шляхом придбання цільового підприємства) на перші три місця були поставлені принципи корпоративної конгруентності, домінування людського капіталу та проактивної поведінки на ринку, а саме:

Рис. 2. Профіль значущості принципів зовнішнього зростання підприємства

Для аутсорсингового зростання найважливішими були визнані пріоритетність загальної стратегії, проактивна поведінка підприємства-ініціатора зростання та прозорість партнерства (неоструктури), а саме:

(2)

Отже, дотримання зазначених принципів у процесі формування неоструктур зовнішнього зростання дозволяє вирішувати такі суперечливі дилеми зростання підприємства, як:

–                   плановість діяльності та неповна визначеність зовнішніх і внутрішніх умов функціонування;

–                   стійкість (стабільність) систем (процесів) та їх мінливість;

–                   цілісність підприємства та свобода його підрозділів;

–                   централізація та децентралізація управління;

–                   ретельність і творчість в діяльності співробітників;

–                   науковий підхід та мистецтво у підготовці рішень.

Література

1. Гребешкова О.М. Стратегія зовнішнього зростання підприємства: унаочнення технології розроблення // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип.18 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С.70-75.
2. Петров А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 126 с.
3. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. – 2002. – №4. – С. 96-110.
4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.
5. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.
6. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №6.
7. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
8. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
9. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуресвкого. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
10. Интервью профессора А. Пригожина главному редактору журнала «Экономические стратегии». – 2002. – №2. – С. 55-59.
11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. – М.: ФИАР-ПРЕСС, 1998. – 228 с.
12. Лапидус В.А. Проактивная компания. Модели менеджмента // Сервер «Центр «Приоритет» в Интернете: http://www.centerprioritet.ru
13. Индекс готовности к будущему // Европейское качество. – 2002. – №1. – С.57-68.
14. Гаращенко Н.М. Стратегічна платформа підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Науковий збірник. Випуск 2-3. – К.: КНЕУ, 2000. – С. 123-131.
15. Грещак М.Г. та ін. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; за ред. М.Г. Грещака. – К.: КНЕУ, 2001. – 228 с.

Опубліковано у: Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 19 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С.8-14.

(“Проектний підхід до формування стратегічних партнерств підприємств”)

Скачать статью [PDF]

В постіндустріальну епоху перед підприємствами постають нові проблеми, які пов’язані із потребою реагування на турбулентні зміни зовнішнього середовища, адекватне вирішення яких не може обмежуватись тільки удосконаленням власних процесів і систем. Пошук ефективних і дієвих способів виживання й розвитку за умов так званої „нової економіки” утілюється у народженні та поступовому теоретико-методологічному розвитку концепції стратегічного партнерства, яка відкриває нові можливості у пошуку раціональної поведінки економічних мікросистем.

Світовий досвід впровадження ідеї партнерства як альтернативи успішного довготривалого розвитку підприємства свідчить про явні переваги і широкі горизонти використання такої моделі поведінки в сучасних соціально-політичних та техніко-економічних умовах світових, регіональних, національних і місцевих ринків. В умовах трансформаційної економіки України особливої актуальності набувають процеси формування відносин довготривалої та стратегічно важливої співпраці між підприємствами та організаціями різних типів і бізнес-профілів.

Отже, постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку адекватних підходів до формування стратегічних партнерств підприємств з урахуванням поліструктурності та широкої цільової орієнтації цих організаційно-ділових утворень.

Свій внесок у наукове обґрунтування концепції стратегічної взаємодії, у т.ч. через пояснення природи синергійного ефекту, зробили дослідники різних наукових напрямків, зокрема О.Уілльямсон [1], П. Баклі і М. Кассон (засновники моделі інтерналізації) [2], Р. Холл [3] та ін. Поясненню динаміки стратегічних альянсів в динамічному зовнішньому середовищі присвячені дослідження представників теорії галузевих ринків [наприклад, 4]. Досліджується внутрішня організаційна динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [5]. Останнім часом проблема ідентифікації джерел та оцінки синергійного ефекту взаємодії підприємств набула розвитку в межах школи стратегічного управління [6].

Однак, методологічно невизначеними залишаються такі аспекти формування стратегічних партнерств, як: 1) єдині засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств і організацій з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг. Досі тривають наукові дискусії навколо того, яке теоретико-методичне підґрунтя вважати більш досконалим та універсальним для пояснення усіх наслідків формування стратегічного партнерства підприємств; 2) визначення впливових учасників процесу утворення та функціонування стратегічного партнерства; 3) вибір часового горизонту дії партнерства та організаційно-просторових меж його конфігурації; 4) ідентифікація можливих наслідків (як позитивних, так й негативних) формування стратегічного партнерства для всіх його учасників, а також оцінка економічного ефекту такої взаємодії з урахуванням ризику та невизначеності.

Ураховуючи вищезазначене, вважаємо за можливе в межах цієї статті викласти основні результати проведеного нами дослідження концептуальних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств підприємств з визначенням специфіки відповідних проектів та можливостей методичного забезпечення розробки і обґрунтування проектних рішень в сфері використання потенціалу партнерських відносин між підприємствами і організаціями різних типів і бізнес-профілів в Україні.

Розвиток підприємства може реалізовуватися як в рутинних операціях, так й в формі проектів. До 1980-х рр. більш поширеним був перший варіант впровадження якісних незворотних змін. Однак в сучасному бізнесі виникають глобальні тенденції, що зумовлюють своєрідну «проективізацію» [7] або посилення значення діяльності зі здійснення проектів. Серед таких тенденцій слід пригадати: а) перехід від регулювання і концентрації до координації і розподілу; б) скорочення життєвого циклу виробів та послуг, особливо строків розробки та запуску; в) персоналізація попиту та клієнтоорієнтованість пропозиції товарів і послуг. Отже, можна стверджувати про зміну парадигми сучасного бізнесу, який все частіше розглядають як сукупність взаємопов’язаних проектів.

