Традиційно основою стійких довгострокових конкурентних переваг вважаються продуктові та технологічні інновації. Для забезпечення успішної діяльності сучасних підприємств вони є необхідною, але недостатньою умовою. Джерелом успіху діяльності підприємства на ринку сьогодні стають, поряд із зазначеними,  процесні та організаційно-управлінські інновації.

Для багатьох галузей економіки України характерні зростання поточних витрат, збитковість промислового виробництва. Існує нагальна потреба пошуку дієвих способів оздоровлення фінансового стану підприємств, підвищення рентабельності виробництва, в тому числі через реалізацію інноваційних проектів, пов’язаних як з розробкою та виводом на ринок нових продуктів, так і з оптимізацією виробничих процесів, що дозволить знизити витрати виробництва. Для галузей, що виробляють конкурентоспроможну на світових ринках продукцію (машинобудівна, металургійна тощо) першочергове значення має здійснення інноваційних проектів, пов’язаних з розробкою та освоєнням нових технологій та покращенням структури управління підприємством.

Слід зазначити, що в сучасній науці природа продуктових і технологічних інновацій достатньо обґрунтована та вивчена. Розуміння ж економічної сутності процесних інновацій, їх місця і ролі в розвитку підприємства в сучасних умовах досить ускладнено, що визначає необхідність додаткового всебічного вивчення зазначених категорій.

Перш за все, зазначимо про відсутність єдиного підходу до ідентифікації вказаних понять, що пов’язано із різноманітними поглядами дослідників на сутність інноваційної діяльності на підприємстві. Відповідно, виділяючи різні класифікаційні ознаки, автори по різному підходять до назв та сутності різних видів інновацій.

Так, наприклад, за класичною класифікацією Й.Шумпетера існує п’ять основних типів інновацій [1, c.23]:

• виробництво невідомого споживачам нового продукту або продукту з якісно новими властивостями;
• впровадження нового засобу виробництва, в основу якого покладено нове відкриття;
• освоєння нового ринку збуту певною галуззю промисловості країни, незалежно від того існував цей ринок раніше чи ні;
• залучення до виробництва нових джерел сировини та напівфабрикатів;
• впровадження нових організаційних форм.

В даній класифікації не робиться акцент на виокремленні процесних інновації як окремого виду.

С.Ф. Покропивний виділяє технічні інновації (нові продукти, технології їх виготовлення, засоби виробництва), організаційні (нові методи й форми всіх видів діяльності підприємства та інших ланок суспільного виробництва), економічні (методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування, планування, фінансування, мотивації і т.п.), соціальні інновації (різні форми активізації людського чинника). Визначені типи інновацій можуть бути поділені на ті, що мають фізичну сутність (технічні інновації) та ті, що мають нематеріальну основу (організаційні, економічні, соціальні).

М.А. Йохна, В.В.Стадник виокремлюють продуктові інновації (що орієнтуються на виробництво та використання нових продуктів і послуг та передусім спрямовані на створення нової споживчої цінності), інновації процесу (нові технології виробництва продукції, організації виробництва та управлінських процесів, вони, як правило, дають переваги у витратах, продуктивності, якості), ринкові (відкривають нові сфери застосування продукту або сприяють реалізації продукту на нових ринках, розширюючи межі ринку). Також за змістом діяльності автори виділяють: технологічні, виробничі, економічні, торгівельні, соціальні, управлінські інновації [1, c.25].

В наведеній класифікації можна побачити виділення «інновацій процесу» або «процесних інновацій» в окремий вид, але на нашу думку, не обґрунтовано виокремлені ринкові інновації, які можуть бути віднесені як до першої, так і другої групи.

А.Пригожин за типом нововведення виділяє: матеріально-технічні, соціальні, економічні, організаційно-управлінські, правові. М.Хучек, за сферою застосування виокремлює: технічні й технологічні, організаційні та економічні, суспільні (позавиробничі) інновації. С. Ільєнкова пропонує розрізняти в залежності від технологічних параметрів: процесні та продуктові інновації, а в залежності від сфери діяльності: технологічні, виробничі, економічні, торгові, соціальні, в галузі управління. П.Н. Заваліна поділяє інновації за сферою застосування на управлінські, організаційні, соціальні, промислові[2, c.22]. В.В. Горшков за цільовим призначенням виділяє: технологічні, промислові, економічні, торгові, соціальні інновації та інновації в сфері управління. І.Т. Балабанов, за зовнішніми ознаками виділяє: інновації в формі продукту і інновації в формі операції, а за структурною ознакою: виробничо-торгові, соціально-економічні, фінансові та управлінські інновації.

Проаналізувавши вищезазначені класифікації інновацій, можна зробити висновок, що на сьогодні доцільно виділити два основних укрупнених їх види: продуктові (отримання нового продукту чи послуги з метою задоволення певної потреби ринку) та процесні (нові елементи, що вводяться в виробничі, технологічні, управлінські, маркетингові, соціальні, організаційні та інші процеси). Потрібно відмітити, що продуктові інновації мають уречевлену форму, тобто конкретні, реальні блага (товари чи послуги), що приносять споживачам користь, процесні інновації, як правило, матеріальної форми не мають, тому в більшості випадків їх складно побачити, дослідити та оцінити ефективність. Не дивлячись на відмінність цих двох видів, вони не можуть існувати один без одного. Так, створення інноваційного продукту не можливе без використання процесних інновацій, в свою чергу результатом процесних інновацій може стати інноваційний продукт, тобто ці два елементи є надважливими не лише для виробничого процесу, а і для інших сфер діяльності підприємства. Разом з цим, не слід плутати процесні інновації та інноваційний процес. Під інноваційним процесом розуміють послідовність дій щодо ініціації, розробки, впровадження, реалізації та використання інновацій. Тобто саме через інноваційний процес здійснюється інноваційна діяльність на підприємстві.

Продуктові інновації, як вже зазначалося, мають ринкову орієнтацію і ініціюються, в основному, зовнішніми споживачами, процесні ж інновації визначаються внутрішніми факторами і стосуються здебільшого ефективності діяльності підприємства.

Розглядаючи залежність між продуктовими та процесними інноваціями, необхідно згадати модель продуктового циклу Абернасі-Аттербека. Ця модель виділяє три фази  розвитку продуктового класу [6].

На першій фазі, що має назву «рухома», темп продуктових інновацій значно вищий темпу процесних інновацій. Це означає, що виникнення нового класу продуктів супроводжується появою на ринку великої кількості різновидів продукту цього класу. Динамічність виникнення продуктових інновацій знижується з появою домінуючого дизайну. Таким чином, на першій стадії розвитку продуктів нового класу йде пошук таких форми та дизайну, при яких продукт буде як найкраще задовольняти потреби споживача.

На другій фазі розвитку продуктового класу – «проміжній фазі» – темп впровадження продуктових інновацій сповільнюється, а темп процесних збільшується. На цій фазі в результаті появи домінуючого дизайну різноманітність продуктів зменшується, а інноваційна діяльність концентрується на підвищенні ефективності виробництва стандартного продукту.

На третій фазі розвитку продуктового класу, що має назву «визначена», темп впровадження інновацій обох видів (процесних і продуктових) зменшується та набуває більш збалансованого характеру.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

-                на початковій стадії розвитку продуктового ринку конкуренція між фірмами йде в першу чергу за рахунок продуктових інновацій;

-                з певного моменту процесні інновації стають більш вагомими, посилюється роль цінової конкуренції між фірмами;

-                на стадії зростання ринку концентрація падає до тих пір, поки не вичерпується потенціал для продуктових інновацій;

-                на етапі зрілості продуктового ринку цінова конкуренція, що посилюється, призводить до зростання рівня концентрації фірм;

-                ступінь стійкості ринку залежить від етапу його розвитку, надає можливість прогнозувати його структуру;

-                наявність потенціалу для вдосконалення продукту є  ключовим фактором невизначеності структури ринку;

-                коли потенціал вдосконалення продукту вичерпується, структура ринку стає найбільш стабільною;

-                на ринку, що зростає швидкість впровадження продуктових інновацій є більш вагомим фактором конкурентної боротьби, ніж потенціал технології, або можливості щодо вдосконалення організаційно-управлінських процесів;

-                на стадії зрілості ключову роль відіграє потенціал технології та вдосконалення основних процесів, що впливають на ефективність виробництва та функціонування;

-                активні процеси по вдосконаленню характеристик конкретного продукту можуть призвести не лише до зміни структури ринку даного продукту, а й можуть стати причиною конкуренції між секторами.

