Почнемо з того, що для успішного ведення бізнесу одних тільки товарів вже недостатньо. Уцінка. Саме згадка про неї кидає в тремтіння керівників. Адже вона означає, що їх продукція не відрізняється від товарів інших компаній і покупці вибирають її тільки через ціни, ціни і ще раз ціни. Я впевнений, що саме втрата індивідуальності є головною проблемою підприємців!

Споживачі, втомлені від стандартизованої продукції, прагнуть отримати товар, створений спеціально для них, та ще відповідний їх внутрішнього світу. Тому, я переконаний , що в даний час зароджується нова економіка – «економіка вражень», орієнтована на відчуття споживача. Саме зараз, в період розвитку « нової економіки » потрібно досконало налагоджувати тісній зв’язок між компанією і клієнтами.

У контексті цієї економіки потрібно відмовитися від традиційних відносин; замість цього компанія повинна стати “режисером вражень”, а клієнти – «глядачами» або «гостями».

Тож, говорячи про маркетингові аспекти діяльності фірми та стратегію управління брендом, треба пам’ятати, що нині ми всі маємо справу з економікою вражень. Людям потрібні товари та послуги – це так, але за умов гіперконкуренції споживач з-поміж багатьох ідентичних продуктів обере той, про який складеться найкраще враження. Споживач розбещений саме тому, що не хоче мати просто товар чи просто послугу і не тільки поєднання товарів та послуг, він хоче мати продукт та гарне враження від нього. У створенні подібного роду вражень і полягає ідея сучасного маркетингу для фірми. Припустимо, що вам треба зайти у деяку організацію – укласти угоду з керівником, влаштуватися на роботу, передати щось працівникові компанії врешті-решт. Кого ви бачите при вході, з ким ви стикаєтесь в першу чергу? З директором, начальником відділу кадрів, провідним спеціалістом з маркетингу? Ні, з вахтером, охоронцем, прибиральницею. Тоді й перше враження про фірму буде отримано від спілкування саме з цими людьми, а зовсім не з «вищими особами ». Це так звана «проблема вахтера» – якщо вам нагрубили при вході, якщо охоронець відмахується від вас, як від набридливої мухи, а прибиральниця виливає відро води майже вам під ноги, то ніяка ввічливість директора не врятує ситуації – вам просто не захочеться більше мати справ з цією компанією.

В економіці вражень клієнтові хочеться бачити загальну організацію справи: він підсвідомо не відокремлює поведінки директора від поведінки його секретаря чи шофера. Враження про окремого працівника фірми – це вже враження про фірму: вахтер – така ж невід’ємна частка компанії, як і директор. Нам здається цілком природним умовний поділ співробітників будь-якої організації на тих, хто безпосередньо займається маркетингом (скажімо, відділ з продажів), і тих, хто ним не займається. Насправді це не так. Для економіки вражень цей поділ є безглуздим та помилковим, адже враження створюють люди, які працюють у компанії і з якими споживачам товарів та послуг доводиться спілкуватись. Нині важко продати не лише комп’ютер, але й таку, здавалось би, незалежну від маркетингових аспектів дій фірми річ, як автомобіль. Якщо потенційний покупець має доступ, нехай віртуальний  – через засоби телекомунікацій , – до процесу створення його майбутньої машини, бачить людей, які безпосередньо задіяні у виробництві, він обере продукцію тієї компанії, де бачить світлі робочі приміщення, охайних працівників, що можуть створювати для нього ілюзію швидкості роботи та надійності кінцевого товару. На Заході вже віджили своє сумнозвісні (особливо для мешканців колишнього Радянського Союзу) «конвеєри Форда» з механічно працюючими робітниками . Отже, все так просто – створити враження і продати його споживачеві? Так, все просто, але яким чином це зробити, як змусити споживача купити саме ваш продукт. На мою думку, перш за потрібно добре знати свій сегмент. Продаючи товар, пам’ятати, що ви продаєте його не абстрактним покупцям, а реальним людям, які мають власне бачення різних речей та власну життєву позицію. Їм потрібні не ви, а товар; вам потрібні саме вони: отже вашою метою стає перевтілення у свій сегмент, у тих людей, для кого ви працюєте, щоб продати товар. Варто побачити свій сегмент зсередини – хто ці люди, що їх турбує, що вони прагнуть бачити і чого не люблять. У кінцевому підсумку успіх продавця залежить від розуміння потреб і поведінки споживача, в такій «економіці споживачів» продавець має не тільки чітко визначати свій сегмент, але й відчувати його потреби, використовуючи для цього всі можливі засоби комунікації – як вербальні, так і невербальні. Всі провідні маркетологи світу погоджуються з тим, що сучасний маркетинг має підґрунтям знання більше психології, ніж економіки. Далі потрібно знайти унікальні точки диференціації. Елементи диференціювання мають бути релевантними (важливими) до обраного сегмента. Часто приходиться чути маркетологів, які гордо розповідають про нову рису товару. Споживачі залишаються байдужими. Їх ця риса мало цікавить. Перш за все, диференціація має бути розумною – саме для цього так глибоко вивчається сегмент та конкуренти. Велику роль відіграє організаційна культура. Організація в ідеалі повинна діяти як єдиний організм, не тільки великий «єдиний відділ маркетингу», але й «фінансовий відділ» чи «відділ контролю за якістю» тощо. Якщо працівник виконує лише свої безпосередні обов’язки, – він вже не є конкурентоздатним у широкому розумінні цього слова. Компанія повинна впровадити філософію, що вона вся – єдина, кожен має вміти створювати враження, слідкувати за витратами чи якістю продукції. Тільки тоді бренд буде не просто об’єктом, що займає певне місце на полиці магазину. Бренд повинен зайняти місце у мізках споживачів, які будуть з гордістю говорити, що вони заплатили за цей товар чи послугу немалі гроші. Для цього бренд повинен не просто представляти товар. Він повинен вражати. Позитивно, звичайно.

На мою думку, для пошуку джерел конкурентних переваг потрібно слідувати певним принципам. Найперше, виробити стратегію. Виходячи на гіперконкурентний ринок, необхідно чітко знати, що і як ви збираєтеся робити. Коли б не було конкурентів, тоді можливо було б жити та діяти без стратегії, але у теперішніх умовах це неможливо. Виробивши стратегію, пересвідчіться, що в ній немає неузгодженостей основних пунктів між собою – часто трапляється і таке. Основна і типова неузгодженість виникає на етапі формування ціни на продукт компанії. Це дилема, яку гарно висловив Пітер Дракер у статті «П’ять смертельних гріхів у бізнесі» (Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Truman Taley 1995, pp.45-51.) : cost-based prising чи prisebased costing – ціна в залежності від витрат чи витрати в залежності від ціни. Ще раз задамо собі питання – а що таке ціна? В Україні багато менеджерів звикли визначати її за звичною формулою: ціна = собіварість + очікуваний прибуток. Це типова помилка, бо насправді ціна – це не що інше, як те, що споживач готовий платити за даний продукт. Уже було сказано, що політика ціноутворення – та річ, інформацію про яку фірми оберігають від конкурентів та споживачів надзвичайно пильно. Як відбувається визначення ціни за витратами – фінансовий відділ подає інформацію про собівартість, ви, сприймаючи її як даність, величину незмінну, визначаєте змінну річ – очікуваний прибуток і встановлюєте власну ціну. Якщо ви заздалегідь орієнтуєтеся на визначення ціни за витратами, ви фактично застигаєте на одному місці – уявіть собі, що буде, коли конкуренти знизять ціну (власні витрати). Якщо ви кажете, що не можете змінити ціну, – ви просто чекаєте, коли конкуренти вас обійдуть. Ціну завжди треба встановлювати окремо від витрат, орієнтуючись на можливості споживачів і реалії ринку. Вже після встановлення ціни звертати увагу на майбутні витрати і тоді приймати рішення навіть такого плану: виробляти чи ні.                                                                                                              Ще одна типова неузгодженість – між просуванням та дистрибуцією. Для прикладу: «Я маю певну немалу суму і хочу замовити рекламу свого морозива на якомусь із загальноукраїнських телеканалів – як мені це зробити, який канал краще обрати?», – говорить виробник морозива. Він запалився ідеєю і для нього стала холодним душем порада, що така ідея помилкова і телереклама на тому етапі діяльності його підприємства стала б не дієвою, а шкідливою. Чому?Візьмемо ситуацію, яка склалася не так давно на українському ринку пива. З’явилася інтенсивна реклама нової марки пива: вона дійсно яскрава і викликає бажання «побавитись» пляшкою-другою пива. Ймовірно, що людині після перегляду цього рекламного ролику захочеться пива і вона збереться до найближчого магазину. Що людина там бачить? «Славутич», «Оболонь», «Янтар», «Рогань», «Балтику», але не пиво рекламованої торгової марки. За відсутністю рекламованого продукту людина купить перше-ліпше, що впаде у вічі, тобто купить не те пиво, що рекламувалося, а просто пиво. Реклама тут стає по-суті шкідливою, замість очікуваного збільшення обсягів продажу власного продукту ми маємо підсилення конкурентів, тобто результат, – діаметрально протилежний до бажаного. Те саме можна сказати і про морозиво: не маючи точок дистрибуції товару, годі й думати про його просування. Звичайно, реклама, приміром на «Інтері» – штука престижна і дорога. Та чи отримаємо ми бажане? Чи людина, приміром, в Донецьку, подивившись рекламу морозива, запам’ятає, що цей «Пломбір» є морозивом саме цієї фабрики, якщо він не знає, що ця фабрика взагалі існує? Ні, споживач запам’ятає одне лише слово «морозиво», піде у магазин і купить морозиво конкурентів – навіть не тому, що він не запам’ятав торгову марку, а тому, що рекламованого морозива ще немає у продажу. Перш ніж запускати у дію такий потужний засіб, як телереклама, необхідно впевнитись у доступності вашого продукту для цільового сегмента, інакше витрачені вами гроші працюватимуть проти вас. Моїм улюбленим прикладом у цьому плані є Річард Бренсон, відомий англійський міліардер. Він не закінчив середньої школи через низьку успішність. Коли йому запропонували пройти тест IQ, він відмовився, мотивувавши своє рішення «небажанням отримати нуль». Річард Бренсон у шістнадцять років кинув школу і почав видавати журнал для студентів. І що він тут зробив? Він зателефонував до регіонального офісу компанії «Coca-Cola» і сказав: «У моєму журналі реклама «Pepsi-Cola» стоїть на десятій сторінці, чи ви хочете, щоб ваша реклама була на п’ятій чи п’ятнадцятій?!». Дивно, але таким чином він отримав свій перший контракт. Також дивно (а, може, геніально), але ніякої реклами «Pepsi-Cola» в тому журналі не було і не планувалося. Бренсону пощастило, і пощастило тому, що він почав діяти, причому сам, через декілька років визнав: «Було б мені тоді не 16, а хоча б 18 років, я ніколи б того не зробив».