Не є виключенням і така сфера розвитку підприємства, як набуття та утримання стратегічно важливих конкурентних переваг шляхом гнучкої поведінки в середовищі, що швидко змінюється. За таких умов  неминучий відхід від жорстких організаційних структур, «автономних» управлінських технологій та абсолютно незалежної  ринкової поведінки. Саме тому, управління за допомогою проектів перетворюється в підхід, який дозволяє організації виконувати свої бізнес-плани та досягати стратегічних орієнтирів своєї діяльності.

Відомо, що під проектом розуміється одноразовий комплекс взаємопов’язаних заходів, який спрямований на задоволення певної потреби шляхом досягнення конкретних результатів при встановленому  ресурсному забезпеченні протягом заданого періоду. Сучасні проекти слід розглядати як триєдину функцію [7]: 1) як інструмент створення продуктів (програми, конструкторські рішення, будівлі тощо); 2) як самостійний ринковий продукт (або організаційно-технологічний комплекс на зразок розгортання регіональної інтегрованої системи передачі даних); 3) як інструмент розвитку бізнесу. На наше переконання, саме остання функція проекту – розвиток бізнесу – є інтегруючою та такою, що віддзеркалює сутність та призначення таких проектів як проекти формування стратегічних партнерств.

Сформулюємо характерні особливості проектів формування стратегічних партнерств, для чого перш за все визначимось з поняттям «стратегічне партнерство».

Слід визнати, що дефініція стратегічного партнерства залишається неусталеною. В залежності від конкретної його форми (альянс, спільне підприємство, довгострокова партнерська угода тощо), дослідниками вкладається різний зміст в це поняття. Але в загальному розумінні, як правило, під стратегічним партнерством мається на увазі певний формат взаємодія двох (або більше) економічних організацій, що передбачає створення спільної цінності з розподілом набутих результатів між партнерами.  Виходячи з цього пропонуємо під стратегічним партнерством розуміти специфічну модель розвитку підприємства шляхом залучення та використання знань та здатностей сторонніх організацій задля досягнення стратегічних цілей та набуття (та/або зміцнення набутих) конкурентних переваг. Стратегічний характер партнерської взаємодії підприємств визначається: 1) наявністю загальної для партнерів стратегії для досягнення певної мети; 2) унікальністю вкладу кожного з партнерів у досягнення спільної мети; 3) розподілом між партнерами відповідальності за успіх у створенні конкурентної переваги для учасників партнерства.

Із вищевикладеного витікає, що визначення цілей формування стратегічного партнерства для окремого підприємства є складним завданням. Емпіричний досвід зарубіжних компаній свідчить, що найчастіше подібні цільові настанови зводяться до двох груп: 1) економія часу у досягненні встановлених стратегічних цілей; 2) доступ до нових знань через використання можливостей співробітництва з іншими учасниками ринку.

Неоднозначною залишається і практика формування стратегічних партнерств українськими підприємствами. Ще кілька років тому ключовим фактором при формуванні партнерств в Україні був пошук політичного протегування в органах влади. На сучасному етапі можна стверджувати, що ставлення українських підприємств до форми та суті стратегічних партнерств суттєво змінюється. На перше місто висувається економічна доцільність розвитку бізнесу.

З якою ж метою реалізуються проекти формування стратегічних партнерств українськими підприємствами? Керівники підприємств звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість „взяти під контроль” певні стратегічні активи; 2) виживання підприємства напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів. Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку.

Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних підприємств. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг.

Досягнення цілей проекту формування стратегічного партнерства можливо лише за умови вдалого визначення його впливових учасників – підприємств-потенційних партнерів, здатних забезпечити в межах партнерства створення нових конкурентних переваг.

В економічній літературі на сьогоднішній день відсутній обґрунтований підхід до вибору підприємств – партнерів для формування стратегічних  альянсів. Це питання піднімається в роботах С. Карделла та Р. Уолесса. Зокрема, для встановлення довготривалих та результативних партнерських відносин Р. Уоллес рекомендує проводити ретельну самооцінку та оцінку підприємства-партнера. Його дослідження більше спрямовані на розробку заходів щодо  налагодження довірчих відносин як на етапі формування, так і у фазі функціонування стратегічного  партнерства [8].

У свою чергу С. Карделл акцентує увагу на принципах розробки схеми відбору партнерів, до яких відносяться: стратегічна спрямованість, об’єктивність, опора на критерії, адекватність ресурсного забезпечення, багатоетапність  та фактологічна основа [9]. Він пропонує чотири моделі співробітництва: по ланцюгу поставок, на основі здібностей, на основі пропозиції та конкуренте співробітництво. Відповідно, формування стратегічного альянсу на основі тієї чи іншої моделі вимагає уточнення в кожному випадку критеріїв відбору підприємства-партнера.

Пропонуємо розглядати процес відбору партнерів, припускаючи, що підприємство, яке здійснює вибір партнера вже визначило ресурси, що необхідні для  досягнення стратегічних  цілей, або сформулювало цілі, що можуть  бути реалізовані на основі об’єднання партнерських  ресурсів.

У процесі відбору підприємств – партнерів для стратегічного альянсу виділимо такі етапи: 1) формування списку підприємств-потенційних партнерів; 2) оцінка загальної  відповідності партнерів; 3) оцінка відповідності інтересів партнерів; 4) оцінка готовності підприємств до співробітництва.

До  первинного  списку потенційних  партнерів мають  бути  включені всі підприємства, які відповідають найбільш загальним вимогам  підприємства–ініціатора формування стратегічного партнерства (володіють необхідними ресурсами). В залежності від цілей, які ставить  перед  собою підприємство, партнерами можуть бути  компанії – конкуренти, постачальники, клієнти, підприємства, що діють у неспоріднених (несуміжних) галузях. В більшості випадків підприємства,  що формують стратегічні партнерства «знають» одне одного, мали раніше спільні справи, реалізовували проекти тощо, але відносини не носили характер стратегічно партнерських.

Оцінка загальної відповідності партнерів здійснюється по наступним критеріям: розмір компаній; репутація; досвід участі в стратегічних партнерствах та інших об’єднаннях підприємств; стабільність відносин із постачальниками та клієнтами; положення  в галузі; фінансова стабільність. На даному етапі важливою є ідентифікація стратегічних намірів підприємств. Це необхідно для того, щоб  відібрати компанії, стратегічні цілі яких можуть бути досягнуті за рахунок підсилення чи доповнення ресурсами підприємства-ініціатора або вступ яких до альянсу забезпечує нові напрямки розвитку компаній. Крім цього, бажаним є визначення вигід, які може отримати потенційний партнер вступаючи до альянсу, а також способу їх отримання. Це сприятиме побудові справжніх партнерських відносин на основі взаємодовіри та взаємовигоди.

Наступний етап відбору партнера передбачає оцінку сумісності та еквівалентності стратегічних намірів підприємств. Особливо важливою така оцінка є у випадку формування партнерства різними за розмірами компаніями для запобігання  ризиків, пов’язаних із значною  залежністю  від партнеру та альянсу. Визначення відповідності інтересів партнерів запобігає використанню у майбутньому одним з  партнерів інших  суто у власних  інтересах.

Для забезпечення ефективності стратегічного партнерства у майбутньому, потенційні партнери мають бути готові до функціонування в умовах співробітництва, здійснення спільної діяльності. Тому важливим етапом в процесі відбору партнеру є оцінка організаційної готовності підприємств до  формування партнерських відносин. Вона дає можливість ініціатору створення стратегічного  альянсу  об’єктивно оцінити власну організацію,  здатності потенційних учасників стратегічного альянсу, можливості співробітництва, ймовірні ризики та загрози спільної діяльності. Оцінка готовності підприємств до співробітництва дозволяє визначити області, в яких партнери найбільш  успішно  можуть співпрацювати, і в яких можливо виникнення проблем: стратегічне  управління; персонал; технологічний рівень  виробництва. На даному етапі оцінки важливим є визначення сумісності корпоративних  культур  та можливості формування спільних  цінностей. Значні відмінності у цінностях компаній можуть обумовити труднощі при формулюванні місії, цілей, стратегії, перспектив альянсу. Несумісність  корпоративних  культур,  різне  розуміння одних й тих самих понять персоналом компаній ускладнює функціонування стратегічного  альянсу і може призвести  до негативних наслідків.

В залежності від специфіки стратегічного альянсу, індивідуальних характеристик підприємств його учасників, тій чи іншій сфері може приділятися більше уваги в ході оцінки партнерів. Здатність підприємств легко включатись в співробітництво та виходити  з нього зменшує  витрати  на ці  процеси, забезпечує своєчасне реагування на зміни зовнішнього середовища та динаміку розвитку стратегічного альянсу. Тому оцінка готовності підприємств до здійснення спільної діяльності є невід’ємним етапом вибору партнерів для формування стратегічного  альянсу.

Наведені етапи оцінки відповідності  підприємств-потенційних партнерів стратегічним настановам та вимогам фірми–ініціатора формування партнерства є основними і відображають загальну схему вибору партнерів. Неповторність кожного стратегічного  партнерства, унікальність його цілей, специфічність  відносин між  його учасниками обумовлює уточнення,  корегування вимог та приділення більшої  уваги тій чи іншій сфері діяльності підприємств.

Незважаючи на активне використання у світі стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємств відповідь на питання про результативність такого співробітництва залишається неоднозначною. Одне з найповніших досліджень результативності різноманітних партнерств підприємств у вигляді стратегічних альянсів зарубіжних підприємств за напрямками впливу на стратегічне становище їх учасників, конкурентну боротьбу та подальший розвиток партнерств провели Б. Гарретт і П. Дюссож [10], які розглянули понад 200 програм співробітництва. За результатами цього дослідження можна зробити такі висновки.

При оформленні партнерських відносин між неконкуруючими фірмами спостерігається відносна стабільність транснаціональних спільних підприємств (але за умови, що їм вдається подолати труднощі етапу становлення). Успіх такого партнерства визначається цінністю вкладу місцевого партнера та наданням йому певної свободи управління єдиним філіалом з боку транснаціонального партнера. Стратегічне положення партнерів за такою схемою співпраці практично не змінюється. Збільшення кількості транснаціональних спільних підприємств сприяє посиленню конкурентної боротьби в глобальному масштабі.

Основні типи альянсів фірм-конкурентів дуже сильно відрізняються один від одного та призводять до різних результатів. Наприклад, інтеграційні альянси, що утворюються між підприємствами для здійснення спільних науково-дослідних робіт та виробництва окремих комплектуючих, у 28% випадків припиняють своє існування ще до моменту, коли вдається вирішити поставлені перед партнерством завдання. Комплементарні альянси, які мають за мету доповнення виробничої діяльності одного з партнерів комерційними послугами іншого (як правило, у сфері збуту), є доволі стійкими, проте їх відрізняє наявність суттєвого ризику „переходу” спільної функції до одного з партнерів. Діяльність подібних партнерств, як правило, призводить до посилення стратегічних позицій одного з учасників за рахунок іншого. Тому визнається, що найчастіше комплементарні альянси призводять до посилення конкурентної боротьби.

Таким чином, можна зробити висновок про відсутність єдиних критеріїв до визначення результативності проектів формування стратегічних партнерств. Проте, виходячи з концептуального підходу до стратегічного партнерства як моделі розвитку підприємства, вважаємо за можливе запропонувати в якості інтегрального критерію результативності відповідного проекту покращення конкурентної позиції кожного учасника партнерства в межах визначеного цільового спрямування партнерської взаємодії.

Отже, можливість реалізації проекту формування стратегічного партнерства необхідно розглядати в трьох аспектах: конкурентному, ресурсному та часовому. Якщо конкурентний аспект передбачає дослідження можливостей досягнення заданих характеристик (техніко-технологічних, фінансових, економічних та ін.) продукту проекту з урахуванням стратегічного потенціалу підприємств-учасників та динаміки розвитку ринку продукту проекту, ресурсний аспект охоплює сферу забезпечення робіт і заходів проекту всіма необхідними видами ресурсів (фінансовими, інформаційними, інтелектуальними, трудовими, виробничими), то часовий аспект, який має відображати оцінку можливості виконання передбачених проектом робіт і заходів у визначені терміни, в контексті проектного підходу до формування стратегічних партнерств залишається найбільш дискусійним. Тому є декілька причин. По-перше, часто стратегічне партнерство створюється на невизначений період часу (терміни його існування обмежуються моментом досягнення цілей без чіткої прив’язки до часових горизонтів). По-друге, іноді, навіть при чітко визначеному терміні функціонування партнерства, його учасниками вдається досягти поставлених цілей раніше прогнозованого періоду або  взагалі ці цілі змінюються що повністю знецінює ідею партнерства. Проте подібні випадки не заперечують доцільності проектного підходу у процесі формування стратегічних партнерств, що підтверджує поступове поширення в світовій практиці так званих відкритих проектів.

Концепція відкритого проекту [11, с. 100-103] передбачає відмову від чітко заданих і незмінних цілей, по досягненню яких проект перестає існувати. Припускається відмова навіть від потенційної можливості завершення проекту, що є відмітною ознакою відкритого проекту. Життєвий цикл відкритого проекту принципово відкритий, не обмежений, так само як відкритий його змістовний аспект, який постійно змінюється виходячи з динаміки саморозвитку партнерства. Подібна концепція проекту передбачає організовану роботу з постійного перегляду цілей, що зумовлює наявність двох рівнів управління проектом: кінцеві цілі нижнього рівня підпорядковуються стратегічним орієнтирам розвитку більш високого рівня. Проте це не означає постійної зміни цілей та неефективне використання ресурсів. Відкритий проект складається з конкретних, чітко визначених комплексів робіт (під проектів), що мають чіткі досяжні цілі. Але при цьому загальні межі  та кінцеві цілі проекту залишаються динамічно змінними в залежності від тенденцій розвитку партнерства та його учасників, а також  динаміки зовнішніх по відношенню до партнерства факторів. Таким чином досягається гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Підводячи підсумки результатів дослідження теоретичних засад застосування проектного підходу до формування стратегічних партнерств вітчизняними підприємствами, вважаємо за доцільне зробити такі висновки.

Проектний підхід в сфері розвитку підприємств дозволяє оперативно та головне результативно реагувати на непередбачувані зміни середовища господарювання сучасних підприємств внаслідок концентрування уваги менеджменту на трьох основних моментах: 1) очікуваний результат розвитку (у т.ч. шляхом реалізації моделі стратегічного партнерства); 2) необхідні для досягнення результату ресурси (у т.ч. залученні ззовні в межах партнерської взаємодії підприємств); 3) часові межі досягнення результату (навіть за умов їх відкритості).

У такому контексті основними цілями проектів формування стратегічних партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання синергійного ефекту та набуття нових знань, здатних забезпечити отримання конкурентних переваг. Ресурсне забезпечення проекту стратегічного партнерства реалізується перш за все через результативну процедуру відбору потенційних партнерів.  А реалізація концепції відкритого проекту при формуванні стратегічного партнерства підприємств забезпечує гнучкість управління такою складною відкритою системою як стратегічне партнерство та жорсткість управління окремими підпроектами (створення партнерства, розробка спільного продукту, виведення продукту на ринок тощо).

Література

1. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка. / Пер. с англ.// Теория фирмы. / Под ред. Гальперина В. М. – СПБ.: Экономическая школа, 1995. – С.33-53.
2. Buckly P., Casson M. The Economic Theory of the multinational enterprise. – London: Macmillan, 1985.
3. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
4. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.
5. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.
6. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.
7. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Aдрес статьи: http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/ article_2826/
8. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных отношений и создания совместных предприятий / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288с.
9. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. – 256с.

10.  Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА –М, 2002. – 332 с.

11.  Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. Авт.; под ред. Проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

Опубліковано у: Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. – 2008.

(«Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні»)

Скачать статью [PDF]

Неможливість вирішення тільки власними силами якісно нових задач, що ставить перед сучасними підприємствами швидкозмінне середовище їх функціонування, обумовлює розповсюдження різноманітних форм міжфірмової кооперації. Зміна характеру конкурентної боротьби між підприємствами, конвергенція галузей, прискорення економічних процесів та інші фактори визначають тенденцію поширення спільної діяльності підприємств. Зокрема, відмічається значне зростання кількості стратегічних альянсів підприємств.

Для української економіки стратегічні альянси є явищем  відносно новим, інформація про перші альянси вітчизняних підприємств відноситься до початку 2000-х років. В умовах трансформаційної економіки України процеси формування довготривалих відносин, спрямованих на реалізацію стратегічних цілей набувають особливої актуальності. Відповідно, виникає потреба у розробці ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями, яка має базуватися на вивченні, аналізі та узагальненні досвіду як функціонуючих альянсів, так і тих, які припинили свою діяльність. Виявлення галузевих особливостей, специфіки підприємств-учасників, певних закономірностей у функціонуванні альянсів вимагає обробки значного масиву інформації. Причому, така інформація часто носить загальний та виключно емпіричний характер і не дає змоги розкрити стратегічні аспекти співробітництва та виявити науково обґрунтоване підґрунтя його здійснення. Тому вирішення проблеми інформаційного забезпечення наукового пошуку у сфері формування стратегічних альянсів та ефективності їх функціонування вимагає чіткого окреслення інформаційного простору подібного  дослідження.

Залишаючи поза увагою теоретичні надбання, що розглядають та пояснюють сутність міжфірмових  відносин з позицій різних наукових концепцій, слід визнати, що інформаційна база дослідження стратегічних альянсів західних компаній доволі розвинута. Що ж стосується стратегічних альянсів вітчизняних підприємств, процеси їх формування та функціонування належним чином не досліджувались. Це, на наше переконання, пов’язано: по-перше, з незначним досвідом вітчизняних підприємств у даній сфері; по-друге, із багатоваріантністю напрямків дослідження, широким підходом до об’єкту дослідження; по-третє, із значним обсягом неструктурованої інформації.

В даній роботі розглянемо проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження основних тенденцій формування українськими підприємствами стратегічних альянсів та практики їх функціонування з урахуванням різноманітності форм та способів подібної взаємодії підприємств.

Складнощі, що виникають у дослідників в процесі вивчення проблеми формування і функціонування стратегічних альянсів підприємств, обумовлені, в першу чергу, невизначеністю самого поняття «стратегічний альянс» та, відповідно, нечіткістю ознак і факторів, що визначатимуть сферу такого дослідження. Не ставлячи за завдання в межах цієї статті проведення критичного огляду наукових дискусій у цьому напрямку, надалі під стратегічним альянсом підприємств будемо розуміти систему взаємовідносин між двома або більше незалежними підприємствами (підприємствами-партнерами), побудовану на основі взаємовигідного використання ресурсів для спільного досягнення єдиних стратегічних цілей. Головними ознаками альянсів, які дозволяють виділити їх серед інших форм співробітництва підприємств, вважатиме збереження його учасниками стратегічної автономності та наявність спільних стратегічних цілей. Слід також зазначити, що однією з особливостей стратегічних альянсів є значна різноманітність їх організаційно-правового оформлення (від усної домовленості керівників підприємств, угоди про співробітництво до створення спільного підприємства), що суттєво «розмиває» сферу дослідження та ускладнюють можливість аналізу подібних процесів.  До того ж з функціонуванням альянсів підприємств безпосередньо пов’язані питання внутрішньоорганізаційних змін у підприємств-учасників, правові та фінансові аспекти спільної діяльності, впливу на рівень внутрішньогалузевої конкуренції тощо. Таке широке проблемне поле вимагає запровадження певних обмежень дослідження, серед яких пропонуємо враховувати такі: 1) надалі розглядатимуться партнерські відносини виключно між підприємствами, виключаючи партнерства підприємств та інших суб’єктів економіки (науково-дослідні інститути, університети та ін.);  2) об’єктом нашого вивчення є формалізовані стратегічні альянси підприємств, тобто ті, в основі діяльності яких письмова угода між партнерами; 3) не досліджуватимуться союзи підприємств, засновані на неекономічних засадах, зокрема, картелі; 4) поза межами дослідження залишається ряд питань фінансового та правового характеру, а також зовнішньоекономічної діяльності підприємств. З урахуванням вище означеного, спробуємо описати межі інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств.

В контексті наукового дослідження інформаційний простір доцільно визначати як вид простору, що виділяється на основі  визнання ендогенності інформаційного ресурсу дослідника і включає відносини дослідника та економічних суб’єктів (в нашому випадку – підприємств-учасників стратегічного альянсу) як з приводу цього ресурсу, так й відповідних умов, ресурсів і продуктів діяльності науковців і економічних суб’єктів. Застосування структурної рекурсії  до складних науково-дослідницьких та економічних систем дозволяє отримати для кожної з них на різних рівнях внутрішньосистемний інформаційний простір, що відображає гетерархію аспектованих підсистем всередині науково-дослідної та економічної системи кожного рівня. Таким чином, інформаційний простір являє собою багаторівневу ієрархічну систему, на нижчому рівні декомпозиції якої знаходяться взаємопов’язані сукупності різних предметно орієнтованих інформаційних систем. Отже, в структурі інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів слід виділяти дві основні підсистеми – первинні емпіричні дані про створення та функціонування альянсів (основне джерело інформації – підприємства та їх альянси) та вторинні данні про наукове узагальнення такого досвіду (основне джерело інформації – результати наукових досліджень).

Інформаційний простір можна структурувати за різними критеріями, серед яких найчастіше наводять такі, що випливають з характеристик самої інформації про предмет дослідження [4]: а) за джерелом інформації (внутрішня і зовнішня); б) за горизонтом охоплення даних (інформація про минуле, інформація про поточний стан, прогнозна інформація на майбутнє); в) за масштабом об’єкту вивчення (інформація, що відноситься до окремого індивіда (в контексті нашої проблематики, наприклад, дослідник, стейкхолдер), груп індивідів (представники наукових течій, власники і менеджмент підприємств), певних економічних підсистем (підприємств та їх об’єднань),  суспільства в цілому); ґ) за географічним аспектом (національний або міжнародний масштаб); д) за галузевою належністю; е) за типом інформації (теоретична, практична, рекламна тощо); ж) за характером інформації (наукова, комерційна, популярна, статистична); з) за формою представлення інформації (документована, недокументована); и) за її призначенням (загальнопізнавальна, спеціальна); к) за ступенем її доступності (вільний, обмежений). І цей перелік далеко неповний. Проте в якості найсуттєвіших в контексті дослідження стратегічних альянсів слід розглядати такі критерії структуризації інформаційного простору, як: 1) ступінь затребуваності даних (їх новизни, актуальності тощо) про стратегічний альянс та його учасників; 2) ступінь організованості інформаційного масиву; 3) відкритість інформації для зацікавлених осіб (дослідників, потенційних учасників альянсу, регулюючих і контролюючих органів влади); 4) розвиненість методів і способів збору та обробки вихідної інформації для отримання конкретних результатів.

В межах запропонованого способу структуризації інформаційного простору та з урахуванням набутого досвіду вивчення процесів формування та функціонування стратегічних альянсів в Україні, охарактеризуємо основні проблеми, з якими стикається дослідник на цьому шляху. З урахуванням визначених вище обмежень щодо окреслення інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні вважаємо за можливе запропонувати наступну структуризацію підсистеми первинних даних про стратегічні альянси (рис.1).

В первинній інформаційній підсистемі відповідного простору  дослідження стратегічних альянсів за участю українських підприємств, можна виділити два основних масиви інформації: 1) офіційні статистичні дані; 2) первинна інформація підприємств, включаючи корпоративні сайти в Інтернет, публікації у ЗМІ та ін.

Статистична інформація, що може бути використана для оцінки кількості та динаміки різних організаційних форм альянсів, галузевої специфіки їх формування базується на законодавчо визначених форм співпраці підприємств (асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, інші об’єднання підприємств). Із загального переліку об’єднань, асоціації, корпорації та концерни за своїми формальними ознаками не відповідають формату стратегічних альянсів, оскільки їх учасники втрачають стратегічну автономність. Консорціуму притаманні риси стратегічного альянсу, що підтверджується і його юридичним визначенням як «тимчасового об’єднання підприємств для досягнення учасниками певної спільної мети» [5]. Інші види об’єднань пропонуємо відносити до стратегічних альянсів у випадку, коли юридичні особи, спільно створені підприємствами, які за своєю сутністю не відповідають визначенню асоціацій, корпорацій, концернів та холдингів.

Рис.1. Структуризація підсистеми первинної інформації в інформаційному просторі дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні

Статус спільних підприємств набувають тільки ті, що створені за участю іноземного суб’єкта господарювання. Вважаємо, що вони можуть розглядатися як стратегічні альянси, оскільки засновані вони на основі об’єднання інтересів незалежних вітчизняних та іноземних підприємств.

Запропонований підхід до визначення сфери утворення вітчизняних альянсів дає підстави для аналізу статистичних даних та виявлення кількісних та галузевих тенденцій їх формування. Але поза увагою залишаються ті альянси, формування яких не передбачає створення юридичної особи, а базується на угодах про співробітництво. Використання статистичних даних на основі законодавчо закріплених можливих форм кооперації підприємств звужує інформаційний простір дослідження альянсів. Він обмежується альянсами, сформованими як юридичні особи, а саме, передбачених законодавством консорціумами, спільними підприємствами та іншими видами об’єднань.

Корпоративна інформація про стратегічні альянси може бути використана також із певними обмеженнями. Аналіз інформації, що надається підприємствами, дозволяє виявити дві точки зору вітчизняних управлінців на сутність стратегічних альянсів. З одного боку, досить часто альянси розглядаються як угоди злиттів та поглинань, з іншого – відносини, які можуть бути визначені як ринкові трансакції, вважаються стратегічним альянсом. Згідно іншого погляду на альянси, як стратегічні партнери сприймаються основні або постійні постачальники та клієнти, рекламні агенції, консалтингові фірми, ІТ–компанії, транспортні організації, підрядні підприємства тощо. Вважаємо, що значний обсяг замовлень не є підставою для того, щоб вважати певних клієнтів та постачальників стратегічними партнерами. Така співпраця не спрямована на стратегічні цілі підприємств, для досягнення яких використовуються партнерські ресурси. Підприємства не впливають на прийняття стратегічних рішень одне одного і не пов’язані між собою через використання ресурсів, метою їх співпраці не є забезпечення реалізації стратегічних цілей. Отже, для визначення інформаційного простору дослідження  на основі корпоративної інформації необхідне запровадження обмежень: угоди злиттів та поглинань та зв’язки із крупними або постійними постачальниками, клієнтами, підрядниками тощо в межах поточної господарської діяльності не розглядаються як стратегічні альянси.

Таким чином, основою інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні є офіційна статистична інформація та відкрита інформація підприємств, база якої формується із  застосуванням певних обмежень. Використовуючи запропоновану схему, з загального масиву інформації може бути виділена змістовна, корисна для аналізу інформація про формування та функціонування  стратегічних альянсів. Проте подальшого розвинення очікують методи аналізу інформації про альянси та їх учасників із забезпеченням релевантних даних про результати такої моделі співробітництва підприємств.

Література

1. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.

2. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288 с.

3. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 332с.

4. Аверкиев А.Б. Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием на основе реинжиниринга // Адрес документа в Интернет http://www.smartcat.ru/Management/CashflowDf7.shtml

5. Господарський кодекс України // Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 18, N 19-20, N 21-22, ст.144.

Опубліковано у: Управління розвитком: Збірник наукових статей. – Харків, Вид. ХНЕУ, 2008. – №18. – С. 20-23. (під назвою «Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні»)

Скачать статью [PDF]

На сучасному етапі становлення економічних систем різних рівнів розгортаються якісно нові процеси, що зумовлюють пошук принципово відмітних  способів забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємств і організацій. В умовах глобалізації, зміщення акцентів з матеріальних та фінансових ресурсів а інтелектуальні та знаннєві активи, докорінної трансформації традиційних моделей і механізмів функціонування підприємств в конкурентному середовищі та перетворення природи самої конкуренції постає проблема розвинення та впровадження нових, відмітних від класичних, форм реалізації економічних інтересів основних дієвих суб’єктів ринку – підприємств, компаній, фірм. У такому контексті одним з перспективних способів забезпечення успішної конкурентної позиції сучасних підприємств визнається їх партнерська взаємодія в форматі стратегічного союзу (альянсу), практика створення яких в зарубіжних країнах налічує вже майже тридцять років. У цих процесах не залишаються осторонь й вітчизняні підприємства і компанії, які все частіше утворюють різноманітні партнерства задля досягнення своїх стратегічних цілей і при цьому зберігаючи стратегічну автономність та господарську самостійність.

Отже, пошук та впровадження нових способів та прийомів надбання сучасними підприємствами конкурентних переваг зумовлює необхідність наукового узагальнення практики створення, функціонування та розвитку стратегічних партнерств як  перспективної форми реалізації різноманітних інтересів їх учасників з урахуванням ефективності та результативності подібних коопераційних організаційно-економічних утворень.

Останніми десятиліттями різні аспекти існування стратегічних партнерств підприємств активно обговорюються в науковій та науково-популярній спеціальній літературі. Проте, слід визнати, що на прискіпливу увагу дослідників заслуговують лише  окремі питання в межах означеної предметної сфери. Зокрема, багато досліджень присвячено міжнародним аспектам взаємодії компаній у формі міжнародних стратегічних альянсів, які почали активно формуватися наприкінці 1980-х рр. [1]. З поширенням партнерської форми взаємодії між підприємствами та компаніями з’явилися дослідження, спрямовані на узагальнення та систематизацію проявів функціонування стратегічних альянсів в організаційно-правовому (наприклад, у [2]) та фінансовому [3] аспектах.   Останнім часом у науковому суспільстві активізувалися дискусії навколо проблем стратегічного співробітництва підприємств як перспективного напрямку розвитку сучасного стратегічного менеджменту [4]. Триває активний науковий пошук нових джерел конкурентних переваг в умовах становлення «нової» економіки – економіки знань [5].

Проте, ряд питань у сфері виявлення необхідних та достатніх передумов забезпечення ефективного функціонування стратегічних партнерств підприємств залишаються відкритими. На наше переконання, особливої актуальності на даному етапі розвитку економічних відносин в Україні та світі  набуває пошук дієвих способів виявлення та достовірної оцінки  ефективності утворення стратегічних партнерств з урахуванням необхідності забезпечення  «поновлюваної відмітності та прибутковості» його учасників [9, с. 23]. Однак, навіть поверховий огляд літератури з проблематики стратегічних партнерств підприємств дозволяє робити висновок, що на сьогодні не склалося універсального підходу до оцінки ефективності партнерської взаємодії підприємств з урахуванням різноманітності форм такого співробітництва, сфер його реалізації, поліваріантності цілей учасників цього процесу.

Метою цієї статті є узагальнення і систематизація сучасних поглядів на проблеми виявлення та способи оцінки ефективності стратегічних партнерств підприємств в сучасних  умовах господарювання. Ураховуючи складність і багатогранність обраної для дослідження проблеми, а також неможливість висвітлення всіх її аспектів в межах однієї статті, основну увагу приділимо двом основним моментам: 1) виявленню обставин, що зумовлюють складність (а іноді – неможливість) ідентифікації ефектів партнерської взаємодії підприємств, зокрема з урахуванням специфіки української економіки; 2) узагальненню концептуальних підходів до оцінки ефективності стратегічного партнерства з урахуванням варіативності сучасних теоретико-методологічних засад такої оцінки та поліаспектності проявів результатів партнерства в практиці господарювання підприємств різних форм та бізнес-профілів.

Перш, ніж починати дискусію щодо ефективності стратегічного партнерства, слід зазначити, що основна причина існування цієї проблеми, на наше переконання, полягає у неусталеності понятійно-категоріального апарату визначеної проблемної сфери. По-перше, термін «стратегічне партнерство підприємств» має чимало дефініцій, які фокусують увагу дослідника на різних проявах природи цього явища, зокрема: 1) на організаційно-правовій формі взаємодії підприємств (партнерство як угода); 2) на способі досягнення партнерами спільних стратегічних цілей (партнерство як конкурента стратегія); 3) на формі налагодження та підтримання довірчих довгострокових відносин з іншими учасниками ринку (партнерство як реляційна стратегія, спрямована на формування цінності взаємовідносин [6]); 4) на форматі вибудовування міжнародних економічних відносин та способі проникнення на нові географічні ринки (міжнародні альянси підприємств) тощо. Тому, для уточнення вихідних позицій дослідження джерел та умов виникнення ефектів взаємодії підприємств в межах стратегічного партнерства надалі під останнім будемо розуміти  форму договірних відносин між підприємствами з приводу  досягнення ними стратегічних цілей на основі спільного використання ресурсів та отримання синергійного ефекту [7].

Виходячи з наведеного визначення, слід визнати існування ряду проблем ідентифікації ефектів партнерської взаємодії підприємств. По-перше,  спектр форм договірних відносин між підприємствами-партнерами є доволі широким – від двосторонньої угоди про узгодження інтересів до утворення спільного підприємства з виробництва та/або просування товарів на ринок. По-друге, стратегічні цілі учасників партнерства та відповідні інтереси, що покладені в основу їх визначення, є найменш формалізованими та найбільш прихованими від дослідника «параметрами» партнерської взаємодії. По-третє, механізм спільного використання ресурсів може суттєво відрізнятися в залежності від форми, інтересів, ступеню відкритості та міри «довіри» між партнерами. Кожна із зазначених проблем окремо та з урахуванням поліваріантності їх комбінацій в конкретних ситуаціях ускладнює пошук джерел виявлення ефектів стратегічної взаємодії підприємств в межах партнерства: в залежності від вихідних умов змінюється природа та  оцінка вигід і витрат партнерства, внеску та втрат кожного з його учасників. До того ж в процесі оцінки ефективності стратегічного партнерства, зокрема за участю вітчизняних  підприємств, слід враховувати високу  неформалізованість  та нерозвиненість концептуальних засад виявлення інформаційного простору дослідження стратегічних партнерств підприємств в Україні [8], що пояснюється (поряд із зазначеними причинами) непрозорістю соціально-економічних процесів  та нормативно-правового поля країни.

Проте, незважаючи на складність ідентифікації ефектів партнерської взаємодії та з урахуванням теоретико-методологічних надбань в сфері наукового пояснення природи та результативності коопераційних зв’язків між підприємствами, вважаємо за можливе визначити дві основні групи підходів до оцінки ефективності партнерства: 1) на основі «прямого» співставлення результатів партнерства та ресурсів, залучених для їх досягнення, що передбачає фінансову оцінку вигід і витрат партнерської взаємодії як на рівні партнерства в цілому (ефективність стратегічного партнерства), так й на рівні окремого його учасника (ефективність участі підприємства в партнерстві); 2)  на основі «непрямої» оцінки досягнутих ефектів партнерських відносин  його учасниками, у т.ч. у соціально-психологічному аспекті трактування ними набутих результатів спільної взаємодії, що в свою чергу, позначається не тільки у врахуванні «неекономічних» ефектів (покращення ділової репутації, створення атмосфери довіри між клієнтами та постачальниками тощо), а й в розширенні когнітивних меж оцінки ефективності партнерства з боку його учасників.

Найпоширеною та найбільш розвинутою  у теоретично-методологічному сенсі концепцією оцінки ефективності стратегічного партнерства слід визнати концепцію  синергізму, яка попри зазначеного не позбавлена певних обмежень. При оцінці синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств найчастіше згадуються такі проблеми, як: багатогранність та поліаспектність партнерських відносин як таких; асиметричність інформації про результати взаємодії для кожного з партнерів; переважання експертних методів оцінки впливу факторів та результатів стратегічного партнерства внаслідок неявної природи деяких з об’єктів такої оцінки тощо.

За результатами узагальнення існуючих дефініцій можемо констатувати, що під синергійним ефектом стратегічної взаємодії доречно розуміти зміну ефективності діяльності підприємства внаслідок взаємодії з іншими економічними організаціями, що зумовлюється виникненням так званого системного ефекту (ефекту емерджентності) та супроводжується частковою втратою кожним з партнерів їх стратегічної автономності (або незалежності у прийнятті стратегічних рішень). Одразу слід зауважити, що подібний ефект може мати як позитивний (безпосередньо синергійний), так й негативний (або диссинергійний) прояв, про що у відповідних теоретичних дослідженнях згадується нечасто. Диссинергія може бути обумовлена високими витратами, що виникають в процесі адаптації компаній, що об’єднуються в певну інтеграційну структуру, або внаслідок зниження керованості більш складною системою.

З несуттєвими розбіжностями дослідники (зокрема, Є.Брікхем [3, с. 867-871], І. Ансофф [9])  сходяться у розумінні основних джерел синергійних ефектів, що супроводжують процеси стратегічної взаємодії підприємств, до яких відносять: 1) економія операційних витрат, що пов’язана з операційною діяльністю; 2) економія фінансових (у т.ч. інвестиційних) ресурсів; 3) економія витрат на  управління; 4) економія «ринкових» витрат за рахунок посилення влади на ринку. Проте неоднозначними виявляються  способи вимірювання синергійного ефекту та сфери їх застосування.

За результатами дослідження застосовуваних в практиці підходів до оцінки синергійного ефекту партнерських угод між підприємствами вважаємо за можливе виділити чотири групи: 1) відстеження динаміки ринкової (конкурентної) позиції підприємств-партнерів та/або партнерства в цілому; 2) оцінка на основі динаміки показників  фінансового стану підприємств-партнерів [10]; 3) оцінка з позиції концепції співставлення вигід і витрат стратегічної взаємодії, яка складає методологічне підґрунтя прийняття та оцінки проектних рішень; 4) оцінка на основі урахування конгітивно-компетенційних  аспектів партнерських відносин. Кожна з визначених груп підходів має свою прийнятну сферу застосування, але й свої обмеження та недоліки (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика підходів до оцінки синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств

Однак розглядати зазначені групи підходів до оцінки синергійних ефектів як методично автономні, на наше переконання, недоцільно.

Узагальнюючи результати дослідження  сучасних поглядів на проблеми виявлення та способи оцінки ефективності стратегічних партнерств підприємств в сучасних  умовах господарювання вважаємо за можливе констатувати, що на сьогодні залишаються відкритими питання виявлення джерел формування ефектів стратегічної взаємодії та розробки адекватних новим умовам господарювання методичних  прийомів оцінки результатів партнерства. Проте, запровадження міждисциплінарного підходу до вирішення окресленої проблеми з урахуванням фінансових, ринкових, когнітивних та інших аспектів досягнення підприємствами конкурентних переваг в умовах «нової» економіки має сприяти подальшому розвиненню теоретико-методологічних засад створення стратегічних партнерств підприємств та в перспективі забезпечить досягнення ними конкретних позитивних результатів реалізації стратегії «спів конкуренції».

Література

1. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 176 с.

2. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №6.

3. Брікхем Є. Основи фінансового менеджменту: Пер. с англ. – Київ: Молодь, 1997. – 1000 с.

4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.

5. Уелборн Р. Деловые партнерства: как преуспеть в совместном бизнесе: Пер. с англ. – М.:Вершина,2004. -  327 с.

6. Смирнова М.М. Управление взаимооношениями на промишленных рынках как  источник конкуретних преимуществ компании // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т.4. -  №3. – С. 27-54.

7. Гребешкова О.М., Махова Г.В. Стратегічні партнерства підприємств: слайд-курс (на правах рукопису). – К.:КНЕУ, 2008 . – 260 с.

8. Гребешкова О.М., Махова Г.В. Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні   Збірник наукових праць «Управління розвитком». – Х.: ХНЕУ. – 2008. (у друці)

9. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ.; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

10. Маренный М.А. Методы финансового анализа кооперационных взаимодействий малых промышленных предприятий // Аудит и финансовый анализ. – 2001. – №3

Опубліковано у: Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 21. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2008 під назвою “Ефективність стратегічного партнерства підприємств: проблеми виявлення та способи оцінки“