Гребешкова О.М., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
Кизенко О.О., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті сформульовано методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Аннотация. В статье сформулированы методические рекомендации по адаптации инструментов оценки результативности стратегии к специфике информационной среды функционирования отечественных предприятий на основе формирования системы экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Summary. The article set out guidelines for adapting assessment tools effectiveness of strategies to the specific information environment of the operation of domestic enterprises on the basis of the formation of economic performance of business enterprises.

Ключові слова: стратегія, результативність, збалансована система показників, виробниче підприємство, тип виробництва, стратегічний менеджмент.

Ключевые слова: стратегия, результативность, сбалансированная система показателей, производственное предприятие, тип производства, стратегический менеджмент.

Key words: strategy, effectiveness, Balanced Scorecard, enterprise, the type of production, strategic management.

Завантажити у форматі PDF

Постановка проблеми.Намагаючись забезпечити свою довгострокову успішність і відмітність у середовищі господарювання сучасні підприємства стикаються з проблемою пошуку адекватних високо динамічному оточенню методів і прийомів оцінювання досягнутих результатів розвитку. В «епоху без закономірностей» (за яскравим виразом П. Друкера [4]) найбільш дієвим способом забезпечення успішного розвитку підприємства  виявляється стратегічне управління, що спрямоване на виявлення джерел конкурентних переваг та ефективних механізмів їх досягнення задля виживання організації. Вирішення цього завдання реалізується шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій — переглядуваних способів досягнення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства [8, 23]. У такому трактуванні змісту стратегії підприємства необхідно враховувати два ключові моменти: по-перше, поновлювана відмітність реалізується на засадах концепцій компетенції та динамічних здатностей підприємства та знаходить відображення у стратегічній позиції підприємства; по-друге, якщо перед дослідником  постає завдання оцінки успішності підприємства на ринку необхідно враховувати, що фінансові вимірники віддзеркалюють тільки окремий аспект здобутих підприємством результатів, що часто викривлює уявлення про його стратегічну перспективу.

Теорією та практикою стратегічного менеджменту напрацьовано чимало моделей і концепцій, що дозволяють комплексно відстежувати реалізацію та оцінювати результативність стратегічний дій з урахуванням їх різноманіття. Проте питання збалансованості фінансових та нефінансових показників результативності стратегії, інформаційної підтримки контрольних процедур, методичного забезпечення роботи менеджерів різних рівнів в ході моніторингу реалізації стратегії залишаються відкритими та набувають особливої актуальності під час системної кризи.

Аналіз останній досліджень і публікацій. У межах окресленої проблеми маємо визнати наявність декількох напрямів наукових та прикладних досліджень, що виявляються у публікаціях зарубіжних та вітчизняних науковців, зокрема управлінського і виробничого обліку [5; 10], операційного та стратегічного менеджменту [6; 7; 8; 11].

Окремі питання проблематики розробки стратегічного аспекту моніторингу та реалізації цілей розвитку підприємства піднімаються в роботах ряду стратегістів, серед яких пригадаємо лише представників вітчизняної школи стратегічного менеджменту — В.А. Білошапки, Г.В. Загорія, Л.Х. Доленка,  А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, В.С. Пономаренка, О.І. Пушкар, В.М. Тридід, З.Є. Шершньової. Проте маємо зазначити, що більшість досліджень зосереджуються на етапі розробки стратегії, а не контролі ефективності її реалізації, зокрема [1; 9].

Світова практика стратегічного менеджменту збагачена фундаментальними розробками в сфері напрацювання методичного інструментарію формалізації стратегічних цілей організації, серед яких: моделі Performance Measurement, комплексний аналіз даних (Data Envelopment Analysis), збалансована система показників (Balanced Scorecard) «Бортове табло»(Tableau de Bord), система покращення і вимірювання продуктивності (Productivity Measurement and Enhancement System — ProMES), «вікно ділового управління» (Business Management Window), загальний менеджмент якості (Total Quality Management), універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard); системи інформаційної підтримки управлінських рішень (ERP-системи); системи ключових показників ефективності бізнесу (KPI) тощо.

Проте авторами зазначених методик не завжди чітко окреслюється місце і роль цих інструментів у стратегічному процесі підприємства. Кожна з цих концепцій спирається на специфічний набір показників. Надлишок показників і складність збору фактичної інформації не сприяє  фокусуванню на генеральному цільовому орієнтирі,  що, власне, і забезпечує підтримку ключових компетенцій організації. Система показників вимагає адаптації до особливостей вітчизняної практики управлінського обліку. Про важливість врахування специфіки діяльності організації свідчать розроблені та впроваджені на основі вищеназваних теоретичних концепцій специфічні системи економічних показників для таких компаній як Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group та Hewlett Packard, які деякими дослідниками розглядаються як самостійні методичні підходи.

Мета дослідження. Не претендуючи на комплексне вирішення поставленого завдання в межах цієї статті сформулюємо методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Результати дослідження. Вихідні положення щодо розроблення комплексної системи показників для вимірювання результативності стратегії підприємства зводяться до наступного.

Результативність стратегії визначається як ступінь досягнення за допомогою даної стратегії намічених стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Такі орієнтири можна умовно поділяти на універсальні (притаманні всім без виключення підприємствам) та специфічні, що встановлюються ситуативно залежно від конкретних умов розвитку підприємства з урахуванням його масштабу, бізнес-профілю, типу виробничого потоку тощо [3,70-71].

Універсальним стратегічним орієнтиром підприємства є його виживання (збереження існування) у довгостроковій перспективі внаслідок набуття відносно стійких конкурентних переваг (джерела яких криються в унікальних характеристиках підприємства — його компетенціях, динамічних здатностях, виключній ринковій позиції). До речі, найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції. Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, 132-139].

Специфічні стратегічні орієнтири мають уточнюватись для кожного підприємства. Проте з урахуванням вище зазначеного про походження компетенцій підприємства, у контексті дослідження стратегічної успішності виробничих підприємств вважаємо за необхідне враховувати тип виробництва: одиничне (виробництво на замовлення, Job Shop), серійне (Batch), масове (Assembly Line) та потокове (Continuous Flow) [11]. Фактично вибір типу виробничого потоку ґрунтується на вимогах до обсягів продукції, що випускається, та унікальності готового продукту, а не галузевою приналежністю підприємства. Тому одне і теж виробництво може характеризуватись різним типом виробничого потоку.  Наприклад, пошиття одягу: пошиття стандартизованого продукту (спецодяг) – це масове виробництво за типом потокової лінії; пошиття партій верхнього одягу, що відрізняються тканиною, фурнітурою – це серійне виробництво; пошиття колекції дизайнерського одягу – це виробництво за замовленням. Ці характеристики є проявом ключових компетенцій підприємств як джерела його відмітності в ринковому оточенні (Детальніше про діагностування компетенцій підприємства викладено у [2].), а отже, і формують специфіку системи контрольних показників результативності стратегії.

Система показників протягом одного стратегічного циклу (від формулювання до завершення реалізації окремої стратегії підприємства) потрібно розглядати в двох аспектах: контрольному – з метою визначення досяжності стратегічних планів, і плановому – з метою актуалізації бази даних для розробки нової стратегії. У такому контексті необхідно мати об’єктивну інформаційну базу, в основу створення якої має бути покладено наявну на підприємстві систему інформації про його діяльність (документи фінансової, бухгалтерської, податкової звітності, дані управлінського обліку).

Результативність стратегії має виявлятися через комплекс кількісно вимірюваних економічних показників діяльності підприємства, що відповідає таким вимогам:

• органічного поєднання фінансових і нефінансових індикаторів успішності, що вдало реалізовано в концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) через виокремлення вимірників по чотирьох проекціях (фінанси, ринок, бізнес-процеси, навчання і розвиток) [7];
• інформаційної повноти та адекватності репрезентації вимірників для осіб, які ухвалюють стратегічні рішення.

Виходячи із зазначених припущень ідентифікація результативності стратегії виробничого підприємства набуває конкретних обрисів. Прокоментуємо зазначене.

В основу відстеження результатів виконання загальної стратегії виробничого підприємства покладено ідею збалансованої системи показників з чотирма проекціями встановлення відповідних вимірників. Такий підхід забезпечує комплексність виявлення результатів стратегії як у зовнішньому оточенні (через фінансові та ринкові показники), так й у внутрішньому середовищі підприємства (через показники організації виробництва, інноваційної діяльності та ефективності роботи персоналу).

Практика діяльності підприємств показує, що важливо сформувати систему економічних показників з орієнтацією лише на ключові сфери управління підприємством, які менеджмент здатен аналізувати у відповідності до свого професіоналізму, прозорості ринкових умов господарювання, розвиненості системи управлінського обліку, оптимальності первинного документообороту та швидкості реєстрації інформації в інформаційній системі підприємства. З іншого боку, система показників повинна створювати у керівників максимально можливе повне уявлення про ключові компетенції та фінансово-економічний стан окремого бізнесу.

Не намагаючись сформувати універсальну систему показників для підприємств різного бізнес-профілю, в межах цього дослідження вважаємо за доцільне зосередитись тільки на виробничих підприємствах з чотирма типами виробництва, урахування яких відображає специфіку організації виробництва, особливості очікувань та запитів клієнтів ключових бізнес-процесів та фінансові орієнтири успішності діяльності.

1. Виробництво на замовлення (Job Shop) – це виробництво продукції за індивідуальними замовленнями, що потребує різного набору і послідовності технологічних операцій і враховує індивідуальні вимоги замовника щодо якісних характеристик кінцевого продукту (поліграфічні фірми, літакобудівні, кораблебудівні, будівельні компанії). Отже у загальному випадку підприємства з одиничним типом виробництва мають за стратегічний орієнтир зростання лояльності клієнтів, що забезпечується високою кваліфікацією працівників та ефективною організацією бізнес-процесів. Для таких підприємств ключовим фінансовим вимірником успішності стратегії стає рентабельність контракту.
Для підприємства з типом виробничого потоку за замовленням специфічні вимірники результативності стратегії та їх інформаційне забезпечення представлено у табл. 1.

Таблиця 1. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з одиничним типом виробництва (на замовлення) Табл

2.Серійне виробництво (Batch) – це виробництво невеликими партіями за періодичними замовленнями стабільної номенклатури продукції з відносно стабільним асортиментом (пошиття одягу чи взуття, виробництво електричних приладів). Основний стратегічний орієнтир підприємств з серійним типом виробництва – зростання якості продукції. Для таких підприємств джерело ключових компетенцій криється, в першу чергу, в ефективності організації виробництва, досконалості системи нормування та бюджетування, а ключовим фінансовим вимірником виступає динаміка грошового потоку підприємства.

Система показників для підприємства з типом виробничого потоку за серіями (партіями) продукту представлена у табл. 2.

Таблиця 2. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з серійним (одностадійним) типом виробництва

4. Потокова лінія масового виробництва (Assembly Line) – ітераційний збір готового виробу шляхом поступового переміщення напівфабрикатів чи окремих деталей від одного робочого місця до іншого в певній послідовності з керованою швидкістю (автоматичне збирання компонентів електронних плат, випікання хліба, пошиття спецодягу). Стратегічний орієнтир розвитку цієї групи виробничих підприємств полягає у збереженні ритмічності виробництва з одночасним забезпеченням високої якості продукції. Джерело ключових компетенцій криється, у перше чергу,  у досягнутому рівні технології та стані техніко-технологічної бази. Система показників для підприємства з масовим типом виробничого потоку представлена в табл. 3.

Таблиця 3. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з масовим типом виробничого потоку

5. Неперервний потік (Continuous Flow) – практично неперервна переробка чи подальша обробка неділимих матеріалів (таких як нафта, газ,  пиво, сік), що характеризується високим рівнем автоматизації. Для виробничих підприємств цієї групи основним стратегічним орієнтиром є збільшення обсягів реалізації та набуття надійної системи постачання. Ключові компетенції таких підприємств формуються у доступі до сировинної бази та надійності технологічної системи. Визначальним фінансовим індикатором успішності стратегії цих підприємств є.   Система показників для підприємства неперервного потоку представлена в табл. 4.

Таблиця 4. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з неперервним виробництвом

Висновки та перспективи подальших досліджень. Маємо зазначити, що вимірники у проекціях «фінанси» і «клієнти» є досить уніфікованими для всіх розглянутих типів виробничих підприємств (показники прибутку, ділової активності, обсягів реалізації продукції) та можуть уточнюватись з урахуванням їх специфічних стратегічних цілей. При виборі показників у цих проекціях проблеми полягають у тому, що між процесом збору первинної інформації і встановленням контрольних показників є досить значний часовий лаг, що знижує актуальність інформації на момент оцінки результативності стратегії. Особливо критичною є втрата часу, якщо результати моніторингу свідчать про негативні результати роботи підприємства, а час на прийняття рішень вже втрачено.

Формування вимірників у проекціях «навчання і розвиток»  та «бізнес-процеси» напряму залежить від специфіки діяльності підприємства та полягає у визначенні дійсно інформативних показників і зборі первинної інформації для їх розрахунку. Як правило, такої інформації немає в системі бухгалтерського обліку і вона є досить суб’єктивною. Задача формування системи показників в цих проекціях прямо залежить від розвиненості управлінського обліку, який являє собою систему збору та реєстрації інформації про планові та фактичні результати функціонування найважливіших процесів і аспектів бізнесу. Визначення таких ключових аспектів визначається структурою виробничого потоку (типом виробництва), яка визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку у відповідності до технологічного процесу. Інформація про рух матеріального потоку фіксується у відповідних документах внутрішнього (управлінського) обліку, в спеціально розробленій на підприємстві системі документообороту. Тому потрібно при визначенні набору показників для оцінки ефективності реалізації стратегії проводити їх аналіз на предмет відповідності задачам, що вирішуються за їх допомогою, готовності системи документообороту і системи управлінського обліку вчасно надавати актуальну первинну інформацію.

Література

1. Андреева Т. “ССП” – слово модное [Электронный ресурс] / Т. Андреева, М. Криштопова // Режим доступа: http:www.zhuk.net/page.php?id=115
2. Верба В.А.  Діагностика компетенцій підприємства / В.А. Верба, О.М. Гребешкова // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.
3. Верба В.А.  Управління розвитком компанії / В.А. Верба, О.М. Гребешкова . – К: КНЕУ, 2011. – 482 с.
4. Друкер П. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества / П. Друкер. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 336 с.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. Друри. — М.: Юнити-Дана, 2002.—1071с.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
7. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.
8. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку : [монографія] / А.П. Наливайко. – К: КНЕУ, 2001. – 227 с.
9. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Д. Попов // Управление компанией. – 2003. – №1(20). – с.69-75.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
11. Чейз Ричард Б., Джейкобз Ф. Роберт, Аквилано Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент: 10-е издание: Пер. с англ. / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 1184с.

(“Сучасні методичні підходи до оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства”)

Скачать статью [PDF]

На сучасному етапі розвитку економічної системи, що характеризується високою нестабільністю та рухливістю політичних, ринкових, технологічних та інших процесів, для підприємств різних типів і сфер діяльності загострюються проблеми забезпечення та підтримки конкурентоспроможності. Комплексний характер та складна природа  конкурентоспроможності підприємства обумовлюють широкий спектр напрямків теоретичних і прикладних досліджень, спрямованих на виявлення джерел конкурентоспроможності, способів її підвищення та методів оцінки досягнутого рівня. Кожний із зазначених напрямків утворює методологічно самостійне проблемне поле та вимагає окремих досліджень.

Навіть поверховий огляд останніх публікацій у зазначеному напрямку дозволяє роботи висновок про те, що серед дослідників та практиків особливу зацікавленість викликають проблеми визначення та оцінки ефективності підприємства. Це зумовлено поступовою трансформацією природи підприємства як основної ланки економічної системи, розширенням розуміння місця і ролі підприємства в загальній системі суспільних відносин. Отже з’являються нові підходи до визначення ефективності як такої, методів її оцінки, розробки заходів щодо її підвищення.

Сучасне підприємство все більше набуває клієнтоорієнтованого характеру діяльності. Це підвищує значущість маркетингової складової у забезпеченні ефективного функціонування й розвитку підприємства. Отже питання оцінки ефективності маркетингової діяльності набувають високої актуальності, зокрема для вітчизняних компаній, які не мають достатнього досвіду функціонування в ринкових умовах.

Щоб бути успішним на ринку, підприємство не може нехтувати потребою стратегізації своєї діяльності. У теоретичних дослідженнях навіть з’явився такий термін як „стратегічний маркетинг”. Ефективні маркетингові стратегії повинні обов’язково базуватись на міцній бізнес-стратегії. Однак, так склалось, що один з ключових компонентів будь-якої бізнес-стратегії ­– розуміння фінансової ефективності інвестицій в маркетинг – не було враховано в стандартному маркетинг-міксі.

Як показав аналіз, у маркетологів немає єдності щодо цього питання. Так, ряд учених (В.В. Живетин, В.Л. Самохвалів, Н.П. Чернов, И.А. Ферапонова та ін.) вважають, що ефективність маркетингової політики стосовно конкретного підприємства або галузі складається з результатів вдосконалення виробничо-збутової діяльності по наступних основних напрямках: оптимальне використання потенціалу ринку, в тому числі для нових продуктів; підвищення вірогідності прогнозних оцінок; знаходження сегмента ринку даного товару, підвищення точності аналізу ринку та ін. [1, с. 33-34]. Ми вважаємо, що дати комплексну кількісну оцінку по визначених напрямках важко.

Ряд вчених (М. Туган-Барановський, Л.В. Балабанова та ін.) пропонують оцінювати ефективність маркетингу по наступних напрямках: покупці, маркетингові інтеграції, адекватність інформації, стратегічна орієнтація, оперативна ефективність [2, с.27]. При цьому не визначаються ані система показників оцінки цих напрямків, ані алгоритм розрахунку ефективності.

Інші (Н.К. Моисєєва, М.В. Конишева [3, с. 193-194]) приводять показники маркетингової активності по функціях (дослідження ринку, асортиментна політика, збутова діяльність, комунікаційна діяльність) і узагальнюючі показники (прибутковості, активності стратегії). Ця група дослідників більше наблизилися до розробки алгоритму розрахунку оціночного показника ефективності маркетингу, проте до практичного застосування він не був доведений: залишаються не розробленими шкали для якісної оцінки маркетингу й модель розрахунку зведеного показника ефективності.

Більшість практиків сходяться на думці, що ефект маркетингової діяльності полягає в прирості обсягів продажів і прибутків [4, с. 719]. На наш погляд, на кінцеві результати діяльності підприємства крім маркетингу впливають й інші складові потенціалу підприємства – менеджмент, кадри, виробничі можливості, фінанси, тому така оцінка є спрощеною й надто неточною.

Г. Ассель пропонує оцінювати ефективність маркетингової діяльності, як ефективність витрат на маркетинг. При цьому за допомогою економіко-статистичних методів досліджується залежність між витратами на маркетинг і результатом – обсягом продажів або прибутком [4, с. 803]. Такі дослідники, як Г.А. Яшева вважають, що такий метод оцінки – це оцінка ефективності витрат, а не самої маркетингової діяльності. Хоча в даному підході витрати на маркетинг і розглядаються лише як поточні витрати (а не як інвестиції), на наш погляд, такий підхід став логічним початком оцінки ефективності маркетингової діяльності через аналіз рентабельності маркетингових інвестицій, який зараз широко використовується західними компаніями, і набуває подальшого розвитку.

Ураховуючи вище наведене, в межах цієї статті зроблено спробу систематизувати, визначити переваги й недоліки, а також сфери застосування сучасних методичних підходів до оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємств.

Перед тим, як перейти до подальшого висвітлення методик оцінки ефективності маркетингової діяльності, уточнимо, що являє собою ефективність. В економіці ефективність можна визначити як, результативність виробництва, співвідношення між результатами господарської діяльності й витратами праці [5] Застосовуючи дане визначення до маркетингу, можна дати наступне визначення: ефективності маркетингової діяльності  –  це співвідношення між результатами, отриманими від маркетингової діяльності (компаній, акцій, поточної маркетингової діяльності), та інвестиціями в цю діяльність.

Аналіз опублікованих результатів досліджень щодо проблем визначення ефективності маркетингової діяльності підприємств показав, що у маркетологів немає єдності щодо цього питання. За критерієм способу оцінювання усі сучасні методичні підходи можна об’єднати у дві групи: 1) на основі експертних оцінок; 2) на основі визначення фінансової оцінки. При чому при використанні фінансових оцінок ефективність можна визначати або з позиції  підвищення ринкової вартості бізнесу, або на основі аналізу показника рентабельності маркетингових інвестицій (РМІ). Надамо коротку характеристику визначеним підходам.

Перший підхід, що базується на експертній оцінці виконання на підприємстві таких функцій, як  сегментування ринку й вибір цільових сегментів, позиціонування товару, розробка ефективних товарних асортиментів, виведення на ринок нових товарів, здійснення гнучкої цінової політики, вибір ефективних каналів збуту й організація збутової діяльності, здійснення ефективної комунікаційної діяльності (детально описано у [1]). Оцінити виконання цих функцій маркетингу й функцій керування маркетингом можна тільки за допомогою експертної оцінки, яку здійснюють фахівці служби маркетингу підприємства.

Другий підхід добре викладений в працях В.П.Савчука, який стверджує, що в сучасних умовах в якості універсального показника ефективності діяльності компанії повинна виступати вартість бізнесу, як результуючий вимірник багатства власника [6]. Дослідник вважає, що саме цей критерій повинен лежати в основі при оцінці, як маркетингової стратегії компанії в цілому, так і окремих маркетингових програм.  Вплив маркетингових програм є двоїстим: з одного боку, маркетингові програми покликані підвищити поточний прибуток компанії, а з іншого вони сприяють зміцненню іміджу фірми й, отже, створюють певний інтегральний ефект, що триває протягом декількох років.

В рамках даної методології критерії ефективності маркетингових програм (і, отже, значення доданої вартості бізнесу) залежить від чотирьох фінансових факторів: а) обсягів очікуваних грошових потоків; б) періоду їхньої генерації; в) стабільності; г) сполучених з ними ризиків.

Ще одним важливим моментом, на якому наголошує В.П. Савчук, є оцінка ефективності маркетингових програм, що базується на ключових показниках маркетингової діяльності, до яких відносяться такі: відносне задоволення, прихильність, доступність, відносна ціна, відносна сприймана якість. Ця концепція  виходить із загального підходу KPI (Key Performance Indicators – ключові показники діяльності).  Тому пропонуємо уточнити назву цього підходу у контексті маркетингової діяльності як „ключові показники маркетингової діяльності” (Key Marketing Performance Indicators  або KMPI).

Третій підхід щодо оцінки ефективності маркетингу, що базується на аналізі показника рентабельності маркетингових інвестицій (РМІ), було докладно описано Дж. Ленсколдом [7]. Процес вибору й визначення пріоритетності маркетингових інвестицій істотно відрізняється від аналогічного процесу для капітальних вкладень, що вимагає іншого підходу до аналізу рентабельності й дозволяє більш творчо використовувати показник рентабельності інвестицій. Припущення, які впливають на значення РМІ, регулярно корегуються зі зміною конкурентного середовища, потреб клієнтів і видатків на маркетинговий канал. Тому процедури виміру РМІ є гнучкими й динамічними, фокусуються на кожному конкретному рішенні про додаткові інвестиції.

За твердженням Дж. Ленсколда у випадку, коли мова йде про виміри в маркетингу, лише показник рентабельності інвестицій здатний представити повну картину як прибутків, так і інвестицій. Показник рентабельності маркетингових інвестицій розраховується за такою формулою:

де: NPV– чиста поточна вартість, тобто дисконтована різниця між доходом, отриманим внаслідок маркетингового заходу, і витратами, понесеними при його реалізації.

Наведений огляд методичних підходів до оцінки ефективності маркетингової діяльності свідчить про те, що більшість з них не відрізняється всеосяжним охопленням джерел маркетингової продуктивності, але є безліч способів оцінки кожного з них. Тому вважаємо за доцільне складати ланцюжок маркетингової продуктивності від стратегії до її втілення, до короткострокових реальних і довгострокових потенційних результатів, які є ключем до ефективної оцінки (рис. 1).

Рис. 1. Ланцюжок маркетингової продуктивності

Задача майбутніх досліджень – зв’язати ці методи один з одним, протестувати, провести порівняльний аналіз, та поліпшувати в міру розвитку нових способів комунікації й обробки даних.

Отже, кожний з розглянутих підходів має свої переваги і недоліки, кожний з них виявляється більш придатним для досягнення різних цілей оцінки: від надання кількісних оцінок ефектів маркетингових заходів до інтегральної оцінки маркетингової діяльності в комплексі. Тому завданням дослідника є обґрунтування умов застосування того чи іншого методу оцінки ефективності маркетингової діяльності або їх комбінування з урахуванням цілей такої оцінки. Тому подальші дослідження мають спрямовуватись на пошук відповідей за визначеними питаннями.

Список використаних джерел

1. Яшева Г.А. Эффективность маркетинга: методика, оценки и результаты // Журнал “Практический маркетинг” – 2003. – №8.
2. Маркетинг менеджмент. Научное издание / Под ред. Туган-Барановского М., Балабановой Л.В. — Донецк: ДонГУЭТ, 2001. — 594 с.
3. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 304 с.
4. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 804 с. 1
5. Мегаэнциклопедия Кирилла и Мефодия // Сайт в Интернет: http://mega.km.ru/
6. Савчук В.П.Как измерить эффективность маркетинга, или «финансы маркетинга». // Консалтинговая компания «Стратегический партнер» http://s-p.com.ua/biblio/?cat=2&bid=41
7. Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетингових компаний / Пер.с англ. под ред. В.Б.Колчанова и М.А.Карлика. – СпБ.:Питер, 2005. – 272 с.

Скачать статью [PDF]

На сучасному етапі становлення економічних систем різних рівнів розгортаються якісно нові процеси, що зумовлюють пошук принципово відмітних  способів забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємств і організацій. В умовах глобалізації, зміщення акцентів з матеріальних та фінансових ресурсів а інтелектуальні та знаннєві активи, докорінної трансформації традиційних моделей і механізмів функціонування підприємств в конкурентному середовищі та перетворення природи самої конкуренції постає проблема розвинення та впровадження нових, відмітних від класичних, форм реалізації економічних інтересів основних дієвих суб’єктів ринку – підприємств, компаній, фірм. У такому контексті одним з перспективних способів забезпечення успішної конкурентної позиції сучасних підприємств визнається їх партнерська взаємодія в форматі стратегічного союзу (альянсу), практика створення яких в зарубіжних країнах налічує вже майже тридцять років. У цих процесах не залишаються осторонь й вітчизняні підприємства і компанії, які все частіше утворюють різноманітні партнерства задля досягнення своїх стратегічних цілей і при цьому зберігаючи стратегічну автономність та господарську самостійність.

Отже, пошук та впровадження нових способів та прийомів надбання сучасними підприємствами конкурентних переваг зумовлює необхідність наукового узагальнення практики створення, функціонування та розвитку стратегічних партнерств як  перспективної форми реалізації різноманітних інтересів їх учасників з урахуванням ефективності та результативності подібних коопераційних організаційно-економічних утворень.

Останніми десятиліттями різні аспекти існування стратегічних партнерств підприємств активно обговорюються в науковій та науково-популярній спеціальній літературі. Проте, слід визнати, що на прискіпливу увагу дослідників заслуговують лише  окремі питання в межах означеної предметної сфери. Зокрема, багато досліджень присвячено міжнародним аспектам взаємодії компаній у формі міжнародних стратегічних альянсів, які почали активно формуватися наприкінці 1980-х рр. [1]. З поширенням партнерської форми взаємодії між підприємствами та компаніями з’явилися дослідження, спрямовані на узагальнення та систематизацію проявів функціонування стратегічних альянсів в організаційно-правовому (наприклад, у [2]) та фінансовому [3] аспектах.   Останнім часом у науковому суспільстві активізувалися дискусії навколо проблем стратегічного співробітництва підприємств як перспективного напрямку розвитку сучасного стратегічного менеджменту [4]. Триває активний науковий пошук нових джерел конкурентних переваг в умовах становлення «нової» економіки – економіки знань [5].

Проте, ряд питань у сфері виявлення необхідних та достатніх передумов забезпечення ефективного функціонування стратегічних партнерств підприємств залишаються відкритими. На наше переконання, особливої актуальності на даному етапі розвитку економічних відносин в Україні та світі  набуває пошук дієвих способів виявлення та достовірної оцінки  ефективності утворення стратегічних партнерств з урахуванням необхідності забезпечення  «поновлюваної відмітності та прибутковості» його учасників [9, с. 23]. Однак, навіть поверховий огляд літератури з проблематики стратегічних партнерств підприємств дозволяє робити висновок, що на сьогодні не склалося універсального підходу до оцінки ефективності партнерської взаємодії підприємств з урахуванням різноманітності форм такого співробітництва, сфер його реалізації, поліваріантності цілей учасників цього процесу.

Метою цієї статті є узагальнення і систематизація сучасних поглядів на проблеми виявлення та способи оцінки ефективності стратегічних партнерств підприємств в сучасних  умовах господарювання. Ураховуючи складність і багатогранність обраної для дослідження проблеми, а також неможливість висвітлення всіх її аспектів в межах однієї статті, основну увагу приділимо двом основним моментам: 1) виявленню обставин, що зумовлюють складність (а іноді – неможливість) ідентифікації ефектів партнерської взаємодії підприємств, зокрема з урахуванням специфіки української економіки; 2) узагальненню концептуальних підходів до оцінки ефективності стратегічного партнерства з урахуванням варіативності сучасних теоретико-методологічних засад такої оцінки та поліаспектності проявів результатів партнерства в практиці господарювання підприємств різних форм та бізнес-профілів.

Перш, ніж починати дискусію щодо ефективності стратегічного партнерства, слід зазначити, що основна причина існування цієї проблеми, на наше переконання, полягає у неусталеності понятійно-категоріального апарату визначеної проблемної сфери. По-перше, термін «стратегічне партнерство підприємств» має чимало дефініцій, які фокусують увагу дослідника на різних проявах природи цього явища, зокрема: 1) на організаційно-правовій формі взаємодії підприємств (партнерство як угода); 2) на способі досягнення партнерами спільних стратегічних цілей (партнерство як конкурента стратегія); 3) на формі налагодження та підтримання довірчих довгострокових відносин з іншими учасниками ринку (партнерство як реляційна стратегія, спрямована на формування цінності взаємовідносин [6]); 4) на форматі вибудовування міжнародних економічних відносин та способі проникнення на нові географічні ринки (міжнародні альянси підприємств) тощо. Тому, для уточнення вихідних позицій дослідження джерел та умов виникнення ефектів взаємодії підприємств в межах стратегічного партнерства надалі під останнім будемо розуміти  форму договірних відносин між підприємствами з приводу  досягнення ними стратегічних цілей на основі спільного використання ресурсів та отримання синергійного ефекту [7].

Виходячи з наведеного визначення, слід визнати існування ряду проблем ідентифікації ефектів партнерської взаємодії підприємств. По-перше,  спектр форм договірних відносин між підприємствами-партнерами є доволі широким – від двосторонньої угоди про узгодження інтересів до утворення спільного підприємства з виробництва та/або просування товарів на ринок. По-друге, стратегічні цілі учасників партнерства та відповідні інтереси, що покладені в основу їх визначення, є найменш формалізованими та найбільш прихованими від дослідника «параметрами» партнерської взаємодії. По-третє, механізм спільного використання ресурсів може суттєво відрізнятися в залежності від форми, інтересів, ступеню відкритості та міри «довіри» між партнерами. Кожна із зазначених проблем окремо та з урахуванням поліваріантності їх комбінацій в конкретних ситуаціях ускладнює пошук джерел виявлення ефектів стратегічної взаємодії підприємств в межах партнерства: в залежності від вихідних умов змінюється природа та  оцінка вигід і витрат партнерства, внеску та втрат кожного з його учасників. До того ж в процесі оцінки ефективності стратегічного партнерства, зокрема за участю вітчизняних  підприємств, слід враховувати високу  неформалізованість  та нерозвиненість концептуальних засад виявлення інформаційного простору дослідження стратегічних партнерств підприємств в Україні [8], що пояснюється (поряд із зазначеними причинами) непрозорістю соціально-економічних процесів  та нормативно-правового поля країни.

Проте, незважаючи на складність ідентифікації ефектів партнерської взаємодії та з урахуванням теоретико-методологічних надбань в сфері наукового пояснення природи та результативності коопераційних зв’язків між підприємствами, вважаємо за можливе визначити дві основні групи підходів до оцінки ефективності партнерства: 1) на основі «прямого» співставлення результатів партнерства та ресурсів, залучених для їх досягнення, що передбачає фінансову оцінку вигід і витрат партнерської взаємодії як на рівні партнерства в цілому (ефективність стратегічного партнерства), так й на рівні окремого його учасника (ефективність участі підприємства в партнерстві); 2)  на основі «непрямої» оцінки досягнутих ефектів партнерських відносин  його учасниками, у т.ч. у соціально-психологічному аспекті трактування ними набутих результатів спільної взаємодії, що в свою чергу, позначається не тільки у врахуванні «неекономічних» ефектів (покращення ділової репутації, створення атмосфери довіри між клієнтами та постачальниками тощо), а й в розширенні когнітивних меж оцінки ефективності партнерства з боку його учасників.

Найпоширеною та найбільш розвинутою  у теоретично-методологічному сенсі концепцією оцінки ефективності стратегічного партнерства слід визнати концепцію  синергізму, яка попри зазначеного не позбавлена певних обмежень. При оцінці синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств найчастіше згадуються такі проблеми, як: багатогранність та поліаспектність партнерських відносин як таких; асиметричність інформації про результати взаємодії для кожного з партнерів; переважання експертних методів оцінки впливу факторів та результатів стратегічного партнерства внаслідок неявної природи деяких з об’єктів такої оцінки тощо.

За результатами узагальнення існуючих дефініцій можемо констатувати, що під синергійним ефектом стратегічної взаємодії доречно розуміти зміну ефективності діяльності підприємства внаслідок взаємодії з іншими економічними організаціями, що зумовлюється виникненням так званого системного ефекту (ефекту емерджентності) та супроводжується частковою втратою кожним з партнерів їх стратегічної автономності (або незалежності у прийнятті стратегічних рішень). Одразу слід зауважити, що подібний ефект може мати як позитивний (безпосередньо синергійний), так й негативний (або диссинергійний) прояв, про що у відповідних теоретичних дослідженнях згадується нечасто. Диссинергія може бути обумовлена високими витратами, що виникають в процесі адаптації компаній, що об’єднуються в певну інтеграційну структуру, або внаслідок зниження керованості більш складною системою.

З несуттєвими розбіжностями дослідники (зокрема, Є.Брікхем [3, с. 867-871], І. Ансофф [9])  сходяться у розумінні основних джерел синергійних ефектів, що супроводжують процеси стратегічної взаємодії підприємств, до яких відносять: 1) економія операційних витрат, що пов’язана з операційною діяльністю; 2) економія фінансових (у т.ч. інвестиційних) ресурсів; 3) економія витрат на  управління; 4) економія «ринкових» витрат за рахунок посилення влади на ринку. Проте неоднозначними виявляються  способи вимірювання синергійного ефекту та сфери їх застосування.

За результатами дослідження застосовуваних в практиці підходів до оцінки синергійного ефекту партнерських угод між підприємствами вважаємо за можливе виділити чотири групи: 1) відстеження динаміки ринкової (конкурентної) позиції підприємств-партнерів та/або партнерства в цілому; 2) оцінка на основі динаміки показників  фінансового стану підприємств-партнерів [10]; 3) оцінка з позиції концепції співставлення вигід і витрат стратегічної взаємодії, яка складає методологічне підґрунтя прийняття та оцінки проектних рішень; 4) оцінка на основі урахування конгітивно-компетенційних  аспектів партнерських відносин. Кожна з визначених груп підходів має свою прийнятну сферу застосування, але й свої обмеження та недоліки (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика підходів до оцінки синергійного ефекту стратегічної взаємодії підприємств

Однак розглядати зазначені групи підходів до оцінки синергійних ефектів як методично автономні, на наше переконання, недоцільно.

Узагальнюючи результати дослідження  сучасних поглядів на проблеми виявлення та способи оцінки ефективності стратегічних партнерств підприємств в сучасних  умовах господарювання вважаємо за можливе констатувати, що на сьогодні залишаються відкритими питання виявлення джерел формування ефектів стратегічної взаємодії та розробки адекватних новим умовам господарювання методичних  прийомів оцінки результатів партнерства. Проте, запровадження міждисциплінарного підходу до вирішення окресленої проблеми з урахуванням фінансових, ринкових, когнітивних та інших аспектів досягнення підприємствами конкурентних переваг в умовах «нової» економіки має сприяти подальшому розвиненню теоретико-методологічних засад створення стратегічних партнерств підприємств та в перспективі забезпечить досягнення ними конкретних позитивних результатів реалізації стратегії «спів конкуренції».

Література

1. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 176 с.

2. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №6.

3. Брікхем Є. Основи фінансового менеджменту: Пер. с англ. – Київ: Молодь, 1997. – 1000 с.

4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХХ, 332 с.

5. Уелборн Р. Деловые партнерства: как преуспеть в совместном бизнесе: Пер. с англ. – М.:Вершина,2004. -  327 с.

6. Смирнова М.М. Управление взаимооношениями на промишленных рынках как  источник конкуретних преимуществ компании // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т.4. -  №3. – С. 27-54.

7. Гребешкова О.М., Махова Г.В. Стратегічні партнерства підприємств: слайд-курс (на правах рукопису). – К.:КНЕУ, 2008 . – 260 с.

8. Гребешкова О.М., Махова Г.В. Проблеми визначення та способи структуризації інформаційного простору дослідження стратегічних альянсів підприємств в Україні   Збірник наукових праць «Управління розвитком». – Х.: ХНЕУ. – 2008. (у друці)

9. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ.; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

10. Маренный М.А. Методы финансового анализа кооперационных взаимодействий малых промышленных предприятий // Аудит и финансовый анализ. – 2001. – №3

Опубліковано у: Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 21. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2008 під назвою “Ефективність стратегічного партнерства підприємств: проблеми виявлення та способи оцінки“