Оригінальна назва статті: УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

В.А.Верба, канд. екон. наук, докторант, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Постановка проблеми. Понад століття дослідниками і практиками ведеться пошук ефективних критеріїв оцінки досягнень підприємства. Увага, яку приділяють менеджери оціночним показникам, обумовлена серйозними недоліками традиційної фінансово-орієнтованої концепції менеджменту. Серед обмежень системи оцінки підприємства, що спираються на фінансові показники діяльності, найчастіше критики відзначають орієнтацію на минулі результати та короткостроковий горизонт оцінок, практичну неспроможність системи відображати ступінь досягнення стратегічних цілей, низький рівень урахування результативності нематеріальних активів, і як наслідок — обмежене коло стейкхолдерів для яких цікава дана інформація [1].  Для прийняття управлінських рішень стало замало інформації щодо минулих досягнень. Зростання ролі нематеріальних активів у функціонуванні підприємств, посилення значущості стратегічних принципів управління, ринкових важелів у забезпеченні ефективної діяльності підприємств зумовили необхідність переосмислення оціночних параметрів їх функціонування і розвитку.
Аналіз останніх досліджень. Наприкінці 80-х років минулого століття активізувалися пошуки нових оціночних індикаторів бізнесу. Серед систем вимірювання, які були розроблені в останні два десятиліття вченими та консалтинговими компаніями, відмітимо такі: Performance Measurement (вимірювання досягнень), Tableau de Bord («Бортовє табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система вдосконалення та виміру продуктивності), Performance Measurement Model (модель виміру досягнень), Performance Pyramid (піраміда досягнень), Quantum Performance Measurent (квантовий вимір досягнень).
Найбільшу популярність у останні роки отримала система показників Balanced Scorecard (BSC), яку у 1990-ті рр. запропонували науковці Р.Каплан та Д.Нортан як результат дослідження «Вимірювання ефективності організації майбутнього». За досить невеликий термін існування даний підхід до виміру реалізації корпоративної стратегії набув надзвичайної популярності. Сьогодні збалансовану систему показників широко використовують підприємства різних масштабів та сфер діяльності. Серед найбільш успішних проектів впровадження BCS відмітимо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація по реформуванню уряду США, активні розробки систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [2].

На підтвердження поширення застосування даного управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2008 році понад 57% підприємств у світі використовували дану систему вимірювання, 78% опитаних менеджерів задоволені її результативністю [3]. Така популярність BSC обумовлена  триваючим пошуком дієвих механізмів реалізації стратегії підприємств, необхідністю узгодження інтересів акціонерів, працівників підприємства, споживачів, держави та інших стейхолдерів. Результати опитування, проведеного компанією Renaissance Solution свідчать про те, що серед основних факторів, що забезпечують успіх, 90% компаній визначають розуміння стратегії персоналом компанії та дії, що орієнтовані на її реалізацію [4]. Цім вимогам відповідають системи вимірювання, якщо вони кореспондуються з системами винагороди.

Мета статті. Ураховуючи складність, багатоаспектність та методологічну неусталеність предмету дослідження в межах цієї статті зосередимо увагу на визначенні дієвості концепції збалансованої системи показників в контексті забезпечення ефективного управління розвитком сучасної компанії.
Результати дослідження. Досліджуючи проблему забезпечення розвитку підприємства, необхідно, на наш погляд, враховувати кілька принципових моментів. По-перше, сучасна організаційно-економічна парадигма підприємства знаходиться в стадії трансформації. По-друге, не зважаючи на тривалість та розгалуженість наукового пошуку у сфері розвитку підприємства, дана категорія залишається дискусійною у багатьох напрямках. Перш за все, привертає увагу той факт, що в сучасній управлінській науці навіть відсутній єдиний теоретико-методологічний погляд на трактування сутності розвитку складних відкритих соціально-економічно-організаційних систем, подібних до підприємства. По-третє, очікують на своє вирішення методологічні та прикладні питання створення дієвих механізмів забезпечення розвитку підприємства як на макро-, так і на мікрорівні. Нарешті, міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється  процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів,  мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексту сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов [5]:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

Визначальна роль у створенні дієвої системи управління розвитком сучасної компанії належить, на наше переконання, впровадженню системи оціночних та прогнозних індикаторів діяльності, що є адекватною новим умовам та завданням господарювання. Найбільшого поширення та популярності в бізнес-практиці провідних компаній світу набула концепція збалансованої системи показників, яка (за задумом її розробників) являє собою:

• оціночну систему, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства;
• систему стратегічного управління, яка дає можливість сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії;
• інструмент розповсюдження інформації.

Як оціночна система BSC дозволяє формалізувати реальний механізм створення вартості компанії, який описується у контексті чотирьох аспектів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток.  Відповідно система збалансованих показників покликана дати відповіді на такі питання:

• як компанію оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);
• які процеси можуть забезпечити компанії виключні конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);
• яким чином можна досягти подальшого покращення стану компанії (аспект інновацій та навчання);
• як оцінюють компанію акціонери (фінансова перспектива).

В силу активного використання не фінансових індикаторів BSC може розглядатися як одна з визначальних складових системи стратегічного управління, актуальність якої зростає за умов загострення конкуренції та зростаючої ролі нематеріальних активів. Не секрет, що останнім часом визначальними чинниками збільшення вартості компанії є лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал. Більшість з означених напрямів є стратегічно-орієнтованими, а оціночні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.
Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх різноманіття, можна їх об’єднати за такими ознаками: 1) нерозуміння та неприйняття стратегії працівниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність  у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на реалізацію стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку можливості виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії та корегування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розробки майбутніх бюджетів компанії.
Необхідність подолання даного комплексу проблем за допомогою формування системи збалансованих показників сприяло її виходу за межі оціночної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається внаслідок перетворення туманних стратегічних орієнтирів, які сформульовані у місії компанії, у кількісні та якісні параметри, які стають основою спрямування зусиль співробітників компанії, визначення їх відповідальності за досягнення встановлених стратегічних результатів. BSC створює передумови деталізації та конкретизації стратегічних намірів, що мають досягти працівники компанії.

На зміну лозунгам підвищувати якість обслуговування клієнтів, у системі оцінювання  має бути сформована конкретна цінність, що відображає сутність якості обслуговування. Наприклад, 90% наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95% клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічного розриву між існуючими станом підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої організації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Реалізація стратегічних завдань при такому підході перестає бути справою керівника та топ-менеджменту. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників надає їм можливість продемонструвати,  яким чином їх діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати у системі мотивації дає можливість пов’язати винагороду окремих груп працівників та департаментів  з досягненням показників діяльності компанії, на які вони мають безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу у розвитку бізнесу долають комунікаційний розрив між різними позиційними групами.

Серед завдань збалансованої системи показників є розповсюдження інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучити їх до стратегічного процесу, посилити динамічні здібності компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, виявлення напрямів удосконалення процесів в компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, що приймаються у компанії. Впровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Основною відмітністю досліджуваної системи показників є її збалансованість, яка проявляється у трьох аспектах:

• баланс між фінансовими та не фінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, врівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрігосподарських аспектах діяльності;
• рівновага між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи) та робітників і бізнес-процесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету у потребах всіх стейхолдерів;
•  паритет між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії та показників, що віддзеркалюють стратегічні наміри. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівню інновацій, навчання і розвитку персоналу. Кореляція між даними групами показників має відображатися у логіці причино-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесів та розвитку організації і працівників, а також клієнтської і фінансової перспектив. Подібний баланс є визначальною умовою дієвості системи оціночних показників в контексті забезпечення успішного розвитку компанії у коротко- та довгостроковій перспективах.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність встановлення зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку дають реальну можливість менеджменту організації керуватись не лише оперативними діагностичними індикаторами, а  спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;
• забезпечення достовірності виміру показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання їх суб’єктивних експертних оцінок, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;
• прозорість впровадження, яка передбачає своєчасне та повне інформування персоналу підприємства, його залучення до розробки системи індикаторів, чітке розуміння та однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів тощо).

Розробка збалансованої системи показників дає можливість побачити бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнес-процесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, які необхідні для виконання встановлених завдань мають стати основною розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають скласти основу бюджету компанії. Такий підхід сприяє узгодженню у процесі бюджетування стратегічних цілей з параметрами бюджету діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів.  Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результуючих фінансових показників. Таким чином забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних настанов компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки  у процесі розробки бюджетів основою планування витрат ресурсів, їх розподілу між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів, адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Ретроспективний огляд процесу становлення концепції збалансованої системи показників дозволяє нам зробити такі висновки.
Наполягаючи на принциповій можливості та практичній затребуваності управління розвитком компанії, не можна не визнавати того факту, що результативність керуючих дій в цьому напрямку напряму зумовлюється дієвістю впровадженої в компанії системи оціночних індикаторів. Емпірично підтверджено, що в умовах високого конкурентного напруження, значної непередбачуваності ринкової кон’юнктури та високої внутрішньоорганізаційної динаміки побудова такої системи доречна на засадах концепції збалансованої системи показників. У процесі розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху збалансована система показників виконує не тільки функцію оціночної системи, а також (і це головне) виступає реальним механізмом реалізації стратегії компанії. Системність змін в компанії в процесі її розвитку забезпечується завдяки закладеному в концепції BSC трьох векторному балансу: між фінансовими та нефінансовими складовими діяльності компанії, між її внутрішніми та зовнішніми аспектами, між ретроспективним та перспективним фокусом трансформацій.  Саме ця властивість збалансованої системи показників методологічно вигідно виділяє її серед сукупності моделей та підходів до оцінювання результативності та ефективності розвитку компанії.

Список використаних джерел

1.Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. — 2003. — №2.
2.Каплан Р. Матрица для компании и страны / Каплан Р. // Эксперт Украины. – 2005. — №45.
3.Дослідження консалтингової компанії Bain & Company «Management Tools and Trends 2003 Slide Presentation» [Електроний ресурс] //  Офіційний сайт компанії  Bain & Company. — Режим доступу: http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupcode=2
4.Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Фелпс Б. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – С.8.
5.Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. /  Наливайко А.П. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

(“Концепція управління знаннями в стратегічному процесі сучасного підприємства”)

Скачать статью [PDF]

На початку ХХІ століття в економічних процесах відбуваються якісно нові зміни: обсяг знань на планеті подвоюється кожні п’ять років; у провідних компаній світу частка вартості нематеріальних активів досягає 80 %; темпи розвитку ресурсу знань в управлінні індустрією такі, що країни, які найближчими 5-10 роками не перейдуть до постіндустріального періоду, ризикують назавжди залишитися в індустріальній епосі. За яскравим виразом П. Друкера, більшість ресурсів перестають бути специфічними: «Самий головний ресурс, що відрізняє бізнес та забезпечує вирішальні конкурентні переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, які використовуються при веденні бізнесу» [1]. Отже, економіку, основану на фізичній праці та сільському господарстві, змінила епоха індустріальної економіки, що ґрунтується на використанні природних ресурсів, яку у свою чергу змінює  інформаційна економіка або економіка знань.

Кваліфіковане управління знаннями — завдання більш складне, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Вирішення цього завдання створює можливість отримувати принципово нові переваги в конкурентній боротьбі, оскільки дозволяє використовувати ще невідомі більшості суб’єктів ринку сигнали про перспективні технології, майбутні  потреби та попит.

У підприємств з’являється нагальна потреба в нових управлінських технологіях та інструментах, впровадження яких націлене на продукування, збереження та ефективне використання важливих знань та досвіду, здатних забезпечувати успішний розвиток підприємств у над динамічному середовищі.  Справжнім відкриттям у такому контексті слід визнати концепцію управління знаннями (від англ. Knowledge Management), за допомогою якої можна посилити конкурентоспроможність компанії та забезпечити її довгострокове зростання.

За даними Gartner Group, вже сьогодні система управління знаннями здатна збільшити продуктивність організації, як мінімум, на 20% [2]. Але для цього більшість підприємств мають  вирішити проблему браку необхідних знань у потрібний момент для забезпечення своєї конкурентоспроможності. З іншого боку, як свідчать результати проведених досліджень, менеджмент вітчизняних підприємств має занадто загальне уявлення про саму концепцію управління знаннями та, відповідно, не володіє технологіями її впровадження.

Вперше термін «управління знаннями» прозвучав  у 1986 р. у виступі Карла Віга на конференції ООН. Спочатку під управлінням знаннями розумілися ІТ-рішення, спрямовані на збереження, структурування, аналіз, пошук звітів, аналітичних записок та інших документів з описанням певного успішного досвіду в галузі або в самій компанії. У цей період було розроблено чимало методів та моделей створення інформаційних архітектур та онтологій підприємств та їх окремих підсистем (наприклад, [3]).

Такий «інформаційно-технологічний» підхід домінував до початку 2000 рр., коли з’ясувалося, що  між управлінням інформацією та управлінням знаннями існує суттєва різниця. Починаючи з 2000 р. активного вивчення набули концептуальні засади управління знаннями [4-5], прикладні аспекти впровадження системи управління знаннями на підприємстві, у т.ч у напрямках реконфігурації організаційних структур підприємств [6] та розробки програм розвитку персоналу  [7], досліджується стратегічний аспект управління знаннями [8-9].

Проте, незважаючи на широкий потік наукових та популярних публікацій за визначеною проблемою, залишаються дискусійними такі її аспекти, як: оцінка цінності знань як стратегічного активу; принципи та організаційно-економічні механізми впровадження концепції управління знаннями в систему управління підприємством; визначення ефективності і результативності системи управління знаннями в контексті досягнення підприємством стійких конкурентних переваг тощо.

Не претендуючи на вирішення всіх проблемних питань та усвідомлюючи поліаспектність предмету дослідження, в межах цієї статті сфокусуємо увагу на місці та ролі концепції управління знаннями в процесі досягнення підприємством стратегічних цілей, забезпеченні його прибутковості, унікальності та неповторності в спільноті собі подібних за умов високої непередбачуваності змін середовища господарювання.

Кожне підприємство, незалежно від історії створення, сфери та особливостей функціонування, проходить складний шлях розвитку, що позначається у цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змінах задля подолання протиріч, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. На сучасному етапі розвитку економічних систем панівним способом успішної реалізації таких змін залишається стратегічний менеджмент.   Як визначають гуру стратегічного управління, «стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність перед лицем прогнозованих, непередбачуваних, а також взагалі невідомих на даний момент подій, які можуть відбутися в її значущому оточенні» [10]. Подібними рішеннями встановлюються реальні завдання організації, окреслюються межі її діяльності, визначаються види та обсяги необхідних для виконання завдань ресурсів та принципові паттерни їх алокації. Стратегічні рішення визначають  наскільки вірно з урахуванням доступних ресурсів зорієнтовані основні зусилля організації в досягненні її цілей.

Для сучасного підприємства першочергового значення набуває  не просто питання розробки та формулювання стратегії, а перш за все – проблема створення та запуску дієвого механізму реалізації стратегічних рішень. Виконання цього завдання можливе у контексті впровадження стратегічного процесу, який можна визначити як циклічний процес формулювання, розробки та реалізації стратегії підприємства, що характеризується спрямованістю на створення відмітних характеристик організації або підвищення рівня її компетентності в спільноті подібних суб’єктів певної діяльності. Виходячи з наведеного логічно визнати, що стратегічний процес: 1) спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації; 2) має своїх клієнтів (як зовнішніх – держава, споживачі, постачальники, інші підприємства і організації, так і внутрішніх – власники, менеджмент, працівники), для яких створюється певна цінність; 3) здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу внаслідок «переглядуваності цілей розвитку та способів їх досягнення» [11, с. 27].

Слід зазначити, що основним призначенням стратегічного процесу на підприємстві є забезпечення стійких конкурентних переваг в умовах слабко структурованого та гіпердинамічного середовища господарювання, що досягається в межах двох основних моделей розвитку організації: 1) органічного (або внутрішнього) розвитку, який передбачає впровадження якісних змін за рахунок накопичених підприємством знань, навичок, фінансових, матеріальних і нематеріальних активів, а також залучених ресурсів, що спрямовуються на удосконалення його матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки тощо; 2) зовнішнього розвитку як якісної зміни складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи (неоструктури) [12]. Якщо зовнішній розвиток сучасних підприємств реалізується переважно шляхом налагодження довгострокової взаємодії між підприємствами та організаціями різних типів та бізнес-профілів (як правило, у вигляді стратегічних партнерств та альянсів), пріоритетним напрямком впровадження моделі органічного розвитку сучасного підприємства слід визнати концепцію менеджменту знань.

Сьогодні підприємства, які використовують технології з управління знаннями, все частіше виграють на ринку у порівнянні з компаніями, які використовують звичний збір та накопичення інформації в слабоструктурованому середовищі. Наведемо кілька аргументів на користь зазначеному.

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом “Fortune”, 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов’язані з управлінням знаннями – від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями.

Не залишаються осторонь й українські підприємства. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено, що понад 7% з опитуваних керівників вітчизняних компаній свідомо впроваджують концепцію управління знаннями [13, с. 519]. І це відбувається за умов, коли  макроекономічна ситуація в країні в контексті розвитку економіки знань залишається незадовільною. За показником індексу економіки знань, за яким Всесвітній банк проводить оцінку готовності країн до переходу на модель розвитку  на основі знань, у 2008 році Україна посіла 57 місце і ранг її погіршився порівняно з попереднім роком на 3 позиції (табл. 1, укладено за [14]).

Таблиця 1. Показники економіки знань по окремих країнах світу у 2008 р.

Отже, необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями не є однозначною і не тільки на макро-, але й на мікрорівні (рис. 1).

)”]

Рис. 1. Труднощі впровадження менеджменту знань (наведено за [15

Проте, на наше переконання, сьогодні не можна не визнавати того факту, що успішне здійснення внутрішнього (органічного) розвитку підприємства забезпечується перш за все вдалим опануванням концепції управління знаннями, сутність якої полягає у формуванні та реалізації стратегій і процесів, пов’язаних з виявленням, придбанням, розповсюдженням, використанням, контролем знань та обміном ними для забезпечення конкурентоспроможності бізнесу [5, с. 86].

Визначимо місце та охарактеризуємо роль концепції управління знаннями у стратегічному процесі підприємства за визначеними вище його ключовими характеристиками.

По-перше, як зазначалося, стратегічний процес спрямований на реалізацію стратегічної ідеї (місії, візії, цілей і завдань) організації. Не секрет, що вдале вирішення цього завдання можливе за умов, коли весь персонал підприємства: а) розуміє, підтримує та поділяє проголошені в організації цінності; б) налаштований на реалізацію встановлених цілей; в) здатний та спроможний до виконання стратегічних завдань. Здається логічним, що формування таких умов на підприємстві неможливо без розвитку персоналу як ключового стратегічного активу підприємства.

При створенні середовища управління знаннями підприємство може дотримуватись однієї із двох стратегій, можливих в контексті розвитку персоналу: 1) постійне навчання персоналу та передача досвіду, що призводить до акумуляції існуючого в компанії знання; 2) активізація особистісного потенціалу працівників для генерації нових ідей. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного та організаційного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Політика навчання персоналу в компанії повинна мати чітко виражений системний характер. Системності при навчанні персоналу можна досягти при наявності двох умов, а саме [17]: 1) сформованої політики навчання й 2) структурного забезпечення навчальних процесів.

Дослідники виділяють чотири типи політики навчання персоналу в сучасних організаціях [18]: функціональний, проблемно-орієнтований, перспективно-орієнтований та креативний. Функціональна політика навчання більшою мірою зосереджена на підвищенні кваліфікації окремих співробітників, ніж на розвитку персоналу, і нарощуванні інтелектуального капіталу організації в цілому. Результатом проблемно-орієнтованої політики навчання є формування механізму рішення проблем міжфункціональної взаємодії відділів і співробітників. Проте за такої політики навчання немає орієнтації на перспективу розвитку компанії й персоналу. У компаніях з перспективно-орієнтованою політикою навчання учаться насамперед топ-менеджери й ключові фахівці, що визначають напрямки розвитку організації. Така політика навчання персоналу спрямована більшою мірою на досягнення інтересів організації. У компаніях, де превалює креативна політика навчання, створюються робочі групи, що самонавчаються та групи, в середині яких процес навчання дійсно є безперервним. Підтримуючі креативні навчальні проекти, які «розхитують» стереотипи організаційної поведінки, компанія має змогу по-новому поглянути на себе і на своє зовнішнє оточення. Слід, наголосити, що не варто принципово проводити чітку межу між даними типами політики навчання. Лише комплексне використання даних типів політики навчання дасть змогу організації сформувати дійсно кваліфікований мотивований персонал, який стане ключовим фактором успіху її розвитку.

Українські компанії вже мають досвід впровадження новітніх технологій розвитку персоналу, про що свідчать репутаційні дослідження, зокрема рейтинг найкращих у 2007 році компаній, що навчають, складений діловим журналом «Навчання персоналу» за підтримки консалтингової компанії Deloitte [19]. В ході дослідження було проаналізовано понад ста анкет експертів в сфері L&D, а також провайдерів тренінгового та консалтингового ринків, за результатами чого було виявлено компанії, стратегії навчання яких визнані на ринку найефективнішими (табл. 2).

Таблиця 2. Рейтинг найкращих українських компаній, що навчають (у 2007 році)

Сьогодні  для підприємств навчання є не тільки засобом передачі нових навиків співробітникам, а і чинником збільшення інтелектуального потенціалу компанії. Тому не можна не погодитись з тим, що управління знаннями — це стратегія підприємства, мета якої — виявити та обернути на користь підприємству всю наявну у нього інформацію, досвід і кваліфікацію працівників з тим, щоб покращити якість обслуговування клієнтів та прискорити реагування на зміни ринкових умов. Внаслідок реалізації такої стратегії підприємство набуває стратегічних та ключових компетенцій [20], які забезпечують йому неповторність у спільноті подібних економічних суб’єктів.

По-друге, стратегічний процес має своїх клієнтів (зовнішніх і внутрішніх), для яких створюється певна цінність. Слід підкреслити, що орієнтація на клієнта процесу в межах середовища управління знаннями забезпечує розвиток та трансфер знань про потреби окремих груп клієнтів (власників підприємства, його працівників, зовнішніх контрагентів – споживачів, постачальників, конкурентів тощо), преференціях і бізнес-напрямках, що забезпечують зростання, а також сприяє використанню знань організації для вирішення проблем клієнтів. Важливу роль при цьому відіграє формалізація знань, яку в концепції управління знаннями успішно здійснюється за допомогою онтологій. Онтології дозволяють надавати користувачеві цілісний, системний погляд на певну предметну сферу, уніфіковувати знання про таку предметну сферу та відтворювати необхідні логічні зв’язки в межах певної предметної сфери [21]. Онтологічний підхід до проектування систем управління знаннями на підприємстві сприяє створенню системи, в якій накопичені всередині організації знання стають доступними для широкого кола користувачів. Важливість онтологічного підходу обумовлена тим, що знання, яке не набуло формалізації, застаріває та стає незатребуваним, та навпаки, знання, яке розповсюджується, залучається та обмінюється, в свою чергу генерує нове знання. На відміну від відомого вислову «знання – сила», саме не знання як такі, а наявність реального механізму їх перетворення у конкретні дії та заходи, у т.ч. спрямовані на формування стійких конкурентних переваг підприємства, слід визнати дієвою силою організації.

До того ж, цінність, яку являють собою знання, обумовлюється їхньою складною структурою та специфічними характеристиками. Як стверджує Д. Тіс [22], найістотнішими компонентами знаннєвих активів підприємства є  технологічні ноу-хау і ноу-хау в області бізнес-процесів та репутація підприємства.  Управління активами знань істотно відрізняється від управління матеріальними активами, і не тільки через те, що знання може переміщатися, передаватися, можливі витік знань, імітація, копіювання. Є ще одна особливість: знання є невід’ємними від організацій і конкретних людей. До того ж знання важко створювати. Доступ до цих активів не дуже легкий. Їх не можна продавати і купувати на вільному ринку, для доступу до них існують правові бар’єри.

Ще однією визначальною відмінністю активу знань є феномен зростаючої віддачі. На відміну від індустріальної економіки, в умовах якої діє принцип неухильного зростання граничних (маржинальних) витрат, у світі нематеріальних активів відбувається підвищення віддачі, та як наслідок – скорочення маржинальних витрат. Знаннєві активи як правило є наслідком реалізації великих науково-дослідних проектів, по завершенні яких  маржинальні витрати на виробництво кожної наступної одиниці продукції дорівнюють нулю. Наприклад, виробництво кожної додаткової копії програмного забезпечення після того, як воно розроблено, практично нічого не коштує. Крім того, росте взаємодоповнюваність продуктів, і ринки не можна більше розглядати в ізоляції один від одного. Виникають двосторонні ринки, що дуже часто спричиняє необхідність створювання партнерств, альянсів.

По-третє, стратегічний процес здійснюється у певній послідовності (стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії) та має циклічну природу. В ході стратегічного аналізу постає дуальна проблема: з одного боку – отримання релеватної інформації про стан та динаміку розвитку підприємства та його оточення, з іншого – застосування адекватних методів та прийомів аналітичної роботи, придатних для визначення об’єктивних даний про минуле та теперішнє підприємства. В контексті концепції управління знаннями вирішення цієї проблеми забезпечується кількома способами: формуванням інформаційних баз, складанням онтологій, навчанням та розвитком персоналу, задіяного в аналітичній роботі, створенням підрозділів та підсистем (у т.ч. інформаційних), на які покладається завдання збору, накопичення, обробки та аналізу даних. Причому суттєвою перевагою такого підходу є забезпечення системності аналітичних досліджень на підприємстві, що підвищує ймовірність прогнозів про майбутній розвиток подій, а отже й зміцнюється підґрунтя досягнення підприємством успіху на ринку.

Підчас розробки та вибору стратегічних альтернатив знаннєві активи підприємства набувають вирішального значення, оскільки успіх прийнятого рішення про подальший розвиток організації залежить не стільки від повноти та достовірності інформації про стан та динаміку розвитку подій, скільки від вміння та здатності усіх зацікавлених в процесі осіб розробляти адекватні сценарії поведінки підприємства та оцінювати ймовірність та наслідки можливих змін в оточенні.

Однак, безперечно, найскладнішим та найменш визначеним є етап реалізації стратегії, на якому система управління знаннями має перетворитися у дієвий інструмент впровадження стратегічних рішень у практику функціонування підприємства із забезпеченням досягнення встановлених результатів у визначені терміни. Досвід впровадження концепції управління знаннями в діяльність провідних компаній світу переконує в тому, що визначальна роль в цьому процесі належить керівництву підприємства. Причому менеджерам, орієнтованим на управління знаннями, мають бути притаманні такі професійні компетенції, як стратегічне бачення, підприємливість, орієнтація на клієнтів, мотивація досягнень, всебічно обґрунтоване прийняття рішень,  організаційні навички.

Управління знаннями на практиці передбачає створення і реалізацію певних організаційних умов – створення підрозділів з управління знаннями  та призначення відповідальних за управління знаннями, формування робочих груп та поширення в організації культури командної роботи. Проекти з управління знаннями, як правило, пов’язані з мережевими технологіями та засобами інформаційного пошуку, формуванням ІТ-інфраструктури підприємства. Інформаційні мережі створюють ефективні та оперативні зв’язки між компаніями, що якісно змінює уявлення про межі підприємств. Останнім часом особливе місце в організаційному забезпеченні управління знаннями надається кооперуванню між конкурентами, постачальниками та споживачами, що утілюється в різноманітних моделях стратегічних партнерств.

Досвід роботи провідних світових та вітчизняних підприємств засвідчує, що ефективність системи управління знаннями напряму впливає на успішність розвитку підприємства, підтвердженням чому виступає система збалансованих показників (BSC). Однією з невід’ємних складових цієї системи є проекція «навчання та розвиток», в основі якої – показники навчання та розвитку персоналу підприємства [23]. Отже, можна стверджувати, що поступово концепція управління знаннями набуває практичних обрисів в системі управління сучасним підприємством та сприяє формуванню конкретних результатів на шляху забезпечення конкурентоспроможності та успішності розвитку вітчизняних підприємств.

Висновки та напрямки подальших досліджень. Необхідно констатувати, що проблема впровадження концепції управління знаннями в стратегічний процес підприємства є багатогранною та на сьогодні майже невичерпною як у науковому, так і в прикладному аспекті. Незважаючи на активну розробку теоретико-методологічних засад менеджменту знань (у т.ч. в напрямках уточнення та уніфікації понятійно-категоріального апарату, виявлення джерел знань та створення дієвих механізмів управління ними на підприємствах і в організаціях), залишаються дискусійними питання організації системи управління  знаннями на підприємстві, визначення критеріїв успішності (або неуспішності) управління знаннями, формування знаннєвих архітектур підприємств тощо. Проте не можна не визнати, що концепція управління знаннями підприємства є невід’ємною складовою стратегічного процесу сучасного підприємства та її впровадження створює об’єктивні передумови для набуття стійких конкурентних переваг, що особливо важливо за умов непередбачуваних змін ринкового середовища. Таким чином, можна цілком ствердно говорити про те, що на сучасних підприємствах  впровадження, підтримання та розвиток системи управління знаннями, де головний акцент робить на персонал та активізацію людських ресурсів, створює міцне підґрунтя для ефективного перетворення інформації, якою володіє кожний окремий співробітник компанії, у стратегічний нематеріальний актив підприємства (специфічні, унікальні, рідкісні знання) , який і буде ключовим фактором успіху у конкурентній боротьбі в умовах розвитку «нової» економіки.

ЛІТЕРАТУРА

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Уч. пос. / Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
2. Звіт II Міжнародна HR конференція “Knowledge Management/ Управління знаннями” 23-24 лютого 2006 р., м. Київ // http://www.management.com.ua/events/km_23-02-2006.html
3. Гибало Н.П. Теория информационной экономики в институциональной структуре интеллектуального капитала // Экономика образования. – 2000. – N 1. – C.63-76. – Библиогр.: с.75-76.
4. Винарчик П. Спасение идей: Й.Шумпетер и ключевые проблемы противоборствующих экономических теорий // Вопросы экономики. – 2003. – N 11. – С.15-26.
5. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Д-ра эконом. наук, проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
6. Горчаков В.В. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями / Горчаков В.В., Голодова О.В., Дианова В.Ю. – Владивосток. – 2000. – 139 с. – Библиогр.: с.132-135..
7. Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.
8. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Ключ к успеху в новом тысячелетии. (Теория и практика менеджмента). – СПб. и др.: Питер, 2001. – 287 с.
9. Власов М.В. Стратегия производства новых знаний // Обществ. науки и современность. – 2007. – N 3. – С.18-22.

10.  Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.

11.  Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

12.  Гребешкова О.М. Моделі й управлінські технології розвитку економічної організації: системний підхід // Економіка і підприємництво: зб. наук. пр. молодих учених та аспірантів. Відп. ред. С.І. Дем’яненко. Вип. 19. – К.: Видавництво «Аспект-Поліграф», 2007. – С.74-80.

13.  Верба В.А. Розвиток компанії на принципах процесного управління // Стратегія розвитку України: економіка, соціологія, право. Науковий журнал. – 2008. – №1-2. – с. 517-526.

14.  http://info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

15.  Андрусенко Т. Интеграция знаний предприятия // “Корпоративные системы” . – 2004. – №2.

16.  Вавжиняк Б. Управління знаннями — виклик майбутнього // Адреса документу в Інтернет: Інтернет-портал для управлінців http://www.management.com.ua/hrm/hrm016.html

17.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Журнал “Персонал-Микс“. -  2004. – №2.

18.  Политика обучения персонала в российских компаниях// Российский журнал менеджмента. – 2005 – Том 3, №2.

19.  Рейтинг “Лучшие обучающие компании Украины” // Деловой журнал «Обучение персонала». – 2007. – №10. – Адрес документа в Интернет: http://hrmagazine.com.ua/Luchshie_obuchayuschie_kompanii

20.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблема ідентифікації компетенцій підприємства

21.  Гладун А.Я., Рогушина Ю.В. Онтологии в корпоративних системах // “Корпоративные системы”. – 2006. – №1.

22.  Денисова Д. Час продавати знання // Адреса документа в Інтернет http://www.novekolo.info/ua/news/publications/?_m=publications&_t=rec&id=1040&s=print

23.  Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Каплан Р., Нортон Д. – М.: 2003. – 283 с.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 3-4 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2008.