(”Погляди на природу та ідентифікацію стратегічного простору підприємства”)

Скачать статью [PDF]

Висока неоднозначність процесу функціонування економічної організації в сучасних умовах господарювання ускладнює методологічні засади формування і вибору раціональних напрямків розвитку підприємств. Ураховуючи глобалізацію світового господарства, посилення інтеграційних процесів в економічній і політичній сферах життєдіяльності людства, триваючу трансформацію ґрунтовних засад існування економічної організації та її поведінки, особливої актуальності набуває завдання формування та структуризації простору, в якому функціонують і розвиваються в своїй різноманітності сучасні підприємства. Триває пошук способів вирішення проблеми забезпечення успішного розвитку вітчизняних підприємств в умовах розгортання ринкових відносин в економічній системі України.

Прийняття управлінського рішення про визначення напрямів розвитку підприємства обумовлює необхідність виявлення та дослідження можливих сфер прикладання зусиль з боку менеджменту підприємства з метою виявлення можливостей для забезпечення ефективного функціонування підприємства у майбутньому. Така сукупність можливих напрямків розвитку, що формуються умовами оточення підприємства з урахуванням його потенціалу визначає, на нашу думку, стратегічний простір підприємства, в якому реалізуються (формуються, підтримуються) конкурентні переваги підприємства.

Основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства є виявлення його можливої конфігурації. Складність подібного аналізу обумовлена такими міркуваннями: 1) стратегічний простір є мінливим, що обумовлено безперервним розвитком та реконфігурацією зв’язків між господарюючими суб’єктами, перерозподілом власності, зміною форм і методів державного втручання у ринкові процеси тощо; 2) не завжди підприємство володіє достатньо повною інформацією щодо переліку можливих форм та методів взаємодії з іншими учасниками ринкового середовища; 3) чимало труднощів викликає визначення «координат», які описують положення підприємства у просторі його існування, що ускладнює самоідентифікацію економічної організації та, відповідно, є об’єктивною перепоною для вибору адекватних напрямків її розвитку і т. ін.

В економічній та управлінській науці вже не одне десятиліття не припиняються дискусії навколо проблем ідентифікації напрямків успішного довгострокового розвитку підприємства та оцінки їх результативності. Зокрема, концепція стратегічного простору, як області стратегічних альтернативних рішень, була запропонована Р. Фаснахтом. Різні аспекти формування й структуризації напрямків розвитку підприємства висвітлені в публікаціях з системного підходу – в контексті концепції розвитку системи [1], теорії стратегії і стратегічного управління – в контексті розробки стратегічних альтернатив та концепції «стратегічної прогалини» [2, с. 244-246], маркетингу – в контексті ринкового позиціювання [3], фінансового менеджменту – в контексті концепції злиттів і поглинань [4] тощо.

Але слід констатувати, що проблема визначення стратегічного простору підприємства як основи для прийняття управлінських рішень щодо забезпечення його успішного розвитку залишається системно невирішеною. Тривають наукові дискусії з приводу: а) природи та сутності простору розвитку підприємства, що проявляється у неусталеному понятійно-категоріальному апараті; б) структуризації стратегічного простору з урахуванням особливостей самого підприємства, сфери його діяльності та умов функціонування; в) розвинення системи критеріїв для відбору перспективних напрямків розвитку; г) формування методичного, ресурсного і організаційного забезпечення розробки програми заходів для реалізації вибраних напрямків тощо.

Ураховуючи складність предмету дослідження в межах цієї статті спробуємо проаналізувати і систематизувати наявні погляди на природу стратегічного простору підприємства та виявити основні способи його ідентифікації на засадах концепції конкурентних переваг.

Проведене нами дослідження опублікованих у сучасній літературі поглядів на природу сфери реалізації стратегічних цілей підприємства, формування та підтримання його конкурентних переваг, дозволяє робити висновок про неусталеність існуючих поглядів на сутність цього явища. Наведемо тільки декілька аргументів на користь зазначеного.

Сучасні емпіричні дослідження значення оточення підприємства у процесі визначення його поведінки в ринковому просторі утілюються в межах концепції стратегічного менеджменту. Стратегісти ведуть мову про так звану «стратегічну прогалину» – розрив між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства у довгостроковій перспективі [2, с. 244-246]. За майже 60-річну історію стратегічного менеджменту напрацьовано чимало методів і моделей, що дозволяють розробляти управлінські рішення, спрямовані на подолання цього розриву. Найбільшої популярності набули різноманітні стратегічні матриці, які можна розглядати як двомірні моделі структуризації простору підприємства задля визначення напрямків ефективного інвестування. Найвідомішими з них є матриці І. Ансоффа, BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM та ін.

Проте досі залишається відкритим можливо одне з найскладніших питань сучасної управлінської науки: які фактори оточення є впливовими для  підприємства та його майбутнього, як їх виявити та передбачити їх можливий вплив на розвиток підприємства? Не претендуючи на повну та безперечну відповідь, сформулюємо авторську позицію відносно визначеної проблеми.

Перш за все необхідно зазначити, що незважаючи на доволі широке розмаїття термінів, що застосовуються для позначення оточення, в якому функціонують та розвиваються економічні організації (наприклад, простір розвитку, стратегічна прогалина, стратегічний ландшафт, зовнішнє або ринкове середовище та ін.), в контексті розвитку підприємства ми наполягаємо на застосуванні терміну «стратегічний простір». Така точка зору ґрунтується на наступному. З одного боку, оточення підприємства є багатовимірним (якісно і кількісно) та багатоаспектним (економічний, соціально-політичний, техніко-технологічний, а останнім часом – інформаційний, екологічний тощо). Тому використання таких понять, як «ринковий простір» або «стратегічний ландшафт або прогалина», на нашу думку, звужує розуміння природи цього явища по суті. Наприклад, акцентування уваги на ринковій природі простору підприємства виводить з кола дослідження такі «неринкові» характеристики діяльності підприємства, як соціальна відповідальність бізнесу, що є надзвичайно актуальним для сучасних економічних організацій.

Непереконливим, на нашу думку, здається й поширений в стратегічному менеджменті підхід, згідно якого визначається внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства. Такий погляд на ідентифікацію простору функціонування й розвитку сучасної економічної організації втрачає свою актуальність внаслідок «розмивання» меж підприємства в умовах нової економіки постіндустріального суспільства [5], що значно ускладнює відмежування внутрішнього середовища від зовнішнього, а отже не дозволяє ідентифікувати сфери прийняття управлінських рішень на межі між внутрішнім та зовнішнім середовищами у їх класичному розумінні.

Тому, в контексті дослідження рушійних сил розвитку сучасного підприємства як складної техніко-технологічної, соціально-економічної та інформаційної системи вважаємо за доцільне розглядати стратегічний простір як простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі. Отже виходячи з наведеного можна робити висновок про те, що ідентифікація стратегічного простору дозволяє підприємству: а) визначати сфери створення цінності, що обумовлює зростання вартості підприємства та його привабливості для власників та споживачів; б) виявляти перспективні напрямки «руху» економічної організації з точки зору співвідношення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін підприємства; в) проектувати межі підприємства.

Таким чином, призначення стратегічного простору у вибудовуванні успішної поведінки підприємства ґрунтується на трьох основних характеристиках стратегії [6]: створенні цінності, забезпеченні унікальності та визначенні меж підприємства.

Як відомо, кінцевою метою будь-якої стратегії є здатність створювати цінність в інтересах споживачів й акціонерів. Однак в процесі створення цінності стратегія має бути збалансована відносно двох основних питань — управлінської результативності та соціальної відповідальності. Одна із крайнощів полягає у задоволенні короткострокових інтересів акціонерів, а отже – фокусуванні на фінансових показниках діяльності компанії. Інша крайність – фокусування виключно на демонстрації створення цінності для споживачів та, як наслідок, – домінантний пріоритет місії та нефінансових результатів діяльності. Досвід провідних компаній світу показує, що надійна, стабільна стратегія має розвиватися між двома такими крайнощами: цінністю для акціонерів та задоволеністю споживачів, а отже — максимізацією прибутку та соціальною відповідальністю компанії.

Виходячи із зазначеного, в процесі ідентифікації стратегічного простору підприємству доцільно досліджувати інтереси своїх основних стейкхолдерів та виявляти їх співвідношення в контексті сили впливу на діяльність підприємства та його довгостроковий успіх. Прийнято поділяти усіх стейкхолдерів на внутрішніх (керівництво, працівники, власники, спонсори) та зовнішніх (державні регулятивні, законодавчі органи, правові, судові та політичні установи, а також конкуренти, місцеве населення, ЗМІ). Крім того, є групи, що знаходяться між внутрішніми та зовнішніми сторонами, до яких перш за все слід віднести клієнтів і постачальників. Аналіз стейкхолдерів в межах ідентифікації стратегічного простору підприємства спрямований на виявлення таких їх характеристик, як: інтереси окремих груп та їх відносна влада, вплив на підприємство та значущість кожної групи для його майбутнього; вплив стейкхолдерів на ресурси підприємства, та, що особливо важливо у стратегічному контексті, — на його стратегічні активи; партнерства та коаліції, в які вступають стейкхолдери та можливі наслідки такої їх взаємодії для підприємства. Результатом подібного дослідження має стати своєрідна сегментація стекхолдерів по групах, що створюють для підприємства нові можливості, або загрози.

Не менш важливим для виявлення можливостей створення цінності є визначення макротенденцій в оточенні підприємства, що можливо за умови дослідження так званих STEEPLE-факторів: соціальних (Social), технологічних (Technological), економічних (Economic), освітніх (Educational), політичних (Political), правових (Legal), екологічних (Environmental protection) [7, с. 4-6]. За результатами такого аналізу може бути описаний STEEPLE-ландшафт стратегічного простору з фіксацією джерел загроз та можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі підприємства та можуть вплинути на його розвиток.

Проте стратегічний простір не вичерпується тільки макросередовищем підприємства. Найбільший вплив на розвиток підприємства здійснюють фактори так званого мікросередовища, під впливом яких будь-яка компанія намагається забезпечити свою унікальність. Цінність будь-якої стратегічної ідеї полягає у її здатності створювати конкурентну перевагу, і тому найкраща ідея стає нерелевантною, як тільки набуває широкого розповсюдження на ринку. Матеріальні ресурси та явні компетенції вже не в змозі забезпечити надійних захист від копіювання. Саме тому останнім часом набули бурхливого розвитку різноманітні концепції, спрямовані на реалізацію здатності компанії усувати, впроваджувати та підсилювати імітації (зокрема, бенчмаркинг, ключові компетенції, навіть теорія ігор та організаційна екологія). Виходячи з цієї характеристики стратегії ідентифікація стратегічного простору повинна передбачати виявлення джерел створення та підтримання конкурентних переваг. У цьому контексті при дослідженні стратегічного простору доцільно застосування таких методичних інструментів, як: 1) модель п’яти конкурентних сил М. Портера, що дозволяє визначити та оцінити конкурентне середовище організації; 2) побудова карти стратегічних груп, наслідком чого є визначення позиції підприємства відносно його конкурентів; 3) дослідження ресурсних та товарних ринків на предмет визначення доступних ресурсів, що необхідні для створення цінності, та потенціалу акцептування цієї цінності споживачами. До речі, схожі принципи структуризації бізнес-простору покладені в основу моделі В.С. Єфремова (рис. 1), який пропонує обирати одну з дев’яти стратегій розвитку залежності від стратегічної позиції підприємства в межах його мікро- та макросередовищ [8, с. 86].

Рис. 1. Характеристика вимірів бізнес-простору за В.С. Єфремовим

Ще одне важливе призначення стратегії — визначення бізнес-меж компанії, що включає рішення про власне виробництво або закупівлі, вертикальну інтеграцію та, відповідно, вибір партнерів, клієнтів, постачальників та, навіть, конкурентів. Рішення стосовно диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу на міжнародні ринки та позиціювання, рівно як й визначення нових ринків, що незайняті конкурентами, – все це пов’язано з пошуком оптимальних меж. Подібна проблема не обходить й вітчизняні компанії та підприємства. Наприклад, певного поширення у вітчизняній практиці організації бізнесу отримали так звані “оболонкові” компанії. Сферами розповсюдження  “оболонкових” фірм в Україні є: виробництво та продаж декоративної косметики; видавнича діяльність; фармацевтичний ринок; виробництво та продаж взуття; ринок харчових продуктів [9, с.42-44].

Визначення меж компанії відбувається через відповіді на два питання: «В якому бізнесі ми знаходимось?» та «Яке місце ми займаємо в ціннісній соціальній мережі нашої галузі?». Перше питання передбачає чітке визначення місії або цілей компанії. Друге відноситься до позиціювання компанії всередині всього ціннісного ланцюжка в своїй індустрії. Тому основним інструментом описання стратегічного простору в контексті визначення меж компанії є дослідження ланцюжка створення цінності. При цьому неможна забувати, що такі фактори як технологічні інновації або посилення конкурентної боротьби здатні змістити фокус в ціннісному ланцюжку, а, відповідно, разом з цим повинні зміщуватись й організаційні рамки компанії.

Таким чином, слід визнати, що жодна з сфер стратегічного простору підприємства (сфера формування цінності, сфера досягнення унікальності та сфера встановлення меж підприємства) не є відокремленою. Також необхідно підкреслити, що на відміну від традиційного в стратегічному менеджменті трактування зовнішнього середовища підприємства з виділенням макро- та мікросередовищ, описання стратегічного простору підприємства передбачає виявлення потенціалу формування цінності та реалізації конкурентних переваг не тільки з урахуванням можливостей й загроз, що виникають в оточенні, але в обов’язковому взаємозв’язку із сильними сторонами підприємства та його слабостями. Визначати стратегічний простір (з акцентом на його стратегічності для підприємства) можливо лише з урахуванням потенціалу самої організації. Отже, невід’ємними елементами стратегічного простору підприємства є: досвід стратегічний дій організації; її стратегічні проблеми, організаційні здатності та обмеження [10, с. 181-185], стратегічні активи, зони компетентності та некомпетентності. З’ясування відмітних характеристик підприємства як економічної організації дозволяє виокремити з переліку усіх можливих напрямків розвитку лише ті, які «доступні» для підприємства та відповідають його стратегічній ідеї (візії, місі, цілям). Акцент на стратегічності підкреслює, що такий простір дозволяє реалізовувати (досягати нових або підтримувати набутих) конкурентні переваги підприємства, забезпечуючи його відмітність та неповторність у просторі та часі. Саме в такому контексті доречним уявляється використання SWOT-аналізу.

Необхідно визнати, що подібні погляди на структуризацію стратегічного простору вже отримали певної формалізації, наприклад, у вигляді тривимірної моделі Вищих комерційних шкіл Франції, згідно якої розроблено вісім основних стратегій розвиту підприємства в залежності від позиції підприємства в координатах «цінність напрямку діяльності – компетентність компанії – безпека»: «чемпіон», діяльність за умов небезпеки, авантюристична поведінка, «татусин синочок», розрахуок на соціальну допомогу, «філантроп», розвиток неринкових мотивів, «свідоме самогубство» [11].

Не можна не визнати, що основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства залишається виявлення його можливої конфігурації. Існує чимало способів описати «координати» середовища, в якому функціонує сучасна економічна організація та пояснити вибір тих чи інших вимірів з метою розробки управлінських рішень. Але більшість з відомих нам підходів зосереджують свою увагу на якісних характеристиках та їх вербальних оцінках, які узагальнено представлені нами  у табл. 1.

Таблиця 1. Виміри стратегічного простору підприємства (фрагмент)

Однак слід визнати, що спроба жорсткої систематизації підходів до структурування простору, в якому функціонують та розвиваються сучасні організації, не є однозначною як за критеріальною чіткістю, так й за практичною цінністю.

Підсумовуючи вищенаведене, можна зробити такі висновки. З урахуванням сучасних поглядів на природу економічної організації, нові умови функціонування й розвитку підприємств слід визнати, що простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі слід вважати стратегічним простором підприємства. За результатами аналізу підходів до структуризації простору та стратегічної концепції розвитку підприємства запропоновано виокремлювати три основні сфери стратегічного простору – сферу створення цінності, досягнення унікальності та встановлення меж підприємства. Встановлено, що кожна з сфер може бути ідентифікована із застосуванням інструментарію стратегічного аналізу. Але вимоги критеріальної чіткості та практичної цінності зумовлюють подальші наукові дослідження проблеми кількісного виміру стратегічного простору підприємства у напрямку формалізації оціночних критеріїв, встановлення кореляцій між цілями ідентифікації простору розвитку та стратегічними настановами підприємства.

Список використаних джерел

1. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический поход. – Сервер библиотеки экономической и деловой литературы в Интернет: http://ek-lit.agava.ru/eroh
2. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп.  – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогрес, 1990. – 736 с.
4. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 576 с.
5. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с.
6. Frederic Frery «The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, 2006. // Адрес реферата статьи в Интернет:  http://www.almagest.kz/ru/content/articles_reviews
7. Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайан Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ., под ред. Е.Е. Козлова. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 440 с.
8. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
9. Семенов С. «Короли ничем не владеют. Они только правят!» // Бизнес. – 2002. – №44 (511). – С.42-44.
10. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
11. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 19, 2008. – с. 65-74.

Скачать статью [PDF]

В умовах, коли інтеграційні процеси стають невід’ємною частиною господарського життя кожної країни, необхідним елементом успішного економічного  розвитку держави є активізація міжнародної економічної діяльності, поглиблення міжнародних економічних зв’язків між провідними компаніями, інтенсифікація міжнародної торгівлі. У сучасному світі особлива роль належить процесам транснаціоналізації як форми інтернаціоналізації господарського життя, рушійною силою яких виступають транснаціональні корпорації. Саме останні активно впливають на економічне, політичне і соціально-культурне життя країн та залишаються одним з найважливіших чинників впливу розвинених держав на інші регіони.

Українська держава як рівноправний учасник міжнародних економічних відносин знаходиться на стадії становлення:  вона є недосвідченим «гравцем» у міжнародних відносинах, має не так багато конкурентних переваг, але поступово усвідомлює,  що добробут країни, її участь в міжнародному розподілі праці, ступінь інтегрованості в світове господарство і, зрештою, її конкурентоспроможність все більшою мірою залежать від того, наскільки успішно реалізується діяльність транснаціональних компаній (ТНК), інтереси яких пов’язані з національною економікою. Позитивним фактом можна вважати те, що процеси реформування, які відбуваються в Україні останніми десятиліттями, зростання відкритості економіки, вступ до СОТ  створюють об’єктивне підґрунтя для поширення процесів транснаціоналізації, тобто залучення іноземних ТНК в національну економіку та створення власних ТНК.

Необхідність зміцнення конкурентних позицій українських компаній на міжнародних ринках зумовлює пошук адекватних моделей їхнього  розвитку та запровадження відповідних форм і способів організації діяльності як на національній , так й на світовій економічній арені. Слід визнати, що сьогодні Україна займає далеко не найкращі позиції за показниками експорту. Сальдо торгового балансу вже не перший рік має негативне значення. Саме зараз українській державі необхідно знайти можливі шляхи збільшення експорту, укріплювати свої позиції в торгівлі тими товарами, які мають конкурентні переваги на світовому ринку. Одним з найперспективніших напрямів вирішення поставленої проблеми є реалізація моделі зовнішнього розвитку в форматі створення транснаціональних компаній за участю українських експортоорієнтованих  підприємств.

Останнім часом науковою спільнотою активно обговорюються різні аспекти проблеми набуття конкурентних переваг компаній у контексті підвищення ефективності їх зовнішньоекономічної діяльності. Зокрема,  досліджуються проблеми стратегічного співробітництва підприємств [1,2], органічного поєднання внутрішнього і зовнішнього розвитку компаній [3,4]. Триває активний пошук нових джерел конкурентних переваг  підприємства в його зовнішньому середовищі [5]. Не залишаються осторонь й практики від бізнесу, інтерес яких в межах окресленого проблемного поля фокусується на питаннях доцільності ТНК [6,7], перевагах та недоліках вступу України до міжнародних економічних організацій [8], інвестиційних аспектах міжнародної економічної діяльності вітчизняних компаній [9].

Незважаючи на жваві дискусії наукового та прикладного характеру, більшість питань набуття вітчизняними компаніями конкурентних переваг на міжнародних ринках залишаються відкритими. Найгострішими з них слід визнати проблеми утримання лідерами української економіки (серед яких перш за все слід згадати металургійні та «горілчані» компанії) набутого ними на світових та регіональних товарних ринках конкурентного статусу, досягти чого, на наше переконання, можна шляхом реалізації моделі зовнішнього розвитку.

Не претендуючи на повне охоплення усіх аспектів визначеної проблеми, в межах цієї статті проаналізуємо ключові індикатори та виявимо перспективи зміцнення конкурентних переваг провідних вітчизняних  експортоорієнтованих компаній з урахуванням наявних можливостей реалізації їх зовнішнього розвитку.

Важливою проблемою для вітчизняних управлінців залишається вибір адекватної умовам господарювання підприємства моделі розвитку. Залишається дискусійним також питання щодо рушійних сил розвитку.

В сучасній  управлінській теорії  існують три відомі концепції першопричини, що обумовлюють зміни в організаціях [10]:

–         екстерналістська, згідно якої першопричини змін будь-якої соціокультурної системи, у тому числі організації, знаходяться за межами самої системи. Прибічники теорії визнають, що організація сама по собі не має ніякої здатності до спонтанної зміни й без впливу зовнішніх сил залишається незмінною;

–          теорія іманентної зміни, якою проголошується, що певна система перетворюється в наслідок її невід’ємної  властивості змінюваності та виходячи з  власних можливостей і ресурсів. Причому зовнішні фактори (які являють собою системи, що іманентно трансформуються) не відкидаються, а розглядаються як додаткові;

–     інтегральна теорія, прихильники якої  намагаються пояснити природу змін в організації як результат взаємодії внутрішніх і зовнішніх сил.

Важко погодитись з тим, що такі системні процеси, як розвиток складної соціально-економічної та техніко-технологічної системи, якою є сучасне підприємство, може пояснювати виключно внутрішніми або зовнішніми причинами. Тому, виходячи з позицій інтегрального підходу, вважаємо, що розвиток сучасної компанії (підприємства, фірми, ін. економічних організацій)  може здійснюватись в межах двох основних моделей –  органічного та/або зовнішнього розвитку. Органічний (або внутрішній) розвиток передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок, фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на удосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо. Всі економічні організації застосовують цю модель на тому чи іншому етапі свого життєвого циклу. Основною метою внутрішнього розвитку є прагнення підприємства до забезпечення своєї господарсько-правової, фінансової та організаційної незалежність.

Друга модель – модель зовнішнього розвитку – передбачає якісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій  для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи (неоструктури) [11]. Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні отримати синергійний ефект внаслідок взаємодоповнюючої дії активів двох або декількох компаній, сукупний результат якої суттєво перебільшує суму результатів самостійних дій цих компаній.

Розвиток підприємства в межах виключно однієї з моделей навряд чи можливий: турбулентність зовнішнього середовища, а також підвищена вимогливість до гнучкості та адаптивності внутрішніх систем і процесів сучасних організацій зумовлює доцільність органічного поєднання різних моделей розвитку підприємств на різних етапах їх існування. Отже, при реалізації своєї конкурентної стратегії підприємство має певний набір можливих за визначених умов функціонування способів досягнення конкурентних переваг, які знаходяться в межах від повної автономності та самодостатності підприємства щодо джерел забезпечення свого розвитку до таких, що припускають залучення та використання компетенцій та підсистем інших учасників ринкових відносин задля досягнення встановлених довгострокових цілей діяльності.

В умовах обмеженості доступу до економічних та фінансових ресурсів, загострення конкурентної боротьби та повільної «вичерпаності» внутрішніх можливостей досягнення стратегічних цілей, компанії все частіше використовують форми та методи зовнішнього розвитку, серед яких найпоширенішими залишаються операції злиттів&поглинань, формування стратегічних альянсів, створення спільних підприємств, формування міжнародних та регіональних мереж.

Для вітчизняного бізнес-середовища зазначені стратегії ринкової поведінки поки що залишаються поодинокими спробами реалізації завдань зовнішньоекономічної діяльності, а на макрорівні – спостерігається тенденція «відкриття границь» для ТНК. Наведемо декілька аргументів на користь зазначеному.

Україна як держава, що розвивається, є досить привабливою приймаючою країною для ТНК, про що свідчить активне зростання кількості дочірніх компаній та філіалів транснаціональних корпорацій у різних сферах вітчизняної економіки. На сьогодні прямі інвестиції в Україну становлять 29 млрд. дол., що у 14 разів більше, ніж у 1998 році. Проте показник залучення прямих іноземних інвестицій в Україні є значно нижчим у порівнянні з країнами Центральної та Східної Європи.

Головними мотивами виходу ТНК на український ринок є: завоювання нових, великих, часто нерозвинених і тому перспективних ринків збуту, потенціал вигідного використання українських факторів виробництва, особливо робочої сили, бажання диверсифікації діяльності між значною кількістю «пострадянських» ринків. Найбільш привабливими для ТНК галузями української економіки є харчова промисловість, галузі машинобудування і металообробки, фінансова, страхова та торговельна сфери. Іноземні транснаціональні корпорації готові здійснювати свою діяльність в Україні, проте на заваді їм стають такі фактори, як нестабільне й надмірне регулювання, відсутність в Україні сталої стратегії та відповідного національного плану дій, недосконалість національного законодавства, нечітка правова система, нестабільність економічної та політичної ситуації, високий рівень корупції, переобтяженість регуляторними нормами та складність податкової системи, суттєве податкове навантаження, низький платоспроможний попит українських споживачів, труднощі у спілкуванні з урядовими та приватизаційними органами.

Звичайно, залучення інвестицій, використання наукових, інноваційних розробок, використання організаційно-управлінського досвіду є важливими факторами успіху країни, що розвивається, проте необхідно пам’ятати, що для взаємодії з ТНК як у своїй країні, так на світових ринках, потрібно створювати власні транснаціональні структури, які могли б скласти конкуренцію західним компаніям. Особливо актуальне це питання для України у зв’язку з її вступом до Світової організації торгівлі. Національний капітал здатен витримувати конкуренцію з ТНК лише тоді, якщо він сам структурується в потужні фінансово-промислові утворення, адекватні міжнародним аналогам і здатні проводити активну зовнішньоекономічну політику.

Необхідність та важливість подальшої інтернаціоналізації української економіки зумовлюють розвиток ТНК за участю українського капіталу. Переваги такої стратегії  для окремих компаній і держави в цілому полягають в наступному:

–         фундаментальні інтереси держави і українських ТНК співпадають, оскільки транснаціональні корпорації дозволяють державі отримати доступ до ресурсів інших країн (і не стільки природних і людських, скільки  науково-технічних та знаннєвих);

–         ТНК, що розміщують своє виробництво за кордоном, позбавляються від необхідності долати протекціоністські бар’єри, отримують можливість оминути тарифні й нетарифні бар’єри приймаючої держави;

–         за кордоном створюються нові ринки збуту, стимулюється попит на вітчизняну продукцію;

–         ТНК укріплюють позиції своєї держави на території інших країн, створюючи там анклави своєї власності, що формує реальний міжнародний вплив держави;

–         ТНК сприятливо впливають на міжнародні відносини, і як наслідок – сприяють розвитку відносин міждержавних;

–         транснаціоналізація українських компаній – це і шлях вирішення проблеми реструктуризації економіки, тобто організації виробництва і збуту наукоємної продукції.

Стимулювати створення українських ТНК необхідно в першу чергу в тих галузях, які здатні забезпечити міжнародну конкурентоспроможність економіки України на багато років вперед. Важливо враховувати, що в тих сферах, де наша країна накопичила певний технологічний потенціал ( ракетно-космічній, авіаційній, металургійній, хімічній промисловості) не варто покладатися на іноземний капітал як основне джерело фінансування розвитку. Тут важливо формувати власні ТНК. Навряд чи варто «віддавати» іноземним компаніям і сектор харчової промисловості, який забезпечує продовольчу безпеку країни. У зазначених сферах доцільно активно реалізовувати модель органічного (внутрішнього) розвитку компаній.

В сферах економіки, де спостерігається серйозне технологічне відставання, залучення іноземного капіталу може значно прискорити технологічну модернізацію вітчизняних підприємств.Сприятливими галузями для формування ТНК за участю українських компаній  можуть також бути ВПК, машинобудування, електроніка, транспорт, легка промисловість, наукові дослідження, програмування.

Потужний природний потенціал нашої країни забезпечує  Україні широкі можливості для створення в окремих галузях корпорацій повного замкненого циклу, які займалися б видобутком сировини, її переробкою, виготовленням із неї продукції та її реалізацією. І певні кроки в цьому напрямі вже зроблено – деякі фінансово-промислові групи, які фактично спромоглися створити повний цикл виробництва і мають власні компанії закордоном, формально відповідають статусу ТНК хоча вони і поступаються  зарубіжним транснаціональним конкурентам величиною своїх активів, доступними ресурсами, рівнем менеджменту, вартістю запатентованих технологій(табл. 1).

Якщо раніше великий український капітал вважав за краще не заглядати далеко уперед, то вже сьогодні реалізуються комплексні довгострокові інвестиційні програми. На даний момент українські фінансово-промислові групи (ФПГ)  власними силами реалізують проекти з реструктуризації компаній, інвестиційні плани з модернізації основних фондів. Активно здійснюється перехід на міжнародні стандарті фінансової звітності, купуються частки капіталу в іноземних компаніях, що веде до створення вертикально інтегрованих структур, які є конкурентоспроможними на міжнародному рівні.

Таблиця 1

Профіль українських компаній, що відповідають статусу ТНК

Ще одним позитивним чинником на шляху інтеграції українських ФПГ в національну економіку стає розширення кола їх економічних інтересів, який включає не тільки профільні, експортно-орієнтовані сегменти, але і галузі, направлені на внутрішній ринок. Так, у власності «SCM», «ІСД», групи «Приват» знаходяться численні активи в АПК, будівельній індустрії, харчовій промисловості, сфері обслуговування. Інвестиції багатьох компаній направлені в розвиток транспортної і інформаційно-комунікаційної інфраструктури, що не тільки стимулює внутрішній ринок, але і сприяє розвитку в Україні нових високотехнологічних сегментів.

Великі можливості на міжнародному ринку мають українські виробники горілки, велика частка виробництва спрямовується на експорт. Так українські компанії «Nemiroff», «Союз-Віктан», «Хортиця» вже визнані на світовому рівні та мають одні з найбільших в світі темпи зростання.  Неабияким проривом на світовій арені стала українська ТМ «Хортиця», яка хоча і має на сьогоднішній день статус регіональної (експорт не перевищує 30% обсягів виробництва), посіла третє місце у рейтингу . У 2006 році під цим брендом було продано 8,1 млн. кейсів горілки. Темп її росту у 2006 р. порівняно з 2005 р. становив 209,3%, що є чине найвищим у світі виробництва алкогольних напоїв (табл. 2, адаптовано за [13]). Вітчизняні виробники горілки  активно проникають у виробничий сектор економік  країн близького зарубіжжя – Росії, Білорусі, Польщі.

Таблиця 2

Тор-10 горілчаних брендів світу, млн. кейсів (1 кейс = 9 л)

Сьогодні для великих вітчизняних господарських структур  привабливим варіантом створення міжнаціональних корпорацій може бути їх об’єднання з галузевими партнерами країн СНД. Це допоможе активізувати діяльність з подолання економічних збитків, які несе Україна внаслідок неповного використання потенціалу розвитку коопераційних зв’язків з традиційними партнерами у межах СНД (особливо це стосується Росії), і має перспективи виходу на ринки третіх країн.

В Україні й Росії існує багато однопрофільних підприємств, які можуть, об’єднавши зусилля і можливості, усунувши паралелізм у роботі й конкуренцію між собою, створити потужне корпоративне об’єднання, здатне посісти серйозну позицію на зовнішніх ринках. Тому створення спільних українсько-російських ТНК може стати вагомим стимулом як для розширення виробничих потужностей структур, що входитимуть до складу цих ТНК, так і для збільшення їхніх фінансових показників, що, у свою чергу, сприятиме подальшій диверсифікації виробництва, нарощуванню темпів і обсягів випущеної продукції, а також дозволить інтегрувати двосторонній економічний простір краще, ніж просто за рахунок міждержавних угод і домовленостей. У перспективі кооперація та співробітництво українських компаній з компаніями країн СНД будуть сприяти їх спільному просуванню на Захід і створять передумови для експансії на західні ринки. Подальший розвиток і стимулювання створення нових транснаціональних корпорацій – ось нагальне завдання, поставлене перед Україною в умовах глобалізації.

Слід визнати, що існує ряд перешкод на шляху до формування українських транснаціональних структур: нестабільність економічної та політичної ситуації в державі; нерозвиненість законодавчої бази у питаннях статусу та діяльності транснаціональних корпорацій; потужна конкуренція з боку існуючих світових ТНК, які є лідерами у більшості галузей; низька конкурентоспроможність української продукції (переважно внаслідок високої енергомісткості); відсутність відповідної науково-технічної, інноваційної бази, яка б могла конкурувати з технологіями іноземних ТНК; порівняно низький рівень менеджменту; висока «тінізація» економіки; великий податковий тягар; високий рівень інфляції тощо.

Проте існують певні можливості, які варто використати для створення ТНК українського походження, серед них – вступ до СОТ, внаслідок чого українські компанії отримують переваги вільного доступу на ринки, які надає членство в СОТ, стають в рівні умови із зарубіжними учасниками ринку. Виникають умови для:  перетворення неформальних міжнародних зв’язків на формалізовані, такі, що створюють повноцінний статус ТНК — достатньо могутніх у фінансовому відношенні для конкуренції на світових ринках; використання досвіду країн, що розвиваються, щодо створення національних ТНК; використання можливостей національних ресурсів і перш за все – кваліфікованого персоналу.

Сьогодні, коли ТНК українського походження отримують міжнародне визнання, держава більше не може їх ігнорувати, а тим більше – вдавати, що вони не існують. На основі досвіду розвинених країн, можна сказати, що національні ТНК і держава повинні знаходитись у відносинах «партнерства і співпраці». Більше того ТНК необхідна підтримка держави, здатної агресивно відстоювати свої інтереси на зовнішніх ринках.

Задля формування необхідних передумов створення українських транснаціональних корпорацій та забезпечення можливостей для розвитку існуючих ФПГ та інших великих компаній, на наше переконання, необхідно вжити таких заходів. По-перше, необхідна суспільна реабілітація великого національного капіталу, визнання важливості формування національних ТНК як основи української економіки, що забезпечує економічний суверенітет і економічну стійкість. По-друге, потрібно інституалізувати і поставити на систематичну основу стратегічний діалог між державою і представниками національних ТНК, що формуються. З одного боку, державна стратегія повинна враховувати об’єктивні проблеми, з якими стикаються національні ТНК на сучасному етапі свого розвитку. З іншого боку, для корпорацій важливе розуміння стратегічних цілей і економічних завдань, які ставить перед собою держава. Без цього неможливо співвіднести корпоративні і державну стратегії, виробити кроки, що дозволяють пов’язати інтереси бізнесу з цілями розвитку української економіки і її успішної інтеграції в світову господарську систему. По-третє, з урахуванням політичних змін в світі на передній план виходять питання забезпечення економічних інтересів держав, посилення конкурентоспроможності їх товарів і послуг на світових ринках. Підтримка і захист національних товаровиробників, збільшення їх експорту зводиться багатьма країнами в ранг державної політики, одного з пріоритетів національної безпеки. По-четверте, необхідно відмовитися від штучних галузевих обмежень або дискримінації ТНК українського походження в питаннях інвестування в ті або інші галузі вітчизняної економіки. У галузевому аспекті увагу ТНК все більш привертають сфера послуг і інфраструктури, які раніше мало цікавили міжнародні компанії і були переважно сферами діяльності природних монополій. В даний час вони перетворилися на конкурентні галузі з великим потенціалом для прибуткового інвестування. По-п’яте, важливо сприяти участі українських компаній у спільних проектах зі світовими ТНК. Державна стратегія підтримки українських компаній, що орієнтовані на зарубіжні ринки, має базуватися на прискореному розвитку підприємств певних ключових галузей, піднятті технологічного, наукового, інноваційного потенціалу українських підприємств.

Висновки. Підводячи підсумки проведеного дослідження вважаємо за доцільне зробити такі висновки.

Перспективною моделлю розвитку вітчизняних великих компаній, які набувають статусу ТНК, а також ФПГ, слід визнати зовнішнє зростання, що передбачає вихід українських виробників на зарубіжні ринки та синергійне поєднання активів національних компаній з зарубіжними партнерами. Особливо актуальною така стратегія розвитку виявляється для експортоорієнтованих компаній.

При раціональному підході Україна може отримати цілу низку конкурентних переваг від присутності на її територій іноземних ТНК, але для залучення ТНК до своєї економіки держава має вжити заходів щодо покращення інвестиційного клімату.

Щодо створення українських ТНК, слід зазначити, що подібна макроекономічна політика спрямована на захист національних економічних інтересів, а отже сприятиме подальшому розвитку українських господарських структур, інтернаціоналізації їхнього виробництва й капіталу, інтеграції України у світову економіку, її участі в глобальних трансформаційних процесах. Українські фінансово-промислові групи, перетворюючись на ТНК, здатні скласти індустріальну і інфраструктурну основи національної економіки, і вже зараз представляють її на провідних світових ринках товарів і послуг, беруть участь в регіональному розподілі праці Європи і Азії. Але тільки через державну підтримку розвитку ТНК з національним корінням Україна буде здатна включатися в масштабні трансконтинентальні проекти, бути активним гравцем в макрорегіональних проектах промислової і інфраструктурної кооперації.

ЛІТЕРАТУРА

1. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.
2. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.
3. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002. – 256 с.
4. Баранов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №6. – С. 3-13.
5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. С англ.. под ред.. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.
6. Самофалов В. Глобальный вызов транснациональных корпорацій // Зеркало недели. – 2008. -  № 456.
7. Транснаціональні корпорації: навчальний посібник / В.Рокоча, О.Плотніков, В.Новицький та ін. – К.: Таксон, 2001. – 304с.
8. Сиденко В., Барановский А. Украина и Всемирная торговая организация: как увеличить плюсы и уменьшить минусы? // Зеркало недели. – 2008. – №401.
9. Проскурняк Н.Р., Вдовічен А.А. Інвестиції іноземних ТНК в Україну: позитивні та негативні аспекти // Адреса документа в Інтернет: http://intkonf.org/
10. Маршев В.  Изменения и измерения в управлении организацией // ПТиПУ. – 2002. – №5.
11. Гребешкова О.М. Моделі і управлінські технології розвитку економічної організації: системний підхід // Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 19. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2007. – С.74-80.
12. Millionaires 2007 (Drinks International)

Опубліковано у:

Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 3-4 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2008.

Оригінальна назва: “СТАН ТА ПЕРСПЕКТИВИ ЗМІЦНЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ УКРАЇНСЬКИХ КОМПАНІЙ В КОНТЕКСТІ МОДЕЛІ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ”