Скачать в формате PDF

Актуальність теми. Останніми роками серед визначальних вимог довгострокового успіху компаній на перший план виходить необхідність формування стратегічної орієнтації бізнесу, саме тому пошук стратегічної ідеї, визначення місії, цінностей і візії стали парадігмальними умовами побудови підприємства. Стратегічне планування стало прерогативою не тільки великих і середніх компаній, але й  маленьких фірм (частка великих компаній, що використовують даний інструмент у 2006 році складала 93%, середніх – 92%, а невеликих – 83% [1]). Але серйозний розрив між встановленими цілями і результатами обумовлений не стільки високим рівнем непередбачуваності зовнішнього середовища підприємства, скільки відсутністю на підприємствах ефективного механізму реалізації стратегічної ідеї, протиріччями між елементами його системи управління. Це передусім стосується традиційного принципу організаційної  побудови бізнесу за функціями, системи мотивації, принципів планування, аналізу і прийняття управлінських рішень. 
Тривалий період панівною в економічній науці залишилася думка, що стратегічний і фінансовий успіх компаніям забезпечує вагома частка ринку, яку вони прагнули отримати. Ключовими факторами успіху вважалися такі параметри діяльності компанії як рівень якості продукції у співвідношенні з її ціною. Але практика останніх років доводить, що погоня за кількісними параметрами ринкової влади стають примарою, оскільки конкурентна перевага формується унікальністю цінності, яку підприємство зможе запропонувати клієнту та яка реалізується у концепції запропонованого продукту. Саме можливість створення унікальної цінності формує ключові компетенції компанії.
Протягом останніх десятиліть усталеним вважається розширене трактування продукту діяльності господарюючого суб’єкта — від традиційного розуміння продукції (послуги) як матеріально-уречевленого блага в межах технологічної компоненти до створеної цінності, що визнається клієнтом, як така, що задовольняє його певні потреби. Така концепція продукту вимагає змінити погляди на процес його створення.
Створення економічного контенту продукту фактично стає каталізатором змін в компанії, чинником, що спонукає до створення і розвитку нових бізнес-напрямів, формування нових зон прибутку. Підтвердженням цього є той факт, що понад 40% операційного прибутку компаній-світових лідерів створюється  у сфері фінансових послуг і післяпродажного обслуговування. Саме це обумовило появу нової тенденції — скорочення в структурі ринкової капіталізації компаній частки матеріальних засобів до 15 % [2, с.37] , що означає домінуючу роль нематеріальних активів у формуванні вартості компанії. 
Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули на всі елементи системи управління. Результати проведених одним з лідерів світового консалтингового ринку компанією Bain&Company дослідження, об’єктом яких були принципи використання підприємствами управлінських інструментів протягом останніх десяти років, а також ефективності і дієвість застосовуваних ними управлінських концепцій, свідчать про домінування інструментів стратегічного менеджменту [1]. Так, за рейтингом застосування у десятку найбільш популярних управлінських інструментів увійшли стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркинг, місія і візія, ключові компетенції. Відмітимо, що за результатами цих досліджень протягом десяти останніх років стратегічне планування утримує лідерство (табл.1).
Отже на основі вивчення рівня задоволення керівництва компаній, в яких впровадженні зазначені інструменти, можна робити висновок про те, що в сучасному менеджмент-середовищі простежується чітка тенденція формування системи управління на засадах методології стратегічного менеджменту (рис. 1).

Рис. 1. Профіль популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі, 1996-2006 рр.

Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів, досить часто призводить до неузгодженість елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним з найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дозволять сформувати  ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності і ефективності окремих управлінських інструментів. Реалізувати подібне завдання можна шляхом концентрації зусиль менеджменту на зміні архітектоніки компаній шляхом впровадження принципів та механізму процесного управління.

Таблиця 1. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр.

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств-світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їх управлінській практиці  інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінуючих управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є виключенням. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено домінуючу позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 2)  .

Рис. 2. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (у % від опитуваних)

Постановка проблеми. Досліджуючи нові принципи управлення, П. Друкер [3]  визначив необхідність концентрації зусиль підприємств на двох магістральних напрямах менеджменту: 1) моніторингу ринкового середовища і ринкової позиції підприємства; 2) консолідації діяльності по управлінню якістю, вартістю і бізнес-процесами з процедурами калькуляції собівартості. Такий підхід спрямовує діяльність менеджменту компанії на формування результативного управління, сутність якого покладено в основу процесного управління. Прагнучи досягти фундаментального зрушення від реінжинірингу процесів до безперервного управління процесами, компанії починають усвідомлювати значення системи управління бізнес-процесами (від англ. Business Process Management System — BPMS), яка дозволяє оперативно, в реальному часі, корегувати курс організації у відповідь на зміни умов ринку” [4].
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Вперше ідею про суттєве підвищення ефективності роботи корпорації шляхом радикальної трансформації схеми її операцій висунув Майкл Хамер [5], який  акцентував увагу на радикальності змін в організації для покращення діяльності компанії як основну рису такої моделі управління.
Подальші розробки у даному напряму дозволили виявити особливості управління компанією, яка налаштована на фундаментальні зміни. М. Хамер вперше використав термін „процесне підприємство” [6, с.88], основними ознаками такого підприємства визначив організацію його роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей організації бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів. Разом з тим,  представлені  розробки більшою мірою спрямовані на формування  елементів системи управління, яка відображає механізм реалізації стратегічної ідеї через моделювання бізнес-процесів компанії, тоді як проблеми  планування ресурсів та мотивації персоналу залишаються поза зоною уваги.
Визнаним авторитетом в сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е.Портер, який у 1985 р. запропонував ідею ланцюга створення цінності [7]. На думку М.Портера єдиний шлях досягнення конкурентної переваги — це вибір унікальної стратегії та подальше пристосування всього ланцюга створення споживчої цінності до реалізації цієї стратегії. По суті, стратегічною метою організації має бути  формування ланцюгів створення цінності на основі процесів, які унікальні та відповідають один одному в контексті досягнення організацією конкурентної переваги, яку важко скопіювати  [8]. Саме ідея стратегічного фокусування при моделюванні бізнес-процесів (так званий підхід «зверху –донизу») дозволяє визначити критерії ефективності роботи  компанії.
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на популярність концепції реінжинірингу бізнес-процесів та нових технологій управління, які базуються на процесному підході (у т.ч. провадження стандартів якості ISO та інформаційних систем управління), більшість з них не дозволяють використовувати весь потенціал процесного управління. Залишаються дискусійними чимало теоретичних, методичних та практичних аспектів процесного управління,  найактуальнішими серед яких слід визнати: 1) методологічну багатовекторність підходів до трактування сутнісного наповнення процесного управління і як наслідок – відсутність усталеного понятійно-категоріального апарату даної проблеми; 2) невизначеність принципів та механізму формування процесного управління; 3) нерозвиненість діагностичного інструментарію виявлення необхідних передумов та організаційно-методичного забезпечення впровадження процесного управління в компанії.
Мета статті. Надмірна масштабність та багатогранність визначеної проблеми зумовлює необхідність проведення ґрунтовних наукових досліджень, результати яких можуть стати предметом для широкої дискусії між зацікавленими особами різних кіл сучасної наукової та бізнес-спільноти. Тому в межах цієї статті приділимо увагу тільки одному зрізу проблеми процесного управління — викладенню авторської концепції методологічних засад процесного управління з акцентом на уточненні категорії бізнес-процесів і принципів їх моделювання в компанії.
Виклад основного матеріалу. Результати критичного огляду наукових підходів щодо змістовного наповнення процесного управління дозволяють констатувати відсутність у дослідників єдиного розуміння даної категорії. Домінуючим підходом  у літературі  стало підміна понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», з чим не можна погодитись. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування  змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінки результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою настановою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною ланкою структурної перебудови компанії.
Як методологія процесне управління бере початок з концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від анг. Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дозволяє не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, але й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному і оперативному рівнях.
Процесне управління є щільно пов’язане з такими управлінськими концепціями  як системи загального  управління якості (TQM), комплексної системи плануванні і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінки цінності товару з боку споживача,  концепція  TQM  може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємозв’язаних процесів, орієнтованих на задоволення потреб споживачів.
Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінки ефективності. Тому вважаємо доцільним запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів; 5) побудова системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
В межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю)  стає бізнес-процес та  його результати. Тому одним з вихідних питань процесного управління є трактування бізнес-процесу, як  об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Оскільки саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, логіку прийняття управлінських рішень, визначає межі відповідальності менеджменту за результати.    
Незважаючи на досить розповсюджене використання терміну «бізнес–процес», його змістовне наповнення залишається у зоні постійних дискусій. Відсутність єдності у його тлумаченні пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найбільш поширеним є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємозв’язаних видів діяльності, що перетворюють „входи” на „виходи”. Але таке визначення (частково в силу надмірного узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінність бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, в ході здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу [10]. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Евдокиєнкo [11] наголошує на тому, що бізнес-процес – „це реалізація функції у часі, засіб розв’язання бізнес-задачі”, що виконується у певної послідовності та має відповідати на запитання не „що робити?”, а „як робити?”.
Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій в межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його стійкість, яка визначає відносну стабільність видів діяльності та відображає технологічний характер зв’язку [12],. Але згідно такої позиції категорії „бізнес-процес”, „функція”, „робота”, „операція” слід вважати синонімічними, що на наше переконання є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії „функція” як  перетворення входу на вихід, у практиці менеджменту достатньо часто призводить до помилкової ідентифікації змісту функції і процесу, що входить у протиріччя з логікою процесного управління.
Отже, можна зробити висновок, що у наукових колах поняття «бізнес-процес» отримало більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна визнати технологічний підхід до визначення бізнес-процесу, згідно якого останній являє собою організований комплекс  взаємопов’язаних дій, які в сукупності дають єдиний результат для клієнта та створює для нього додану цінність. В цьому визначенні ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який при систематичному виконанні генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що обумовлює раціональність використання ресурсів і ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнес-процесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача).
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який  визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості до пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів.
Впровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнес-процесів. Виділяючи різні за типом бізнес-процеси, як правило, дослідники виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та забезпечуючи); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верхнього рівню, під процеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найбільш поширеним є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечуючи. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечуючи (вторинних або допоміжних) має визначальне стратегічне завдання.
Існують декілька підходів до тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії.  Згідно одного з них основним визнається бізнес-процес, „що включає декілька функцій в межах організаційної структури і виконання якого здійснює значний вплив на функціонування організації” [14].  Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [15] пропонують відносити до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, оскільки вони напряму створюють споживчу цінність, а технічне та інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом, ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже стають джерелом витрат і сприяють їх зростанню.
Л.Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [12]. На її думку тип бізнес-процесів можна визначати відповідно до принципів обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними – умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, подібний підхід до визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним  методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів „змінних” та „постійних” витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до достатньо вільного віднесення процесів до основних і забезпечуючих. М.Портер запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних він запропонував відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та після продажне обслуговування. До забезпечуючих було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення [16]. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки або обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої цінності зовнішнім клієнтам.
На наше переконання основною ознакою, яка дозволяє віднести бізнес-процеси до категорії основних чи забезпечуючих, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні та допоміжні є достатньо умовним, їх перелік, межі та змістовне наповнення є індивідуальним і неповторним для кожної компанії в залежності від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечуючи бізнес-процесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів до конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 2), можемо зробити висновок про те, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються  ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від таких, що забезпечують їх ефективне виконання. Але варто зазначити, що у процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не тільки склад, але й зміст бізнес-процесів. Суттєву роль в ідеології бізнесу має послідовність їх виконання.
Вихідним етапом формування процесної компанії є розробка моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відображає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже є неповторною для кожної компанії.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів(2) Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів

 Існують декілька підходів до побудови бізнес-процесів компанії. У міжнародних стандартах ISO 9000:2000  пропонується визначати кількість процесів в залежності від чисельності персоналу та складності структури  для розмежування бізнес-процесів в межах підрозділів. Такий підхід, на нашу думку, є доцільним в контексті управління якістю, але для реалізації повноцінного процесного управління він не є придатним. Головним критерієм виокремлення бізнес-процесу має бути можливість забезпечення в межах окремого бізнес-процесу завершеного циклу формування вимірюваного за певними індикаторами ціннісного результату для клієнта.
Будь яка діяльність вимагає оцінки рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень  варто визначити критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найрозповсюджених параметрів оцінки бізнес-процесів визначають його результативність (досягнення встановлених результатів бізнес-процесу) та мінімізація витрат на досягнення встановленого результату. Серед проблемних аспектів даного питання вважаємо за необхідне визначити такі:
• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;
• труднощі ідентифікації повного переліку результатів всіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти процесів;
• визначення індикаторів за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними і/або  якісними параметрами.
При визначенні вимірювачів бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на  визначені параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж, вибір індикатору оцінки результативності бізнес-процесу принципово змінює змістовне наповнення робіт для отримання встановлених параметрів.
Необхідно підкреслити, що наявний щільний зв’язок між критеріями ефективності бізнес-процесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, призводять до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це в свою чергу, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінка ефективності бізнес-процесів має проводитися виключно за визначеним комплексом критеріїв, оскільки вибір єдиного оціночного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо реальній ефективності бізнес-процесів компанії і управлінських рішень щодо їх оптимізації.
Впровадження процесного управління довготривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Для забезпечення працюючої управлінської технології, що побудована на принципах процесного управління, необхідно:
• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;
• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів всіх співробітників компанії з визначенням кількісних та якісних параметрів;
• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів з внесенням відповідних змін у систему мотивації співробітників;
• створити систему управлінського обліку, яка передбачає трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;
• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування), що побудована на принципах  щільної  кореляції встановлених цілей компанії з механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів, і відповідно витрат.
  Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
• формування раціональної і дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
• побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Висновки. Серед умов успішного впровадження процесного управління слід виділити комплексний характер трансформацій на підприємстві.
Стратегічний фокус перетворень підкреслює наявність у компанії стратегії, її сприйняття і підтримку працівниками, створення дієвої системи мотивації праці, спрямованої на досягнення стратегічних завдань. За таких умов основним інструментарієм реалізації стратегічних цілей стає організація діяльності компанії та її структуризація на основі моделювання бізнес-процесів із визначенням вхідних ресурсів, управлінських механізмів,  фіксацією вихідних результатів з кількісними і якісними параметрами. Визначення кількісних показників результатів змодельованих процесів дозволяє пров’язати цільові індикатори збалансованої системи показників компанії з встановленими результатами бізнес-процесів, встановити баланс між ними і кількістю ресурсів, що залучаються. Саме така системна залежність дозволить власникам (відповідальним) бізнес-процесів визначити зони відповідальності і повноважень щодо досягнення встановлених параметрів результатів бізнес-процесів, які акцептуються клієнтами процесів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/ Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
2. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — К.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003.
4. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
5. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”, — 2005.
6. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
7. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
8. Хармон Пол Процесс и стратегия // Адреса документу в Інтернет: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_17/article_2776/
9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика 1997. – С.25.
10. Харисон Дж., Еселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: «Азбука», 2002. – 328 с.
11. Евдокиенкo В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Адрес документа в Интернет: http://www.valex.net/articles/pr.html
12. Малишева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // Адрес документа в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=12469
13. Макаренко Д., Кравченко А. Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции // Финансовый директор. – 2005. – №3.
14. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Илбдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М. Изд-во Эксмо, 2005. – 592с.
15. Репин В.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
16. Портер М. Материалы мастер-класса «Как победить конкурента». — Киев, 6 октября 2006 г. — С.16.
17. Smith Howard, Fingar Peter A New Path To Business Process Management. —  Optimize, October 2002, Issue 12.