Скачать статью [PDF]

Починаючи із другої половини ХХ століття у світовій економіці почали виникати тенденції, які і на сьогоднішній день чинять значний вплив на стратегічну поведінку компаній, а саме: постійний пошук шляхів максимізації вартості компанії, а також постійна адаптація до зростаючої мінливості зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції.

На сьогоднішній день закордонні та відчизняні дослідники продовжують активно вивчати проблему стратегічного управління підприємствами та, враховуючи такі характеристики сучасного конкурентного середовища як аморфність та наддинамічність, створюють все нові підходи до бізнес-стратегій.

Дослідження компетенційно-орієнтованого підходу базуються на концепціях стратегічного менеджменту, закладених К.К.Прахаладом та Г.Хамелом. Багато праць присвятили вивченню компетенційно-орієнтованого підходу дослідники А.Дрежер та Дж.Ріс [2], які визначили основні положення даного підходу. Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет у своїх дослідженнях поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмами, які свою діяльність базують на знаннях (так звані «knowledge-based firms») [1].  Автори Д.Дж.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен в свою чергу зазначали, що виділення областей компетенцій фірми є виключно результатом еволюції її рутинних операцій.

Основи ж компетенційної моделі стратегічного оновлення ґрунтуються на роботах В.Манке та Дж.Г.Аадне [10]

Не дивлячись на велику кількість публікацій та досліджень з тематики сучасних бізнес-стратегій та стратегічного менеджменту, залишаються невирішеними такі аспекти стратегічного управління бізнесом, як динамічне управління компетенціями та стратегічними (ключовими) компетенціями компаній та загальна роль компетенцій у процесі стратегічного розвитку компанії.

Приймаючи до уваги складність теми, яка розглядається в межах даної статті та багатогранність точок зору дослідників на дане питання, метою статті будемо вважати визначення основних підходів до використання компетенційного підходу в практиці стратегічного менеджменту сучасних компаній.

Узагальнюючи тенденції розвитку стратегічного менеджменту, які існують в бізнесі на початку ХХІ століття, можемо відзначити такі основні  з них:

-       поява терміну «нова економіка»;

-       поява і бурхливий розвиток нових напрямів стратегічної думки;

-       редизайн організацій;

-       принципово нові моделі лідерства.

Як результат зазначених трендів, у стратегічному менеджменті виникли концепції, які дозволяють компаніям найкращим чином пристосовувати свої довгострокові плани та поточну діяльність до зовнішнього середовища. Серед таких концепцій часто називають:

-       сучасний фінансовий аналіз (ключовими ознаками якого стали такі поняття як «вартість акціонера», «економічний прибуток», «теорія вибору», тощо);

-       ключові компетенції та нематеріальні активи;

-       динамічні конкурентні ринки («гіперконкуренція»);

-       конкурентні переваги, придбані  шляхом об’єднання у альянси та мережі.

У зв’язку з вищезазначеним, в сучасному стратегічному менеджменті можна виділити наступні елементами бізнес-стратегій компаній, наявність, постійних розвиток та вдосконалення яких гарантують довгострокову успішність в сучасних умовах господарювання:

-       зниження витрат (шляхом реінжинірингу бізнес-процесів та підвищенню продуктивності робочої сили);

-       аутсорсинг, рефокусування та продаж бізнес-активів;

-       управління ефективністю.

Формулюючи бізнес-стратегії, власники та топ-менеджери в сьогоднішніх умовах перш за все звертають увагу на такі чинники, як: джерела майбутніх прибутків, постійно зростаюча невизначеність бізнес-середовища та інтенсивність конкуренції, популяризація інформаційних та комунікаційних технологій, вимоги суспільства (соціальна відповідальність та відповідальність за навколишнє середовище, етика та моральність бізнесу, пошук вищого філософського сенсу існування того чи іншого бізнесу). У зв’язку із цим, не можна оминути такий важливий тренд, як новітні моделі лідерства, які проявляються в тому, що топ-менеджери компаній на сьогоднішній день потребують зовсім інших компетенцій, ніж у минулому столітті. У ХХІ столітті топ-менеджмент організацій, від якого очікують таких якостей, як довіра, ентузіазм, результативність, здатність формувати мережеві структури та впливати на інших,  використання інформації, потребує наступних компетенцій: ділова грамотність, креативність, гнучкість, емпатія, здатність ефективно вирішувати проблеми та створювати стосунки і працювати в команді, а головне – здатність бачити загальну картину бізнесу.

Компетенційно-орієнтований підхід базується на концепціях стратегічного менеджменту, закладених ще К.К.Прахаладом та Г.Хамелом і будується навколо колективного навчання щодо того, як координувати різноманітні виробничі здатності та інтегрувати численні технологічні навички. Фірма в рамках даного підходу розглядається як соціальний інститут, головною характеристикою якого є компетенції, які є за визначенням дослідників набором ефективно використовуваних здатностей.  Деякі з компетенцій визнаються стратегічними (або за К.К.Прахаладом та Г.Хамелом – «ключовими») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми («тим, що фірма робить краще за інших»). Центром компетенційно-орієнтованого підходу є, за визначенням А.Дрежера та Дж.Ріса [2], функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не її структурна характеристика.

Зазначимо, що у своїх дослідженнях Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмою, яка свою діяльність базує на знаннях (knowledge-based firm) [1].

Другу групу підходів ці автори об’єднали під назвою теорія еволюційної економіки. Автори зазначають, що для послідовників даного напряму, таких як Д.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен, а також Досі та Маренжо виокремлення області компетенцій фірми є виключно результатом еволюції рутинних операцій. Джерелом знань є рутинні операції, які розглядаються як постійно повторюваний набір дій фірми, в той час як інновація є непередбачуваною зміною («мутацією») рутинних дій, яка не може бути очолювана одним менеджером.

В межах еволюційного підходу виокремлюють підхід динамічних здатностей (dynamic capabilities), які відображають здатність фірми до інтеграції, створення та реконфігурації власних внутрішніх та зовнішніх компетенцій для адаптації до мінливого зовнішнього середовища. Динамічні здатності, таким чином, відображають здатність фірми створювати нові інноваційні форми конкурентних переваг, що на нашу думку, є дуже важливим для відчизняних підприємтсв, які вступають в сучасні умови господарювання, виходять на глобальні ринки, які відзначаються своєю гіпердинамічністю та інноваційністю.

Відмітні організаційні здатності можуть забезпечити конкурентну перевагу та створювати дохід лише в тому випадку, коли вони базуються на діях, навичках та складних активах, які важко імітувати.

Рис. 1. Схема концепції еволюційного підходу до стратегічного менеджменту

Підхід динамічних здатностей відрізняється від ресурсного підходу тим, що динамічні здатності розглядаються в даному випадку як дещо, що потребує розвитку, а не просто прияняття як данності. Як зазначено у статті Д.Тіса, Г.Пісано та А.Шуен: «Якщо джерелом економічного прибукту є контроль над рідкісними ресурсами, такі речі як пошук знань та навчання стають в даній організації стратегічно важливими. Саме ці елементи (пошук та залучення знань, навчання, та акумулювання унікальних здатностей) є основою того, що ми називаємо «підходом динамічних здатностей» . В такому випадку можемо зробити висновок, що прибуток є не лише результатом невизначеності, а є результатом направлених дій фірм, які диференціюють свої здатності, і результатом зусиль менеджерів, які розподіляють ці активи у відповідності до стратегічних цілей». [8].

В межах даного підходу ключової стратегічної ролі набувє також досвід в таких сферах як управління дослідженнями та інноваціями (R&D), розробка продуктів та процесів, виробництвоа, і людські ресурси [8]

Компетенційна модель стратегічного оновлення ґрунтується на роботах авторів, сферою наукових інтересів яких є стратегічне оновлення  і визначає його як процес, що об’єднує [10]:

1)    стратегічне мислення;

2)    скоординовані стратегічні дії;

3)    процес перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Дана модель включає [7]:

1)    підтримку компетенцій, що призначаються для підтримки скоординованого розгортання активів через структуровану послідовність;

2)    побудову компетенцій, що спричиняє якісні зміни в існуючих активах, здатних створити нові варіанти стратегічного розвитку.

Обидві складові залежать від централізованого управління, яке допомагає уникати потенційних джерел небезпеки і може перешкоджати переходу між різними підпроцесами стратегічного оновлення. Рисунок 2 ілюструє головні аспекти моделі, яка розглядається:

Рис.2. Принципова схема компетенційної моделі стратегічного оновлення

У той час як стратегічна уява сприяє створенню нових компетенцій, розвиток точок дотику готує організацію до них, підтримуючи послідовність  і встановлює взаємозв’язки із існуючими компетенціями [8]. Координація стратегічних дій таким чином ґрунтується на двох попередніх процесах і залучає адаптивне створення нових компетенцій.

Виходячи з мети даного дослідження, вважаємо за можливе зробити наступні висновки.

1. В умовах початку ХХІ століття менеджери компаній все частіше  звертають увагу на такі стратегічно важливі фактори діяльності як: джерела майбутніх прибутків, шляхи подолання постійно зростаючої невизначеності бізнес-середовища, гіперконкурентний стан ринків, а також на інформаційні технологій і соціальну та екологічну відповідальність бізнесу. Тому сьогодні виникають нові підходи до створення та утримання стійкої конкурентної переваги, нові моделі лідерства, що проявляється у попиті на компетенціях зовсім іншого роду, ніж у ХХ столітті.

2. Фірма в рамках компетенційно-орієнтованого підходу є соціальним інститутом, головною характеристикою якого є компетенції.  Деякі з компетенцій можна визначити як стратегічні (або «ключові») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми. Ядром компетенційно-орієнтованого підходу є функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не їх структурна характеристика.

3. Як результат вищезазначеного виникає компетенційна модель стратегічного оновлення, яка ґрунтується на стратегічному мисленні, координації стратегічних дій, та удосконаленні процесів та методів перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Література

1. Amesse F., Avadikyan A., Cohendet P.. Resources And Competences Perspectives On Strategy Of The Firm: A Discussion Of The Central Arguments. // Сайт в Інтернеті: http:// cournot2.u-strasbg.fr/users/beta/Lea/Amesse-Avadikyan-Cohendet.pdf
2. Drejer, A. & Riis, J.O., “Competence development and technology”, The International Journal of Technovation, vol. 19, pp. 631-644, 1999.
3. MacDonald, G. and M. D. Ryall (2004) “How do Value Creation and Competition Determine Whether a Firm Appropriates Value?” Management Sci. 50(10) 1319-1333;
4. Moore, M. 1995, Creatіng Publіc Value: Strategіc Management іn Government, Harvard Unіversіty Press, Cambrіdge, Massachusetts.
5. Moreton, Patrick. Value-based Strategy Theories: Clarification and Implications. March 2, 2004. Olin School of Business. Washington University in St.Louis
6. Nickerson J.A., Intellectual Capital Management Strategy: The Foundation of Successful New Business Generation. Washington University in St. Louis and Brian S. Silverman, Harvard Business School // Journal of Knowledge Management Volume 1, 1998
7. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. Towards the theory and practice of competence-based competion, Dynamics of Competence-Based Competition, eds R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Oxford, England, Elsevier Pergamon, pp 1-36 (1996)
8. Teece, D. et al., 1994, “Understanding corporate coherence”, Journal of Economic. Behaviour and Organization, 23, 1-30.
9. The Universal Business Model // Сайт в Інтернеті: http://www.howarddowding.com/home.htm

10.  Volker Mahnke & John Harald Aadne, 1998. “Processes of Strategic Renewal, Competencies, and the Management of Speed,” DRUID Working Papers 98-20, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies.

(“Стратегічна діагностика активів підприємства: постановка проблеми”)

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”
Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

Скачать статью [PDF]

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб’єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шляхом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху [9, с. 11].

Перший із зазначених чинників вимагає глибоких наукових та емпіричних досліджень та заслуговує на окреме вивчення. Другий відносно розвинутий у працях, що присвячені стратегічному управлінню, а також широко представлений у методичних розробках багатьох консалтингових фірм. У цьому зв’язку основну увагу хотілось би приділити такої дефініції як компетенції підприємства, яка, на наш погляд, тільки набула певного окреслення та залишається дискусійною, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

На сучасному етапі розвитку економічних реалій в Україні та світі можна констатувати, що забезпечення довгострокового успіху підприємства вже визначається не тільки наявністю та/або можливістю залучення матеріальних і фінансових ресурсів. Ера зростання компанії внаслідок розвитку матеріальних активів закінчується. В умовах відкритості ринків матеріальних ресурсів, розширення можливостей і подолання бар’єрів їх залучення суттєво зменшується їх значущість для забезпечення конкурентних переваг.

У теперішні часи роль таких нематеріальних ресурсів як особиста репутація і талант топ-менеджерів, особливості організаційних відносин, формування корпоративної культури набувають першочергового значення. Проте забезпечення підприємства такими ресурсами пов’язане з необхідністю, по-перше, визначення якісного складу відсутніх або недостатньо розвинутих нематеріальних активів, які забезпечують стратегічний успіх підприємства,  по-друге,  залучення та “інсталяції” їх у підсистеми організації (виробничу, організаційну, фінансову і т.п.), по-третє, збалансування складу, взаємозв’язку та кореляції впливів окремих елементів нематеріальних активів задля забезпечення успішного довгострокового розвитку компанії.

Беручи до уваги те, що “джерелом вартості підприємств у сучасних умовах господарювання стає інтелектуальний капітал у формі нематеріальних активів” [8, с.6], питання ідентифікації і кількісного виміру складових цих активів потребують нового осмислення з урахуванням стратегічної орієнтації управлінських рішень.  У даному контексті  подальшого дослідження потребує не тільки методологічний апарат ідентифікації складових нематеріальних активів, але й ступінь їх кореляції між собою, синергійний ефект їх поєднання з матеріальними активами, якісна та кількісна їх оцінки, формування відповідного механізму впливу отриманих результатів при прийнятті оперативних і стратегічних рішень.

Один з найпоширеніших поглядів на зазначену проблему ґрунтується на визначенні організаційних здатностей та компетенцій підприємства як найбільш впливових  чинників його успішного довгострокового розвитку.

Вивчення теоретичних та емпіричних надбань, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, дозволяє стверджувати, що відповідний понятійний апарат залишається нечітким, а з певних позицій  – взагалі невизначеним. Науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують у контексті стратегічного управління поняття „компетенції”, „організаційні здатності”, „стратегічні активи”, „нематеріальні ресурси”. До того ж, коли йдеться про різновиди компетенцій, виявляється що кожен дослідник розуміє їх по-своєму. Така поліваріантність тлумачення одних і тих самих понять та категорій суттєво гальмує розвиток відповідного методичного інструментарію, що створює майже непереборні бар’єри на шляху розробки та впровадження новітніх методів управління сучасним підприємством.

Тому авторам даної публікації уявляється актуальним і важливим привернути увагу до проблеми уточнення та розвитку категоріального апарату в сфері компетенцій підприємства та почати наукову дискусію щодо розуміння даної категорії.

Перш за все, слід уточнити місце компетенцій та організаційних здатностей підприємства у системі ресурсів, які використовуються для забезпечення його функціонування як техніко-технологічної та соціально-інституційної системи. У прямому значенні слова ресурси (від фр. resources) – це кошти, запаси, можливості, джерела будь-чого (Словарь иностранных слов. – 7-е изд., перераб. – М.: Русский язык, 1980. -  с.442).

Сучасне тлумачення цього поняття набуло ширшого сенсу. Згідно з відомим підходом Дж. Барні, ресурси – це всі активи, здібності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються підприємством і надають можливості розробляти та реалізовувати стратегії, що забезпечують підвищення рівнів раціональності та ефективності підприємства [3]. Якщо ресурси затребувані підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва (Більш детально з питанням застосування термінів „ресурси” та „фактори виробництва” у контексті технологічної моделі підприємства можна ознайомитись у публікації Задорожної Н.В. Мікроекономічна теорія виробництва і витрат: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – с. 9-19). Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяють на  матеріальні і нематеріальні. Враховуючи, що джерелами доданої цінності, яку створюють ці активи, є люди (їх знання, досвід, інтелектуальні здібності, репутація тощо), вбачається логічним увести їх до складу стратегічних активів підприємства.

Саме люди є носіями такої специфічної характеристики як компетенції. Слід зазначити, що компетенції можуть бути втіленими в нематеріальних активах (за умови можливості їх вартісної оцінки та перетворення на об’єкти інтелектуальної власності). У протилежному випадку компетенції є колективним знанням, яке зберігається та поширюється усередині підприємства шляхом навчання, комунікації тощо. Таким чином, можна констатувати, що компетенції на відміну від нематеріальних активів завжди мають „внутрішнє” походження практично без часових обмежень їх використання, а також є підґрунтям для створення неповторної відмітності підприємства у ринковому просторі (рис.1).

Рис.1. Концептуальне уявлення про місце компетенцій в системі стратегічних активів підприємства

За часів домінування технологічного погляду на природу підприємства як основної ланки економіки компетенції на рівні компанії (фірми, підприємства), як правило, не розглядалися. Розвитком  класичної ресурсної теорії стала спроба дослідників визначити роль не тільки наявних ресурсів підприємства з фіксацією їх стану та відповідності зовнішнім умовам, а також виявити можливості підприємства використовувати ресурси для досягнення стратегічних завдань.

У 90-х роках минулого століття розвиток теорії конкурентних переваг був пов’язаний з розширенням трактування ресурсного забезпечення функціонування підприємства. Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства крім матеріальних і нематеріальних ресурсів, було запропоновано визначати ключові компетенції (К. Прахалад і Г. Хамел [10]) та динамічні здатності компанії (Д.Тіс [17]).

Поняття „компетенція” (від лат. competentia – належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання (Новейший словарь иностранных слов  и выражений М.: ООО ”Издательство АСТ”, Мн.: Харвест, 2002.– с.419). Концепція “індивідуальної” компетенції, поширеної в менеджменті персоналу, ґрунтується на розумінні компетенції як набору навичок, яким повинен володіти індивід для виконнання певної роботи. І хоча концепція “індивідуальної” компетенції доволі розвинута у сфері управління людськими ресурсами, все ще тривають дебати щодо точного визначення цього терміну. Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей до вимог, що висуваються до певного роду діяльності. З іншого боку, деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати у різних ситуаціях.

Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцій є їх ототожнення з ключовою компетенцією [13]. Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, Ф. Гуіяр і Дж. Н. Келлі пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов’язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях [5, с. 224]. Але таке трактування не дає змоги визначити елементний склад компетенцій,  принципи їх формування для окремого підприємства, доцільність їх розвитку для забезпечення певного рівня унікальності компанії на ринку її продукту.

Поява у дослідженнях С. К. Віккері (S.K. Vickery) [18], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15] терміну “стратегічні компетенції” стало спробою узгодити вимоги зовнішнього середовища з спроможністю підприємства відповідати цим вимогам. Стратегічні компетенції підприємства, на думку цих авторів, дають змогу визначити узгодженість ділової стратегії компанії з умовами бізнес-середовища. В напрямку дослідження відповідності певних ресурсів підприємства на різних функціональних рівнях зовнішнім умовам з’явилося поняття “виробничих” компетенцій як критерія узгодження між конкурентними пріоритетами фірми та силою її виробничої функції [14]. Цю концепцію в подальшому було розвинуто у працях Г. Клевленда (G. Cleveland) [11], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15], К. Корбетта (C. Corbett) та Л. Ван Вассенхова (L. Van Wassenhove) [12]. Деякі з цих авторів використовували термін “операційна” або “продуктивна” компетенція.

Прагнення визначити місце і роль компетенцій підприємства у забезпеченні його успішного розвитку простежується і серед вітчизняних дослідників. Наприклад, А.П. Наливайко визнає наявність групи економічних, управлінських та психологічних компетенцій. Згідно з такою концепцією економічні компетенції дають можливість підприємству ефективно функціонувати на певному етапі у відповідному аспекті (технології, науково-дослідні та впроваджувальні роботи, виробництво, маркетинг, післяпродажне обслуговування).

Необхідний рівень поточної і перспективної достатності конкурентних переваг забезпечується через управлінські компетенції. Зовнішній їх прояв відображено у функціях стратегічного та фінансового аспектів менеджменту, організаційної структури, процесах прийняття рішень та контролю та ін. Щодо психологічних компетенцій, то взагалі (на думку автора) „вони характеризують здатність персоналу і, перш за все його керівної ланки швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі” [9, с.65-66].

Наведені погляди на природу компетенцій дають змогу дійти висновку про триваючий розвиток цього комплексу питань та існування методологічної проблеми розуміння та ідентифікації компетенцій на різних рівнях організації праці (індивідуум, група індивідуумів, підрозділ, підприємство). В цьому зв’язку вбачається актуальним узагальнити існуючи погляди на проблеми розуміння та ідентифікації компетенцій сучасного підприємства та представити власне бачення цієї концепції.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня підприємства можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства в цілому. Це дає змогу стверджувати, що нині для успішного формування і реалізації довгострокового розвитку підприємства необхідно визнати наявність компетенцій певних рівнів, їх відповідність стратегічним цілям і можливість управління динамікою компетенції. Саме їх ідентифікація, визначення якісних характеристик компетенцій певних рівнів, оцінка їх відповідності стратегічним завданням і, нарешті, управління розвитком компанії на засадах управління його компетенціями є новим напрямком стратегічного менеджменту.

На наш погляд, термін “компетенції підприємства” доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність). Отже видається логічним навести наступне визначення: компетенції підприємства (організації) – це невід’ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства створює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій сучасного підприємства. На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями (рис.2): 1) окремих індивідуумів (професійні компетенції); 2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції); 3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції); 4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції); 5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Рис 2. Ієрархія компетенцій підприємства

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні –індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, „що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності” [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Саме особисті компетенції утворюють базис компетенцій підприємства як складної відкритої соціально-інституційної та техніко-технологічної системи. За яскравим виразом О. Ванькової, „персонал є ключовим системоутворюючим чинником системи „організація”. …Усі інші складові цієї системи  є нічим іншим, як утілений в матеріальній та інтелектуальній формі досвід та знання людей” [4].

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом. Наголошуючи на стратегічній важливості таких компетенцій, деякі дослідники називають їх стратегічними, оскільки вони є „стратегічно значущими для бізнес-одиниці” та  втілюються у певних напрямках діяльності, в яких  бізнес-одиниця є „найсильнішою” [1, с. 23].

На нашу думку, стратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).  У такому розумінні йдеться скоріше про конгруентність загальної стратегії підприємства тим можливостям, які виникають у турбулентному ринковому оточенні.

Нарешті ті з компетенцій, які можуть  забезпечувати потенційний доступ підприємства до різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [10, с. 117-118].

На відміну від стратегічних, ключові компетенції дозволяють реалізувати принцип проактивної поведінки підприємства, згідно з яким останнє не тільки пристосовується до умов, які виникають у ринковому середовищі, а намагається створювати нові можливості для власного розвитку шляхом активного впливу на своє оточення.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити наступні висновки. Невід’ємним елементом стратегічного аудиту за розробки стратегії розвитку підприємства є ідентифікація його компетенцій у складі стратегічних активів. Такі компетенції доцільно досліджувати на різних рівнях організації праці, що дає можливість розрізняти особисті (професійні та рольові) компетенції, а також функціональні, стратегічні і ключові компетенції підприємства, що перебувають в ієрархічному зв’язку.

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

Використані джерела:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуресвкого. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
2. Боейтт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2001. – 416 с.
3. Бурман К. Нематериальные организационные способности как компонент стоимости предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №3
4. Ванькова О. Когда персонал больше, чем капитал // http://www.bkg.ru
5. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –376 с.
6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
7. Матушанський Г.У. Ключевые компетенции, их формирование и развитие в процессе непрерывной подготовки специалиста // http://www.regionforum.ru/section/policy/capital/reports/8
8. Мендрул О.Г. Управління вартістю підприємств: теоретичні та практичні аспекти / Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук. – К.: КНЕУ, 2003.
9. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
10. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – с. 112-123)
11. Cleveland, G., Schroeder, R.G. and Anderson, J.C. (1989), “A theory of production competence”, Decision Science, Vol. 20,  pp. 655-668
12. Corbett, C. and Van Wassenhove, L. (1993), “Trade-off? What trade-off? Competence and competitiveness in manufacturing strategy”, California Management Review, Summer, pp. 107-122.
13. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow.  Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220
14. Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C. (1979), “Link manufacturing process and prodact life cycle”, Harvard Business Review, Vol. 57, No. 1, pp. 79-91
15. Kim, J.S. and Arnold, P. (1992), “Manufacturing competence and business performance: a framework and empirical analysis”, International Journal of Technology Management, Special Issue on the 5^th International Forum on Technology Management, Vol. 11 Nos 3/4, pp. 494-503
16. Martin R.L., Moldoveanu M. C. (2003) ,“Capital Versus Talent”, Harvard Business Review, No. 7, pp. 36-41
17. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working Paper. – Berkeley: University of California at Berkeley, 1992.
18. Vickery, S.K.. (1991), “Theory of production competence revisited” , Decision Sciences, Vol. 22 No. 3, pp. 635-643.

Опубліковано у: Проблеми науки. – 2004. – №7. – с.23-28

Скачать статью [PDF]

Розвиток стратегічного напрямку в сучасній економічній науці відзначається активним пошуком нових методів формування економічною організацією її конкурентних переваг. Ґрунтуючись на сучасному розумінню природи конкуренції (яка все частіше сприймається не просто як пряме зіткнення інтересів господарюючих суб’єктів, а розглядається з позицій «співконкуренції»), можна констатувати, що основна роль у створенні конкурентноздатного продукту належить специфічним характеристикам підприємства, що віддзеркалюють його унікальні здібності та знання, а також їх комбінації, та проявляються, наприклад, у репутації організації та інших нематеріальних активах підприємства. Ця гіпотеза набула поширення в новому напрямку ресурсної теорії фірми, що ґрунтується на концепції компетенцій підприємства.

Вивчення природи компетенцій підприємства та їх ролі у забезпеченні його успішного довгострокового розвитку були започатковані К. Прахаладом і Ґ. Хемелом [1] у 1990 р. Подальший розвиток їх ідея отримала у роботах багатьох науковців та практиків у сфері стратегічного управління [2-4]. Останні декілька років ознаменовані активним пошуком методологічних засад виявлення й оцінки компетенцій підприємства та управління процесом їх формування [5, 6].

Незважаючи на чисельні публікації з приводу природи компетенцій підприємства у зарубіжній і вітчизняній спеціальній літературі, а також активну зацікавленість цією проблематикою практиків-бізнесменів, необхідно констатувати недостатню розвиненість методичного інструментарію діагностування компетенцій організації для його практичного застосування у практиці стратегічного управління.

Центральною залишається проблема створення відповідного аналітичного інструментарію виявлення та оцінки компетенцій підприємства з метою подальшого їх розвитку, залучення та використання для досягнення стратегічних цілей підприємства. Ураховуючи вище зазначене метою цієї статті є критичний огляд існуючих підходів до ідентифікації, оцінки і формування компетенцій підприємства різних ієрархічних рівнів.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну систему прийняття управлінських рішень необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня можна виокремити специфічні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства у цілому. У такому контексті під компетенціями підприємства (організації) розуміється невід’ємна складова стратегічних активів сучасного підприємства, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що у поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями, які знаходяться у чіткому ієрархічному зв’язку, а саме: 1) професійні компетенції, в яких утілюються базові знання, вміння та здібності особистості; 2) рольові компетенції, що характеризують лідерські та комунікаційні здібності, соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань; 3) функціональні компетенції як характерні здібності підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом; 4) стратегічні компетенції, що описують відмітні характеристики ділової стратегії підприємства у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу; 5) ключові компетенції, які забезпечують потенційний доступ до різних ринків, визначають відмітні характеристики кінцевого продукту, забезпечують очевидну вигоду споживачу та практично не можуть бути відтворені конкурентами  [5, с. 26-27].

Різноманітність підприємств та поліваріантність їх поведінки вимагають урахування певних чинників, які впливають на домінування того чи іншого рівня компетенцій підприємства. Серед основних чинників можна зазначити: 1) специфіку основного виду діяльності (виробництво, торгівля, науково-дослідна діяльність, інноваційно-інвестиційна діяльність тощо); 2) силу впливу конкурентних сил на поведінку підприємства, основними з яких є конкуренти, споживачі, постачальники; 3) особливості стратегічних завдань, що висуваються керівництвом підприємства; 4) стадію життєвого циклу підприємства.

Вивчення опублікованих результатів досліджень зарубіжних та вітчизняних авторів дозволяє зробити висновок про існування двох принципово відмітних поглядів на проблему ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства. Згідно одного з них носіями компетенцій є окремі люди, індивідууми, що задіяні у певній трудовій діяльності. Інший підхід визнає наявність компетенцій організаційного рівню, які частково утілюються в нематеріальних активах підприємства.

Більш визначеним та розвинутим є методологічний підхід до ідентифікації та оцінки особистісних компетенцій на основі професійних та рольових характеристик працівників компанії. Розвиток та поширення даного підходу відбувається у межах теорії та практики управління персоналом  підприємства. У такому контексті визначення компетенцій  можливо за методом експертних оцінок.

Необхідно зазначити, що дослідження особистих (професійних та рольових) компетенцій працівників підприємства безумовно утворює своєрідний фундамент формування компетенцій більш високих рівнів, але вивчення цього комплексу питань залишається поза межами нашого дослідження.

Особливий інтерес науковців та практиків у сфері управління функціонуванням та розвитком сучасного підприємства викликають методологічні підходи до ідентифікації та оцінки компетенцій організаційного рівня, до яких ми відносимо функціональні, стратегічні та ключові компетенції.

Проблема методології дослідження компетенцій організації залишається дискусійною. Сучасний менеджмент визнає можливість ідентифікації компетенцій підприємства, проте існує принципова невизначеність щодо можливості їх оцінки (якісної та кількісної).

Найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції.

Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, с. 132-139]. За результатами такого аналізу усі продукти по відношенню до даної організації можна поділити на три групи: 1) продукти, для виробництва та реалізації яких у організації є всі необхідні на даний момент здібності; 2) продукти, для виробництва та реалізації яких необхідно розвивати або залучити ззовні нові компетенції; 3) продукти, для забезпечення виробництва та реалізації яких у організації немає  ніяких здібностей.

У розвиток ідей В.С. Єфремова, російські дослідники ідентифікують компетенції підприємства як домінуючу складову потенціалу розвитку підприємства [3, с. 27]. Причому склад компетенцій визначається у процесі моделювання внутрішніх умов бізнесу, що ґрунтується на засадах ретроспективного аналізу діяльності підприємства [3, с. 20]. Проте формування стратегічного розвитку підприємства на засадах ретроспективної проекції обумовлює небезпеку екстраполяції  внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства, що за умов стрибкоподібних ринкових змін може створити перешкоди для існування підприємства взагалі. Дослідження компетенцій з таких позицій не дозволяє сформувати уявлення про компетенції окремих ієрархічних рівнів і обмежує діапазон стратегічного вибору, оскільки у кращому випадку базується на ключовій компетенції без розуміння способу її формування.

Ураховуючи методологічну невизначеність проблеми ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства вважаємо за доцільне запропонувати власне бачення сутності їх діагностики, під якою надалі  будемо розуміти встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи компетенцій підприємства в їхньому ієрархічному зв’язку для передбачення можливих відхилень та попередження порушень її нормального (Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи компетенцій підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання внутрішнього балансу формування компетенцій різних ієрархічних рівнів)  функціонування. Подібне дослідження пропонуємо проводити за п’ятьма етапами: 1) формування цільової моделі компетенцій підприємства; 2) ідентифікація наявних компетенцій; 3) визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю (цільової моделі); 4) розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій; 5) формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. Прокоментуємо зміст кожного з етапів.

Етап 1. Формування цільової моделі компетенцій підприємства відповідно до стратегічних намірів його функціонування дозволяє скласти уявлення про можливі напрямки та межі розвитку компетенцій та передбачає моделювання системи компетенцій у відповідності зі специфікою стратегічних завдань організації.

Для підприємства, що тільки створюється, вихідною інформацією для формування цільової моделі компетенцій є: 1) цілі, які ставлять перед собою засновники (власники) підприємства; 2) особливості бізнес-середовища, в якому передбачається здійснювати діяльність, що виявляються через сканування відповідного бізнес-ландшафту; 3) ресурси та особисті компетенції засновників підприємства. Внаслідок опрацювання зазначених даних визначається модель компетенцій, яка дозволить забезпечити досягнення встановлених перед підприємством цілей. Для підприємства, яке вже функціонує, основним етапом формування такої моделі є інвентаризація активів компанії із стратегічних позицій, яку доцільно проводити за ієрархічними рівнями піраміди компетенцій [5, с. 27].

Етап 2. Виявлення наявних компетенцій підприємства можна починати з аудиту технологій. Скласти уявлення про наявні компетенції дозволяє: а) аналіз діяльності, продуктів і послуг дозволяє виявити неочевидні аспекти діяльності, які сприймаються як звичайні, однак здібності, що їх забезпечують, можуть відноситись до найважливіших для підприємства; б) анкетування та співбесіди з ключовими співробітниками; в) комплексні дослідження споживачів і постачальників (маркетингові дослідження, опитування, співбесіди); г) аналіз загальної структури компанії тощо.

Етап 3. Визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю можливе за допомогою глибокої внутрішньої діагностики, яку виконує група керівників в межах компанії. Результатом цього етапу є оцінка «стратегічного розриву» між наявним станом системи компетенцій та необхідним, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства. Саме скорочення такої невідповідності забезпечує підприємству набуття нових конкурентних переваг та довгостроковий успіх на ринку.

Етап 4. Розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій. Сутність таких заходів визначається можливостями підприємства самостійно створювати передумови формування нових компетенцій усередині організації (наприклад, шляхом навчання персоналу, створення систем управління знаннями [7], впровадження креативних методів управління підприємством) або здатності «залучати» необхідні компетенції ззовні (наприклад, шляхом реалізації стратегії зовнішнього зростання підприємства [8, с. 32-35]). Останній варіант передбачає існування відповідних компетенцій у зовнішньому середовищі підприємства та їх доступності для використання учасниками ринкових відносин. Фактично має сенс говорити про створення ринку компетенцій (тільки не ключових!), що досі залишається дискусійним питанням.

Етап 5. Формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. За своєю роллю в забезпеченні конкурентноздатності підприємства розробка і впровадження подібних механізмів є архіскладним завданням, успішне вирішення якого дозволяє набути підприємству відмітних ринкових характеристик, що утілюються в його ключових компетенціях. Подібні механізми мають, на нашу думку, реалізовуватися у системі інформаційної безпеки підприємства.

Запропонований погляд на діагностику компетенцій підприємства ґрунтується на системному підході до розуміння природи підприємства як економічної організації. Визначені п’ять етапів мають відбуватися у циклічній послідовності: діагностування продовжується постійним моніторингом системи компетенцій підприємства. Таке розуміння сутності діагностики компетенцій створює, на нашу думку, методологічне підґрунтя для формування системи управління компетенціями та зумовлює подальший пошук відповідного методичного інструментарію проведення прикладних досліджень в цьому напрямку.

Література

1.  C.K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990.

2.  Гаращенко Н.М. Компетенційний напрямок в теорії стратегії підприємства // Теорія управління організацією: стан та перспективи. Матеріали VI міжнародної науково-практичної конференції. 6-7 квітня 2000 р. Київ-Трускавець: НТУУ „КПІ”, КНЕУ, ДДПУ, 2000. – С. 36-37.

3.  Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2. – С.8-33.

4.  Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Исследовано в россии». -  http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf

5.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблеми ідентифікації компетенцій підприємства // Проблеми науки. – 2004. – №7. – С.23-28

6.  Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.

7.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная. // Журнал “Персонал-Микс”. – 2004. – №2. – С. 10-22.

8.  Гребешкова О.М. Потенціал зовнішнього зростання підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип.14 / Голов. Ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2003. – С.32-38.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.

(“Концепція управління знаннями в стратегічному процесі сучасного підприємства”)

Скачать статью [PDF]

На початку ХХІ століття в економічних процесах відбуваються якісно нові зміни: обсяг знань на планеті подвоюється кожні п’ять років; у провідних компаній світу частка вартості нематеріальних активів досягає 80 %; темпи розвитку ресурсу знань в управлінні індустрією такі, що країни, які найближчими 5-10 роками не перейдуть до постіндустріального періоду, ризикують назавжди залишитися в індустріальній епосі. За яскравим виразом П. Друкера, більшість ресурсів перестають бути специфічними: «Самий головний ресурс, що відрізняє бізнес та забезпечує вирішальні конкурентні переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, які використовуються при веденні бізнесу» [1]. Отже, економіку, основану на фізичній праці та сільському господарстві, змінила епоха індустріальної економіки, що ґрунтується на використанні природних ресурсів, яку у свою чергу змінює  інформаційна економіка або економіка знань.

Кваліфіковане управління знаннями — завдання більш складне, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Вирішення цього завдання створює можливість отримувати принципово нові переваги в конкурентній боротьбі, оскільки дозволяє використовувати ще невідомі більшості суб’єктів ринку сигнали про перспективні технології, майбутні  потреби та попит.

У підприємств з’являється нагальна потреба в нових управлінських технологіях та інструментах, впровадження яких націлене на продукування, збереження та ефективне використання важливих знань та досвіду, здатних забезпечувати успішний розвиток підприємств у над динамічному середовищі.  Справжнім відкриттям у такому контексті слід визнати концепцію управління знаннями (від англ. Knowledge Management), за допомогою якої можна посилити конкурентоспроможність компанії та забезпечити її довгострокове зростання.

За даними Gartner Group, вже сьогодні система управління знаннями здатна збільшити продуктивність організації, як мінімум, на 20% [2]. Але для цього більшість підприємств мають  вирішити проблему браку необхідних знань у потрібний момент для забезпечення своєї конкурентоспроможності. З іншого боку, як свідчать результати проведених досліджень, менеджмент вітчизняних підприємств має занадто загальне уявлення про саму концепцію управління знаннями та, відповідно, не володіє технологіями її впровадження.

Вперше термін «управління знаннями» прозвучав  у 1986 р. у виступі Карла Віга на конференції ООН. Спочатку під управлінням знаннями розумілися ІТ-рішення, спрямовані на збереження, структурування, аналіз, пошук звітів, аналітичних записок та інших документів з описанням певного успішного досвіду в галузі або в самій компанії. У цей період було розроблено чимало методів та моделей створення інформаційних архітектур та онтологій підприємств та їх окремих підсистем (наприклад, [3]).

Такий «інформаційно-технологічний» підхід домінував до початку 2000 рр., коли з’ясувалося, що  між управлінням інформацією та управлінням знаннями існує суттєва різниця. Починаючи з 2000 р. активного вивчення набули концептуальні засади управління знаннями [4-5], прикладні аспекти впровадження системи управління знаннями на підприємстві, у т.ч у напрямках реконфігурації організаційних структур підприємств [6] та розробки програм розвитку персоналу  [7], досліджується стратегічний аспект управління знаннями [8-9].

Проте, незважаючи на широкий потік наукових та популярних публікацій за визначеною проблемою, залишаються дискусійними такі її аспекти, як: оцінка цінності знань як стратегічного активу; принципи та організаційно-економічні механізми впровадження концепції управління знаннями в систему управління підприємством; визначення ефективності і результативності системи управління знаннями в контексті досягнення підприємством стійких конкурентних переваг тощо.

Не претендуючи на вирішення всіх проблемних питань та усвідомлюючи поліаспектність предмету дослідження, в межах цієї статті сфокусуємо увагу на місці та ролі концепції управління знаннями в процесі досягнення підприємством стратегічних цілей, забезпеченні його прибутковості, унікальності та неповторності в спільноті собі подібних за умов високої непередбачуваності змін середовища господарювання.

Кожне підприємство, незалежно від історії створення, сфери та особливостей функціонування, проходить складний шлях розвитку, що позначається у цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змінах задля подолання протиріч, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. На сучасному етапі розвитку економічних систем панівним способом успішної реалізації таких змін залишається стратегічний менеджмент.   Як визначають гуру стратегічного управління, «стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність перед лицем прогнозованих, непередбачуваних, а також взагалі невідомих на даний момент подій, які можуть відбутися в її значущому оточенні» [10]. Подібними рішеннями встановлюються реальні завдання організації, окреслюються межі її діяльності, визначаються види та обсяги необхідних для виконання завдань ресурсів та принципові паттерни їх алокації. Стратегічні рішення визначають  наскільки вірно з урахуванням доступних ресурсів зорієнтовані основні зусилля організації в досягненні її цілей.

Для сучасного підприємства першочергового значення набуває  не просто питання розробки та формулювання стратегії, а перш за все – проблема створення та запуску дієвого механізму реалізації стратегічних рішень. Виконання цього завдання можливе у контексті впровадження стратегічного процесу, який можна визначити як циклічний процес формулювання, розробки та реалізації стратегії підприємства, що характеризується спрямованістю на створення відмітних характеристик організації або підвищення рівня її компетентності в спільноті подібних суб’єктів певної діяльності. Виходячи з наведеного логічно визнати, що стратегічний процес: 1) спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації; 2) має своїх клієнтів (як зовнішніх – держава, споживачі, постачальники, інші підприємства і організації, так і внутрішніх – власники, менеджмент, працівники), для яких створюється певна цінність; 3) здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу внаслідок «переглядуваності цілей розвитку та способів їх досягнення» [11, с. 27].

Слід зазначити, що основним призначенням стратегічного процесу на підприємстві є забезпечення стійких конкурентних переваг в умовах слабко структурованого та гіпердинамічного середовища господарювання, що досягається в межах двох основних моделей розвитку організації: 1) органічного (або внутрішнього) розвитку, який передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок, фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на удосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо; 2) зовнішнього розвитку як якісної зміни складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи (неоструктури) [12]. Якщо зовнішній розвиток сучасних підприємств реалізується переважно шляхом налагодження довгострокової взаємодії між підприємствами та організаціями різних типів та бізнес-профілів (як правило, у вигляді стратегічних партнерств та альянсів), пріоритетним напрямком впровадження моделі органічного розвитку сучасного підприємства слід визнати концепцію менеджменту знань.

Сьогодні підприємства, які використовують технології з управління знаннями, все частіше виграють на ринку у порівнянні з компаніями, які використовують звичний збір та накопичення інформації в слабоструктурованому середовищі. Наведемо кілька аргументів на користь зазначеному.

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом “Fortune”, 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов’язані з управлінням знаннями – від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями.

Не залишаються осторонь й українські підприємства. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено, що понад 7% з опитуваних керівників вітчизняних компаній свідомо впроваджують концепцію управління знаннями [13, с. 519]. І це відбувається за умов, коли  макроекономічна ситуація в країні в контексті розвитку економіки знань залишається незадовільною. За показником індексу економіки знань, за яким Всесвітній банк проводить оцінку готовності країн до переходу на модель розвитку  на основі знань, у 2008 році Україна посіла 57 місце і ранг її погіршився порівняно з попереднім роком на 3 позиції (табл. 1, укладено за [14]).

Таблиця 1. Показники економіки знань по окремих країнах світу у 2008 р.

Отже, необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями не є однозначною і не тільки на макро-, але й на мікрорівні (рис. 1).

)”]

Рис. 1. Труднощі впровадження менеджменту знань (наведено за [15

Проте, на наше переконання, сьогодні не можна не визнавати того факту, що успішне здійснення внутрішнього (органічного) розвитку підприємства забезпечується перш за все вдалим опануванням концепції управління знаннями, сутність якої полягає у формуванні та реалізації стратегій і процесів, пов’язаних з виявленням, придбанням, розповсюдженням, використанням, контролем знань та обміном ними для забезпечення конкурентоспроможності бізнесу [5, с. 86].

Визначимо місце та охарактеризуємо роль концепції управління знаннями у стратегічному процесі підприємства за визначеними вище його ключовими характеристиками.

По-перше, як зазначалося, стратегічний процес спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації. Не секрет, що вдале вирішення цього завдання можливе за умов, коли весь персонал підприємства: а) розуміє, підтримує та поділяє проголошені в організації цінності; б) налаштований на реалізацію встановлених цілей; в) здатний та спроможний до виконання стратегічних завдань. Здається логічним, що формування таких умов на підприємстві неможливо без розвитку персоналу як ключового стратегічного активу підприємства.

При створенні середовища управління знаннями підприємство може дотримуватись однієї із двох стратегій, можливих в контексті розвитку персоналу: 1) постійне навчання персоналу та передача досвіду, що призводить до акумуляції існуючого в компанії знання; 2) активізація особистісного потенціалу працівників для генерації нових ідей. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного та організаційного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Політика навчання персоналу в компанії повинна мати чітко виражений системний характер. Системності при навчанні персоналу можна досягти при наявності двох умов, а саме [17]: 1) сформованої політики навчання й 2) структурного забезпечення навчальних процесів.

Дослідники виділяють чотири типи політики навчання персоналу в сучасних організаціях [18]: функціональний, проблемно-орієнтований, перспективно-орієнтований та креативний. Функціональна політика навчання більшою мірою зосереджена на підвищенні кваліфікації окремих співробітників, ніж на розвитку персоналу, і нарощуванні інтелектуального капіталу організації в цілому. Результатом проблемно-орієнтованої політики навчання є формування механізму рішення проблем міжфункціональної взаємодії відділів і співробітників. Проте за такої політики навчання немає орієнтації на перспективу розвитку компанії й персоналу. У компаніях з перспективно-орієнтованою політикою навчання учаться насамперед топ-менеджери й ключові фахівці, що визначають напрямки розвитку організації. Така політика навчання персоналу спрямована більшою мірою на досягнення інтересів організації. У компаніях, де превалює креативна політика навчання, створюються робочі групи, що самонавчаються та групи, в середині яких процес навчання дійсно є безперервним. Підтримуючі креативні навчальні проекти, які «розхитують» стереотипи організаційної поведінки, компанія має змогу по-новому поглянути на себе і на своє зовнішнє оточення. Слід, наголосити, що не варто принципово проводити чітку межу між даними типами політики навчання. Лише комплексне використання даних типів політики навчання дасть змогу організації сформувати дійсно кваліфікований мотивований персонал, який стане ключовим фактором успіху її розвитку.

Українські компанії вже мають досвід впровадження новітніх технологій розвитку персоналу, про що свідчать репутаційні дослідження, зокрема рейтинг найкращих у 2007 році компаній, що навчають, складений діловим журналом «Навчання персоналу» за підтримки консалтингової компанії Deloitte [19]. В ході дослідження було проаналізовано понад ста анкет експертів в сфері L&D, а також провайдерів тренінгового та консалтингового ринків, за результатами чого було виявлено компанії, стратегії навчання яких визнані на ринку найефективнішими (табл. 2).

Таблиця 2. Рейтинг найкращих українських компаній, що навчають (у 2007 році)

Сьогодні  для підприємств навчання є не тільки засобом передачі нових навиків співробітникам, а і чинником збільшення інтелектуального потенціалу компанії. Тому не можна не погодитись з тим, що управління знаннями — це стратегія підприємства, мета якої — виявити та обернути на користь підприємству всю наявну у нього інформацію, досвід і кваліфікацію працівників з тим, щоб покращити якість обслуговування клієнтів та прискорити реагування на зміни ринкових умов. Внаслідок реалізації такої стратегії підприємство набуває стратегічних та ключових компетенцій [20], які забезпечують йому неповторність у спільноті подібних економічних суб’єктів.

По-друге, стратегічний процес має своїх клієнтів (зовнішніх і внутрішніх), для яких створюється певна цінність. Слід підкреслити, що орієнтація на клієнта процесу в межах середовища управління знаннями забезпечує розвиток та трансфер знань про потреби окремих груп клієнтів (власників підприємства, його працівників, зовнішніх контрагентів – споживачів, постачальників, конкурентів тощо), преференціях і бізнес-напрямках, що забезпечують зростання, а також сприяє використанню знань організації для вирішення проблем клієнтів. Важливу роль при цьому відіграє формалізація знань, яку в концепції управління знаннями успішно здійснюється за допомогою онтологій. Онтології дозволяють надавати користувачеві цілісний, системний погляд на певну предметну сферу, уніфіковувати знання про таку предметну сферу та відтворювати необхідні логічні зв’язки в межах певної предметної сфери [21]. Онтологічний підхід до проектування систем управління знаннями на підприємстві сприяє створенню системи, в якій накопичені всередині організації знання стають доступними для широкого кола користувачів. Важливість онтологічного підходу обумовлена тим, що знання, яке не набуло формалізації, застаріває та стає незатребуваним, та навпаки, знання, яке розповсюджується, залучається та обмінюється, в свою чергу генерує нове знання. На відміну від відомого вислову «знання – сила», саме не знання як такі, а наявність реального механізму їх перетворення у конкретні дії та заходи, у т.ч. спрямовані на формування стійких конкурентних переваг підприємства, слід визнати дієвою силою організації.

До того ж, цінність, яку являють собою знання, обумовлюється їхньою складною структурою та специфічними характеристиками. Як стверджує Д. Тіс [22], найістотнішими компонентами знаннєвих активів підприємства є  технологічні ноу-хау і ноу-хау в області бізнес-процесів та репутація підприємства.  Управління активами знань істотно відрізняється від управління матеріальними активами, і не тільки через те, що знання може переміщатися, передаватися, можливі витік знань, імітація, копіювання. Є ще одна особливість: знання є невід’ємними від організацій і конкретних людей. До того ж знання важко створювати. Доступ до цих активів не дуже легкий. Їх не можна продавати і купувати на вільному ринку, для доступу до них існують правові бар’єри.

Ще однією визначальною відмінністю активу знань є феномен зростаючої віддачі. На відміну від індустріальної економіки, в умовах якої діє принцип неухильного зростання граничних (маржинальних) витрат, у світі нематеріальних активів відбувається підвищення віддачі, та як наслідок – скорочення маржинальних витрат. Знаннєві активи як правило є наслідком реалізації великих науково-дослідних проектів, по завершенні яких  маржинальні витрати на виробництво кожної наступної одиниці продукції дорівнюють нулю. Наприклад, виробництво кожної додаткової копії програмного забезпечення після того, як воно розроблено, практично нічого не коштує. Крім того, росте взаємодоповнюваність продуктів, і ринки не можна більше розглядати в ізоляції один від одного. Виникають двосторонні ринки, що дуже часто спричиняє необхідність створювання партнерств, альянсів.

По-третє, стратегічний процес здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу. В ході стратегічного аналізу постає дуальна проблема: з одного боку – отримання релеватної інформації про стан та динаміку розвитку підприємства та його оточення, з іншого – застосування адекватних методів та прийомів аналітичної роботи, придатних для визначення об’єктивних даний про минуле та теперішнє підприємства. В контексті концепції управління знаннями вирішення цієї проблеми забезпечується кількома способами: формуванням інформаційних баз, складанням онтологій, навчанням та розвитком персоналу, задіяного в аналітичній роботі, створенням підрозділів та підсистем (у т.ч. інформаційних), на які покладається завдання збору, накопичення, обробки та аналізу даних. Причому суттєвою перевагою такого підходу є забезпечення системності аналітичних досліджень на підприємстві, що підвищує ймовірність прогнозів про майбутній розвиток подій, а отже й зміцнюється підґрунтя досягнення підприємством успіху на ринку.

Підчас розробки та вибору стратегічних альтернатив знаннєві активи підприємства набувають вирішального значення, оскільки успіх прийнятого рішення про подальший розвиток організації залежить не стільки від повноти та достовірності інформації про стан та динаміку розвитку подій, скільки від вміння та здатності усіх зацікавлених в процесі осіб розробляти адекватні сценарії поведінки підприємства та оцінювати ймовірність та наслідки можливих змін в оточенні.

Однак, безперечно, найскладнішим та найменш визначеним є етап реалізації стратегії, на якому система управління знаннями має перетворитися у дієвий інструмент впровадження стратегічних рішень у практику функціонування підприємства із забезпеченням досягнення встановлених результатів у визначені терміни. Досвід впровадження концепції управління знаннями в діяльність провідних компаній світу переконує в тому, що визначальна роль в цьому процесі належить керівництву підприємства. Причому менеджерам, орієнтованим на управління знаннями, мають бути притаманні такі професійні компетенції, як стратегічне бачення, підприємливість, орієнтація на клієнтів, мотивація досягнень, всебічно обґрунтоване прийняття рішень,  організаційні навички.

Управління знаннями на практиці передбачає створення і реалізацію певних організаційних умов – створення підрозділів з управління знаннями  та призначення відповідальних за управління знаннями, формування робочих груп та поширення в організації культури командної роботи. Проекти з управління знаннями, як правило, пов’язані з мережевими технологіями та засобами інформаційного пошуку, формуванням ІТ-інфраструктури підприємства. Інформаційні мережі створюють ефективні та оперативні зв’язки між компаніями, що якісно змінює уявлення про межі підприємств. Останнім часом особливе місце в організаційному забезпеченні управління знаннями надається кооперуванню між конкурентами, постачальниками та споживачами, що утілюється в різноманітних моделях стратегічних партнерств.

Досвід роботи провідних світових та вітчизняних підприємств засвідчує, що ефективність системи управління знаннями напряму впливає на успішність розвитку підприємства, підтвердженням чому виступає система збалансованих показників (BSC). Однією з невід’ємних складових цієї системи є проекція «навчання та розвиток», в основі якої – показники навчання та розвитку персоналу підприємства [23]. Отже, можна стверджувати, що поступово концепція управління знаннями набуває практичних обрисів в системі управління сучасним підприємством та сприяє формуванню конкретних результатів на шляху забезпечення конкурентоспроможності та успішності розвитку вітчизняних підприємств.

Висновки та напрямки подальших досліджень. Необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями в стратегічний процес підприємства є багатогранною та на сьогодні майже невичерпною як у науковому, так і в прикладному аспекті. Незважаючи на активну розробку теоретико-методологічних засад менеджменту знань (у т.ч. в напрямках уточнення та уніфікації понятійно-категоріального апарату, виявлення джерел знань та створення дієвих механізмів управління ними на підприємствах і в організаціях), залишаються дискусійними питання організації системи управління  знаннями на підприємстві, визначення критеріїв успішності (або неуспішності) управління знаннями, формування знаннєвих архітектур підприємств тощо. Проте не можна не визнати, що концепція управління знаннями підприємства є невід’ємною складовою стратегічного процесу сучасного підприємства та її впровадження створює об’єктивні передумови для набуття стійких конкурентних переваг, що особливо важливо за умов непередбачуваних змін ринкового середовища. Таким чином, можна цілком ствердно говорити про те, що на сучасних підприємствах  впровадження, підтримання та розвиток системи управління знаннями, де головний акцент робить на персонал та активізацію людських ресурсів, створює міцне підґрунтя для ефективного перетворення інформації, якою володіє кожний окремий співробітник компанії, у стратегічний нематеріальний актив підприємства (специфічні, унікальні, рідкісні знання) , який і буде ключовим фактором успіху у конкурентній боротьбі в умовах розвитку «нової» економіки.

ЛІТЕРАТУРА

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Уч. пос. / Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
2. Звіт II Міжнародна HR конференція “Knowledge Management/ Управління знаннями” 23-24 лютого 2006 р., м. Київ // http://www.management.com.ua/events/km_23-02-2006.html
3. Гибало Н.П. Теория информационной экономики в институциональной структуре интеллектуального капитала // Экономика образования. – 2000. – N 1. – C.63-76. – Библиогр.: с.75-76.
4. Винарчик П. Спасение идей: Й.Шумпетер и ключевые проблемы противоборствующих экономических теорий // Вопросы экономики. – 2003. – N 11. – С.15-26.
5. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Д-ра эконом. наук, проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
6. Горчаков В.В. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями / Горчаков В.В., Голодова О.В., Дианова В.Ю. – Владивосток. – 2000. – 139 с. – Библиогр.: с.132-135..
7. Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.
8. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Ключ к успеху в новом тысячелетии. (Теория и практика менеджмента). – СПб. и др.: Питер, 2001. – 287 с.
9. Власов М.В. Стратегия производства новых знаний // Обществ. науки и современность. – 2007. – N 3. – С.18-22.

10.  Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.

11.  Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

12.  Гребешкова О.М. Моделі й управлінські технології розвитку економічної організації: системний підхід // Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 19. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2007. – С.74-80.

13.  Верба В.А. Розвиток компанії на принципах процесного управління // Стратегія розвитку України: економіка, соціологія, право. Науковий журнал. – 2008. – №1-2. – с. 517-526.

14.  http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

15.  Андрусенко Т. Интеграция знаний предприятия // “Корпоративные системы” . – 2004. – №2.

16.  Вавжиняк Б. Управління знаннями — виклик майбутнього // Адреса документу в Інтернет: Інтернет-портал для управлінців http://www.management.com.ua/hrm/hrm016.html

17.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Журнал “Персонал-Микс“. -  2004. – №2.

18.  Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.

19.  Рейтинг “Лучшие обучающие компании Украины” // Деловой журнал «Обучение персонала». – 2007. – №10. – Адрес документа в Интернет: http://hrmagazine.com.ua/Luchshie_obuchayuschie_kompanii

20.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблема ідентифікації компетенцій підприємства

21.  Гладун А.Я., Рогушина Ю.В. Онтологии в корпоративних системах // “Корпоративные системы”. – 2006. – №1.

22.  Денисова Д. Час продавати знання // Адреса документа в Інтернет http://www.novekolo.info/ua/news/publications/?_m=publications&_t=rec&id=1040&s=print

23.  Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Каплан Р., Нортон Д. – М.: 2003. – 283 с.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 3-4 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2008.

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”

Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.