Отже, кожен бізнес – це сцена, і всі наші думки і слова спрямовані на те, щоб висвітлити дану істину. Пам’ятайте, що у майбутній економіці трансформацій клієнт буде продуктом, а сама трансформація – засобом для зміни будь-яких рис того, хто її купує. Такі трансформації автоматично стають невразливими для знецінення, тому що не може бути більшої диференціації, ніж змінена людина. Зрозуміло, конкуренти можуть використовувати одні й ті ж інструменти діагностики, постановки вражень і закріплення. Однак ніхто і ніщо не в силах знецінити найважливіший аспект трансформацій: унікальні відносини між ведучим і веденим, які об’єднують їх навічно.

Коли світ впритул наблизиться до економіки трансформацій, багато компаній і підприємці стануть стверджувати, що вони знають секрети кінцевого економічної пропозиції, і брати плату за їх розголошення. Так вони увічнять і прославлять те, що буде бачитися їм як кінцеве пропозицію. Оскільки комерція – це завжди моральний вибір, кожен бізнес стане сценою для прославлення чогось. Кого або що прославляєте ви? Ваша відповідь, можливо, і не допоможе вам підготуватися до того, що гряде, але він неодмінно направить вас на вірний шлях у тому, що б робите зараз.

Тож , виграють люди, компанії, які не просто думають та створюють, але й діють. Дійте, робіть те, що запланували, не бійтеся несподіваних, нестандартних, але планованих кроків!

Список використаних джерел

1. Пайн II, Б. Джозеф  Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена [Текст] /  Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор. —М.: Издательство «Вильямс», 2005. — 304 с.

2. Кристенсен, Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе.Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост  [Текст] /  Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 290 с.

3. Майстер, Д.  Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения [Текст] /Дэвид Майстер. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 247 с.

4. Шеремета, П. Тотальний маркетинг в економіці вражень [Електронний ресурс]/ Павло Шеремета . — Режим доступу: http://innovations.com.ua/uk/articles/4/18/744

5. Годин,  С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупа теля [Текст] / Сет Годин; Пер. с англ.  — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 246 с.

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие [Текст]/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,

2007. – 192 с.

7. Синько, В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько [Текст] // Стан-дарты и качество. – 2001. – № 6. – С. 38 – 42.

8. Николаева, М.А. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / М.А. Николаева. – М. : Деловая литература, 2008

9. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие [Текст] / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев. – М. :Изд-во РИОР, 2006. – 81 с.

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”

Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

Скачать статью [PDF]

В умовах, коли інтеграційні процеси стають невід’ємною частиною господарського життя кожної країни, необхідним елементом успішного економічного  розвитку держави є активізація міжнародної економічної діяльності, поглиблення міжнародних економічних зв’язків між провідними компаніями, інтенсифікація міжнародної торгівлі. У сучасному світі особлива роль належить процесам транснаціоналізації як форми інтернаціоналізації господарського життя, рушійною силою яких виступають транснаціональні корпорації. Саме останні активно впливають на економічне, політичне і соціально-культурне життя країн та залишаються одним з найважливіших чинників впливу розвинених держав на інші регіони.

Українська держава як рівноправний учасник міжнародних економічних відносин знаходиться на стадії становлення:  вона є недосвідченим «гравцем» у міжнародних відносинах, має не так багато конкурентних переваг, але поступово усвідомлює,  що добробут країни, її участь в міжнародному розподілі праці, ступінь інтегрованості в світове господарство і, зрештою, її конкурентоспроможність все більшою мірою залежать від того, наскільки успішно реалізується діяльність транснаціональних компаній (ТНК), інтереси яких пов’язані з національною економікою. Позитивним фактом можна вважати те, що процеси реформування, які відбуваються в Україні останніми десятиліттями, зростання відкритості економіки, вступ до СОТ  створюють об’єктивне підґрунтя для поширення процесів транснаціоналізації, тобто залучення іноземних ТНК в національну економіку та створення власних ТНК.

Необхідність зміцнення конкурентних позицій українських компаній на міжнародних ринках зумовлює пошук адекватних моделей їхнього  розвитку та запровадження відповідних форм і способів організації діяльності як на національній , так й на світовій економічній арені. Слід визнати, що сьогодні Україна займає далеко не найкращі позиції за показниками експорту. Сальдо торгового балансу вже не перший рік має негативне значення. Саме зараз українській державі необхідно знайти можливі шляхи збільшення експорту, укріплювати свої позиції в торгівлі тими товарами, які мають конкурентні переваги на світовому ринку. Одним з найперспективніших напрямів вирішення поставленої проблеми є реалізація моделі зовнішнього розвитку в форматі створення транснаціональних компаній за участю українських експортоорієнтованих  підприємств.

Останнім часом науковою спільнотою активно обговорюються різні аспекти проблеми набуття конкурентних переваг компаній у контексті підвищення ефективності їх зовнішньоекономічної діяльності. Зокрема,  досліджуються проблеми стратегічного співробітництва підприємств [1,2], органічного поєднання внутрішнього і зовнішнього розвитку компаній [3,4]. Триває активний пошук нових джерел конкурентних переваг  підприємства в його зовнішньому середовищі [5]. Не залишаються осторонь й практики від бізнесу, інтерес яких в межах окресленого проблемного поля фокусується на питаннях доцільності ТНК [6,7], перевагах та недоліках вступу України до міжнародних економічних організацій [8], інвестиційних аспектах міжнародної економічної діяльності вітчизняних компаній [9].

Незважаючи на жваві дискусії наукового та прикладного характеру, більшість питань набуття вітчизняними компаніями конкурентних переваг на міжнародних ринках залишаються відкритими. Найгострішими з них слід визнати проблеми утримання лідерами української економіки (серед яких перш за все слід згадати металургійні та «горілчані» компанії) набутого ними на світових та регіональних товарних ринках конкурентного статусу, досягти чого, на наше переконання, можна шляхом реалізації моделі зовнішнього розвитку.

Не претендуючи на повне охоплення усіх аспектів визначеної проблеми, в межах цієї статті проаналізуємо ключові індикатори та виявимо перспективи зміцнення конкурентних переваг провідних вітчизняних  експортоорієнтованих компаній з урахуванням наявних можливостей реалізації їх зовнішнього розвитку.

Важливою проблемою для вітчизняних управлінців залишається вибір адекватної умовам господарювання підприємства моделі розвитку. Залишається дискусійним також питання щодо рушійних сил розвитку.

В сучасній  управлінській теорії  існують три відомі концепції першопричини, що обумовлюють зміни в організаціях [10]:

–         екстерналістська, згідно якої першопричини змін будь-якої соціокультурної системи, у тому числі організації, знаходяться за межами самої системи. Прибічники теорії визнають, що організація сама по собі не має ніякої здатності до спонтанної зміни й без впливу зовнішніх сил залишається незмінною;

–          теорія іманентної зміни, якою проголошується, що певна система перетворюється в наслідок її невід’ємної  властивості змінюваності та виходячи з  власних можливостей і ресурсів. Причому зовнішні фактори (які являють собою системи, що іманентно трансформуються) не відкидаються, а розглядаються як додаткові;

–     інтегральна теорія, прихильники якої  намагаються пояснити природу змін в організації як результат взаємодії внутрішніх і зовнішніх сил.

Важко погодитись з тим, що такі системні процеси, як розвиток складної соціально-економічної та техніко-технологічної системи, якою є сучасне підприємство, може пояснювати виключно внутрішніми або зовнішніми причинами. Тому, виходячи з позицій інтегрального підходу, вважаємо, що розвиток сучасної компанії (підприємства, фірми, ін. економічних організацій)  може здійснюватись в межах двох основних моделей –  органічного та/або зовнішнього розвитку. Органічний (або внутрішній) розвиток передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок, фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на удосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо. Всі економічні організації застосовують цю модель на тому чи іншому етапі свого життєвого циклу. Основною метою внутрішнього розвитку є прагнення підприємства до забезпечення своєї господарсько-правової, фінансової та організаційної незалежність.

Друга модель – модель зовнішнього розвитку – передбачає якісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій  для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи (неоструктури) [11]. Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні отримати синергійний ефект внаслідок взаємодоповнюючої дії активів двох або декількох компаній, сукупний результат якої суттєво перебільшує суму результатів самостійних дій цих компаній.

Розвиток підприємства в межах виключно однієї з моделей навряд чи можливий: турбулентність зовнішнього середовища, а також підвищена вимогливість до гнучкості та адаптивності внутрішніх систем і процесів сучасних організацій зумовлює доцільність органічного поєднання різних моделей розвитку підприємств на різних етапах їх існування. Отже, при реалізації своєї конкурентної стратегії підприємство має певний набір можливих за визначених умов функціонування способів досягнення конкурентних переваг, які знаходяться в межах від повної автономності та самодостатності підприємства щодо джерел забезпечення свого розвитку до таких, що припускають залучення та використання компетенцій та підсистем інших учасників ринкових відносин задля досягнення встановлених довгострокових цілей діяльності.

В умовах обмеженості доступу до економічних та фінансових ресурсів, загострення конкурентної боротьби та повільної «вичерпаності» внутрішніх можливостей досягнення стратегічних цілей, компанії все частіше використовують форми та методи зовнішнього розвитку, серед яких найпоширенішими залишаються операції злиттів&поглинань, формування стратегічних альянсів, створення спільних підприємств, формування міжнародних та регіональних мереж.

Для вітчизняного бізнес-середовища зазначені стратегії ринкової поведінки поки що залишаються поодинокими спробами реалізації завдань зовнішньоекономічної діяльності, а на макрорівні – спостерігається тенденція «відкриття границь» для ТНК. Наведемо декілька аргументів на користь зазначеному.

Україна як держава, що розвивається, є досить привабливою приймаючою країною для ТНК, про що свідчить активне зростання кількості дочірніх компаній та філіалів транснаціональних корпорацій у різних сферах вітчизняної економіки. На сьогодні прямі інвестиції в Україну становлять 29 млрд. дол., що у 14 разів більше, ніж у 1998 році. Проте показник залучення прямих іноземних інвестицій в Україні є значно нижчим у порівнянні з країнами Центральної та Східної Європи.

Головними мотивами виходу ТНК на український ринок є: завоювання нових, великих, часто нерозвинених і тому перспективних ринків збуту, потенціал вигідного використання українських факторів виробництва, особливо робочої сили, бажання диверсифікації діяльності між значною кількістю «пострадянських» ринків. Найбільш привабливими для ТНК галузями української економіки є харчова промисловість, галузі машинобудування і металообробки, фінансова, страхова та торговельна сфери. Іноземні транснаціональні корпорації готові здійснювати свою діяльність в Україні, проте на заваді їм стають такі фактори, як нестабільне й надмірне регулювання, відсутність в Україні сталої стратегії та відповідного національного плану дій, недосконалість національного законодавства, нечітка правова система, нестабільність економічної та політичної ситуації, високий рівень корупції, переобтяженість регуляторними нормами та складність податкової системи, суттєве податкове навантаження, низький платоспроможний попит українських споживачів, труднощі у спілкуванні з урядовими та приватизаційними органами.

Звичайно, залучення інвестицій, використання наукових, інноваційних розробок, використання організаційно-управлінського досвіду є важливими факторами успіху країни, що розвивається, проте необхідно пам’ятати, що для взаємодії з ТНК як у своїй країні, так на світових ринках, потрібно створювати власні транснаціональні структури, які могли б скласти конкуренцію західним компаніям. Особливо актуальне це питання для України у зв’язку з її вступом до Світової організації торгівлі. Національний капітал здатен витримувати конкуренцію з ТНК лише тоді, якщо він сам структурується в потужні фінансово-промислові утворення, адекватні міжнародним аналогам і здатні проводити активну зовнішньоекономічну політику.

Необхідність та важливість подальшої інтернаціоналізації української економіки зумовлюють розвиток ТНК за участю українського капіталу. Переваги такої стратегії  для окремих компаній і держави в цілому полягають в наступному:

–         фундаментальні інтереси держави і українських ТНК співпадають, оскільки транснаціональні корпорації дозволяють державі отримати доступ до ресурсів інших країн (і не стільки природних і людських, скільки  науково-технічних та знаннєвих);

–         ТНК, що розміщують своє виробництво за кордоном, позбавляються від необхідності долати протекціоністські бар’єри, отримують можливість оминути тарифні й нетарифні бар’єри приймаючої держави;

–         за кордоном створюються нові ринки збуту, стимулюється попит на вітчизняну продукцію;

–         ТНК укріплюють позиції своєї держави на території інших країн, створюючи там анклави своєї власності, що формує реальний міжнародний вплив держави;

–         ТНК сприятливо впливають на міжнародні відносини, і як наслідок – сприяють розвитку відносин міждержавних;

–         транснаціоналізація українських компаній – це і шлях вирішення проблеми реструктуризації економіки, тобто організації виробництва і збуту наукоємної продукції.

Стимулювати створення українських ТНК необхідно в першу чергу в тих галузях, які здатні забезпечити міжнародну конкурентоспроможність економіки України на багато років вперед. Важливо враховувати, що в тих сферах, де наша країна накопичила певний технологічний потенціал ( ракетно-космічній, авіаційній, металургійній, хімічній промисловості) не варто покладатися на іноземний капітал як основне джерело фінансування розвитку. Тут важливо формувати власні ТНК. Навряд чи варто «віддавати» іноземним компаніям і сектор харчової промисловості, який забезпечує продовольчу безпеку країни. У зазначених сферах доцільно активно реалізовувати модель органічного (внутрішнього) розвитку компаній.

В сферах економіки, де спостерігається серйозне технологічне відставання, залучення іноземного капіталу може значно прискорити технологічну модернізацію вітчизняних підприємств.Сприятливими галузями для формування ТНК за участю українських компаній  можуть також бути ВПК, машинобудування, електроніка, транспорт, легка промисловість, наукові дослідження, програмування.

Потужний природний потенціал нашої країни забезпечує  Україні широкі можливості для створення в окремих галузях корпорацій повного замкненого циклу, які займалися б видобутком сировини, її переробкою, виготовленням із неї продукції та її реалізацією. І певні кроки в цьому напрямі вже зроблено – деякі фінансово-промислові групи, які фактично спромоглися створити повний цикл виробництва і мають власні компанії закордоном, формально відповідають статусу ТНК хоча вони і поступаються  зарубіжним транснаціональним конкурентам величиною своїх активів, доступними ресурсами, рівнем менеджменту, вартістю запатентованих технологій(табл. 1).

Якщо раніше великий український капітал вважав за краще не заглядати далеко уперед, то вже сьогодні реалізуються комплексні довгострокові інвестиційні програми. На даний момент українські фінансово-промислові групи (ФПГ)  власними силами реалізують проекти з реструктуризації компаній, інвестиційні плани з модернізації основних фондів. Активно здійснюється перехід на міжнародні стандарті фінансової звітності, купуються частки капіталу в іноземних компаніях, що веде до створення вертикально інтегрованих структур, які є конкурентоспроможними на міжнародному рівні.

Таблиця 1

Профіль українських компаній, що відповідають статусу ТНК

Ще одним позитивним чинником на шляху інтеграції українських ФПГ в національну економіку стає розширення кола їх економічних інтересів, який включає не тільки профільні, експортно-орієнтовані сегменти, але і галузі, направлені на внутрішній ринок. Так, у власності «SCM», «ІСД», групи «Приват» знаходяться численні активи в АПК, будівельній індустрії, харчовій промисловості, сфері обслуговування. Інвестиції багатьох компаній направлені в розвиток транспортної і інформаційно-комунікаційної інфраструктури, що не тільки стимулює внутрішній ринок, але і сприяє розвитку в Україні нових високотехнологічних сегментів.

Великі можливості на міжнародному ринку мають українські виробники горілки, велика частка виробництва спрямовується на експорт. Так українські компанії «Nemiroff», «Союз-Віктан», «Хортиця» вже визнані на світовому рівні та мають одні з найбільших в світі темпи зростання.  Неабияким проривом на світовій арені стала українська ТМ «Хортиця», яка хоча і має на сьогоднішній день статус регіональної (експорт не перевищує 30% обсягів виробництва), посіла третє місце у рейтингу . У 2006 році під цим брендом було продано 8,1 млн. кейсів горілки. Темп її росту у 2006 р. порівняно з 2005 р. становив 209,3%, що є чине найвищим у світі виробництва алкогольних напоїв (табл. 2, адаптовано за [13]). Вітчизняні виробники горілки  активно проникають у виробничий сектор економік  країн близького зарубіжжя – Росії, Білорусі, Польщі.

Таблиця 2

Тор-10 горілчаних брендів світу, млн. кейсів (1 кейс = 9 л)

Сьогодні для великих вітчизняних господарських структур  привабливим варіантом створення міжнаціональних корпорацій може бути їх об’єднання з галузевими партнерами країн СНД. Це допоможе активізувати діяльність з подолання економічних збитків, які несе Україна внаслідок неповного використання потенціалу розвитку коопераційних зв’язків з традиційними партнерами у межах СНД (особливо це стосується Росії), і має перспективи виходу на ринки третіх країн.

В Україні й Росії існує багато однопрофільних підприємств, які можуть, об’єднавши зусилля і можливості, усунувши паралелізм у роботі й конкуренцію між собою, створити потужне корпоративне об’єднання, здатне посісти серйозну позицію на зовнішніх ринках. Тому створення спільних українсько-російських ТНК може стати вагомим стимулом як для розширення виробничих потужностей структур, що входитимуть до складу цих ТНК, так і для збільшення їхніх фінансових показників, що, у свою чергу, сприятиме подальшій диверсифікації виробництва, нарощуванню темпів і обсягів випущеної продукції, а також дозволить інтегрувати двосторонній економічний простір краще, ніж просто за рахунок міждержавних угод і домовленостей. У перспективі кооперація та співробітництво українських компаній з компаніями країн СНД будуть сприяти їх спільному просуванню на Захід і створять передумови для експансії на західні ринки. Подальший розвиток і стимулювання створення нових транснаціональних корпорацій – ось нагальне завдання, поставлене перед Україною в умовах глобалізації.

Слід визнати, що існує ряд перешкод на шляху до формування українських транснаціональних структур: нестабільність економічної та політичної ситуації в державі; нерозвиненість законодавчої бази у питаннях статусу та діяльності транснаціональних корпорацій; потужна конкуренція з боку існуючих світових ТНК, які є лідерами у більшості галузей; низька конкурентоспроможність української продукції (переважно внаслідок високої енергомісткості); відсутність відповідної науково-технічної, інноваційної бази, яка б могла конкурувати з технологіями іноземних ТНК; порівняно низький рівень менеджменту; висока «тінізація» економіки; великий податковий тягар; високий рівень інфляції тощо.

Проте існують певні можливості, які варто використати для створення ТНК українського походження, серед них – вступ до СОТ, внаслідок чого українські компанії отримують переваги вільного доступу на ринки, які надає членство в СОТ, стають в рівні умови із зарубіжними учасниками ринку. Виникають умови для:  перетворення неформальних міжнародних зв’язків на формалізовані, такі, що створюють повноцінний статус ТНК — достатньо могутніх у фінансовому відношенні для конкуренції на світових ринках; використання досвіду країн, що розвиваються, щодо створення національних ТНК; використання можливостей національних ресурсів і перш за все – кваліфікованого персоналу.

Сьогодні, коли ТНК українського походження отримують міжнародне визнання, держава більше не може їх ігнорувати, а тим більше – вдавати, що вони не існують. На основі досвіду розвинених країн, можна сказати, що національні ТНК і держава повинні знаходитись у відносинах «партнерства і співпраці». Більше того ТНК необхідна підтримка держави, здатної агресивно відстоювати свої інтереси на зовнішніх ринках.

Задля формування необхідних передумов створення українських транснаціональних корпорацій та забезпечення можливостей для розвитку існуючих ФПГ та інших великих компаній, на наше переконання, необхідно вжити таких заходів. По-перше, необхідна суспільна реабілітація великого національного капіталу, визнання важливості формування національних ТНК як основи української економіки, що забезпечує економічний суверенітет і економічну стійкість. По-друге, потрібно інституалізувати і поставити на систематичну основу стратегічний діалог між державою і представниками національних ТНК, що формуються. З одного боку, державна стратегія повинна враховувати об’єктивні проблеми, з якими стикаються національні ТНК на сучасному етапі свого розвитку. З іншого боку, для корпорацій важливе розуміння стратегічних цілей і економічних завдань, які ставить перед собою держава. Без цього неможливо співвіднести корпоративні і державну стратегії, виробити кроки, що дозволяють пов’язати інтереси бізнесу з цілями розвитку української економіки і її успішної інтеграції в світову господарську систему. По-третє, з урахуванням політичних змін в світі на передній план виходять питання забезпечення економічних інтересів держав, посилення конкурентоспроможності їх товарів і послуг на світових ринках. Підтримка і захист національних товаровиробників, збільшення їх експорту зводиться багатьма країнами в ранг державної політики, одного з пріоритетів національної безпеки. По-четверте, необхідно відмовитися від штучних галузевих обмежень або дискримінації ТНК українського походження в питаннях інвестування в ті або інші галузі вітчизняної економіки. У галузевому аспекті увагу ТНК все більш привертають сфера послуг і інфраструктури, які раніше мало цікавили міжнародні компанії і були переважно сферами діяльності природних монополій. В даний час вони перетворилися на конкурентні галузі з великим потенціалом для прибуткового інвестування. По-п’яте, важливо сприяти участі українських компаній у спільних проектах зі світовими ТНК. Державна стратегія підтримки українських компаній, що орієнтовані на зарубіжні ринки, має базуватися на прискореному розвитку підприємств певних ключових галузей, піднятті технологічного, наукового, інноваційного потенціалу українських підприємств.

Висновки. Підводячи підсумки проведеного дослідження вважаємо за доцільне зробити такі висновки.

Перспективною моделлю розвитку вітчизняних великих компаній, які набувають статусу ТНК, а також ФПГ, слід визнати зовнішнє зростання, що передбачає вихід українських виробників на зарубіжні ринки та синергійне поєднання активів національних компаній з зарубіжними партнерами. Особливо актуальною така стратегія розвитку виявляється для експортоорієнтованих компаній.

При раціональному підході Україна може отримати цілу низку конкурентних переваг від присутності на її територій іноземних ТНК, але для залучення ТНК до своєї економіки держава має вжити заходів щодо покращення інвестиційного клімату.

Щодо створення українських ТНК, слід зазначити, що подібна макроекономічна політика спрямована на захист національних економічних інтересів, а отже сприятиме подальшому розвитку українських господарських структур, інтернаціоналізації їхнього виробництва й капіталу, інтеграції України у світову економіку, її участі в глобальних трансформаційних процесах. Українські фінансово-промислові групи, перетворюючись на ТНК, здатні скласти індустріальну і інфраструктурну основи національної економіки, і вже зараз представляють її на провідних світових ринках товарів і послуг, беруть участь в регіональному розподілі праці Європи і Азії. Але тільки через державну підтримку розвитку ТНК з національним корінням Україна буде здатна включатися в масштабні трансконтинентальні проекти, бути активним гравцем в макрорегіональних проектах промислової і інфраструктурної кооперації.

ЛІТЕРАТУРА

1. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.
2. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.
3. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002. – 256 с.
4. Баранов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №6. – С. 3-13.
5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. С англ.. под ред.. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.
6. Самофалов В. Глобальный вызов транснациональных корпорацій // Зеркало недели. – 2008. -  № 456.
7. Транснаціональні корпорації: навчальний посібник / В.Рокоча, О.Плотніков, В.Новицький та ін. – К.: Таксон, 2001. – 304с.
8. Сиденко В., Барановский А. Украина и Всемирная торговая организация: как увеличить плюсы и уменьшить минусы? // Зеркало недели. – 2008. – №401.
9. Проскурняк Н.Р., Вдовічен А.А. Інвестиції іноземних ТНК в Україну: позитивні та негативні аспекти // Адреса документа в Інтернет: http://intkonf.org/
10. Маршев В.  Изменения и измерения в управлении организацией // ПТиПУ. – 2002. – №5.
11. Гребешкова О.М. Моделі і управлінські технології розвитку економічної організації: системний підхід // Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 19. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2007. – С.74-80.
12. Millionaires 2007 (Drinks International)

Опубліковано у:

Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 3-4 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2008.

Оригінальна назва: “СТАН ТА ПЕРСПЕКТИВИ ЗМІЦНЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ УКРАЇНСЬКИХ КОМПАНІЙ В КОНТЕКСТІ МОДЕЛІ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ”