Анотація. У статті розкрито сутність кластерів як бізнес-формату стратегічного партнерства підприємств, висвітлено європейський досвід формування кластерів, виявлено та узагальнено інституціональні передумови їх поширення в Україні.

Аннотация. В статье раскрыта сущность кластеров как бизнес-формата стратегического партнерства предприятий, описан европейский опыт формирования кластеров, выявлены и обобщены институциональные предпосылки их распространения в Украине.

Summary. The article reveals the essence of clusters as a business format strategic partnership enterprises, the European experience highlights the formation of clusters found and generalized institutional conditions of their distribution in Ukraine.

Ключові слова: кластер, партнерство, підприємство, конкурентні переваги, стратегічна взаємодія.

Ключевые слова: кластер, партнерство, предприятие, конкурентные преимущества, стратегическое взаимодействие.

Keywords: cluster, partnership, company, competitive advantage, strategic interaction.

Завантажити у форматі PDF

Актуальність. На сучасному етапі розвитку ринкових відносин підприємства працюють в умовах надзвичайно динамічного зовнішнього середовища. Конкуренція між організаціями приймає нових форм, а на ринку встановлюються нові правила гри. Ці зміни сприяють поширенню партнерських відносин у різних форматах – франчайзинг, аутсорсинг, спільне виробництво, кластерні утворення та стратегічні альянси тощо. У європейських країнах практика стратегічної взаємодії компаній є доволі багатою та тривалою. В останні роки зазначені бізнес-формати партнерських угод активно використовуються вітчизняними підприємства. Проте, проблеми забезпечення успішного функціонування таких видів партнерств, з якими стикаються українські підприємства, мають витоки у відсутності досвіду та нерозвиненості методичних підвалин їх створення та діяльності.
Постановка проблеми. Не буде перебільшенням стверджувати, що рушійним фактором розвитку регіональної економіки в сучасному світі є кластери, оскільки найчастіше вони сприяють розвитку інновацій та втілення їх у життя. Саме тому проблематика кластерів як партнерських утворень за участю підприємств різних бізнес-профілів є предметом пильної уваги економістів. Всесвітньо відомими є такі кластерні об’єднання як: Детройтський автомобільний кластер (Мічиган, США), Nokia (Фінляндія), „Силіконова долина” (Каліфорнія, США), „Пластикова долина” (м. Тарнув, Польща), Масачусетський мультимедійний кластер (США), Каліфорнійський кластер із виготовлення вина (США), італійський взуттєвий кластер, „Даедук” (Південна Корея), „Софія і Гренобль” (Франція), „Лубен” (Бельгія) та інші. На жаль, в Україні відсутня програма, що спрямована на розвиток кластерів, а підприємства недостатньо проінформовані про можливості формування кластерів та їх переваги як дієвої моделі конкурентної поведінки.

Аналіз опублікованих надбань. Проблема дослідження кластерів як економічного феномену є багатогранною та з поважною історією її вивчення. Поняття кластер набуло поширення більше ста років тому завдяки Альфреду Маршалу, який виявив тенденцію до концентрації спеціалізованих компаній в «промислових регіонах» [1]. Йозеф А. Шумпетер у своїй роботі про роль підприємців та «креативні сили руйнування» в економічній діяльності [2], зазначив факт інноваційної діяльності кластерів. Однак, визначальною віхою на шляху формування та поширення в економічній політиці концепції промислових кластерів став проведений Майклом Портером аналіз конкурентної переваги націй [3]. Починаючи з цього моменту кластери стали частиною більш широкої концепції, яка допомагає зрозуміти рушійні сили регіональної та національної конкурентоздатності.Значний внесок в наукове розроблення концепції кластерної взаємодії економічних та неекономічних організацій мікро-, мезо- та макрорівнів Р.Шерером, Р.Россом, Л. Ерхардом, К.Аденауером, Л. Бальцеровичем, М.Дворциним, Б.Жихаревичем А.Громико, Ю.Крупновим, Б.Кузиком, В.Кушліним, О.Білорусом, Б.Гаврилишиним, В.Геєцем, Д. Лук’яненком, М. Павловським та ін.

Проблемам поширення кластерів у вітчизняній економіці присвячено дослідження Ю. Бажала, М. Войнаренко, Л. Левковської, О. Михайленко, С. Соколенка, С. Колодинського та інших.

Формулювання цілей статті. Не претендуючи на системне дослідження усіх аспектів створення та діяльності кластерів, у межах цієї статті зосередимось на дослідженні інституціональних передумов поширення кластерів в Україні.
Виклад результатів дослідження. Вже класичним визначенням кластеру визнається дефініція Майкла Портера, згідно якої «кластери – це географічно близькі групи взаємопов’язаних компаній та асоційованих установ в окремій галузі, що пов’язані спільними технологіями та навичками. Вони звичайно існують в географічній зоні, де комунікації, логістика та людські ресурси є легкодоступними. Кластери звичайно розміщуються в регіонах, а іноді – в окремому місті” [3]. Проте, і до сьогодні не існує єдиного визначення кластерів.
В економічній літературі є різні підходи до пояснення виникнення й розвитку кластерів. У концепції індустріальних округів, створеної на основі вивчення італійського досвіду, основний акцент робиться на безперервному здійсненні інновацій. Американські дослідники, що вивчали досвід Силіконової долини, особливу увагу приділяють взаємодії таких факторів, як вертикальна дезінтеграція фірм, скорочення транзакційних витрат, спеціалізації місцевого ринку праці. Шведські дослідники, що належать до школи економіки знання, підкреслюють велике значення інновацій як основи конкурентних переваг держав, регіонів й фірм. У деяких роботах кластери називають «індустріальними районами» (industrial districts) [5].
Серед визначальних ознак кластерних утворень найчастіше згадуються: географічний підхід до утворення, полівекторний принцип відбору партнерів, мережевий характер організації, стійкість господарських зв’язків, інноваційний характер діяльності. Таким чином, теорія М. Портера отримує свій розвиток. Якщо М. Портер основою ідентифікації кластерів вважає лише географічну або територіальну наближеність, то останнім часом все більше дослідників схиляється до думки про різноманіття видів кластерів.
Досліджуючи світову практику функціонування кластерів в економічному аспекті, необхідно визнати, що для кластерної стратегії притаманний значний часовий лаг у досягненні реальних результатів. Можна стверджувати, що успішним кластер може стати не менш ніж через 5-6 років після його створення. Причин тому чимало: необхідно створити атмосферу довіри між учасниками партнерства; налагодити комунікації для поширення між ними знань та інновацій; сформувати організаційний та економічний механізм взаємодії тощо.
Якщо спочатку кластерний підхід розглядався як спосіб збільшення конкурентоспроможності підприємства на різних рівнях, на сьогоднішній день основними перевагами кластерного підходу визначаються збереження частки ринку та виживання самого підприємства в умовах кризи. Незважаючи на ряд істотних переваг кластерної моделі партнерства економічних організацій, необхідно враховувати труднощі, що виникають у розвитку кооперації між компаніями-учасницями, інститутами (діловими асоціаціями), а також приватним і державним секторами (табл. 1).

Таблиця 1. Переваги та недоліки стратегічних партнерств кластерного бізнес-формату

В Україні концепція кластерів втілюється у життя починаючи із 1998 року. На даний час кластери функціонують у таких регіонах [6] : Хмельницькому (одяг; будівельні матеріали; зелений туризм), Івано-Франківському (туризм, декоративний текстиль), Черкаському (транспортні перевезення), Житомирському (добування та переробка каменю), Одеському (виробництво вина), Харківському (машинобудування), Рівненському (деревообробка).

Проаналізувавши світовий досвід формування кластерів, можна дійти висновку, що визначальна роль у їх поширені належатиме державі. Різні країни по-різному підходили до процесу розвитку кластерів, розроблялись програми, що були адаптовані до особливостей економіки.
Європейська кластерна політика базується насамперед на Європейській регіональній хартії, укладеної в 1965 р. У 1968 р. був створений директорат Європейської Комісії з регіональної політики, і саме на основі цієї структури в 1990-х роках були прийняті загальні положення Європейської кластерної політики. «Зелена книга кластерних ініціатив », яка була представлена в Гетеборзі у 2003 році, визначає важливість кластерних ініціатив і включає в себе ряд необхідних факторів для ефективного формування кластеров. У 2006 році був створений Європейський Кластерний Альянс, до складу якого увійшли 4 великомасштабні кластерні проекти, що реалізуються на державному рівні та фінансуються через програму «PRO INNO Europe initiative» Європейської Комісії. У січні 2008 року Альянс почав розширювати свій склад за рахунок включення до своїх лав представників місцевої та регіональної влади, кластерних організацій та інших структур. Метою Альянсу на сьогоднішній день є створення зрозумілої та доступної загальноєвропейської кластерної політики [7].

Існує три основних визначальних фактора для формування кластера в країнах ЄС. У першу чергу визначається географія можливого кластера (будь
то передовий або відсталий регіон), потім визначається сектор (на підставі статистичних та документальних даних) і на завершення визначаються вигодоотримувачі фінансової державної або регіональної підтримки (підприємства, університети або інші організації). Слід зазначити, що головною умовою отримання такої підтримки є співпраця всередині кластера публічного сектора, бізнесу та науки. Іншими словами кластер повинен базуватися на принципі «потрійної спіралі» (Triple Helix).

На сьогоднішній день ЄС розглядає кластерну політику в якості ключового інструменту конкурентоспроможності галузей і регіонів, підвищення
інноваційного потенціалу та економічного розвитку в середньостроковій та довгостроковій перспективі. ЄС також планує сформувати загальноєвропейську модель або політику, яка буде стимулювати та доповнювати національні та регіональні заходи, включаючи також розвиток кооперації між кластерами. Кластерний підхід розглядається також як один із заходів протистояння наслідків фінансової світової кризи.
Протягом останнього десятиріччя Україна активно співпрацює із ЄС. Результатом даної співпраці є прийняття законопроектів щодо розвитку кластерних об’єднань. Враховуючи важливу для ЄС тенденцію, висловлену в гаслi ЄС: “Вiд Союзу країн до Союзу регiонiв”, даний напрям набуває особливого значення.

Завданнями прийнятої Постанови Кабінету Міністрів України № 1819 від 27 грудня 2006 року, яка затвердила Державну програму розвитку транскордонного співробітництва на 2007-2010 роки є розвиток малого та середнього підприємництва у прикордонних з ЄС регіонах та розвиток бізнес-мереж (кластерів). Спільно з Представництвом Державного Комітету України з питань регуляторної політики і підприємництва в Харківській області ВАТ „Харківський регіональний фонд підтримки підприємництва” провів на початку 2007 року перший Круглий стіл «Кластерні ініціативи єврорегіону «Слобожанщина», який заклав основу подальшої співпраці з Бєлгородським обласним фондом підтримки підприємництва і створення транскордонного „Будівельного кластеру” на Бєлгородському будівельному Форумі 9 серпня 2007 року [8].
У 2008 р. у Харкові відбулися І та ІІ Міжнародні науково-практичні конференції євро регіону «Слобожанщина», на яких розглядалося широке коло питань транскордонного співробітництва. На одному з форумів в Бєлгороді підписано угоду про створення транскордонного туристичного кластеру за участю Харківського національного економічного університету [8].

Також у 2008 році був представлений проект „Концепція створення кластерів в Україні” [9], у якому основними факторами, що сповільнюють розвиток кластерів в Україні визначено: відсутність нормативного визначення “кластеру”, його видів, комплексу заходів щодо створення кластерів в Україні; відсутність достатнього інформаційного забезпечення створення та функціонування кластерів в Україні; недостатня зацікавленість малих та середніх підприємств об’єднуватись у великі виробничі системи; невеликий досвід функціонування кластерів в Україні; відсутність інвесторів у зв’язку з інвестиційної непривабливістю регіонів.

Також слід зауважити, що відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України від 21 липня 2006р. № 1001 «Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року» із змінами і доповненнями, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 16 травня 2007 року № 750 передбачено створення науково-виробничих кластерів, зокрема у Львівській та Київській областях. Але зміни, які відбулися у транскордонному співробітництві 2007-2008 років і прийняття окремого доручення Кабінетом Міністрів України щодо розробки «Національної стратегії формування та розвитку транскордонних кластерів» сприяє прискоренню транскордонного кластерного руху в Україні [8].
Реалізація в Україні проекту ЄС «Послуги з підтримки малого та середнього підприємництва у пріоритетних регіонах” відповідає завданням транскордонного співробітництва і сприяє розвитку кластерів (бізнес-мереж) через проведення семінарів, створення посібника, презентацій реалізованих проектів. Активну участь у цьому беруть представники Державного Комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва [8].

Проте, не зважаючи на зростання зацікавленості держави та підприємців у поширення кластерних практик, лишається проблема недостатньої інформованості широкої бізнес-спільноти про можливості кластерної політики. Вирішити цю проблему можливо шляхом створення єдиної відкритої інформаційної бази, що включатиме дані про законопроекти та державні і регіональні програми, зарубіжний та вітчизняний досвід формування кластерів, труднощі, які виникають у процесі реалізації кластерної моделі співпраці, можливості, що відкриваються перед учасниками кластерів. Це забезпечить зв’язок між усіма зацікавленими сторонами, у першу чергу – підприємцями та урядом, що дозволить краще розуміти потреби одне одного та вчасно вирішувати проблеми.

На сьогодні лише невелика кількість підприємств в Україні проходять або пройшли стадію неформальної кластеризації. Проте тільки усвідомлене створення кластерів дозволить в повній мірі використати та забезпечити конкурентні переваги кластерів.
Висновки. Підсумовуючи усе вище сказана, можна стверджувати, що розвиток кластерних ініціатив є першочерговим завданням для держави, а співпраця України із ЄС прискорює процес формування державних програм спрямованих на їх розвиток. Вітчизняні підприємства отримали можливість користуватись світовим досвідом формування та управління даним видом партнерських відносин, а також у разі необхідності отримати консультації із проблемних питань. Зважаючи на кількість державних програм та проведених круглих столів та форумів можна стверджувати, що кількість кластерів буде тільки зростати.

Як зазначалось на початку статті, кластери сприяють не лише регіональному розвитку економіки, а й виходять на міжнародні рівні. Співпраця держав на основі партнерських відносин прискорює інтеграційні процеси та сприяє поширення досвіду та різних інновацій за межі країни-винахідники. Така співпраця створює конкурентні переваги не лише для підприємств та окремих регіонів, а й для цілих країн.

Література

1. Маршалл А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 1993. – 594 с.
2. Шумпетер Й. Теория экономического развития: (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Й. Шумпетер; Пер. с нем. В.С. Автономова и др. ; Общ. ред. А.Г. Милейковского; Вступ. ст. А.Г. Милейковского, В.И. Бомкина [c. 5-35]. — М.: Прогресс, 1982. — 455 с.
3. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран./ М. Портер. — М.: Междунар. отношения, 1993. — 896 с.
4. Соколенко С.И. Производственные системы глобализации: сети, альянсы, партнерства, кластеры. – К.: Колос, 2002. – 546 с.
5. Создание и функционирование кластеров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://subcontract.by/content/view/10/1/1/
6. Посібник з кластерного розвитку. Україна: Послуги з підтримки МСП в пріоритетних регіонах. EuropeAid/121495/C/SV/UA. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://economy-mk.gov.ua/download/books/ClusterHandbookUkr.pdf
7. Руководство по развитию кластеров: Проект «Развитие кластеров и интернационализация предприятий приграничных регионов России и Эстонии» – 2009. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kohtla-jarve.ee/uploads/documents/valissuhted/projektid/2/cd/ru/guide.pdf
8. Проект Розпорядження Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції Національної стратегії формування та розвитку транскордонних кластерів» [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://ved.odessa.gov.ua/Main.aspx?sect=Page&IDPage=23566&id=1150
9. Концепція створення кластерів в Україні. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://biznes.od.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=499&Itemid=33

Гребешкова О.М., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
Кизенко О.О., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті сформульовано методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Аннотация. В статье сформулированы методические рекомендации по адаптации инструментов оценки результативности стратегии к специфике информационной среды функционирования отечественных предприятий на основе формирования системы экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Summary. The article set out guidelines for adapting assessment tools effectiveness of strategies to the specific information environment of the operation of domestic enterprises on the basis of the formation of economic performance of business enterprises.

Ключові слова: стратегія, результативність, збалансована система показників, виробниче підприємство, тип виробництва, стратегічний менеджмент.

Ключевые слова: стратегия, результативность, сбалансированная система показателей, производственное предприятие, тип производства, стратегический менеджмент.

Key words: strategy, effectiveness, Balanced Scorecard, enterprise, the type of production, strategic management.

Завантажити у форматі PDF

Постановка проблеми.Намагаючись забезпечити свою довгострокову успішність і відмітність у середовищі господарювання сучасні підприємства стикаються з проблемою пошуку адекватних високо динамічному оточенню методів і прийомів оцінювання досягнутих результатів розвитку. В «епоху без закономірностей» (за яскравим виразом П. Друкера [4]) найбільш дієвим способом забезпечення успішного розвитку підприємства  виявляється стратегічне управління, що спрямоване на виявлення джерел конкурентних переваг та ефективних механізмів їх досягнення задля виживання організації. Вирішення цього завдання реалізується шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій — переглядуваних способів досягнення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства [8, 23]. У такому трактуванні змісту стратегії підприємства необхідно враховувати два ключові моменти: по-перше, поновлювана відмітність реалізується на засадах концепцій компетенції та динамічних здатностей підприємства та знаходить відображення у стратегічній позиції підприємства; по-друге, якщо перед дослідником  постає завдання оцінки успішності підприємства на ринку необхідно враховувати, що фінансові вимірники віддзеркалюють тільки окремий аспект здобутих підприємством результатів, що часто викривлює уявлення про його стратегічну перспективу.

Теорією та практикою стратегічного менеджменту напрацьовано чимало моделей і концепцій, що дозволяють комплексно відстежувати реалізацію та оцінювати результативність стратегічний дій з урахуванням їх різноманіття. Проте питання збалансованості фінансових та нефінансових показників результативності стратегії, інформаційної підтримки контрольних процедур, методичного забезпечення роботи менеджерів різних рівнів в ході моніторингу реалізації стратегії залишаються відкритими та набувають особливої актуальності під час системної кризи.

Аналіз останній досліджень і публікацій. У межах окресленої проблеми маємо визнати наявність декількох напрямів наукових та прикладних досліджень, що виявляються у публікаціях зарубіжних та вітчизняних науковців, зокрема управлінського і виробничого обліку [5; 10], операційного та стратегічного менеджменту [6; 7; 8; 11].

Окремі питання проблематики розробки стратегічного аспекту моніторингу та реалізації цілей розвитку підприємства піднімаються в роботах ряду стратегістів, серед яких пригадаємо лише представників вітчизняної школи стратегічного менеджменту — В.А. Білошапки, Г.В. Загорія, Л.Х. Доленка,  А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, В.С. Пономаренка, О.І. Пушкар, В.М. Тридід, З.Є. Шершньової. Проте маємо зазначити, що більшість досліджень зосереджуються на етапі розробки стратегії, а не контролі ефективності її реалізації, зокрема [1; 9].

Світова практика стратегічного менеджменту збагачена фундаментальними розробками в сфері напрацювання методичного інструментарію формалізації стратегічних цілей організації, серед яких: моделі Performance Measurement, комплексний аналіз даних (Data Envelopment Analysis), збалансована система показників (Balanced Scorecard) «Бортове табло»(Tableau de Bord), система покращення і вимірювання продуктивності (Productivity Measurement and Enhancement System — ProMES), «вікно ділового управління» (Business Management Window), загальний менеджмент якості (Total Quality Management), універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard); системи інформаційної підтримки управлінських рішень (ERP-системи); системи ключових показників ефективності бізнесу (KPI) тощо.

Проте авторами зазначених методик не завжди чітко окреслюється місце і роль цих інструментів у стратегічному процесі підприємства. Кожна з цих концепцій спирається на специфічний набір показників. Надлишок показників і складність збору фактичної інформації не сприяє  фокусуванню на генеральному цільовому орієнтирі,  що, власне, і забезпечує підтримку ключових компетенцій організації. Система показників вимагає адаптації до особливостей вітчизняної практики управлінського обліку. Про важливість врахування специфіки діяльності організації свідчать розроблені та впроваджені на основі вищеназваних теоретичних концепцій специфічні системи економічних показників для таких компаній як Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group та Hewlett Packard, які деякими дослідниками розглядаються як самостійні методичні підходи.

Мета дослідження. Не претендуючи на комплексне вирішення поставленого завдання в межах цієї статті сформулюємо методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Результати дослідження. Вихідні положення щодо розроблення комплексної системи показників для вимірювання результативності стратегії підприємства зводяться до наступного.

Результативність стратегії визначається як ступінь досягнення за допомогою даної стратегії намічених стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Такі орієнтири можна умовно поділяти на універсальні (притаманні всім без виключення підприємствам) та специфічні, що встановлюються ситуативно залежно від конкретних умов розвитку підприємства з урахуванням його масштабу, бізнес-профілю, типу виробничого потоку тощо [3,70-71].

Універсальним стратегічним орієнтиром підприємства є його виживання (збереження існування) у довгостроковій перспективі внаслідок набуття відносно стійких конкурентних переваг (джерела яких криються в унікальних характеристиках підприємства — його компетенціях, динамічних здатностях, виключній ринковій позиції). До речі, найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції. Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, 132-139].

Специфічні стратегічні орієнтири мають уточнюватись для кожного підприємства. Проте з урахуванням вище зазначеного про походження компетенцій підприємства, у контексті дослідження стратегічної успішності виробничих підприємств вважаємо за необхідне враховувати тип виробництва: одиничне (виробництво на замовлення, Job Shop), серійне (Batch), масове (Assembly Line) та потокове (Continuous Flow) [11]. Фактично вибір типу виробничого потоку ґрунтується на вимогах до обсягів продукції, що випускається, та унікальності готового продукту, а не галузевою приналежністю підприємства. Тому одне і теж виробництво може характеризуватись різним типом виробничого потоку.  Наприклад, пошиття одягу: пошиття стандартизованого продукту (спецодяг) – це масове виробництво за типом потокової лінії; пошиття партій верхнього одягу, що відрізняються тканиною, фурнітурою – це серійне виробництво; пошиття колекції дизайнерського одягу – це виробництво за замовленням. Ці характеристики є проявом ключових компетенцій підприємств як джерела його відмітності в ринковому оточенні (Детальніше про діагностування компетенцій підприємства викладено у [2].), а отже, і формують специфіку системи контрольних показників результативності стратегії.

Система показників протягом одного стратегічного циклу (від формулювання до завершення реалізації окремої стратегії підприємства) потрібно розглядати в двох аспектах: контрольному – з метою визначення досяжності стратегічних планів, і плановому – з метою актуалізації бази даних для розробки нової стратегії. У такому контексті необхідно мати об’єктивну інформаційну базу, в основу створення якої має бути покладено наявну на підприємстві систему інформації про його діяльність (документи фінансової, бухгалтерської, податкової звітності, дані управлінського обліку).

Результативність стратегії має виявлятися через комплекс кількісно вимірюваних економічних показників діяльності підприємства, що відповідає таким вимогам:

• органічного поєднання фінансових і нефінансових індикаторів успішності, що вдало реалізовано в концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) через виокремлення вимірників по чотирьох проекціях (фінанси, ринок, бізнес-процеси, навчання і розвиток) [7];
• інформаційної повноти та адекватності репрезентації вимірників для осіб, які ухвалюють стратегічні рішення.

Виходячи із зазначених припущень ідентифікація результативності стратегії виробничого підприємства набуває конкретних обрисів. Прокоментуємо зазначене.

В основу відстеження результатів виконання загальної стратегії виробничого підприємства покладено ідею збалансованої системи показників з чотирма проекціями встановлення відповідних вимірників. Такий підхід забезпечує комплексність виявлення результатів стратегії як у зовнішньому оточенні (через фінансові та ринкові показники), так й у внутрішньому середовищі підприємства (через показники організації виробництва, інноваційної діяльності та ефективності роботи персоналу).

Практика діяльності підприємств показує, що важливо сформувати систему економічних показників з орієнтацією лише на ключові сфери управління підприємством, які менеджмент здатен аналізувати у відповідності до свого професіоналізму, прозорості ринкових умов господарювання, розвиненості системи управлінського обліку, оптимальності первинного документообороту та швидкості реєстрації інформації в інформаційній системі підприємства. З іншого боку, система показників повинна створювати у керівників максимально можливе повне уявлення про ключові компетенції та фінансово-економічний стан окремого бізнесу.

Не намагаючись сформувати універсальну систему показників для підприємств різного бізнес-профілю, в межах цього дослідження вважаємо за доцільне зосередитись тільки на виробничих підприємствах з чотирма типами виробництва, урахування яких відображає специфіку організації виробництва, особливості очікувань та запитів клієнтів ключових бізнес-процесів та фінансові орієнтири успішності діяльності.

1. Виробництво на замовлення (Job Shop) – це виробництво продукції за індивідуальними замовленнями, що потребує різного набору і послідовності технологічних операцій і враховує індивідуальні вимоги замовника щодо якісних характеристик кінцевого продукту (поліграфічні фірми, літакобудівні, кораблебудівні, будівельні компанії). Отже у загальному випадку підприємства з одиничним типом виробництва мають за стратегічний орієнтир зростання лояльності клієнтів, що забезпечується високою кваліфікацією працівників та ефективною організацією бізнес-процесів. Для таких підприємств ключовим фінансовим вимірником успішності стратегії стає рентабельність контракту.
Для підприємства з типом виробничого потоку за замовленням специфічні вимірники результативності стратегії та їх інформаційне забезпечення представлено у табл. 1.

Таблиця 1. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з одиничним типом виробництва (на замовлення) Табл

2.Серійне виробництво (Batch) – це виробництво невеликими партіями за періодичними замовленнями стабільної номенклатури продукції з відносно стабільним асортиментом (пошиття одягу чи взуття, виробництво електричних приладів). Основний стратегічний орієнтир підприємств з серійним типом виробництва – зростання якості продукції. Для таких підприємств джерело ключових компетенцій криється, в першу чергу, в ефективності організації виробництва, досконалості системи нормування та бюджетування, а ключовим фінансовим вимірником виступає динаміка грошового потоку підприємства.

Система показників для підприємства з типом виробничого потоку за серіями (партіями) продукту представлена у табл. 2.

Таблиця 2. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з серійним (одностадійним) типом виробництва

4. Потокова лінія масового виробництва (Assembly Line) – ітераційний збір готового виробу шляхом поступового переміщення напівфабрикатів чи окремих деталей від одного робочого місця до іншого в певній послідовності з керованою швидкістю (автоматичне збирання компонентів електронних плат, випікання хліба, пошиття спецодягу). Стратегічний орієнтир розвитку цієї групи виробничих підприємств полягає у збереженні ритмічності виробництва з одночасним забезпеченням високої якості продукції. Джерело ключових компетенцій криється, у перше чергу,  у досягнутому рівні технології та стані техніко-технологічної бази. Система показників для підприємства з масовим типом виробничого потоку представлена в табл. 3.

Таблиця 3. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з масовим типом виробничого потоку

5. Неперервний потік (Continuous Flow) – практично неперервна переробка чи подальша обробка неділимих матеріалів (таких як нафта, газ,  пиво, сік), що характеризується високим рівнем автоматизації. Для виробничих підприємств цієї групи основним стратегічним орієнтиром є збільшення обсягів реалізації та набуття надійної системи постачання. Ключові компетенції таких підприємств формуються у доступі до сировинної бази та надійності технологічної системи. Визначальним фінансовим індикатором успішності стратегії цих підприємств є.   Система показників для підприємства неперервного потоку представлена в табл. 4.

Таблиця 4. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з неперервним виробництвом

Висновки та перспективи подальших досліджень. Маємо зазначити, що вимірники у проекціях «фінанси» і «клієнти» є досить уніфікованими для всіх розглянутих типів виробничих підприємств (показники прибутку, ділової активності, обсягів реалізації продукції) та можуть уточнюватись з урахуванням їх специфічних стратегічних цілей. При виборі показників у цих проекціях проблеми полягають у тому, що між процесом збору первинної інформації і встановленням контрольних показників є досить значний часовий лаг, що знижує актуальність інформації на момент оцінки результативності стратегії. Особливо критичною є втрата часу, якщо результати моніторингу свідчать про негативні результати роботи підприємства, а час на прийняття рішень вже втрачено.

Формування вимірників у проекціях «навчання і розвиток»  та «бізнес-процеси» напряму залежить від специфіки діяльності підприємства та полягає у визначенні дійсно інформативних показників і зборі первинної інформації для їх розрахунку. Як правило, такої інформації немає в системі бухгалтерського обліку і вона є досить суб’єктивною. Задача формування системи показників в цих проекціях прямо залежить від розвиненості управлінського обліку, який являє собою систему збору та реєстрації інформації про планові та фактичні результати функціонування найважливіших процесів і аспектів бізнесу. Визначення таких ключових аспектів визначається структурою виробничого потоку (типом виробництва), яка визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку у відповідності до технологічного процесу. Інформація про рух матеріального потоку фіксується у відповідних документах внутрішнього (управлінського) обліку, в спеціально розробленій на підприємстві системі документообороту. Тому потрібно при визначенні набору показників для оцінки ефективності реалізації стратегії проводити їх аналіз на предмет відповідності задачам, що вирішуються за їх допомогою, готовності системи документообороту і системи управлінського обліку вчасно надавати актуальну первинну інформацію.

Література

1. Андреева Т. “ССП” – слово модное [Электронный ресурс] / Т. Андреева, М. Криштопова // Режим доступа: http:www.zhuk.net/page.php?id=115
2. Верба В.А.  Діагностика компетенцій підприємства / В.А. Верба, О.М. Гребешкова // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.
3. Верба В.А.  Управління розвитком компанії / В.А. Верба, О.М. Гребешкова . – К: КНЕУ, 2011. – 482 с.
4. Друкер П. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества / П. Друкер. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 336 с.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. Друри. — М.: Юнити-Дана, 2002.—1071с.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
7. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.
8. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку : [монографія] / А.П. Наливайко. – К: КНЕУ, 2001. – 227 с.
9. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Д. Попов // Управление компанией. – 2003. – №1(20). – с.69-75.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
11. Чейз Ричард Б., Джейкобз Ф. Роберт, Аквилано Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент: 10-е издание: Пер. с англ. / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 1184с.

Анотація. У статті розглянута сутність управлінських інновацій, визначені основні підходи до впровадження інновацій в діяльність підприємства.

Сучасні умови господарювання вимагають від підприємств пошуку нових засобів забезпечення конкурентоспроможності. Стійкість на ринку, конкурентні переваги підприємств можуть бути досягнуті завдяки їх інноваційній діяльності.  Але стан виживання, в якому знаходиться значна кількість вітчизняних підприємств, призводить до протиріччя між стратегічними та поточними завданнями, знижує сприйнятливість підприємств до інновацій. В той самий час, для західних компаній інноваційна активність, здатність створювати та реалізовувати інновації – імператив у гострій конкурентній боротьбі.  Проблематиці розробки та впровадження інновацій присвячені роботи ряду західних дослідників (П.Друкер, М.Хаммер та Дж.Чампі, К.Маркхем, І.Массакі та інші) та вітчизняних (В.Гріньов, В.Горник, Д.Кокорін, Ю.Морозов, Л.Федулова) дослідників. Але, незважаючи на значний інтерес з боку вчених до проблем інноваційної діяльності підприємств, ряд питань залишається невивченим. Так, питання, пов’язані з дослідженнями управлінських інновацій розглядаються недостатньо. Зокрема, на теоретичному рівні не втрачає гостроти проблема визначення сутності управлінських інновацій, їх класифікації. На практичному рівні вельми актуальними є питання впровадження у діяльність підприємств таких інновацій. Отже, саме проблемам реалізації управлінських інновацій присвячено дане дослідження.  Тривалий час в практиці господарювання вітчизняних підприємств як інновації розглядалися виключно нові продукти, послуги, технології, способи організації виробництва. Але значущість якісного та ефективного управління, ступінь його впливу на результати діяльності будь-якої організації не викликає жодних сумнівів.

Не зважаючи на можливість досягнення широкого спектру конкурентних переваг, більшість вітчизняних підприємств управлінські інновації сприймає скоріше як виключення, ніж правило в бізнесі. Розвиток підприємства зводиться до технічних або технологічних новацій, тобто підприємство не розглядається як система діяльності, до уваги приймається лише її «основний» процес. Це, а також відсутність досвіду реалізації управлінських інновацій, недостатність підприємницької культури суттєво знижує можливості розвитку та зумовлює потребу у розробці підходу до реалізації управлінських інновацій.  За дослідженнями McKinsey Global Institute (MGI) однією з умов досягнення успіху компаніями є одночасний розвиток технологічних та управлінських інновацій: технології самі по собі не збільшують продуктивність, вона зростає завдяки управлінським інноваціям, тобто змінам в бізнес-процесах. Технологічні нововведення, не підкріплені управлінськими інноваціями, виявляються даремними [1].  Отже, управлінські інновації на сьогодні є необхідною складовою забезпечення ефективного функціонування підприємства. В межах даного дослідження розглянемо сутність управлінських інновацій, підходи до їх впровадження та особливості їх реалізації.

Під управлінською інновацією узагальнено розуміється результат розробки і провадження нових принципів, методів і структур управління, що змінюють внутрішнє середовище підприємства відповідно до змін у його зовнішньому середовищі [7]. Поняття «управлінська інновація» розглядається як результат творчої діяльності керівництва підприємства, спрямованої на розробку, створення та впровадження нових управлінських технологій, методів та організаційних форм управління. Управлінські інновації включають організаційні інновації, інновації в плануванні, мотиваційні інновації, інновації в контролі, в навчанні персоналу, а також в оцінці та ефективності використання персоналу управління підприємством [2]. За думкою експертів, вітчизняні підприємства потребують, перш за все, інновацій, пов’язаних зі зміною організаційної структури, аудитом та оптимізацією бізнес-процесів, виявленням та мобілізацією внутрішніх резервів, концентрацією ресурсів на головних, найбільш рентабельних напрямках діяльності, передачею ряду функцій на аутсорсинг, зміною способів просування товарів та послуг, підвищенням якості робіт з клієнтами та ін. [5].

Управлінські інновації, з одного боку, є більш вигідними для підприємства, ніж технічні та технологічні, оскільки їх впровадження не потребує значних фінансових ресурсів, але, з іншого боку, вони більш складні та ризиковані. Реалізація управлінських інновацій пов’язана із зміною ділової культури, поведінки, звичок і уявлень персоналу про управління та господарську діяльність компанії. Оскільки наслідки впровадження управлінських інновацій менш передбачувані, міра ухилень персоналу від нововведень дуже висока, ризик управлінських інновацій значно вищий, ніж технічних [7]. Розглядати впровадження управлінських інновацій як певні зміни в діяльності підприємства можна в розрізі декількох підходів: раціоналістичного, стратегічної раціональності, поведінкового [6]. В межах раціоналістичного підходу будь-яка діяльність оцінюється з позицій норм раціональності, а впровадження інновацій відбувається відповідно до того, що організація являється інструментом досягнення свідомо встановлених цілей з ієрархічно організованою системою управління, розподілом функцій та спеціалізацією на певних видах робіт, тобто етапи розробки та реалізації інновацій реалізуються різними організаційними підрозділами [6]. Стратегічна раціональність проявляються правильністю вибору рішення підприємством, яке розглядається як єдина діюча особа. Оптимізація відповідного рішення відбувається після встановлення цілей, вибудовування стратегічних альтернатив і оцінювання їх наслідків при різних станах зовнішнього середовища [11].

Реалізація управлінських інновацій в межах підходу стратегічної раціональності передбачає ряд етапів:

1. визначення завдань та цілей управлінських інновацій;
2. розподіл обов’язків по їх досягненню серед підрозділів організації та персоналу;
3. розробку показників, за допомогою яких можна оцінити ступінь досягнення встановлених цілей та завдань;
4. контроль на основі визначених показників  за процесом реалізації управлінських інновацій.

Поведінковий підхід розглядає організацію як живий організм, який знаходиться в процесі постійних змін і реагує на оточуюче середовище [3, c.56]. Підприємство як система, що постійно саморозвивається, задовольняє психологічні потреби своїх членів в автономному виконанні роботи, прийнятті відповідних рішень, прихильності цілям організації [9]. Такий підхід передбачає децентралізацію в прийнятті рішень, акцент на використання неформальних механізмів керівництва, певну автономність робітника. Прибічники поведінкового підходу вважають, що проблеми впровадження управлінських інновацій знаходяться поза межами формальних рішень, їх основа в соціальній підсистемі організації, яка володіє інерційністю, що запобігає випадковим та кон’юнктурним втратам, неправильним господарським рішенням [4]. Отже, в поведінковому підході розробка і реалізація інновацій здійснюються спільно розробниками та користувачами нововведення. В зв’язку з цим керівництво намагається забезпечити кооперацію між розробниками та користувачами і підвищити у підлеглих сприйнятливість до інновацій різноманітними методами організаційного розвитку, змінити напрямок потоку інноваційних ідей – знизу вверх [6].

При впровадженні управлінських інновацій в діяльність підприємства необхідно брати до уваги не тільки їх раціональне значення для діяльності підприємства, але і сприяння досягненню підприємством встановлених стратегічних цілей та задоволення (збереження рівня задоволеності) потреб та інтересів персоналу (стейкхолдерів). Не приймаючи до уваги фінансові аспекти реалізації інновацій, ці параметри можуть якісно визначати ефективність управлінських інновацій. Для ефективної реалізації управлінських інновацій потребує вирішення проблема поєднання та збалансування зазначених підходів та розробки на цій основі відповідного механізму впровадження інновацій.За думкою Х.Вольберда та Ч.Баден-Фуллера структурний механізм,  за допомогою яких організації формують і використовують інновації, складається із основних чотирьох елементів: селекція, ієрархія, час та організація мережі [10]. Російські вчені Соколов Д.В. та та Юркан Є.І. доповнюють механізм реалізації управлінських інновацій механізмом прийняття рішень, що дає можливість здійснювати внутрішню та зовнішню селекцію в організації, та інформаційним механізмом, який забезпечує діяльність структурного механізму та механізму прийняття рішень (рис. 1).

Метою структурного механізму є підтримка організаційних форм, які б найбільше відповідали структурі та динаміці компетенцій компанії. Механізм прийняття рішень має на меті пошук, відбір та впровадження необхідних інновацій, зокрема, шляхом селекції, необхідної для розвитку потенційно цінних  ресурсів та здібностей компанії. Інформаційний механізм опосередковує функціонування інших компонентів за рахунок адекватного за обсягом, структурою та часом інформаційного забезпечення їх діяльності [8].

Такий підхід визначає концептуальні засади формування механізму впровадження інновацій, області докладання зусиль та відповідальності керівників підприємства при прийнятті рішень щодо здійснення управлінських інновацій, які зумовлюють адекватні зміни в діючих формах та методах організації менеджменту. Питання визначення конкретних заходів та сфер їх реалізації для внесення змін, які передбачаються при впровадженні інновацій потребують подальшого дослідження.  Також увагу слід приділити проблемам фінансового забезпечення управлінських інновацій  та економічного оцінювання  їх ефективності.

Література

1. Давила Т. Работающая инновация / Т.Давила, Марк Дж. Эпштейн, Р. Шелтон; Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320с.
2. Карлинская Е.В. / Внедрение управленческих и социальних инноваций на российский предприятиях, как путь преодоления кризиса[ Электронный ресурс] /  Е.В. Карлинская // Веб-сайт компании ООО «ИннИТ». – Режим доступа:  http://www.rpm-consult.ru/pdf/article18.pdf.
3. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальними процесами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315с.
4. Кузьмин С. Защитные механизмы социальной системы и их использование в управлении экономическими процессами / С. Кузьмин // Экономист. –2003. –  №12. –С.75-82.
5. Матеріали соціологічного опитування консалтингової агенції «Консалтинг Груп Юкрейн».
6. Мыслякова Ю.Г. Кто должен быть впереди?..Триада современных подходов к реализации управленческих инноваций на отечественных предприятиях / Ю.Г.Мыслякова // Креативная экономика. – 2008. – №2. – С.4-13.
7. Плешу Г. Управлінські інновації як головний чинники реструктуризації підприємств-суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності / Г.Плешу, С.С. Шаповал, Г.С.Фоменко // Труды Одесского политехнического университета. – 2009. – № 1 (31). – С.193-199.
8. Соколов Д.В. Формирование механизмов организационной поддержки управленческих инноваций [Электронный ресурс] / Соколов Д.В., Юркан Е.И. // Проблеми современной  экономики. – 2007. – № 4(24)  Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=23011.
9. Ушанов Ю. А. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / Ю. А. Ушанов;. – М.: Изд-во «Наука», 1986. – 246 с.
10. Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г.Хэмел, К.Прахалад, Г.Томас, Д.О’Нил;  пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 386с.
11. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента / Г.Шрайэгг // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №5. – С. 93-98.

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статі обґрунтовано необхідність і можливість гармонічного інтегрування процесної і проектної управлінських концепцій для забезпечення розвитку сучасної компанії. Запропоновано основні напрямки гармонізації складових системи управління розвитком компанії за процесно-проектним підходом, який поєднує переваги процесно-орієнтованого управління та методології проектного менеджменту.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд.екон.наук, доцент ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана», Україна

Анотація. Представлена авторська позиція щодо бізнес-моделі підприємств як іманентної складової процесного управління і імператива розвитку підприємства.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., к.е.н., доцент, докторант,
Гребешкова О.М., к.е.н., доцент, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті представлено авторське бачення сутності управлінських технологій у контексті управління розвитком компанії та результати проведеного дослідження емпіричних даних про ключові пріоритети діяльності вітчизняних підприємств, проблеми їх розвитку. Наведено аналітичну оцінку практики впровадження в українських компаніях найпоширеніших у світі управлінських технологій.

Ключові слова: управління розвитком компанії, управлінські технології, проблеми розвитку компанії, стратегічне управління.

Скачать статью в формате PDF >>

Оригінальна назва статті: Підсистема управління розвитком на підприємстві:  концептуальні засади створення та функціонування

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

У статті здійснено аналітичний огляд підходів до управління розвитком підприємства, подана авторська позиція щодо концептуальних засад створення і функціонування підсистеми управління розвитком на підприємств; розглянуто принципи побудови системи управління розвитком та визначені моделі управління розвитком підприємства; обґрунтовано  виокремлення складових підсистеми управління розвитком підприємства з ідентифікацією їх ролі у забезпеченні довгострокового успіху підприємства.

Скачать статью в формате PDF

Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті,  досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.

)”]

Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12

Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку

Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.

Висновки

З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.

Література

1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність теми і постановка проблеми. На відміну від індустріальної епохи Становлення інформаційної економіки характеризується зростанням значущості інтелектуальної складової у формуванні ринкового успіху як окремих компаній, так і національних економік. За таких умов серйозно ускладнюється процес прийняття управлінських рішень. Зокрема загострюється потреба у формуванні відповідного інформаційного забезпечення. Зростання масштабів інформації та ускладнення структури інформаційного простору зумовлюють потребу в оптимізації інформаційних потоків для забезпечення ефективності управління підприємством.

Активізація наукового пошуку у сфері інформаційного забезпечення управління розвитком компанії відбувається у таких напрямках: уточнення економічного аспекту у дефініції «інформація», її ролі у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, принципів і методів управління інформаційними потоками на різних етапах життєвого циклу компанії, а також створення інформаційних систем управління підприємствами.

Незважаючи на значну кількість публікацій в сфері дослідження  інформаційних аспектів управління проблему інформаційного забезпечення  управління розвитком компанії слід визнати практично не розглянутою. Саме тому, вирішуючи науково-прикладну проблему розробки методології управління розвитком, вважаємо необхідним зосередити увагу на питаннях ідентифікації інформаційного простору, формуванні принципів та механізмів формування інформаційного забезпечення розвитку підприємств.
Аналіз опублікованих надбань.  У контексті проблеми інформаційного забезпечення довгострокового розвитку компаній виділимо основні аспекти, які знаходяться у зоні полеміки та активного наукового пошуку.

В контексті уточнення та розвинення понятійно-категоріального апарету понятійно-категоріального апарату окресленої теми чимало праць присвячено визначенню сутності інформації та її ознак. Дослідженню ролі інформації у сучасній економіці присвятили свої праці визнанні  науковці Дж.Стиглер, К.Ерроу, Р.Коуз, Дж Ходжсон, Д.Белл, А. Маршалл, Е.Тюффлер, В.Інозємцев, Е.Маймінес, К.Вальтхаут.  Єдність у розумінні визначальної ролі інформації, як найважливішого ресурсу, певною мірою  сприяло появі фундаментальних досліджень становлення постіндустріального суспільства. Ідентифікація інформації як ресурсу, який за забезпечує набуття конкурентних переваг компанії, є найпоширенішою думкою серед дослідників. В конкурентному аспекті  однією з базових ознак інформації необхідно визначити її економічну цінність, яка має вирішальне  значення у виробництві товарів і послуг [1] та процесі управління соціально-економічними процесами [2]. За умов формування інформаційної економіки та появою таких видів діяльності, як управлінське консультування, розробка інформаційних технологій, цілком слушною є позиція дослідників згідно з якою інформація розглядається як товар, здатний приносити дохід[3]. Тому двоєдина природа інформації обумовлює такі її специфічні властивості як відсутність дії закону граничної продуктивності, можливість нескінченного тиражування без втрати якості та цінності для споживача.
Окрему групу науково-прикладних надбань у сфері дослідження інформації утворюють розробки відомих класиків менеджменту П. Друкера, М. Портера, Д.Ліндера, які відмічали визначальну роль інформації у посиленні стратегічних позицій підприємств та її значний вплив на поведінку економічних організацій.

Пошук ефективних принципів та механізмів інформаційного забезпечення  управління компаніями досить плідно ведуть  й вітчизняні науковці [2,4-7]. Можна вважати, що прагнення фахівців знайти ефективні управлінські підходи до перетворення інформації в інтелектуальні активи компанії сприятиме становленню концепції управління знаннями (англ. knowledge management), популярність та дієвість якої підтверджується результатами досліджень, проведених лідером світового консалтингового ринку Bain&Company. Встановлено, що у 2006 році управління знаннями використовували понад 69% опитаних керівників компаній, а фахівці включили її до десятки найбільш популярних управлінських інструментів[8].
Невирішені чистини загальної проблеми. Незважаючи на широкий спектр публікацій з проблем розробки інформаційних систем управління, формування інформаційного простору прийняття стратегічних рішень, а також розробки системи управління знаннями як стрижневої підсистеми управління компанією, залишаються теоретично неусталеними та дискусійними такі аспекти визначеної проблематики, як  методологічна та практична доцільність формалізації процесу інформаційного забезпечення розвитку компанії,  уточнення інформаційного простору прийняття управлінських рішень, які спрямовані на розробку та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Мета статі. З урахуванням окресленої предметної сфери дослідження в межах статі маємо за мету запропонувати визначення концептуальних засад інформаційного забезпечення розвитку компанії, зокрема окреслити інформаційний простір прийняття управлінських рішень, виділити його ключові компоненти, запропонувати принципи його формалізації для підвищення результативності процесу управління розвитком компанії.
Виклад результатів дослідження. Міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».
В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється   зусилля керівництва організації, спрямовані на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних заходів,  мотивації їх реалізації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати його як процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства, який зумовлюється дотримання трьох основних умов [9]: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації[11].

Забезпечення реалізації цього процесу неможливе без відповідної інформаційної підтримки, створення ефективної інформаційно-аналітичної системи, яка здатна своєчасно забезпечити менеджмент актуальними, достовірними даними.  Поява та активний розвиток інформаційного менеджменту в компаніях став практикою сучасного бізнесу. Ураховуючи важливість інформаційної підтримки управлінських рішень довгий час серед найголовніших завдань інформаційного менеджменту визначалося забезпечення чіткої регламентації якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства [4]; забезпечення безпеки інформації, селекція та управління інформаційними потоками для посилення конкурентної переваги компанії [10]. Проте, успішною бізнес-практикою доведено що для забезпечення розвитку компанії цей перелік завдань не є вичерпаним. Сьогодні компаніям не достатньо вміти збирати, обробляти, використовувати, зберігати бізнес-інформацію та підтримувати в актуальному стані бази даних. Необхідно мати певну політику відносно управління інформацією та інформаційного середовища, у якому перебуває компанія, для забезпечення результативного якісного покращення її діяльності. Тому основними завданнями інформаційної підтримки управління розвитком слід визнати: формування, обробку, використання, зберігання та підтримку в актуальному режимі інформації та знань; забезпечення менеджменту нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні управлінських рішень[12].

Останнім часом з’явилися публікації присвячені необхідності виокремлення в групи управлінських рішень підприємства з питань управління інформаційними ресурсами в інформаційну стратегію[13], яка є  «частиною бізнес-стратегії компанії і регламентує спосіб використання компанією інформації для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [14].
Розробка інформаційної стратегії передбачає необхідність чіткого окреслення інформаційного середовища (простору) підприємства, формування принципів поведінки підприємства у ньому та механізмів інформаційного забезпечення управління розвитком. Ураховуючи неусталеність поняття «інформаційний простір компанії», уявляється доцільним визначити його змістовне наповнення та роль у забезпеченні управління розвитком компанії.

Узагальнюючи підходи до визначення інформаційного простору,  необхідно зазначити, що переважна більшість їх дається для об’єктів макрорівня (держави, ринки) або вживається виключно у контексті інформаційних технологій та програмних продуктів. Наголошуючи на необхідності задоволення інформаційних потреб суспільства та кожного його суб’єкта для підвищення ефективності соціально-економічних процесів, російські науковці[15] наполягають на необхідності створення єдиного інформаційного простору, під яким пропонують розуміти «єдине інформаційно-технологічне середовище, яке містить у собі обчислювальні, інформаційні, телекомунікаційні засоби, продукти, послуги, фахівців, користувачів, документообіг, бази даних та ін.» [15, с.50] Підкреслюючи глобальність інформаційного простору, дослідники віднесли до нього як його об’єктів, так і суб’єктів. Проте для мезо- та мікрорівнів змістовне наповнення інформаційного простору  потребує  відповідного уточнення на макрорівні. З необхідністю визначення дефініції інформаційного простору як предмета своєї діяльності, зіткнулись інжинирінгові компанії, інтегратори інформаційних систем та технологій, які запропонували визначати інформаційний простір як «сукупність банків і баз даних, технологій їх супроводження та використання, телекомунікаційних систем, що функціонують на основі загальних принципів та забезпечують інформаційну взаємодію організацій, а також задовольняють їх інформаційні потреби»[16]. Такий підхід до ідентифікації інформаційного простору відображає потребу у визначенні об’єктів управління та напрями інформаційного впливу.

З метою інформаційного забезпечення управління розвитком компанією пропонуємо  під інформаційним простором управління розвитком компанії розуміти сукупність інформаційних ресурсів, баз даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторинг відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії пропонуємо відносити:1) інформаційні ресурси, що мають містити формалізовані дані, знання, які зафіксовані на відповідних носіях інформації; 2) програмно-технічні засоби та організаційно-нормативні документи, що забезпечують організаціям доступ до інформаційних ресурсів на основі відповідних інформаційних технологій; 3) інформаційну інфраструктуру, що забезпечує функціонування та розвинення інформаційного простору (збір, обробка, збереження, розповсюдження, пошук та передачу інформації). Організований у такий спосіб інформаційний простір  прискорює виконання управлінських операцій, сприяє удосконаленню функцій управління, що забезпечує довгостроковий успішний розвиток компанії.

Формування та формалізація інформаційного простору управління розвитком відбувається у таких напрямках:
• створення єдиної інформаційної бази об’єктів та підрозділів компанії, забезпечення швидкої передачі по каналам зв’язку будь-яких видів інформації;
• технічна підтримка обробки, аналізу отриманої інформації,
• забезпечення необхідного рівня безпеки та захисту інформаційних ресурсів корпорації.

Розробка системи інформаційної підтримки управління розвитком компанії передбачає окреслення інформаційного простору, як зони, в якій утворюються різноманітні інформаційні потоки, що забезпечують актуальною, повною і достовірною інформацією процес цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін складу і зв’язків (тобто структури), а також функції (призначення) підприємства як системи задля подолання протиріч, що виникають у його зовнішньому та внутрішньому середовищі, та забезпечення довгострокового успіху на ринку.
Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Поділ інформаційних потоків на вхідні та вихідні, на наш погляд, є досить умовний. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління до вхідних інформаційних потоків прийнято відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Ця інформація є досить різноманітною, може включати  фінансові та нефінансові, формальні та неформальні, кількісні та якісні показники. До вхідної інформації, яка надходить із зовнішніх джерел, відносять  законодавчі  та нормативні акти, інформацію загальноекономічного та галузевого характеру, інформацію про діяльність партнерів та конкурентів підприємства, статистичну звітність.
Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідними даними відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці. Традиційно до таких інформаційних потоків відносять стратегічні плани компанії, прогнозні та звітні показники діяльності за напрямами діяльності, географічними та продуктовими сегментами, документами про облікову політику компанії, фінансову звітність, тощо.

Разом з тим, інформаційний простір управління розвитком має обов’язково включати не тільки модель відбору та ідентифікації інформаційних потоків, але й принципи і механізми їх обробки, інтерпретації,перевірки та напрями використання. З метою упорядкування і структуризації елементів інформаційного простору для прийняття управлінських рішень пропонуємо  виділяти джерела інформації, її споживачів, функціональні підсистемні блоки, а також відповідні зовнішні та внутрішні інформаційні потоки.

З метою формалізації процесу створення інформаційного простору управління розвитком доцільно врахувати такі аспекти:
• стратегічну орієнтацію створення інформаційного простору через визначення мети і формування потреби у відповідній інформації, яка сприяє створенню нової цінності за допомогою нових знань;
• необхідність активізації інноваційних процесів виявлення інформації, перетворення її у знання, генерування нових знань та їх обмін з метою створення корпоративного знання;
• виявлення комунікаційних розривів, що заважає обміну інформацією на організаційному рівні, пошуку причин, виявленню проблемних зон і діагностування управлінських проблем, забезпеченню прискорення процесу розкриття наявних знань в організації, прирощенню формалізованого знання як інтелектуального продукту компанії.

Вирішуючи проблему формування методологічних засад управління розвитком компанії, зокрема розробку концептуальних засад інформаційного забезпечення цього процесу, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.

1.В умовах сучасного  гіпердинамічного середовища одним із способів забезпечення стійкого розвитку компанії стає  процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. З метою посилення ефективної інформаційної підтримки управління її розвитком та забезпечення результативної інформаційної підтримки процесів розвитку запропоновано ідентифікувати інформаційний простір компанії, під яким запропоновано розуміти сукупність інформаційних ресурсів, бази даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторингу відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії запропоновано відносити інформаційні ресурси, засоби інформаційної взаємодії організацій та інформаційну інфраструктуру.

2.Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління прийнято до вхідних інформаційних потоків відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідною інформацією відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці.

Література.

1.Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
2.Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
3.Калінеску Т.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльності підприємств: Монографія. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. – 280 с.
4.Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c
5.Корнєв Ю. Інформаційне забезпечення розвитку підприємницької діяльності//Вісник НАН України, 2008, № 5, с. 24-31
6.Исаев Д. Информационный аспект корпоративного управления  стратегического менеджмента//Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2008, т.6, №3,с 114-119
7.Чухно А.А Постіндустріальна економіка: теорія, практика та її значення для України. — К.: ЛОГОС, 2003. — 632 с.
8.Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
9.Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
10.Whither “Information Strategy”? // Адреса документу в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
11.Верба В.А. Підсистема управління розвитком на підприємстві: концептуальні засади створення і функціонування// Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Науковий журнал. – Вип. 1-2 /Голов. ред. О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009, с.404-411.
12.Шершньова З. Є. Стратегічне управління.  //Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
13. Гребешков О.М. Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект// // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія «Економічні науки», 2008 (рукопис подано до друку)
14.Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Адреса документу в Інтернеті:
http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
15.Перекрестова Л.В., Нелюбова Н.Н. Информационное пространство управления предприятиями. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.210 с.
16.Офіційний сайт компанії Астор Україна//Адреса документу в Інтернет: http://astor-ua.com.ua/content/view/118/105/

Оригінальна назва статті: УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

В.А.Верба, канд. екон. наук, докторант, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Постановка проблеми. Понад століття дослідниками і практиками ведеться пошук ефективних критеріїв оцінки досягнень підприємства. Увага, яку приділяють менеджери оціночним показникам, обумовлена серйозними недоліками традиційної фінансово-орієнтованої концепції менеджменту. Серед обмежень системи оцінки підприємства, що спираються на фінансові показники діяльності, найчастіше критики відзначають орієнтацію на минулі результати та короткостроковий горизонт оцінок, практичну неспроможність системи відображати ступінь досягнення стратегічних цілей, низький рівень урахування результативності нематеріальних активів, і як наслідок — обмежене коло стейкхолдерів для яких цікава дана інформація [1].  Для прийняття управлінських рішень стало замало інформації щодо минулих досягнень. Зростання ролі нематеріальних активів у функціонуванні підприємств, посилення значущості стратегічних принципів управління, ринкових важелів у забезпеченні ефективної діяльності підприємств зумовили необхідність переосмислення оціночних параметрів їх функціонування і розвитку.
Аналіз останніх досліджень. Наприкінці 80-х років минулого століття активізувалися пошуки нових оціночних індикаторів бізнесу. Серед систем вимірювання, які були розроблені в останні два десятиліття вченими та консалтинговими компаніями, відмітимо такі: Performance Measurement (вимірювання досягнень), Tableau de Bord («Бортовє табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система вдосконалення та виміру продуктивності), Performance Measurement Model (модель виміру досягнень), Performance Pyramid (піраміда досягнень), Quantum Performance Measurent (квантовий вимір досягнень).
Найбільшу популярність у останні роки отримала система показників Balanced Scorecard (BSC), яку у 1990-ті рр. запропонували науковці Р.Каплан та Д.Нортан як результат дослідження «Вимірювання ефективності організації майбутнього». За досить невеликий термін існування даний підхід до виміру реалізації корпоративної стратегії набув надзвичайної популярності. Сьогодні збалансовану систему показників широко використовують підприємства різних масштабів та сфер діяльності. Серед найбільш успішних проектів впровадження BCS відмітимо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація по реформуванню уряду США, активні розробки систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [2].

На підтвердження поширення застосування даного управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2008 році понад 57% підприємств у світі використовували дану систему вимірювання, 78% опитаних менеджерів задоволені її результативністю [3]. Така популярність BSC обумовлена  триваючим пошуком дієвих механізмів реалізації стратегії підприємств, необхідністю узгодження інтересів акціонерів, працівників підприємства, споживачів, держави та інших стейхолдерів. Результати опитування, проведеного компанією Renaissance Solution свідчать про те, що серед основних факторів, що забезпечують успіх, 90% компаній визначають розуміння стратегії персоналом компанії та дії, що орієнтовані на її реалізацію [4]. Цім вимогам відповідають системи вимірювання, якщо вони кореспондуються з системами винагороди.

Мета статті. Ураховуючи складність, багатоаспектність та методологічну неусталеність предмету дослідження в межах цієї статті зосередимо увагу на визначенні дієвості концепції збалансованої системи показників в контексті забезпечення ефективного управління розвитком сучасної компанії.
Результати дослідження. Досліджуючи проблему забезпечення розвитку підприємства, необхідно, на наш погляд, враховувати кілька принципових моментів. По-перше, сучасна організаційно-економічна парадигма підприємства знаходиться в стадії трансформації. По-друге, не зважаючи на тривалість та розгалуженість наукового пошуку у сфері розвитку підприємства, дана категорія залишається дискусійною у багатьох напрямках. Перш за все, привертає увагу той факт, що в сучасній управлінській науці навіть відсутній єдиний теоретико-методологічний погляд на трактування сутності розвитку складних відкритих соціально-економічно-організаційних систем, подібних до підприємства. По-третє, очікують на своє вирішення методологічні та прикладні питання створення дієвих механізмів забезпечення розвитку підприємства як на макро-, так і на мікрорівні. Нарешті, міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється  процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів,  мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексту сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов [5]:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

Визначальна роль у створенні дієвої системи управління розвитком сучасної компанії належить, на наше переконання, впровадженню системи оціночних та прогнозних індикаторів діяльності, що є адекватною новим умовам та завданням господарювання. Найбільшого поширення та популярності в бізнес-практиці провідних компаній світу набула концепція збалансованої системи показників, яка (за задумом її розробників) являє собою:

• оціночну систему, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства;
• систему стратегічного управління, яка дає можливість сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії;
• інструмент розповсюдження інформації.

Як оціночна система BSC дозволяє формалізувати реальний механізм створення вартості компанії, який описується у контексті чотирьох аспектів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток.  Відповідно система збалансованих показників покликана дати відповіді на такі питання:

• як компанію оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);
• які процеси можуть забезпечити компанії виключні конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);
• яким чином можна досягти подальшого покращення стану компанії (аспект інновацій та навчання);
• як оцінюють компанію акціонери (фінансова перспектива).

В силу активного використання не фінансових індикаторів BSC може розглядатися як одна з визначальних складових системи стратегічного управління, актуальність якої зростає за умов загострення конкуренції та зростаючої ролі нематеріальних активів. Не секрет, що останнім часом визначальними чинниками збільшення вартості компанії є лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал. Більшість з означених напрямів є стратегічно-орієнтованими, а оціночні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.
Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх різноманіття, можна їх об’єднати за такими ознаками: 1) нерозуміння та неприйняття стратегії працівниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність  у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на реалізацію стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку можливості виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії та корегування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розробки майбутніх бюджетів компанії.
Необхідність подолання даного комплексу проблем за допомогою формування системи збалансованих показників сприяло її виходу за межі оціночної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається внаслідок перетворення туманних стратегічних орієнтирів, які сформульовані у місії компанії, у кількісні та якісні параметри, які стають основою спрямування зусиль співробітників компанії, визначення їх відповідальності за досягнення встановлених стратегічних результатів. BSC створює передумови деталізації та конкретизації стратегічних намірів, що мають досягти працівники компанії.

На зміну лозунгам підвищувати якість обслуговування клієнтів, у системі оцінювання  має бути сформована конкретна цінність, що відображає сутність якості обслуговування. Наприклад, 90% наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95% клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічного розриву між існуючими станом підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої організації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Реалізація стратегічних завдань при такому підході перестає бути справою керівника та топ-менеджменту. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників надає їм можливість продемонструвати,  яким чином їх діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати у системі мотивації дає можливість пов’язати винагороду окремих груп працівників та департаментів  з досягненням показників діяльності компанії, на які вони мають безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу у розвитку бізнесу долають комунікаційний розрив між різними позиційними групами.

Серед завдань збалансованої системи показників є розповсюдження інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучити їх до стратегічного процесу, посилити динамічні здібності компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, виявлення напрямів удосконалення процесів в компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, що приймаються у компанії. Впровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Основною відмітністю досліджуваної системи показників є її збалансованість, яка проявляється у трьох аспектах:

• баланс між фінансовими та не фінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, врівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрігосподарських аспектах діяльності;
• рівновага між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи) та робітників і бізнес-процесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету у потребах всіх стейхолдерів;
•  паритет між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії та показників, що віддзеркалюють стратегічні наміри. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівню інновацій, навчання і розвитку персоналу. Кореляція між даними групами показників має відображатися у логіці причино-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесів та розвитку організації і працівників, а також клієнтської і фінансової перспектив. Подібний баланс є визначальною умовою дієвості системи оціночних показників в контексті забезпечення успішного розвитку компанії у коротко- та довгостроковій перспективах.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність встановлення зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку дають реальну можливість менеджменту організації керуватись не лише оперативними діагностичними індикаторами, а  спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;
• забезпечення достовірності виміру показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання їх суб’єктивних експертних оцінок, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;
• прозорість впровадження, яка передбачає своєчасне та повне інформування персоналу підприємства, його залучення до розробки системи індикаторів, чітке розуміння та однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів тощо).

Розробка збалансованої системи показників дає можливість побачити бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнес-процесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, які необхідні для виконання встановлених завдань мають стати основною розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають скласти основу бюджету компанії. Такий підхід сприяє узгодженню у процесі бюджетування стратегічних цілей з параметрами бюджету діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів.  Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результуючих фінансових показників. Таким чином забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних настанов компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки  у процесі розробки бюджетів основою планування витрат ресурсів, їх розподілу між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів, адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Ретроспективний огляд процесу становлення концепції збалансованої системи показників дозволяє нам зробити такі висновки.
Наполягаючи на принциповій можливості та практичній затребуваності управління розвитком компанії, не можна не визнавати того факту, що результативність керуючих дій в цьому напрямку напряму зумовлюється дієвістю впровадженої в компанії системи оціночних індикаторів. Емпірично підтверджено, що в умовах високого конкурентного напруження, значної непередбачуваності ринкової кон’юнктури та високої внутрішньоорганізаційної динаміки побудова такої системи доречна на засадах концепції збалансованої системи показників. У процесі розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху збалансована система показників виконує не тільки функцію оціночної системи, а також (і це головне) виступає реальним механізмом реалізації стратегії компанії. Системність змін в компанії в процесі її розвитку забезпечується завдяки закладеному в концепції BSC трьох векторному балансу: між фінансовими та нефінансовими складовими діяльності компанії, між її внутрішніми та зовнішніми аспектами, між ретроспективним та перспективним фокусом трансформацій.  Саме ця властивість збалансованої системи показників методологічно вигідно виділяє її серед сукупності моделей та підходів до оцінювання результативності та ефективності розвитку компанії.

Список використаних джерел

1.Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. — 2003. — №2.
2.Каплан Р. Матрица для компании и страны / Каплан Р. // Эксперт Украины. – 2005. — №45.
3.Дослідження консалтингової компанії Bain & Company «Management Tools and Trends 2003 Slide Presentation» [Електроний ресурс] //  Офіційний сайт компанії  Bain & Company. — Режим доступу: http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupcode=2
4.Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Фелпс Б. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – С.8.
5.Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. /  Наливайко А.П. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.