Отже, стимули для впровадження продуктових і процесних інновацій різні. Продуктові інновації більш ефективні в період швидкого росту ринку, коли відбувається активне вдосконалення продукту, структура ринку ще не сформована, концентрація на ринку низька а цінова конкуренція не висока. Процесні інновації більш ефективні на стадії сповільнення росту ринку, коли концентрація фірм підвищується, а можливості щодо вдосконалення продукту знижуються та підвищується цінова конкуренція.

Аналізуючи інноваційну діяльність сучасних українських підприємств, неважко помітити, що рівень впровадження радикальних продуктових інновацій залишається досить низьким: серед продукції домінують продукти, які не вважаються новими на зовнішніх ринках. Оцінюючи вплив інженерних та фундаментальних наук на інноваційний процес сучасного українського підприємства, слід зазначити, що на сьогоднішній день інженерна, а не фундаментальна складова досліджень та розробок найбільш впливає на зміст інновацій українських підприємств.

Особливого значення для інноваційного розвитку вітчизняних підприємств в умовах економіки знань набуває культура та організація менеджменту, стратегічне бачення, здатність збирати та використовувати інформацію, а також вміння встановлювати необхідні зв’язки для отримання додаткових ресурсів та навиків. На серйозні проблеми в цій сфері вказують результати опитувань [4], згідно яким 32% опитуваних вважають причиною невдач в інноваційній діяльності внутрішньофірмові прорахунки, неправильну оцінку очікуваних ефектів від інновації, особливо процесних, а майже 20% – недостатній рівень маркетингової діяльності щодо інновацій.

Частково подолати виявлені проблеми інноваційного розвитку вітчизняних підприємств можна за допомогою активізації процесних, а саме управлінських інновацій – впровадження нових практик, процесів та структур, які мають значний відрив від існуючих норм та призначені з часом трансформувати сам спосіб функціонування організації.

Процес виникнення та впровадження процесних інновацій схожий з  добре відомим процесом створення продуктових інновацій: автори ідей спочатку відстоюють їх всередині своєї організації, а потім коаліція топ – менеджерів надає їм підтримку ззовні, щоб подолати неминучий опір. Однак два вельми важливих моменти відрізняють управлінські інновації від продуктових і роблять унікальним процес їх створення [5].

По-перше, це більш значний вплив зовнішніх агентів (вчених, консультантів), які стають джерелом натхнення для управлінців – новаторів та нерідко допомагають розробити та впровадити інновацію. По-друге, відмінність полягає в більшій роздрібненості та поступовості процесу, ніж це спостерігається в продуктових інноваціях. Ці відмінності можуть бути пояснені фундаментальною різницею у природі кожного типу інновацій, про що вже зазначалось раніше. Процесні інновації більш специфічні по відношенню до тієї системи в якій вони виникли, – складній соціальній системі з великою кількістю учасників та взаємовідносин. До того ж, процесні інновації, особливо якщо вони стосуються сфери управління, значно складніше піддаються обґрунтуванню та оцінці ефективності. Також необхідно зазначити, що процесні інновації повинні носити не одноразовий, а періодичний характер. Тільки тоді їх впровадження дасть значний позитивний ефект для підприємства в цілому.

З врахуванням вище викладеного можна констатувати, що вітчизняна парадигма інноваційного розвитку підприємств все ще далека від парадигми, здатної забезпечити нову якість економічного розвитку та завоювання українськими підприємствами конкурентних позицій на міжнародному ринку. Тому дана сфера досліджень потребує подальшої розробки та вивчення.

Список використаних джерел:

1. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. –К.: Видавничий центр «Акадмія», 2005 – 400с.
2. Павленко І.А., Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч. посібник. –К.:КНЕУ, 2004. – 204с.
3. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582с.
4. Иванова Н.И. (2006), Инновационный бизнес: основа ускоренного роста экономики Российской Федерации. Доклад.//Инновации, №5, 2006.
5. Управленческий катарсис /// Реферат статьи Джулиана Биркиншау «How Management Innovation Happens», MIT Sloan Management Review, Лето 2006Адрес статьи в Интернет: http://old.executive.ru/print/publications/aspects/ innovation
6. The Dynamics of Innovation: Strategic and Managerial Implications / ed. Klaus Brockholf – Springer, 1999.

Скачать статью [PDF]

На сьогоднішній день інформаційні технології (ІТ) є важливим ресурсом та ключовим фактором успіху для підприємств, які конкурують в умовах «інформаційної економіки». Більш того, ІТ є на сьогоднішній день важливим фактором витрат, і вже тому інвестиції в ІТ та використання цих технологій в інформаційних системах потребують обережного планування з боку менеджменту. Слабкі місця в стратегічному інформаційному плануванні (СІП) можуть призвести до серйозних наслідків, таких як, втрата контролю над інвестиціями в ІТ тощо. Не дивлячись на практичну важливість СІП та наявність публікацій практиків, до цієї теми досі рідко звертаються у академічних виданнях. Дослідження все ще залишаються на початковій стадії, і в науковій літературі та наукових статтях залишається ще багато невирішених питань щодо мети, завдань, елементів та ключових факторів успіху процесу СІП. Такі вчені, як А.Ледерер та Г.Салмеа навіть заявили про «відсутність теорії стратегічного інформаційного планування» [4, с.239], тобто не існує ані єдиного бачення детермінант, завдань, процесів, результатів та принципів СІП, ані розуміння взаємозв’язку СІП із загальним успіхом компанії.

Ще один факт, який робить ситуацію для дослідників ще більш складною – розуміння СІП в академічній літературі інколи значно відрізняється від точок зору практиків. Так як тема СІП є практично важливою, вона інтенсивно обговорюється в практичних журналах більш широко, ніж в академічних виданнях, і слід зазначити, що конкретні стратегічні питання, які обговорюються в практичних виданнях не корелюють із такими в академічних.

Дослідженню проблем стратегічного інформаційного планування присвячені праці таких вчених, як Дж.Анг, Н.Шоу, Ф.Паврі, І.Браун, М.Дж.Ерл, Д.Фінк, Р.Гал’єрс, Р.А. Тойбнер, М.Моккер, К.Хільдебранд, А.Ледерер, Г.Валдшам, П.Вілль та інші. Слід зазначити, що в працях російських та відчизняних дослідеників тема стратегічного інформаційного планування розвинена не так повно, але можна назвати дослідників, які в тій чи іншій мірі приділяли увагу даному питанню, серед них: В.С. Єфрємов, А.Г.Михайлов, М.Румянцев та М.Зирянов.

Найбільш сучасні дослідження з проблеми СІП були проведені німецькими вченими Р.А. Тойбнером та М.Моккером, які на основі проведених інтерв’ю з керівниками ІТ-відділів крупних компаній німеччини спромоглись узагальнити процес та виокремити методологічний базис СІП та створення інформаційної стратегії для умовної фінансової  корпорації [6, с.20].

Серед російських дослідників найбільш вагомими з досліджуваної проблематики на наш погляд є публікації А.Г.Михайлова, який зазначає, що під «ІТ-стратегією» (як результатом СІП) часто розуміють досить різні речі. Більшість авторів, які є ІТ-директорами або ІТ-консультантами, під ІТ- стратегією (інформаційною стратегією) розуміють, довгостроковий план дій по інформаційному забезпеченню підприємства. Автор зазначає, що у російській та закордонній літературі він може виділити до сіми підходів до розробки  ІТ-стратегій [7].

Слід задзначити, що на сьогоднішній день в зарубіжних дослідженнях домінуючими є дослідження, які базуються на опитуваннях (фактично – результати опитувань практиків). Другий та ще більш важливий факт полягає у тому, що СІП та інформаційна стратегія на практиці виявляються багатогранними, суб’єктивними та часто нечіткими концепціями.

Дослідження ролі інформаційних систем в конкурентній боротьбі та взаємовідносин між бізнес-стратегією та інформаційними технологіями (ІТ) почались не меньш, як 25 років тому із дискусії наприкінці 1970-х, коли стратегічна релевантрість ІТ почала визнаватись фахівцями. Однак, це питання досі залишеється недослідженим та нерозвиненим в порівнянні із традиційними областями планування, такими як маркетингове та фінансове планування.

Хоча теоретична основа все ще досить обмежена, існує певна єдність у думках щодо елементів СІП та факторів, які впливають на цей процес. Наприклад, А.Ледерер та Г.Салмела описують СІП з точки зору його “входів, процесу та виходів”. Під терміном “входи”, вони не мають на увазі фактори, які приймають участь у процесі СІП, а фактори, які впливають на процес планування. Тому Р.А.Тойбнер та М.Моккер пропонують наступну подель для представлення стану дослідженості СІП (див. рис.1).

Враховуючи вищезазначене, СІП, на нашу думку, можна визначити як процес, в результаті якого формується інформаційна стратегія, яка є результатом рішень, що базуються на певному аналізі. Процес планування зазнає впливу з боку як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Саме аналіз елементів вищенаведеної моделі і є найбільш важливим завданням, яке необхідно вирішити дослідникам для подальших теоретичних досліджень практичних аспектів процесу СІП.

Рисунок 1. Базова модель вивчення СІП

Дуже важливим для дослідження визначених питань є вірне розуміння понятійно-категоріального апарату. Т.я. більшість категорій не є чітко визначеними ані у зарубіжній, ані у відчизняній науковій літературі, вважаємо за доцільне приділити увагу уточненню ключових понять.

Не можна не відзначити той факт, що в публікаціях із проблеми СІП понятття «ІТ-стратегія», «інформаційна стратегія» та «стратегія розвитку ІТ» є поняттями синонімічними, що вносить певну плутанину в категоріально-понятійний апарат. На нашу думкі більш релевантним є поняття «інформаційна стратегія».

Концепція інформаційної стратегії сприймається різними авторами досить по-різному. Одні розглядають інформаційну стратегію як план інвестицій в ІТ-інфраструктуру, інші вбачають в інформаційній стратегії довгостроковий план застосування ІТ; інші ж – план побудови структури інформаційної системи. Більше того, є група авторів, які прирівнюють інформаційну стратегію до плану ІТ-відділу підприємства. Загальна риса, характерна для цих поглядів на інформаційну стратегію – це чіткий фокус на ІТ та їх застосування. Цей фокус також знаходить своє вираження в таких категоріях як «стратегічне планування інформаційних систем (СПІС)» та «планування стратегії інформаційних технологій (ПСІТ)», які часто використовуються як синоніми СІП. ПСІТ підкреслює роль інформаційних та комунікаційних технологій як інструмента розповсюдження інформації та комунікацій в бізнесі, на використанні ІТ та їх організаційної інтеграції в бізнес. Також ПСІТ може виражати ще більший наголос на стратегічних інформаційних системах, тобто інформаційних системах, які забезпечують конкурентні переваги. Однак, Р.А.Тойбнер, М.Моккер та М.Дж.Ерл, точку зору яких ми цілком поділяємо, та деякі інші дослідники розглядають стратегії ІТ та інформаційних систем як елементи загальної інформаційної стратегії компанії. Цими авторами інформаційні системи та інформаційні технології розглядаються як частини інформаційної інфраструктури компанії, яка також включає інформаційні ресурси, які доступні компанії.

Дослідження з менеджменту інформаційних систем визначають декілька зон аналізу, які повинні прийматись до уваги в прпоцесі СІП.  Сюди включаються ІТ-обладнання та соціо-технічні інформаційні системи. Останні можуть розглядатись як організаційне втілення ІТ, які дозволяють спростити обмін інформацією для різноманітних цілей певної бізнес-одиниці. Деякі дослідники критикують підхід, який базується на вивченні сукупності компонентів інформаційної системи (ІС) та виступають за повернення до розгляду лише ІТ. Такий погляд не лише підкреслює роль інфомраційних ресурсів, але й привертає увагу до організаційних передумов забезпечення інформацією як відновлюваним та необхідним ресурсом. Всі ці передумови обробки інформації на підприємстві можуть бути акумульовані в понятті “інформаційна інфраструктура” (ІІС).

Рисунок 2. Зони аналізу в процесі СІП

Аналіз внутрішніх процесів обробки інформації повинен бути узгоджений з тими вигодами та ризиками, які можуть бути результатом зміни інформаційного середовища.

На наше переконання процес СІП не повинен бути ізольований від загального стратегічного процесу на підприємтсві. Скоріше, інформаційна стратегія (як результат СІП) та бізнес-стратегія повинні бути взаємно синхронізовані і в стратегічному сенсі повинні становити єдине ціле. Зв’язки інформаційної стратегії та бізнес-стратегії можна проілюструвати таким чином: з одного боку, бізнес-стратегія висуває свої вимоги до інформаційної стратегії; з іншого – ІТ можуть створювати нові можливості ведення бізнесу, які повинні бути прийняті до уваги в межах інформаційної стратегії. Більшість закордонних авторів стверджують, що недостатньо лише знати бізнес-стратегію компанії, закликаючи до глибинного розуміння причин (конкретних внутрішніх сильних та слабких сторін, зовнішніх можливостей та ризиків), які лежать в основі запропонованої бізнес-стратегії. Достовірна інформація щодо ключових факторів успіху, факторів зовнішнього середовища, можливостей та загроз, а також внутрішніх сильних та слабких сторін, які визначають можливі впливи альтернативних інформаційних стратегій на всю бізнес-стратегію (що проілюстровано тонкими стрілочками на рис. 2).

Надто узагальнена, але все ж таки корисна концепція, яка характеризує СІП була запропонована М.Дж.Ерлом, який розрізняє п’ять підходів до СІП. які можна назвати таким чином: «Породжений бізнесом», «Методичний», «Адміністративний», «Технологічний» иа «Організаційний» [1, с.185].

Консультанти також запропонували декілька методик СІП. Серед найперших та загальновідомих методик можна назвати Планування Бізнес Систем компанії IBM або Стратегічне Планування Інформації Джеймса Мартіна. Однак, емпіричний досвід показав, що дані методики часто не відповідають вимогам та реаліям правтики та життя і не виправдовували очікувань топ-менеджменту.

Слід відзначити підхід Р.А.Тойбнера та М.Моккера щодо структуризації інформаційної інфраструктури (ІІС)  компанії, яка повинна бути доповнена плануванням інформаційних ресурсів та задачами використання та підтримки ІІС. Таким чином даний комплекс завдань «організується в інформаційну функцію (ІФ)» [6]. Схема загальної інформаційної системи підприємства наведена на рис.3

Рисунок 3. Розділи інформаційної стратегії

Можна зауважити, що за даним підходом інформаційна стратегія є фундаментальним та довгостроковим планом майбутнього розвитку ІІС та ІФ.

У відчизняній же практиці, як вказує в своїх публікаціях А.Михайлов, єдино методу не існує. Дослідник зазначає, виходячи із практичного досвіду СІП в російських компаніях, що можно виділити наступні підходи менеджерів до СІП та прозробки інформаційної стратегії компанії [8]:

1. Відсутність як бізнес- так і інформаційної стратегії. Такий підхід, на жаль, зустрічається в більшості російських організацій;

2. Планування технічних та/або програмних засобів;

3. «Авангардистський». Цей підхід полягає в періодичних спробах впровадження останніх досягнень в сфері обробки інформації і комунікацій: e-busіness, mobіle commerce та ін.;

4. Ключові фактори успіху (КФУ). Передбачається, що ІТ повинні підтримувати ключові фактори успіху організації;

5. Інформаційна стратегія визначається стратегією бізнесу. В рамках даного підходу ІТ-стратегія повинна плавно випливати зі стратегії підприємства, його місії, бачення, цілей і завдань;

6.  «Вирівнювання» ІТ-стратегії й стратегії бізнесу. Передбачається, що ІТ-стратегія не тільки підтримує стратегію підприємства, але й впливає на неї;

7. Галузеві підходи, які полягають в досить специфічному розумінні ІТ-стратегії для державних установ і інформаційних фірм;

Зауважимо, що як показує практика, у порівнянні з вартістю технічних і програмних засобів, витрати на розробку й реалізацію інформаційної тратегії навряд чи перевищать кілька відсотків ІТ-бюджету, а проблеми через  відсутність стратегії, або її неякісної розробки, будуть набагато більшими. У той же час, інформаційна стратегія, розроблена і оформлена за всіма правилами, але втілена на підприємстві, на якому немає формалізованої бізнес-стратегії навряд чи приведе до бажаних результатів.

Відсутність чіткої і зрозумілої теоретичної бази СІП спричинює надлишкове різноманіття підходів та методів розробки інформаційної стратегії та неузгодженість поглядів на сутність як СІП, так і поняття «інформаційної стратегії». Крім того, спроби використовувати на практиці серйозні й складні методи на відчизняних підприємствах, які не мають навіть регулярного менеджменту, не говорячи про стратегічне планування, не може бути результативним. Чимало аспектів проблеми СІП на підприємстві залишаються відкритими, в тому числі і питання методологічного обгрунтування процесу СІП на підприємстві. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання потребують уточнення і розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Earl, M. J.: Approaches to Information Systems Planning. Experiences in strategic information systems planning. In: Galliers, R. D.; Leidner D. E. (eds.): Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems. 3. ed. Oxford et al. 2003.
2. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
3. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
4. Lederer, A. L.; Salmela, H.: Toward a theory of strategic information systems planning. In: Journal of Strategic Information Systems,  №5 (1996).
5. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
6. Teubner, R. A.; Mocker, M.: Strategic Information Planning – Insights from an Action Research Project in the Financial Services Industry. Working Paper No. 3, European Research Center for Information Systems. Eds. Becker, J. et al. Münster, April 2005.
7. Михайлов А. Разработка ИТ-стратегий // Сайт в інтернеті: http://alex.mikhailov.ru/Publications/IT-strategy-2003/index.htm
8. Михайлов.А. Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы // Сайт в Інтернеті: http://www.info-strategy.ru/approaches.htm

(“Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект”)

Скачать статью [PDF]

Останнє десятиріччя охарактеризувалося значним підвищенням важливості інформації в усіх сферах людського життя. Епоха переходу від індустріальної (коли боротьба ведеться за доступ до ресурсів) до постіндустріальної (коли ключовим стає володіння інформацією)  економіки зумовила виникнення та поширення інформаційного підходу в економіці.

Дослідження економічних процесів на засадах інформаційного підходу дало змогу подивитись на економіку як на гігантську інформаційну мережу з власними внутрішніми вузлами – підприємствами, що виробляють інформацію та водночас є її споживачами й посередниками у процесі її передавання [1].

В умовах сучасного  гіпердинамічного зовнішнього середовища одним із способів якісного підвищення конкурентоспроможності підприємства може стати раціональне управління інформаційними ресурсами. Коли інформація трактується як найважливіший та рідкісний ресурс, як елемент економічного потенціалу фірми, ефективне використання якого зумовлює досягнення її стратегічних цілей, виникає проблема визначення та формування кожним підприємством своєї інформаційної стратегії.

Дослідженню проблеми економічної сутності інформації присвячені праці таких економістів та соціологів, як Дж.Стиглера, К.Ерроу, Р.Коуза, Д.Белла, Е.Тюффлера, В.Інозємцева, Е.Маймінеса, К.Вальтхаут, О.Дьоміна. Зокрема, К.Ерроу в своїх дослідженнях визначив такі ключові тези: інформація має економічну цінність; отримання і передавання інформації пов’язане з певними витратами; інформаційна складова економічної системи є універсальним ресурсом і має вирішальне значення у виробництві товарів і послуг [2]. Не залишаються в стороні від проблеми управління інформацією й українські вчені. Наприклад, В.М.Гужвою визначено поняття економічної інформації як сукупності відомостей про соціально-економічні процеси, що слугують для управління цими процесами і колективами людей у виробничій і невиробничій сферах [3, 4].

Певні спроби розв’язати визначену проблему можна віднайти і в працях із суміжних наук. Так, з позицій маркетингового підходу Л.Ф.Єжова зазначає, що «…ціль інформаційного маркетингу — знайти відповідність між можливостями інформаційних структур і потребами споживачів цільового ринку. Зробити це можна тільки з допомогою систематичних досліджень зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми. Застосування маркетингового дослідження інформаційними структурами обмежене галуззю вивчення інформаційних потреб, вибором ключових сегментів ринку» [5]. Дослідження інформаційної взаємодії підприємств спираються на поняття «інформаційна політика», під якою С.Е.Зуєв, наприклад, розуміє «спосіб використання наявних інформаційних потоків та ресурсів з боку різних інституційних суб’єктів» [6]. Також, вказуючи на появу у другій половині ХХ ст. особливого роду простору («інформаційного простору»), С.Е.Зуєв пояснює популяризацію та широке використання інструментарію стратегічного планування як результат необхідності постійного пристосування організації до швидкоплинного оточення, інформаційна ємність якого постійно збільшується [6]. У стратегічному контексті Джейн Ліндер вказує на факти цілеспрямованого використання компаніями інформації для досягнення їх стратегічних цілей шляхом ефективного використання джерел інформації для зміцнення конкурентної позиції [7].

Можна констатувати, що в сучасній економічній теорії та бізнес-практиці вже сформувалося чітке розуміння того, що для нормального функціонування організації будь-якого масштабу недостатньо мати для виробницт­ва тільки необхідні матеріальні, фінансові і людські ресурси. Головне необхідно мати інформацію про способи ефективного поєднання матеріальних та нематеріальних ресурсів, внаслідок чого створюються стійкі конкурентні переваги. Тому інформація, інформаційні ресурси нині розглядаються як окрема економічна категорія.

Узагальнюючи існуючи погляди на природу інформації в контексті управління підприємством інформаційні ресурси можна визначити як увесь обсяг інформації, що є в інформаційній системі підприємства [3].

Сучасна економічна організація повинна мати певну стратегію стосовно інформації. Це дозволяє відрізняти забезпечуючи технології, що є основою поточної підприємницької діяльності, від таких, що забезпечують підприємству стійкі конкурентні переваги, тобто створюють нові ділові можливості, або дозволяють уникати ризиків в майбутньому. Подібна стратегія повинна реалізовуватись через відповідний управлінський механізм формування адекватного професійного складу своїх співробітників та їх ефективної організації для отримання позитивних результатів бізнес-діяльнос­ті.

Однак слід визнати, що надзвичайно мала кількість економічних організацій, зокрема – українських, мають формалізовані інформаційні стратегії такого роду, якими можна керуватися при виборі напрямків розвитку. Не секрет, що об’єктивною вимогою успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства є перспективне бачення та стратегічне мислення. Проте гнучкість економічної поведінки організації як така (без відповідного оформлення та  супроводження та   процесів прийняття управлінських рішень) залишається привабливою, але лише мисленою конструкцією, що не здатна забезпечити реальні результати діяльності. У такому контексті свого вирішення вимагають такі актуальні завдання, як уточнення суті інформаційної стратегії підприємства, визначення її теоретичних засад та розробки практичних рекомендацій щодо її реалізації. Залишається відкритим питання про місце й роль інформаційної стратегії в стратегічному наборі підприємства.

Ураховуючи складність та багатогранність поставленої проблеми, в межах цієї статті сконцентруємо увагу на дослідженні сутність інформаційної стратегії підприємства, а також виявимо та узагальнимо емпіричний досвід її розробки та впровадження іноземними компаніями.

Дослідники відзначають, що однією з ознак глобального соціально-культурного перевороту другої половини ХХ ст. є не стільки багаторазове збільшення кількості доступної інформації, скільки поява особливого простору, в якому починають з’являтися специфічні форми поведінки та діяльності, які якісно відрізняються від тих, що існували на попередніх етапах суспільного розвитку [6]. На наше переконання, адекватно цим змінам змінюється і поведінка компаній і підприємств. Так процес стратегічного планування (суть якого, на нашу думку, сьогодні полягає в постійному пристосуванні компанії до зростаючої соціально-економічної поліморфії оточуючого середовища), передбачає роботу із все більш місткими та швидкими інформаційними потоками. Певною мірою, це призводить до того, що стратегія компанії стає “мобільною”, тобто постійно перебуває у стані зміни та адаптації [6]. Не випадково на сьогоднішній день у великих корпораціях інформаційні відділи є підрозділами груп стратегічного планування.

Сучасний бізнес вирішує триєдине завдання: по-перше, необхідно встановлювати більш тісні відносини з постачальниками й замовниками, по-друге, підвищувати рівень власної операційної ефективності й, по-третє, підвищувати конкурентоспроможність продукції, яка випускається. Перше забезпечується системами підтримки відносин, що одержують все більше поширення – системами SCM і CRM, друге – ще більш популярними системами ERP, а от третє поки не має достатнього комплексного інформаційного забезпечення (рис. 1, адаптовано за [8])

Рис.1. Еволюція розвитку електронного бізнесу за Gartner Group

Беручи до уваги великий ступінь важливості інформації для бізнесу, на сьогоднішній день нам вбачається недостатнім обмежуватись лише регламентацією якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства, як це пропонується робити в межах інформаційного менеджменту [3]. Вважаємо за доцільне прийняти до уваги вітчизняних компаній ще новий, але цілком своєчасний досвід іноземних компаній та державних установ з розробки та впровадження інформаційної стратегії.

Частіше за все в зарубіжних публікаціях інформаційну стратегію розглядають з двох точок зору. З однієї (технічної) сторони, ця стратегія покликана забезпечити безпеку інформації, з іншої – завдяки селекції інформаційних потоків та управлінню ними, забезпечити та посилити конкурентну перевагу компанії [9].

На наш погляд, передумови існування в компанії інформаційної стратегії зумовлені такими взаємопов’язаними елементами:

-                    визначеність інформації (будь-яка інформація чітко визначена та відповідним чином розподілена між споживачами);

-                    якість інформації, що відповідає меті її застосування та визначається такими показниками як точність, вчасність, послідовність та повнота;

-                    регламентованість інформації (весь персонал компанії чи підприємства знайомий із правилами використання та відповідальністю за використання інформації);

-                    керованість інформації через наявність механізму, завдяки якому визначаються чіткі пріоритети та процедури використання інформації, і у відповідності до якого ці процедури реалізуються.

Інформаційна стратегія, по суті повинна бути рушійною силою компанії; вона не є і не повинна бути надлишковою опцією стратегічного набору. Так, фахівцями Лондонського університету інформаційна стратегія була визначена як «ключова під-стратегія корпоративної стратегії, яка дає можливість уявити яким чином та за допомогою якої інфраструктури інформація використовується для підтримки діяльності університету», зазначаючи також, що інформаційна стратегія має однією зі своїх цілей підтримку інших під-стратегій (наприклад, комунікаційної) [10]. На схоже визначення спирається в своїх дослідженнях і Джейн Ліндер, визначаючи інформаційну стратегію як «частину бізнес-стратегії компанії, яка регламентує яким чином компанія використовує інформацію для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [11].

Проаналізувавши публікації закордонних вчених та дослідників [7, 9-11], пропонуємо виділити три елементи, які формують «каркас» інформаційної стратегії (рис.2)

Рис.2. Компоненти інформаційної стратегії

Здобуття та розповсюдження інформації. Не дивлячись на те, що інформація на сьогоднішній день є одним з ключових ресурсів будь-якої компанії, не можна створювати в середині компанії «інформаційний вакуум», приховуючи інформацію. Розповсюдження інформації серед внутрішніх та зовнішніх контрагентів може дати наступні позитивні ефекти:

• полегшується процес збирання інформації (завдяки інформаційній прозорості компанії буде відомо, де є потрібна інформація, наскільки вона доступна, тощо);
• завдяки більш швидкому доступу до інформації можна очікувати на більш оперативне осмислення фахівцями інформації з оперативних проектів компанії, а відповідно – на більшу ефективність даних проектів;
• відкривається більш швидкий доступ до інформації та єдиних стандартів інформаційного обміну, що дає можливість для компанії отримати від внутрішнього розповсюдження інформації додаткову цінність;
• відбувається оптимізація загального інтелектуального капіталу компанії – генерація нових знань.

Слід зазначити, що перед розповсюдженням інформації, слід визначитись з принципами цього процесу (яка інформація, коли, для кого і яким чином розповсюджуватиметься) та з сферами відповідальності задіяних у даному процесі сторін.

Інформаційна інфраструктура покликана забезпечити довготривале збереження та швидкий доступ до інформації; забезпечити відповідне інформаційне середовище для роботи компанії. На наше переконання можна виділити три ключові елементи інформаційної інфраструктури компанії: 1) ланцюжок інформаційної вартості (Дані ® Інформація ® Знання); 2) інтелектуальна власність та зовнішні стандарти; 3) технологічна (ІТ) інфраструктура. Отже, ланцюжок інформаційної вартості показує яким чином інформація рухається всередині та за межами компанії. Інтелектуальна власність в свою чергу відображає ті розроблені в межах компанії технології та специфікації, які здатні позитивно вплинути на діяльність компанії та її продуктивність. Інформаційна (або ІТ) інфраструктура являє собою сукупність апаратного та програмного забезпечення, яка підтримує ланцюжок інформаційної вартості.

Те, що інформаційні системи й простір зв’язків між ними згодом  ускладнюються, є очевидним. Причому ускладнення це не відбувається ані спонтанно, ані в силу дії якихось внутрішніх імперативів ІT-інфраструктури, а стимулюється системою бізнес-цілей компанії, для забезпечення здійснення яких існує дана ІT-інфраструктура. З даної тези слідують такі очевидні висновки [12]:

-      із зростанням складності системи збільшується її внутрішня зв’язаність;

-      із зростанням складності системи розширюється фронт взаємодії із зовнішніми системами;

-      із зростанням складності технологічної системи зростає як її внутрішній інформаційний опір, так і інформаційний опір керуючої системи (мірою інформаційного опору системи можна вважати час вироблення, прийняття й реалізації рішень);

-      із зростанням складності системи її інноваційний потенціал знижується.

Аналіз розвитку цих процесів у часі показує, що може існувати така “критична точка” розвитку системи, коли вона перестає бути керованою й руйнується. При цьому потенціал розвитку системи стає нульовим. Така “критична точка ” і є моментом настання найближчої структурної кризи. Причому крім технологічної кризи можна з високою долею ймовірності припустити настання кризи управлінської. Остання, цілком ймовірно, виникне раніше, оскільки інформаційний опір адміністративних систем зростає значно швидше, ніж опір технологічних систем.

Інформаційна стратегія в цьому смислі покликана синхронізувати бізнес-цілі та зростаючі інформаційні потреби компанії для оптимізації параметрів ІТ- інфраструктури з метою запобігання виникненню структурних та управлінських криз.

Підтримка та оцінка інформації по суті являє собою механізм, який утримує інформаційну стратегію в актуальному стані (див.рис.2).

Опишемо коротко наведений цикл. На стадії визначення можливих покращень проводиться фактично вивчення сучасних трендів розвитку галузі, в якій працює компанія, визначення стратегічних напрямків розвитку галузі. Після цього в існуючу ІС вносяться певні корективи, які відповідають сучасним реаліям та трендам. На стадії організаційного впровадження змін відбувається розробка менеджментом плану впровадження ІС, який покликаний перетворити ІС з теоретичного доробку у практичний інструмент, а також синхронізувати всі існуючі та тактичні ініціативи компанії з ІС. Реалізація даного плану відбувається на стадії впровадження нової ІС. Після впровадження змін потрібно проводити постійний моніторинг ІС для вчасної ідентифікації можливої необхідності нового циклу вдосконалення.

Рис.3. Життєвий цикл інформаційної стратегії (ІС)

Перефразовуючи засновника клубу стратегічних рольових ігор С. Б. Переслегина, можна сказати, що: “управління – це механізм упорядкування інформаційних потоків усередині компанії й між компанією і навколишнім середовищем”. Інформаційна  стратегія в цьому сенсі набуває надважливого значення в якості своєрідного «стратегічного компасу» прийняття управлінських рішень, тому дослідження сутності цього нового інструментарію та досвіду його використання є необхідним. Чимало аспектів цієї проблеми залишаються відкритими: щодо місця ІС в стратегічному наборі підприємства, питання методології розробки та впровадження ІС, тощо. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання набудуть розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Майминас Е. Информационное общество и парадигма экономической теории. Рус. гуманит. Интернет-ун-тет // Сайт в Інтернеті: www.i-u.ru
2. Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
3. Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c.
4. Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
5. Єжова Л. Ф. Інформаційний маркетинг: Навч. посібник. –К.: КНЕУ, 2002. – 560 с.
6. Зуев С.Э. Измерения информационного пространства (политики, технологии, возможности). Музей будущего: Информационные технологии и культурное наследие // Сайт в Інтернет:  www.future.museum.ru
7. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
8. Черняк Л. PLM – не роскошь, а необходимость // Открытые системы. – 2003. – №6.
9. Whither “Information Strategy”? // Сайт в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
10. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
11. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
12. Сомов Е. Структурные кризисы и метатехнологии // Сайт в Інтернеті: http://citcity.ru/integration/articles/

(“Завдання та досвід підготовки економістів стратегічного спрямування в умовах економіки знань”)

Скачать статью [PDF]

“Не в количестве знаний заключается образование,
но в полном понимании и искусном
применении всего того, что знаешь”
А. Дистервег

Наприкінці XX століття в індустріально розвинутих країнах відбулася зміна парадигми економічного розвитку і почався перехід до принципово нової економіки – економіки, що ґрунтується на знаннях. За таких умов принципово змінюються основні орієнтири економічної діяльності підприємств та інших господарюючих суб’єктів. Найголовнішими завданнями сучасного підприємства стає пошук адекватних методів і способів управління, формування у працівників стратегічного мислення та активне використання в діловій практиці методичного інструментарію стратегічного управління. Особливої актуальності набуває вирішення проблеми визначення перспективних напрямків розвитку підприємства шляхом формування та ефективного використання його стратегічних активів, і перш за все, їх нематеріальної складової – інтелектуального, знаннєвого капіталу.

Важливе місце в цьому процесі належить менеджерам стратегічного спрямування, підготовка яких в нашій країні поки що знаходиться на початковій стадії. Вивчення світового досвіду підготовки таких фахівців, активна взаємодія з керівниками провідних вітчизняних підприємств і компаній, досвід розробки і впровадження нових навчальних дисциплін за науковим напрямом «стратегічне управління» в Київському національному економічному університеті імені Вадима Гетьмана (надалі КНЕУ) дозволяє стверджувати, що назріла потреба у підготовці фахівців, які володіють теоретичним і практичним інструментарієм обґрунтування і прийняття управлінських рішень в сфері забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства за умов мінливого середовища господарювання та схильні до самонавчання протягом усього життя.

Сучасна бізнес-освіта розвивається під впливом принципового нових вимог та очікувань з боку її ключових клієнтів – абітурієнтів, роботодавців, представників зацікавлених державних установ та відомств, суспільства в цілому. Як визначають дослідники, для сьогоднішнього менеджера принципово важливими стають такі ознаки та якості, як: уміння «бачити» споживача, здатність формувати ефективні міжособистісні відносини, творчо підходити до вирішення проблем, а також «реалізація ним іншої (більш ефективної) поведінки, іншої роботи та відповідно здатність досягати  інших результатів» [1, с. 124]. Відповідно  «створенняе» нової моделі фахівця-економиста має спиратися на нову стратегію, що передбачає використання нових принципів і методів рішення складного  завдання підготовки економіста нового рівня [2].

Останні півтора десятиліття проблемою удосконалення системи підготовки сучасних висококваліфікованих фахівців-економістів опікуються освітяни, підприємці та науковці країн пострадянського простору. Останнім часом активно в спеціальній літературі обговорюються такі питання, як:  модернізація системи управління вищим навчальним закладом шляхом впровадження стратегічного менеджменту в сфері вищої освіти [3, 4]; запровадження принципу  клієнтоорієнтованості університету як суб’єкту освітнього бізнесу [5]; удосконалення освітньо-професійних програм і навчальних планів підготовки фахівців [6]; впровадження інноваційних технологій [7].

Проте, незважаючи на зростаючу активність дослідників в сфері формування «нової» моделі підготовки фахівців стратегічного спрямування, залишаються невирішеними більшість питань методологічного та прикладного характеру, зокрема:  як забезпечити збалансованість об’єктивно обмежених (а у вітчизняних умовах – недосконалих та часто морально  застарілих) ресурсів та активів університету та високо динамічні і майже безмежні запити з боку таких «клієнтів» вищої школи, як роботодавці та абітурієнти; як сформувати оптимальний за критерієм співвідношення аудиторної та самостійної роботи навчальний план, який би забезпечував ефективну підготовку економіста-стратегіста із відповідними знаннями та компетенція ми; як максимально ефективно залучити до процесу підготовки фахівців представників «реального» бізнесу та забезпечити ефективний взаємозв’язок між  університетом та підприємством  за моделлю «теорія – практика» та ін. І цей перелік далеко не повний.

Не претендуючи на комплексне та всебічне вирішення визначеної вище проблеми, в межах цієї статті висвітлимо досвід  удосконалення підготовки економістів стратегічного спрямування (на прикладі одного з провідних вищих навчальних закладів України – КНЕУ імені Вадима Гетьмана) та окреслимо ймовірні перспективи  модернізації української вищої школи в сфері підготовки економістів нового покоління – покоління економіки знань.

Сьогодні знання для передових компаній є головним джерелом конкуренції, а економіка з машинно-інтенсивної трансформується в знання-інтенсивну, що базується на швидкому накопиченні і ефективному використанні знань. Масове впровадження знань у виробничий процес, який вже неможливий без знань та управління ними, породжує знаннєстворений продукт, характеристики якого значно відрізняються від масових продуктів індустріального виробництва. У знаннєствореному продукті найбільшу цінність має нематеріальна складова, яка свідчить про доступність його володаря до нових знань, інформації, навіть мудрості, що надає йому імідж користувача цінностями, які створені знаннями.

За таких умов освіта як потенційна можливість і знання як головний продукт освіти стають сьогодні визначальними стратегічними чинниками розвитку суспільства. В рамках концепції сталого розвитку знання стає тією основою, яка дозволить реалізувати імператив виживання людства [8, с. 12].

Подібні цивілізаційні трансформації зумовлюють усвідомлення вищими навчальними закладами свого нового положення на світовому  ринку освіти, визначення своїх конкурентних переваг, зміни ставлення до процесу навчання як з боку студентів, так й з боку викладачів.  Як стверджують фахівці [9], збереження сучасним  університетом лідируючого положення на ринку освітніх послуг неможливо без міцних і довгострокових відносин з випускниками та зовнішніми організаціями, що дозволяє здійснювати моніторинг змін на ринку праці. Зміни у змісті навчальних дисциплін мають відбуватися на основі дослідження потреб цільового ринку університету та супроводжуватись засвоєнням нових технологій і методів навчання.  Зміщення акцентів  у навчальному процесі з аудиторного навантаження на ефективну організацію самостійної роботи зумовлює необхідність розробки нових вимог до навчально-методичного забезпечення самостійної роботи, зміни системи оцінки знань, а також спеціальної підготовки викладачів.  За яскравим виразом російських колег [10], «від навчання у присутності та під контролем викладача треба переходити до такої організації навчального процесу, яка б передбачала відповідальність самого студента за якість та результати навчання». А це, у свою чергу, вимагає створення нової системи мотивації та управління змінами.

Підготовка фахівців зі стратегічного менеджменту, які б відповідали вимогам «нової економіки» – економіки знань –  ключове завдання сучасної вітчизняної системи вищої економічної освіти, для вирішення якого, на наше переконання, необхідно поряд з класичною теоретичною підготовкою забезпечити використання так званих активних форм пізнання: дискусій з актуальних проблем економіки та управління, ділових на рольових ігор, аналізу практичних ситуацій (кейсів) тощо. Однак не менш важливим (а можливо – найважливішим) у процесі виховування ефективного менеджера є розвинення стратегічного мислення як такого, що забезпечує бачення перспектив розвитку подій у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства та одночасно налаштовує на креативний підхід до формування неординарних управлінських рішень на основі повного застосування актуальних знань.

Якщо на початку ХХ століття кількість знань на планеті подвоювалась кожні 30 років, то сьогодні (за деякими оцінками) кожний рік  знання оновлюються на 15% і більше [10]. Установку “освіта на все життя” змінила нова парадигма - “освіта через все життя”. Усе частіше для успішної кар’єри одного диплому стає недостатньо, особливо у бізнесі та політиці. Тому  актуальні знання – своєрідні стратегічні активи сучасного фахівця, які внаслідок формування специфічних компетенцій дозволяють особистості набувати конкурентних переваг на ринку праці. Знання можуть бути визначені як розуміння, усвідомлення, знайомство з чим-небудь, що набувається шляхом дослідження, спостереження, а також у вигляді отриманого з часом досвіду. Це інтерпретація індивідуумом інформації, яка ґрунтується на особистісному досвіді, навичках та здатностях. У такому розумінні для актуальних знань мають бути притаманні усі ознаки стратегічності, а саме: 1) такі знання важко зімітувати та  неможливо замінити; 2) вони є рідкими (за логікою «знаю-що», «знаю-як», «знаю-чому»); 3) вони є цінними. Отже сучасний фахівець у сфері стратегічного менеджменту – це, перш за все, людина зі стратегічним мисленням, яка озброєна актуальними знаннями та компетенціями.

У сфері навчання основним фактором, що стимулює зміни, є стрімке зростання потоку інформації. Це зростання відбувається такими темпами, що традиційні методи і сама система навчання вже не може з ним справитись.  При таких темпах змін оновлення знань відбувається настільки швидко, що до кінця навчання в університеті знання встигають застаріти. Виникає необхідність постійного оновлення професійних знань – тобто безперервного навчання протягом усього життя. Вже недостатньо передати студентам певний обсяг знань, набагато важливішим стало навчити шукати та аналізувати необхідну інформацію, тобто навчити самому процесу отримання знань.

Процес постійного удосконалення та модернізації підготовки економістів не припиняється у КНЕУ імені Вадима Гетьмана вже майже останні десять років. Останніми роками автори цієї статті стали свідками та прямими учасниками розвинення стратегічного напрямку підготовки сучасних економістів, що набуло конкретного результату у вигляді нової магістерської програми «Стратегічний менеджмент» (керівник програми – заслужений діяч науки і техніки України, д.е.н., проф. Наливайко А.П.).  Місія програми -  сприяти росту конкурентоспроможності українських компаній на основі створення дієвих і ефективних команд та  впровадження новітніх управлінських технологій і відповідних ним механізмів організації і управління підприємством. Тому основна мета підготовки фахівців по програмі «Стратегічний менеджмент» -  виховання висококласних фахівців, здатних мислити стратегічно, навчатися завжди і будь-де, бути компетентними у питаннях формування стратегії і тактики поведінки підприємства на ринку [11].

Спеціалізація фахівців за програмою «Стратегічний менеджмент» забезпечується трьома навчальними дисциплінами: «Стратегічний процес на підприємстві», «Стратегічні партнерства підприємств» і «Управління знаннями підприємства». Слід наголосити, що вибір дисциплін спеціалізації не був випадковим. Дисципліна «Стратегічний процес на підприємстві» за своїм призначенням і змістовим наповненням являє собою органічне поєднання теорії стратегічного менеджменту і практики ефективного впровадження підприємствами бізнес-політики за умов турбулентних змін їх сучасного зовнішнього середовища. У курсі систематично і всебічно представлений весь процес стратегічного управління ­– від виявлення і оцінки наявних передумов успішного довгострокового розвитку підприємства до впровадження стратегії в життя з відстеженням результатів її реалізації. Впровадження дисципліни «Стратегічні партнерства підприємств» зумовлено, насамперед, потребою у набутті фахівцями з економіки підприємства знань про використання „на користь” підприємства можливостей, що відкриваються за умов зміни природи конкурентного середовища, а також отримання вмінь і навичок застосування дієвих важелів і механізмів застосування теоретичних концепцій формування і використання партнерських відносин в практичній діяльності вітчизняних підприємств для досягнення ними своїх стратегічних цілей. Метою опанування дисципліни є набуття навичок виявлення й оцінки можливостей успішного розвитку підприємств шляхом формування й участі в стратегічних партнерствах різних типів і різновидів. Нарешті, дисципліна «Управління знаннями підприємства» призвана сформувати у студентів компетенції у сфері створення корпоративної стратегії управління знаннями, реалізація якої сприяє підвищенню ефективності використання всіх організаційних ресурсів та зниженню втрат від невикористаних інтелектуальних активів. Остаточно цільовою настановою управління знаннями є прирощення рівня організаційних компетенцій та загальної ефективності підприємства [11].

Органічне поєднання теорії і практики стратегічного менеджменту робить цю магістерську програму невід’ємною складовою виховання сучасного фахівця з економіки. Викладання навчальних ґрунтується на синтезі знань, вмінь і навичок, отриманих при вивченні інших дисциплін бакалаврського і магістерського рівнів та зорієнтоване на засвоєнні студентами теоретичних засад і методичного інструментарію формування ефективного механізму формування і реалізації стратегії на підприємстві.

Викладачами кафедри стратегії підприємств розпочато масштабний процес розробки сучасного  навчально-методичного забезпечення дисциплін магістерської програми «Стратегічний менеджмент».  Слід зазначити, що ця робота ведеться з урахуванням нових вимог ринку освітніх послуг (про які вже зазначалося вище): активно застосовуються інформаційні технології та методи візуалізації інформації; запроваджуються активні методи навчання (ділові та рольові ігри, кейс-метод, дискутування про сучасні тенденцій у сфері стратегічного менеджменту тощо); розробляються принципово нові навчальні підручники.

Хотілось би коротко зупинитися на набутому нами  досвіді написання  навчального посібнику з дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві» за новою (порівняно з поширеною у вищій школі) структурою та змістовним наповненням. Посібник містить дві частини. У першій викладені теоретичні та методичні засади стратегічного процесу на підприємстві. У другій частині посібника запропоновані практичні та ситуаційні завдання, виконання яких дозволяє не тільки закріпити та поглибити теоретичні знання, але й набути практичних навичок застосування методичного інструментарію розробки та прийняття стратегічних рішень підчас самостійного опанування курсу. У чому особливості такого підходу до структуризації посібника?

Досвід роботи в аудиторії зі студентами-магістрантами КНЕУ імені Вадима Гетьмана та спілкування з успішними представниками українського бізнесу змусив нас відійти від традиційних форм подання навчального матеріалу Зокрема, замість традиційного текстового викладення теоретичного матеріалу, нами застосовано слайд-курс, який у формі візуалізації інформаційного масиву дозволяє не тільки донести до читача основні положення предмету, але й використовувати цей матеріал підчас роботи в аудиторії, сприяє інтенсифікації роботи слухачів на лекції та, одночасно, зосереджує їхню увагу на найважливіших моментах дисципліни.

На наше переконання, виклад текстової інформації, що містить ключові положення теми свідомо «звужує» когнітивні границі тієї чи іншої проблематики та налаштовує студента на запам’ятовування «правильної» (з погляду викладача або автора посібника) точки зору. У такому контексті відповідної зміни  потребують й контрольні завдання, основним призначенням яких має стати не просто виявлення «нормативних» знань з дисципліни, а перш за все – формування вміння комбінувати та синтезувати нове знання. Наш девіз у цьому напрямку: «щоб отримати правильні відповіді – ставте правильні запитання».

Дотримуючись наведеної логіки, ми вважаємо за доцільне запропонувати в якості другої частини цього посібника своєрідний тренінг-курс. Причому використовуючи термін «тренінг», ми вкладаємо в нього потрійний сенс: формування  знань  («що?») – формування вмінь («як?») – формування мислення («для чого?»).  На реалізацію першої компоненти цієї тріади – формування знань («що?») – спрямовано комплект матеріалів хрестоматії зі «Стратегічного процесу на підприємстві».

Відбираючи статті  для включення у хрестоматію, ми керувалися такими міркуваннями. По-перше, внаслідок бурхливого розвитку сучасної управлінської науки більшість питань, що вивчаються у межах стратегічного менеджменту, слід визнати дискусійними. Тому, на наше переконання, основним завданням ефективного навчального процесу має стати пошук студентами власних рішень та формування власних точок зору на ключові проблеми стратегічного управління. Ми лише провокуємо дискусію, пропонуючи для обговорення  окремі (часто нестандартні) погляди провідних фахівців, визнаних авторитетів у сфері стратегії підприємства та науковців, небайдужих до проблем стратегічного менеджменту.

По-друге, «Стратегічний процес на підприємстві» є новою навчальною дисципліною, яка знаходиться на стадії становлення та ще потребує більш глибокого осмислення в контексті розвитку соціально-економічних та політико-регулятивних процесів в Україні (що залишається вірним для більшості дисциплін управлінського циклу) . Тому ми не готові взяти на себе відповідальність у формулюванні «непорушних» теоретичних та методичних засад формування та реалізації стратегії на вітчизняному підприємстві. Отже, нашу місію ми бачимо в окресленні своєрідного «кола напруги» для створення підґрунтя стратегічного мислення слухачів курсу.

По-третє, ураховуючи вище наведене, при відборі статей для включення їх до хрестоматії ми виходили з необхідності донести до тих, хто буде вивчати дисципліну «Стратегічний процес на підприємстві», не тільки погляди всесвітньо визнаних гуру менеджменту, але й нашу авторську позицію з окремих проблем стратегічного менеджменту.

Таким чином,  хрестоматію укладено на матеріалах зарубіжних та вітчизняних «стратегістів» – теоретиків і практиків від стратегії, а також видержки зі статей авторів цього посібника та наших колег по кафедрі стратегії підприємств КНЕУ імені Вадима Гетьмана.

Другу компоненту тренінгової підготовки слухачів дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві», а саме – формування вмінь («як?»)  складають: 1)  наведені в посібнику практичні ситуації (кейси),  під час  обговорення яких необхідно використати набутий в ході вивчення теоретичної частини курсу методичний інструментарій та продемонструвати здатність аналізувати вихідні дані, а головне – синтезувати отримані результати для формування управлінських рішень; 2) аналітичне завдання для виконання у форматі індивідуально-групової роботи, метою якого є набуття практичних навичок проведення аналітичних досліджень щодо стратегічного аналізу та формулювання стратегії підприємства.

Нарешті третя компонента – формування мислення («для чого?») реалізується через проведення ділової гри, метою якої є формування цілісного, системного уявлення про реалізацію стратегічного процесу в економічній організації через ланцюг причинно-наслідкових зв’язків між її стратегічними цілями та результатами її діяльності.

Проте слід зазначити, що тренінгова підготовка з дисципліни «Стратегічний процес на підприємстві» не обмежується тільки визначеними вище трьома компонентами. Логічним продовженням процесу набуття студентами необхідних фахових компетенцій є робота в реальному секторі економіки – на підприємствах і в компаніях різних організаційно-правових форм та бізнес-профілів. Саме такий підхід забезпечує безперервність навчання, постійне самовдосконалення та саморозвинення особистості – якості, що мають бути притаманні сучасному  фахівцю зі стратегічного менеджменту.

Отже, може констатувати, що сьогодні в Україні назріла нагальна та невідкладна потреба модернізації та розвинення підготовки економістів стратегічного спрямування, здатних прийняти виклики ХХІ століття – зростаюче інформаційне «напруження» в соціально-економічному середовищі країни і світу, глобалізацію та збільшення мобільності вітчизняних підприємств і компаній, ускладнення конкурентного середовища як такого. Відповідно виникають нові завдання перед вищою школою, яка має забезпечити підготовку фахівців нової формації. На цьому шляху основну увагу доцільно приділити зміщенню акцентів на посилення та активізацію ролі студента як повноправного суб’єкта навчального процесу шляхом посилення організації самостійної роботи, зміни концепції навчально-методичного забезпечення та активного запровадження новітніх дисциплін, спрямованих, перш за все, на формування стратегічного мислення та компетенцій сучасного економіста. Дотримання зазначених рекомендацій, на наше переконання,  сприятиме скорішому та повному переходу України до нової формації економічного середовища, а саме – економіки знань.

Література

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой менеджмент»: время перемен // Российский журнал менеджмента. – 2004. – №3. – С. 105–126.
2. Ларичева З.М., Стрелкова Л.В. Стратегия реструктуризации учебного процесса кафедры как составляющее инновационное звено // Вестник ННГУ. Выпуск 1(6). – 2005. – №1 (6).
3. Морган Э. Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №4.
4. Мальцева Г.И. Стратегическое управление университетом // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №2.
5. Мартыненко О.О., Черная И.П., Антонов А.Г. Инновационные решения в организации образовательного процесса в вузе // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – №2.
6. Теоретичні та практичні підходи до впровадження нового покоління освітньо-професійних програм і навчальних планів підготовки фахівців: шляхи розвитку: Зб. мат. наук.-метод. конф. 6-8 лют. 2007 р.
7. Досвід організації та активізації навчального процесу на основі впровадження інноваційних технологій: Зб. мат. наук.-метод. конф. 5-8 лют. 2008 р.
8. Радченко Я.Ю. Знання як стратегічний ресурс сталого економічного розвитку // Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук. – Х., 2004. – 20 с.
9. Сагинова О.В  Изменения на рынке образовательных услуг и качество подготовки специалистов (на примере Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова) // Адрес документа в Интернет: http://www.marketologi.ru/lib/saginova/quality.html

10.  Шафранов-Куцев Г.Ф., Деревнина А.Ю. Качество образования в стратегии управления классическим университетом // Университетское образование: практика и анализ. – 2002. – №2.

11.  Магістерська програма “Стратегічний менеджмент”: Навчально-методичний комплекс. Кол авт. під кер. А.П. Наливайка. — К.: КНЕУ, 2008. -  510 с. (на правах рукопису).

Опубліковано у: Економічний простір: Збірник наукових праць.–№17–Дніпропетровськ: ПДАБА,  2008. – С.227-237.