Скачать в PDF

Сучасний етап розвитку економічних відносин характеризується мінливістю зовнішнього середовища, стрімкою зміною ринкової кон’юнктури. Для збереження своїх ринкових позицій, підтримання набутих та отримання нових конкурентних переваг на підприємстві має бути створена проста, гнучка та ефективна система управління, завдяки чому забезпечується вчасне реагування на зміни ринку.
Проблеми формування ефективної системи управління підприємством протягом багатьох десятиріч досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими. Узагальнення принципів побудови таких систем дозволяє виокремлювати два підходи: структурно-функціональний і процесний.
Практика функціонування сучасних підприємств свідчить про домінуючу роль структурно-функціональних методів управління, які спрямовані на виокремлення функціональних зон, в результаті чого структура організації формується відповідно до виконання традиційних завдань і функцій. Більшість функціональних організацій будуються на принципах вертикальної ієрархії, яка не сприяє ефективному обміну інформацією, прийняттю обґрунтованих рішень внаслідок викривлення інформаційних потоків, а також гнучкому реагуванню на зміни.
Підприємства, що реалізують принципи структурно-функціонального управління, стикаються з проблемами відсутності чіткої відповідальності за результати конкретних дій, оскільки акцент у роботі менеджменту робиться на виконанні конкретних функцій, операцій, що відповідним чином закріплюється в принципах системи планування.
Процесний формат організації компанії ґрунтується на іншій методології.  Основною  методологічною засадою побудови процесної компанії є орієнтація на результат, який вимірюється через додану цінність зовнішнім клієнтам. Принцип клієнто-орієнтованості бізнесу вимагає вимірювати ефективність діяльності підприємства через співвідношення доданої цінності, яку отримали клієнти, з ресурсами, що  були використані для її створення [1]. Така логіка прийняття управлінських і господарських  рішень обумовлює зміну всіх елементів системи управління, і, передусім,  трансформацію змісту  планування в компанії.
Саме цим зумовлено активний науковий пошук у напрямку формування та розвинення теоретико-методичних та прикладних засад процесного управління, зокрема особливостей формування системи планування.
Окремі аспекти процесного управління постійно знаходяться у зоні уваги наукової спільноти. Зокрема, активно досліджуються принципи формування бізнес-моделі підприємства [1-4],  побудови бізнес-процесів та управління ними [3-5], облік витрат за бізнес-процесами [6-10], можливості та прикладні аспекти процесно-орієнтовного бюджетування [11,12].
Проте, незважаючи на численні розробки, в дискусійному полі залишаються питання формування  методології процесного управління, і перш за все – принципи, етапи планування і контролю діяльності компанії, роль і взаємодія збалансованої системи показників та системи управлінського обліку для забезпечення ефективності системи планування, а також принципи формування системи мотивації персоналу в  процесних організаціях.
Ураховуючи складність і багатовекторність досліджуваної теми, вважаємо за можливе у межах даної статті надати авторський погляд на визначення принципів формування системи планування в процесній компанії та особливості фінансового планування в процесно-орієнтованих організаціях.
Функціональне управління, яке поширене у вітчизняній практиці господарювання, породжує відповідний підхід до планування діяльності підприємства. Традиційно у таких  компаніях після формування бізнес-стратегії процес стратегічного планування передбачає  обов’язкову розробку функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової та ін.), які деталізуються у поточних планах – бюджетах підприємства. Бюджетування, як інструмент планування, досить часто використовується для визначення рівня витрат по функціональних підрозділах, які жорстко контролюються керівниками і власниками підприємств.
Методологія традиційного бюджетування як інструмент функціонального і фінансового планування, що заснована на функціональному принципі, приречена на низьку ефективність. Розробка функціональних бюджетів фактично відтворює виробничий фокус планування, оскільки основними об’єктами планування виступають натурально-вартісні показники виробництва і продажу продукції. Такий підхід обумовлює визначення витрат на випуск певного виду продукції як суми прямих і частки непрямих витрат, які відносяться на одиницю продукції за певним принципом розподілу.  Функціональний формат бюджетів ігнорує управління результативністю компанії, що базується на оптимізації механізму досягнення в межах визначених ресурсів (передусім фінансових) встановлених цілей, а також на відповідальності менеджменту за їх досягнення.
На відміну від структурно-функціонального, процесне управління  базується на принципах реалізації стратегічної ідеї компанії через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу і сфокусовані на створенні  доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів [13]. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційну структуризацію компанії на основі моделювання її бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість інформації для працівників різних рівнів; 5) побудову системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
Наведені принципи процесного управління значною мірою трансформують всі її елементи, зокрема систему управлінського обліку і планування. Визначимо особливості планування як процесу розробки цільових показників, вибору методів і засобів їх досягнення, а також обґрунтування необхідних досягнення встановлення завдань ресурсів. При цьому зосередимо увагу на таких складових системи планування, як підсистема планових показників, механізм їх досягнення, а також підсистема норм і нормативів для планування і контролю ресурсів і витрат .
Система планових показників, що адекватно відображають стратегічні цілі підприємства та механізм їх досягнення через зв’язок з бізнес-процесами компанії, вперше була запропонована в межах проекту Міжнародного консорціуму з розвитку виробництва (Consortium for Advanced Manufacturing – International) у США у 1980-х рр. Поява наприкінці ХХ століття  нині популярного управлінського інструменту Balanced Scorecard (BSC, збалансованої системи показників) стала відповіддю вчених Гарвардської Школи Бізнесу Роберта Каплана і Робіна Купера на потребу підприємств підвищити ефективність оціночних індикаторів діяльності. Спочатку BSC дозволяла встановити причино-наслідкову залежність між ринковими цілями, механізмом їх досягнення  і фінансовими показниками. Сьогодні стратегічні карти, які розробляють підприємства, фактично стали «маршрутними картами» досягнення стратегічних цілей, своєрідними індикаторами просування компанії до визначеної візії і базою для розробки її бізнес-моделі.
За даними консалтингової компанії Baine&Company [14] понад 60% компаній-респондентів проведеного широкомасштабного дослідження підтвердили використання BSC та віднесли її до найбільш популярних управлінських інструментів у світі, причому серед великих компаній цей інструмент застосовують 76% підприємств. Проте у порівнянні з 2004 р., рівень задоволення від використання BSC знизився з 3,6 до 3,4 бали.  Аналогічні тенденції можна спостерігати на українських підприємствах: довіра до цього управлінського інструменту нажаль знижується. На наше переконання, це пов’язано з недосконалістю інтеграції даного інструменту у систему управління підприємства, бажанням менеджменту використовувати потенціал BSC без трансформації логіки управління в компанії. 
Нагадаємо, що розробники  BSC розглядали її не тільки як інструмент планування, але й стратегічну систему обліку, основне призначення якої полягає у забезпеченні функції збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Тому впровадження BSC без принципової зміни системи управлінського обліку і системи фінансового планування і контролю приречена на невдачу.
Відмінною ознакою сучасної успішної компанії стає конфігурація бізнес-процесів, яка визначає межі відповідальності менеджменту за результати прийнятих управлінських рішень. Безперечно, організаційна побудова компанії на базі бізнес-процесів, концептуально змінює об’єкти управління, сутнісне наповнення їх взаємодії.  Формалізація  бізнес-процесів дозволяє не тільки здійснювати аналітичну оцінку за тривалістю, вартістю процесу і за іншими атрибутами складових моделі бізнес-процесів, але і формувати звіти по бізнес-процесу, особливо у вигляді регламентів і посадових інструкцій, що забезпечує оперативне управління компанією.
Рух у бік процесного управління дозволив змоделювати основні та допоміжні бізнес-процеси, які забезпечують досягнення цільових показників діяльності підприємства – забезпечення певного рівню прибутковості клієнтів. Принцип клієнтоорієнтовності процесного управління  визначив базову сутність формування бізнес-процесів – створення доданої цінності для зовнішнього клієнта. Саме цей принцип визначив критерій поділу всіх витрат на ті, які пов’язані зі створенням доданої цінності клієнту та впливають на його дохідність, а також ті, які не створюють такої цінності, а тільки формують витрати, відповідно, не збільшують дохідність.  Зміна підходу до класифікації витрат призвела до руйнації традиційного калькулювання, поділу витрат на прямі та непрямі. Оскільки у фінансових компаніях досить важко визначити принцип обчислювання прямих витрат і базу розподілу непрямих витрат, варто було принципово відмовитись від традиційної системи обліку витрат.
Нагадаємо, що за сутністю система управлінського обліку являє собою процес ідентифікації, виміру, групування, накопичення, аналізу фінансової та нефінансової інформації, яка необхідна менеджерам для прийняття управлінських рішень. Як складова управлінського обліку, система управління витратами в процесній компанії будується на логіці обліку ресурсів, що потрібні для здійснення бізнес-процесів, спрямованих на створення  результативної цінності для споживача. Варто підкреслити, що за умов впровадження процесного підходу разом зі зміною принципів організації бізнесу змінюється логіка прийняття управлінських рішень.
 Впровадження процесно-орієнтованого управління варто починати з ідентифікації стратегічної ідеї підприємства, яка має бути уточнена у збалансованій системі показників. Передусім, при створенні BSC на основі вивченні запитів кінцевих споживачів визначаються стратегічні цілі, в яких закладається досягнення результатів, відбиваних в кількісних і якісних показниках (індикаторах ведення бізнесу). Другий етап передбачає формування управлінського обліку і управлення витратами за бізнес-процесами (АВС), процесно-орієнтованого управління (АВМ), після чого здійснюється перехід до процесно-орієнтованого бюджетування. Отже, процесно-орієнтоване бюджетування – це квінтесенція впровадження процесно-орієнтованого управління.
 Впровадження процесного управління дозволяє компанії: а) ідентифікувати весь комплекс робіт, які здійснюються на підприємстві, регіструвати, коли і де здійснюються роботи; б) визначати причинно-наслідкові зв’язки і оцінювати, чому роботи здійснюються; в) визначати хто здійснює окремі роботи і які фактори робіт (work drivers) впливають на структуру та величину витрат; г) вимірювати споживання ресурсів для виконання бізнес-процесів  (здійснення видів діяльності) і досягнення певних результатів, розподіляти їх за категоріями та пріоритетами.
 Підсумовуючи підкреслимо, що процесно-орієнтоване управління, облік і бюджетування мають тісний взаємозв’язок, який полягає у домінуючій ролі бізнес-процесів як об’єкту управління (рис. 1).

Рис. 1. Взаємозв’язок процесного управління, обліку та бюджетування

 Відомо, що в функціональних компаніях в процесі бюджетування основну увагу приділяють ресурсам, закріпленим за певними функціональними підрозділами поза логікою залучення достатніх для досягнення запланованих цілей і результатів ресурсів. Серед чисельних недоліків традиційного бюджетування виділяють такі:

• концентрація уваги на витратах компанії, а не вихідних результатах, що не дозволяє виділити і вивчити особливості створення, виробництва і збуту окремих видів продукції, обслуговування клієнтів, які можуть впливати на відхилення фактичного рівню витрат від планових показників;

• неможливість отримати управлінську інформацію щодо реальних витрат на розробку, виробництво і розповсюдження окремих видів продуктів, обслуговування клієнтів, здійснення бізнес-процесів, а також непрозорість бюджетного процесу та відсутність зв’язку зі стратегією компанії;

• практична невизначеність принципів і механізмів покращення і  вдосконалення бізнес-процесів внаслідок відсутності обліку витрат на їх здійснення, неадекватність рівню витрат до змін масштабів господарської діяльності.

Специфічна відмінність бюджетування процесно-орієнтованого від традиційного полягає у плануванні ресурсів, виходячи з переліку виконуваних робіт і їхніх обсягів (табл. 1). Принципи планування повинні орієнтуватися на розвиток робіт, що створюють додану цінність для клієнтів, і скорочення тих робіт, що її не генерують.

Порівняльна характеристика традиційного і процесно-орієнтованого бюджетування

Бюджетування у процесній компанії стає ефективною управлінською технологією, оскільки дозволяє отримати достовірну інформацію щодо витрат ресурсів, втрачених можливостей, обсягу завантаження виробничих потужностей у співвідношенні зі досягнутими результатами. Аналітична інформація процесного бюджетування дає можливість визначити напрями товарної і цінової політики, організаційних змін, реконфігурації чи оптимізації бізнес-процесів.
Висновки.  Побудова ефективної системи процесного управління  компанією нерозривно пов’язана з реформуванням її системи планування. Комплексна трансформація всіх елементів планування у процесній компанії передбачає ідентифікацію стратегічної ідеї підприємства, яка має бути уточнена у збалансованій системі оціночних індикаторів. Формування цільових настанов і результатів дозволяє перейти до планування організаційної моделі бізнесу, яка має відтворити механізм досягнення стратегічних цілей компанії. Моделювання бізнес-процесів, визначення їх результативності, тривалості, норм необхідних ресурсів формує   передумови впровадження процесного управлінського обліку, який дозволяє визначити реальні затрати на виробництво продукції та обслуговування клієнтів, оцінювати прибутковість різних видів діяльності через формування управлінської інформації про величину та вартість ресурсів, необхідних для виконання бізнес-процесів підприємства. Квінтесенцією впровадження процесного планування є процесно-орієнтоване бюджетування, що ґрунтується на визначенні необхідної величини витрат ресурсів виходячи з запланованих результатів, забезпечив тим самим ефективне управління бізнес-процесами. Вдале впровадження процесного управління і планування може відбутися лише за умов узгодження місії, базових цінностей, візії підприємства, стратегії, збалансованої системи індикаторів, стратегічних ініціатив, і персональних  цілей менеджменту і робітників компанії.

 Список використаних джерел
1. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”,  2005.
2. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
4. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией // Адреса документу в Интернет: http://www.management.com.ua/cm/cm021.html
5. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
6. Каплан Р., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение. Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.-344с 7. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
8. Cooper, R. “Cost management concepts and principles: the rise of activity based costing – part one what is an activity based cost system”, Journal of Cost Management, -1988,-March, pp.45-54.
9. Cooper, R., “The rise of activity based costing – part two: when do I need an activity based costing system?”, Journal of Cost Management,1988,- June, pp.45-53.
10. Kaplan, Robert S. Time-Driven Activity-Based Costing: a simpler and more powerful path to higher profits / Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson – Harvard Business School Press, 2007.-266 p
11. Бримсон, Джеймс. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. /Пер с англ. В.Д.Горюновой – М.: Вершина, 2007.
12. Ваганов А. Бюджетирование по процессам // Адреса документу  в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=16275
13. Верба В.А.  Розвиток компанії на принципах процесного управління //Стратегія розвитку України. –2008. –№ 1-2, с. 51-526
14. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf

Скачать статью [PDF]

Починаючи із другої половини ХХ століття у світовій економіці почали виникати тенденції, які і на сьогоднішній день чинять значний вплив на стратегічну поведінку компаній, а саме: постійний пошук шляхів максимізації вартості компанії, а також постійна адаптація до зростаючої мінливості зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції.

На сьогоднішній день закордонні та відчизняні дослідники продовжують активно вивчати проблему стратегічного управління підприємствами та, враховуючи такі характеристики сучасного конкурентного середовища як аморфність та наддинамічність, створюють все нові підходи до бізнес-стратегій.

Дослідження компетенційно-орієнтованого підходу базуються на концепціях стратегічного менеджменту, закладених К.К.Прахаладом та Г.Хамелом. Багато праць присвятили вивченню компетенційно-орієнтованого підходу дослідники А.Дрежер та Дж.Ріс [2], які визначили основні положення даного підходу. Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет у своїх дослідженнях поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмами, які свою діяльність базують на знаннях (так звані «knowledge-based firms») [1].  Автори Д.Дж.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен в свою чергу зазначали, що виділення областей компетенцій фірми є виключно результатом еволюції її рутинних операцій.

Основи ж компетенційної моделі стратегічного оновлення ґрунтуються на роботах В.Манке та Дж.Г.Аадне [10]

Не дивлячись на велику кількість публікацій та досліджень з тематики сучасних бізнес-стратегій та стратегічного менеджменту, залишаються невирішеними такі аспекти стратегічного управління бізнесом, як динамічне управління компетенціями та стратегічними (ключовими) компетенціями компаній та загальна роль компетенцій у процесі стратегічного розвитку компанії.

Приймаючи до уваги складність теми, яка розглядається в межах даної статті та багатогранність точок зору дослідників на дане питання, метою статті будемо вважати визначення основних підходів до використання компетенційного підходу в практиці стратегічного менеджменту сучасних компаній.

Узагальнюючи тенденції розвитку стратегічного менеджменту, які існують в бізнесі на початку ХХІ століття, можемо відзначити такі основні  з них:

-       поява терміну «нова економіка»;

-       поява і бурхливий розвиток нових напрямів стратегічної думки;

-       редизайн організацій;

-       принципово нові моделі лідерства.

Як результат зазначених трендів, у стратегічному менеджменті виникли концепції, які дозволяють компаніям найкращим чином пристосовувати свої довгострокові плани та поточну діяльність до зовнішнього середовища. Серед таких концепцій часто називають:

-       сучасний фінансовий аналіз (ключовими ознаками якого стали такі поняття як «вартість акціонера», «економічний прибуток», «теорія вибору», тощо);

-       ключові компетенції та нематеріальні активи;

-       динамічні конкурентні ринки («гіперконкуренція»);

-       конкурентні переваги, придбані  шляхом об’єднання у альянси та мережі.

У зв’язку з вищезазначеним, в сучасному стратегічному менеджменті можна виділити наступні елементами бізнес-стратегій компаній, наявність, постійних розвиток та вдосконалення яких гарантують довгострокову успішність в сучасних умовах господарювання:

-       зниження витрат (шляхом реінжинірингу бізнес-процесів та підвищенню продуктивності робочої сили);

-       аутсорсинг, рефокусування та продаж бізнес-активів;

-       управління ефективністю.

Формулюючи бізнес-стратегії, власники та топ-менеджери в сьогоднішніх умовах перш за все звертають увагу на такі чинники, як: джерела майбутніх прибутків, постійно зростаюча невизначеність бізнес-середовища та інтенсивність конкуренції, популяризація інформаційних та комунікаційних технологій, вимоги суспільства (соціальна відповідальність та відповідальність за навколишнє середовище, етика та моральність бізнесу, пошук вищого філософського сенсу існування того чи іншого бізнесу). У зв’язку із цим, не можна оминути такий важливий тренд, як новітні моделі лідерства, які проявляються в тому, що топ-менеджери компаній на сьогоднішній день потребують зовсім інших компетенцій, ніж у минулому столітті. У ХХІ столітті топ-менеджмент організацій, від якого очікують таких якостей, як довіра, ентузіазм, результативність, здатність формувати мережеві структури та впливати на інших,  використання інформації, потребує наступних компетенцій: ділова грамотність, креативність, гнучкість, емпатія, здатність ефективно вирішувати проблеми та створювати стосунки і працювати в команді, а головне – здатність бачити загальну картину бізнесу.

Компетенційно-орієнтований підхід базується на концепціях стратегічного менеджменту, закладених ще К.К.Прахаладом та Г.Хамелом і будується навколо колективного навчання щодо того, як координувати різноманітні виробничі здатності та інтегрувати численні технологічні навички. Фірма в рамках даного підходу розглядається як соціальний інститут, головною характеристикою якого є компетенції, які є за визначенням дослідників набором ефективно використовуваних здатностей.  Деякі з компетенцій визнаються стратегічними (або за К.К.Прахаладом та Г.Хамелом – «ключовими») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми («тим, що фірма робить краще за інших»). Центром компетенційно-орієнтованого підходу є, за визначенням А.Дрежера та Дж.Ріса [2], функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не її структурна характеристика.

Зазначимо, що у своїх дослідженнях Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмою, яка свою діяльність базує на знаннях (knowledge-based firm) [1].

Другу групу підходів ці автори об’єднали під назвою теорія еволюційної економіки. Автори зазначають, що для послідовників даного напряму, таких як Д.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен, а також Досі та Маренжо виокремлення області компетенцій фірми є виключно результатом еволюції рутинних операцій. Джерелом знань є рутинні операції, які розглядаються як постійно повторюваний набір дій фірми, в той час як інновація є непередбачуваною зміною («мутацією») рутинних дій, яка не може бути очолювана одним менеджером.

В межах еволюційного підходу виокремлюють підхід динамічних здатностей (dynamic capabilities), які відображають здатність фірми до інтеграції, створення та реконфігурації власних внутрішніх та зовнішніх компетенцій для адаптації до мінливого зовнішнього середовища. Динамічні здатності, таким чином, відображають здатність фірми створювати нові інноваційні форми конкурентних переваг, що на нашу думку, є дуже важливим для відчизняних підприємтсв, які вступають в сучасні умови господарювання, виходять на глобальні ринки, які відзначаються своєю гіпердинамічністю та інноваційністю.

Відмітні організаційні здатності можуть забезпечити конкурентну перевагу та створювати дохід лише в тому випадку, коли вони базуються на діях, навичках та складних активах, які важко імітувати.

Рис. 1. Схема концепції еволюційного підходу до стратегічного менеджменту

Підхід динамічних здатностей відрізняється від ресурсного підходу тим, що динамічні здатності розглядаються в даному випадку як дещо, що потребує розвитку, а не просто прияняття як данності. Як зазначено у статті Д.Тіса, Г.Пісано та А.Шуен: «Якщо джерелом економічного прибукту є контроль над рідкісними ресурсами, такі речі як пошук знань та навчання стають в даній організації стратегічно важливими. Саме ці елементи (пошук та залучення знань, навчання, та акумулювання унікальних здатностей) є основою того, що ми називаємо «підходом динамічних здатностей» . В такому випадку можемо зробити висновок, що прибуток є не лише результатом невизначеності, а є результатом направлених дій фірм, які диференціюють свої здатності, і результатом зусиль менеджерів, які розподіляють ці активи у відповідності до стратегічних цілей». [8].

В межах даного підходу ключової стратегічної ролі набувє також досвід в таких сферах як управління дослідженнями та інноваціями (R&D), розробка продуктів та процесів, виробництвоа, і людські ресурси [8]

Компетенційна модель стратегічного оновлення ґрунтується на роботах авторів, сферою наукових інтересів яких є стратегічне оновлення  і визначає його як процес, що об’єднує [10]:

1)    стратегічне мислення;

2)    скоординовані стратегічні дії;

3)    процес перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Дана модель включає [7]:

1)    підтримку компетенцій, що призначаються для підтримки скоординованого розгортання активів через структуровану послідовність;

2)    побудову компетенцій, що спричиняє якісні зміни в існуючих активах, здатних створити нові варіанти стратегічного розвитку.

Обидві складові залежать від централізованого управління, яке допомагає уникати потенційних джерел небезпеки і може перешкоджати переходу між різними підпроцесами стратегічного оновлення. Рисунок 2 ілюструє головні аспекти моделі, яка розглядається:

Рис.2. Принципова схема компетенційної моделі стратегічного оновлення

У той час як стратегічна уява сприяє створенню нових компетенцій, розвиток точок дотику готує організацію до них, підтримуючи послідовність  і встановлює взаємозв’язки із існуючими компетенціями [8]. Координація стратегічних дій таким чином ґрунтується на двох попередніх процесах і залучає адаптивне створення нових компетенцій.

Виходячи з мети даного дослідження, вважаємо за можливе зробити наступні висновки.

1. В умовах початку ХХІ століття менеджери компаній все частіше  звертають увагу на такі стратегічно важливі фактори діяльності як: джерела майбутніх прибутків, шляхи подолання постійно зростаючої невизначеності бізнес-середовища, гіперконкурентний стан ринків, а також на інформаційні технологій і соціальну та екологічну відповідальність бізнесу. Тому сьогодні виникають нові підходи до створення та утримання стійкої конкурентної переваги, нові моделі лідерства, що проявляється у попиті на компетенціях зовсім іншого роду, ніж у ХХ столітті.

2. Фірма в рамках компетенційно-орієнтованого підходу є соціальним інститутом, головною характеристикою якого є компетенції.  Деякі з компетенцій можна визначити як стратегічні (або «ключові») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми. Ядром компетенційно-орієнтованого підходу є функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не їх структурна характеристика.

3. Як результат вищезазначеного виникає компетенційна модель стратегічного оновлення, яка ґрунтується на стратегічному мисленні, координації стратегічних дій, та удосконаленні процесів та методів перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Література

1. Amesse F., Avadikyan A., Cohendet P.. Resources And Competences Perspectives On Strategy Of The Firm: A Discussion Of The Central Arguments. // Сайт в Інтернеті: http:// cournot2.u-strasbg.fr/users/beta/Lea/Amesse-Avadikyan-Cohendet.pdf
2. Drejer, A. & Riis, J.O., “Competence development and technology”, The International Journal of Technovation, vol. 19, pp. 631-644, 1999.
3. MacDonald, G. and M. D. Ryall (2004) “How do Value Creation and Competition Determine Whether a Firm Appropriates Value?” Management Sci. 50(10) 1319-1333;
4. Moore, M. 1995, Creatіng Publіc Value: Strategіc Management іn Government, Harvard Unіversіty Press, Cambrіdge, Massachusetts.
5. Moreton, Patrick. Value-based Strategy Theories: Clarification and Implications. March 2, 2004. Olin School of Business. Washington University in St.Louis
6. Nickerson J.A., Intellectual Capital Management Strategy: The Foundation of Successful New Business Generation. Washington University in St. Louis and Brian S. Silverman, Harvard Business School // Journal of Knowledge Management Volume 1, 1998
7. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. Towards the theory and practice of competence-based competion, Dynamics of Competence-Based Competition, eds R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Oxford, England, Elsevier Pergamon, pp 1-36 (1996)
8. Teece, D. et al., 1994, “Understanding corporate coherence”, Journal of Economic. Behaviour and Organization, 23, 1-30.
9. The Universal Business Model // Сайт в Інтернеті: http://www.howarddowding.com/home.htm

10.  Volker Mahnke & John Harald Aadne, 1998. “Processes of Strategic Renewal, Competencies, and the Management of Speed,” DRUID Working Papers 98-20, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies.

Скачать статью [PDF]

На сьогоднішній день інформаційні технології (ІТ) є важливим ресурсом та ключовим фактором успіху для підприємств, які конкурують в умовах «інформаційної економіки». Більш того, ІТ є на сьогоднішній день важливим фактором витрат, і вже тому інвестиції в ІТ та використання цих технологій в інформаційних системах потребують обережного планування з боку менеджменту. Слабкі місця в стратегічному інформаційному плануванні (СІП) можуть призвести до серйозних наслідків, таких як, втрата контролю над інвестиціями в ІТ тощо. Не дивлячись на практичну важливість СІП та наявність публікацій практиків, до цієї теми досі рідко звертаються у академічних виданнях. Дослідження все ще залишаються на початковій стадії, і в науковій літературі та наукових статтях залишається ще багато невирішених питань щодо мети, завдань, елементів та ключових факторів успіху процесу СІП. Такі вчені, як А.Ледерер та Г.Салмеа навіть заявили про «відсутність теорії стратегічного інформаційного планування» [4, с.239], тобто не існує ані єдиного бачення детермінант, завдань, процесів, результатів та принципів СІП, ані розуміння взаємозв’язку СІП із загальним успіхом компанії.

Ще один факт, який робить ситуацію для дослідників ще більш складною – розуміння СІП в академічній літературі інколи значно відрізняється від точок зору практиків. Так як тема СІП є практично важливою, вона інтенсивно обговорюється в практичних журналах більш широко, ніж в академічних виданнях, і слід зазначити, що конкретні стратегічні питання, які обговорюються в практичних виданнях не корелюють із такими в академічних.

Дослідженню проблем стратегічного інформаційного планування присвячені праці таких вчених, як Дж.Анг, Н.Шоу, Ф.Паврі, І.Браун, М.Дж.Ерл, Д.Фінк, Р.Гал’єрс, Р.А. Тойбнер, М.Моккер, К.Хільдебранд, А.Ледерер, Г.Валдшам, П.Вілль та інші. Слід зазначити, що в працях російських та відчизняних дослідеників тема стратегічного інформаційного планування розвинена не так повно, але можна назвати дослідників, які в тій чи іншій мірі приділяли увагу даному питанню, серед них: В.С. Єфрємов, А.Г.Михайлов, М.Румянцев та М.Зирянов.

Найбільш сучасні дослідження з проблеми СІП були проведені німецькими вченими Р.А. Тойбнером та М.Моккером, які на основі проведених інтерв’ю з керівниками ІТ-відділів крупних компаній німеччини спромоглись узагальнити процес та виокремити методологічний базис СІП та створення інформаційної стратегії для умовної фінансової  корпорації [6, с.20].

Серед російських дослідників найбільш вагомими з досліджуваної проблематики на наш погляд є публікації А.Г.Михайлова, який зазначає, що під «ІТ-стратегією» (як результатом СІП) часто розуміють досить різні речі. Більшість авторів, які є ІТ-директорами або ІТ-консультантами, під ІТ- стратегією (інформаційною стратегією) розуміють, довгостроковий план дій по інформаційному забезпеченню підприємства. Автор зазначає, що у російській та закордонній літературі він може виділити до сіми підходів до розробки  ІТ-стратегій [7].

Слід задзначити, що на сьогоднішній день в зарубіжних дослідженнях домінуючими є дослідження, які базуються на опитуваннях (фактично – результати опитувань практиків). Другий та ще більш важливий факт полягає у тому, що СІП та інформаційна стратегія на практиці виявляються багатогранними, суб’єктивними та часто нечіткими концепціями.

Дослідження ролі інформаційних систем в конкурентній боротьбі та взаємовідносин між бізнес-стратегією та інформаційними технологіями (ІТ) почались не меньш, як 25 років тому із дискусії наприкінці 1970-х, коли стратегічна релевантрість ІТ почала визнаватись фахівцями. Однак, це питання досі залишеється недослідженим та нерозвиненим в порівнянні із традиційними областями планування, такими як маркетингове та фінансове планування.

Хоча теоретична основа все ще досить обмежена, існує певна єдність у думках щодо елементів СІП та факторів, які впливають на цей процес. Наприклад, А.Ледерер та Г.Салмела описують СІП з точки зору його “входів, процесу та виходів”. Під терміном “входи”, вони не мають на увазі фактори, які приймають участь у процесі СІП, а фактори, які впливають на процес планування. Тому Р.А.Тойбнер та М.Моккер пропонують наступну подель для представлення стану дослідженості СІП (див. рис.1).

Враховуючи вищезазначене, СІП, на нашу думку, можна визначити як процес, в результаті якого формується інформаційна стратегія, яка є результатом рішень, що базуються на певному аналізі. Процес планування зазнає впливу з боку як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Саме аналіз елементів вищенаведеної моделі і є найбільш важливим завданням, яке необхідно вирішити дослідникам для подальших теоретичних досліджень практичних аспектів процесу СІП.

Рисунок 1. Базова модель вивчення СІП

Дуже важливим для дослідження визначених питань є вірне розуміння понятійно-категоріального апарату. Т.я. більшість категорій не є чітко визначеними ані у зарубіжній, ані у відчизняній науковій літературі, вважаємо за доцільне приділити увагу уточненню ключових понять.

Не можна не відзначити той факт, що в публікаціях із проблеми СІП понятття «ІТ-стратегія», «інформаційна стратегія» та «стратегія розвитку ІТ» є поняттями синонімічними, що вносить певну плутанину в категоріально-понятійний апарат. На нашу думкі більш релевантним є поняття «інформаційна стратегія».

Концепція інформаційної стратегії сприймається різними авторами досить по-різному. Одні розглядають інформаційну стратегію як план інвестицій в ІТ-інфраструктуру, інші вбачають в інформаційній стратегії довгостроковий план застосування ІТ; інші ж – план побудови структури інформаційної системи. Більше того, є група авторів, які прирівнюють інформаційну стратегію до плану ІТ-відділу підприємства. Загальна риса, характерна для цих поглядів на інформаційну стратегію – це чіткий фокус на ІТ та їх застосування. Цей фокус також знаходить своє вираження в таких категоріях як «стратегічне планування інформаційних систем (СПІС)» та «планування стратегії інформаційних технологій (ПСІТ)», які часто використовуються як синоніми СІП. ПСІТ підкреслює роль інформаційних та комунікаційних технологій як інструмента розповсюдження інформації та комунікацій в бізнесі, на використанні ІТ та їх організаційної інтеграції в бізнес. Також ПСІТ може виражати ще більший наголос на стратегічних інформаційних системах, тобто інформаційних системах, які забезпечують конкурентні переваги. Однак, Р.А.Тойбнер, М.Моккер та М.Дж.Ерл, точку зору яких ми цілком поділяємо, та деякі інші дослідники розглядають стратегії ІТ та інформаційних систем як елементи загальної інформаційної стратегії компанії. Цими авторами інформаційні системи та інформаційні технології розглядаються як частини інформаційної інфраструктури компанії, яка також включає інформаційні ресурси, які доступні компанії.

Дослідження з менеджменту інформаційних систем визначають декілька зон аналізу, які повинні прийматись до уваги в прпоцесі СІП.  Сюди включаються ІТ-обладнання та соціо-технічні інформаційні системи. Останні можуть розглядатись як організаційне втілення ІТ, які дозволяють спростити обмін інформацією для різноманітних цілей певної бізнес-одиниці. Деякі дослідники критикують підхід, який базується на вивченні сукупності компонентів інформаційної системи (ІС) та виступають за повернення до розгляду лише ІТ. Такий погляд не лише підкреслює роль інфомраційних ресурсів, але й привертає увагу до організаційних передумов забезпечення інформацією як відновлюваним та необхідним ресурсом. Всі ці передумови обробки інформації на підприємстві можуть бути акумульовані в понятті “інформаційна інфраструктура” (ІІС).

Рисунок 2. Зони аналізу в процесі СІП

Аналіз внутрішніх процесів обробки інформації повинен бути узгоджений з тими вигодами та ризиками, які можуть бути результатом зміни інформаційного середовища.

На наше переконання процес СІП не повинен бути ізольований від загального стратегічного процесу на підприємтсві. Скоріше, інформаційна стратегія (як результат СІП) та бізнес-стратегія повинні бути взаємно синхронізовані і в стратегічному сенсі повинні становити єдине ціле. Зв’язки інформаційної стратегії та бізнес-стратегії можна проілюструвати таким чином: з одного боку, бізнес-стратегія висуває свої вимоги до інформаційної стратегії; з іншого – ІТ можуть створювати нові можливості ведення бізнесу, які повинні бути прийняті до уваги в межах інформаційної стратегії. Більшість закордонних авторів стверджують, що недостатньо лише знати бізнес-стратегію компанії, закликаючи до глибинного розуміння причин (конкретних внутрішніх сильних та слабких сторін, зовнішніх можливостей та ризиків), які лежать в основі запропонованої бізнес-стратегії. Достовірна інформація щодо ключових факторів успіху, факторів зовнішнього середовища, можливостей та загроз, а також внутрішніх сильних та слабких сторін, які визначають можливі впливи альтернативних інформаційних стратегій на всю бізнес-стратегію (що проілюстровано тонкими стрілочками на рис. 2).

Надто узагальнена, але все ж таки корисна концепція, яка характеризує СІП була запропонована М.Дж.Ерлом, який розрізняє п’ять підходів до СІП. які можна назвати таким чином: «Породжений бізнесом», «Методичний», «Адміністративний», «Технологічний» иа «Організаційний» [1, с.185].

Консультанти також запропонували декілька методик СІП. Серед найперших та загальновідомих методик можна назвати Планування Бізнес Систем компанії IBM або Стратегічне Планування Інформації Джеймса Мартіна. Однак, емпіричний досвід показав, що дані методики часто не відповідають вимогам та реаліям правтики та життя і не виправдовували очікувань топ-менеджменту.

Слід відзначити підхід Р.А.Тойбнера та М.Моккера щодо структуризації інформаційної інфраструктури (ІІС)  компанії, яка повинна бути доповнена плануванням інформаційних ресурсів та задачами використання та підтримки ІІС. Таким чином даний комплекс завдань «організується в інформаційну функцію (ІФ)» [6]. Схема загальної інформаційної системи підприємства наведена на рис.3

Рисунок 3. Розділи інформаційної стратегії

Можна зауважити, що за даним підходом інформаційна стратегія є фундаментальним та довгостроковим планом майбутнього розвитку ІІС та ІФ.

У відчизняній же практиці, як вказує в своїх публікаціях А.Михайлов, єдино методу не існує. Дослідник зазначає, виходячи із практичного досвіду СІП в російських компаніях, що можно виділити наступні підходи менеджерів до СІП та прозробки інформаційної стратегії компанії [8]:

1. Відсутність як бізнес- так і інформаційної стратегії. Такий підхід, на жаль, зустрічається в більшості російських організацій;

2. Планування технічних та/або програмних засобів;

3. «Авангардистський». Цей підхід полягає в періодичних спробах впровадження останніх досягнень в сфері обробки інформації і комунікацій: e-busіness, mobіle commerce та ін.;

4. Ключові фактори успіху (КФУ). Передбачається, що ІТ повинні підтримувати ключові фактори успіху організації;

5. Інформаційна стратегія визначається стратегією бізнесу. В рамках даного підходу ІТ-стратегія повинна плавно випливати зі стратегії підприємства, його місії, бачення, цілей і завдань;

6.  «Вирівнювання» ІТ-стратегії й стратегії бізнесу. Передбачається, що ІТ-стратегія не тільки підтримує стратегію підприємства, але й впливає на неї;

7. Галузеві підходи, які полягають в досить специфічному розумінні ІТ-стратегії для державних установ і інформаційних фірм;

Зауважимо, що як показує практика, у порівнянні з вартістю технічних і програмних засобів, витрати на розробку й реалізацію інформаційної тратегії навряд чи перевищать кілька відсотків ІТ-бюджету, а проблеми через  відсутність стратегії, або її неякісної розробки, будуть набагато більшими. У той же час, інформаційна стратегія, розроблена і оформлена за всіма правилами, але втілена на підприємстві, на якому немає формалізованої бізнес-стратегії навряд чи приведе до бажаних результатів.

Відсутність чіткої і зрозумілої теоретичної бази СІП спричинює надлишкове різноманіття підходів та методів розробки інформаційної стратегії та неузгодженість поглядів на сутність як СІП, так і поняття «інформаційної стратегії». Крім того, спроби використовувати на практиці серйозні й складні методи на відчизняних підприємствах, які не мають навіть регулярного менеджменту, не говорячи про стратегічне планування, не може бути результативним. Чимало аспектів проблеми СІП на підприємстві залишаються відкритими, в тому числі і питання методологічного обгрунтування процесу СІП на підприємстві. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання потребують уточнення і розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Earl, M. J.: Approaches to Information Systems Planning. Experiences in strategic information systems planning. In: Galliers, R. D.; Leidner D. E. (eds.): Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems. 3. ed. Oxford et al. 2003.
2. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
3. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
4. Lederer, A. L.; Salmela, H.: Toward a theory of strategic information systems planning. In: Journal of Strategic Information Systems,  №5 (1996).
5. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
6. Teubner, R. A.; Mocker, M.: Strategic Information Planning – Insights from an Action Research Project in the Financial Services Industry. Working Paper No. 3, European Research Center for Information Systems. Eds. Becker, J. et al. Münster, April 2005.
7. Михайлов А. Разработка ИТ-стратегий // Сайт в інтернеті: http://alex.mikhailov.ru/Publications/IT-strategy-2003/index.htm
8. Михайлов.А. Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы // Сайт в Інтернеті: http://www.info-strategy.ru/approaches.htm

(”Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект”)

Скачать статью [PDF]

Останнє десятиріччя охарактеризувалося значним підвищенням важливості інформації в усіх сферах людського життя. Епоха переходу від індустріальної (коли боротьба ведеться за доступ до ресурсів) до постіндустріальної (коли ключовим стає володіння інформацією)  економіки зумовила виникнення та поширення інформаційного підходу в економіці.

Дослідження економічних процесів на засадах інформаційного підходу дало змогу подивитись на економіку як на гігантську інформаційну мережу з власними внутрішніми вузлами – підприємствами, що виробляють інформацію та водночас є її споживачами й посередниками у процесі її передавання [1].

В умовах сучасного  гіпердинамічного зовнішнього середовища одним із способів якісного підвищення конкурентоспроможності підприємства може стати раціональне управління інформаційними ресурсами. Коли інформація трактується як найважливіший та рідкісний ресурс, як елемент економічного потенціалу фірми, ефективне використання якого зумовлює досягнення її стратегічних цілей, виникає проблема визначення та формування кожним підприємством своєї інформаційної стратегії.

Дослідженню проблеми економічної сутності інформації присвячені праці таких економістів та соціологів, як Дж.Стиглера, К.Ерроу, Р.Коуза, Д.Белла, Е.Тюффлера, В.Інозємцева, Е.Маймінеса, К.Вальтхаут, О.Дьоміна. Зокрема, К.Ерроу в своїх дослідженнях визначив такі ключові тези: інформація має економічну цінність; отримання і передавання інформації пов’язане з певними витратами; інформаційна складова економічної системи є універсальним ресурсом і має вирішальне значення у виробництві товарів і послуг [2]. Не залишаються в стороні від проблеми управління інформацією й українські вчені. Наприклад, В.М.Гужвою визначено поняття економічної інформації як сукупності відомостей про соціально-економічні процеси, що слугують для управління цими процесами і колективами людей у виробничій і невиробничій сферах [3, 4].

Певні спроби розв’язати визначену проблему можна віднайти і в працях із суміжних наук. Так, з позицій маркетингового підходу Л.Ф.Єжова зазначає, що «…ціль інформаційного маркетингу — знайти відповідність між можливостями інформаційних структур і потребами споживачів цільового ринку. Зробити це можна тільки з допомогою систематичних досліджень зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми. Застосування маркетингового дослідження інформаційними структурами обмежене галуззю вивчення інформаційних потреб, вибором ключових сегментів ринку» [5]. Дослідження інформаційної взаємодії підприємств спираються на поняття «інформаційна політика», під якою С.Е.Зуєв, наприклад, розуміє «спосіб використання наявних інформаційних потоків та ресурсів з боку різних інституційних суб’єктів» [6]. Також, вказуючи на появу у другій половині ХХ ст. особливого роду простору («інформаційного простору»), С.Е.Зуєв пояснює популяризацію та широке використання інструментарію стратегічного планування як результат необхідності постійного пристосування організації до швидкоплинного оточення, інформаційна ємність якого постійно збільшується [6]. У стратегічному контексті Джейн Ліндер вказує на факти цілеспрямованого використання компаніями інформації для досягнення їх стратегічних цілей шляхом ефективного використання джерел інформації для зміцнення конкурентної позиції [7].

Можна констатувати, що в сучасній економічній теорії та бізнес-практиці вже сформувалося чітке розуміння того, що для нормального функціонування організації будь-якого масштабу недостатньо мати для виробницт­ва тільки необхідні матеріальні, фінансові і людські ресурси. Головне необхідно мати інформацію про способи ефективного поєднання матеріальних та нематеріальних ресурсів, внаслідок чого створюються стійкі конкурентні переваги. Тому інформація, інформаційні ресурси нині розглядаються як окрема економічна категорія.

Узагальнюючи існуючи погляди на природу інформації в контексті управління підприємством інформаційні ресурси можна визначити як увесь обсяг інформації, що є в інформаційній системі підприємства [3].

Сучасна економічна організація повинна мати певну стратегію стосовно інформації. Це дозволяє відрізняти забезпечуючи технології, що є основою поточної підприємницької діяльності, від таких, що забезпечують підприємству стійкі конкурентні переваги, тобто створюють нові ділові можливості, або дозволяють уникати ризиків в майбутньому. Подібна стратегія повинна реалізовуватись через відповідний управлінський механізм формування адекватного професійного складу своїх співробітників та їх ефективної організації для отримання позитивних результатів бізнес-діяльнос­ті.

Однак слід визнати, що надзвичайно мала кількість економічних організацій, зокрема – українських, мають формалізовані інформаційні стратегії такого роду, якими можна керуватися при виборі напрямків розвитку. Не секрет, що об’єктивною вимогою успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства є перспективне бачення та стратегічне мислення. Проте гнучкість економічної поведінки організації як така (без відповідного оформлення та  супроводження та   процесів прийняття управлінських рішень) залишається привабливою, але лише мисленою конструкцією, що не здатна забезпечити реальні результати діяльності. У такому контексті свого вирішення вимагають такі актуальні завдання, як уточнення суті інформаційної стратегії підприємства, визначення її теоретичних засад та розробки практичних рекомендацій щодо її реалізації. Залишається відкритим питання про місце й роль інформаційної стратегії в стратегічному наборі підприємства.

Ураховуючи складність та багатогранність поставленої проблеми, в межах цієї статті сконцентруємо увагу на дослідженні сутність інформаційної стратегії підприємства, а також виявимо та узагальнимо емпіричний досвід її розробки та впровадження іноземними компаніями.

Дослідники відзначають, що однією з ознак глобального соціально-культурного перевороту другої половини ХХ ст. є не стільки багаторазове збільшення кількості доступної інформації, скільки поява особливого простору, в якому починають з’являтися специфічні форми поведінки та діяльності, які якісно відрізняються від тих, що існували на попередніх етапах суспільного розвитку [6]. На наше переконання, адекватно цим змінам змінюється і поведінка компаній і підприємств. Так процес стратегічного планування (суть якого, на нашу думку, сьогодні полягає в постійному пристосуванні компанії до зростаючої соціально-економічної поліморфії оточуючого середовища), передбачає роботу із все більш місткими та швидкими інформаційними потоками. Певною мірою, це призводить до того, що стратегія компанії стає “мобільною”, тобто постійно перебуває у стані зміни та адаптації [6]. Не випадково на сьогоднішній день у великих корпораціях інформаційні відділи є підрозділами груп стратегічного планування.

Сучасний бізнес вирішує триєдине завдання: по-перше, необхідно встановлювати більш тісні відносини з постачальниками й замовниками, по-друге, підвищувати рівень власної операційної ефективності й, по-третє, підвищувати конкурентоспроможність продукції, яка випускається. Перше забезпечується системами підтримки відносин, що одержують все більше поширення – системами SCM і CRM, друге – ще більш популярними системами ERP, а от третє поки не має достатнього комплексного інформаційного забезпечення (рис. 1, адаптовано за [8])

Рис.1. Еволюція розвитку електронного бізнесу за Gartner Group

Беручи до уваги великий ступінь важливості інформації для бізнесу, на сьогоднішній день нам вбачається недостатнім обмежуватись лише регламентацією якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства, як це пропонується робити в межах інформаційного менеджменту [3]. Вважаємо за доцільне прийняти до уваги вітчизняних компаній ще новий, але цілком своєчасний досвід іноземних компаній та державних установ з розробки та впровадження інформаційної стратегії.

Частіше за все в зарубіжних публікаціях інформаційну стратегію розглядають з двох точок зору. З однієї (технічної) сторони, ця стратегія покликана забезпечити безпеку інформації, з іншої – завдяки селекції інформаційних потоків та управлінню ними, забезпечити та посилити конкурентну перевагу компанії [9].

На наш погляд, передумови існування в компанії інформаційної стратегії зумовлені такими взаємопов’язаними елементами:

-                    визначеність інформації (будь-яка інформація чітко визначена та відповідним чином розподілена між споживачами);

-                    якість інформації, що відповідає меті її застосування та визначається такими показниками як точність, вчасність, послідовність та повнота;

-                    регламентованість інформації (весь персонал компанії чи підприємства знайомий із правилами використання та відповідальністю за використання інформації);

-                    керованість інформації через наявність механізму, завдяки якому визначаються чіткі пріоритети та процедури використання інформації, і у відповідності до якого ці процедури реалізуються.

Інформаційна стратегія, по суті повинна бути рушійною силою компанії; вона не є і не повинна бути надлишковою опцією стратегічного набору. Так, фахівцями Лондонського університету інформаційна стратегія була визначена як «ключова під-стратегія корпоративної стратегії, яка дає можливість уявити яким чином та за допомогою якої інфраструктури інформація використовується для підтримки діяльності університету», зазначаючи також, що інформаційна стратегія має однією зі своїх цілей підтримку інших під-стратегій (наприклад, комунікаційної) [10]. На схоже визначення спирається в своїх дослідженнях і Джейн Ліндер, визначаючи інформаційну стратегію як «частину бізнес-стратегії компанії, яка регламентує яким чином компанія використовує інформацію для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [11].

Проаналізувавши публікації закордонних вчених та дослідників [7, 9-11], пропонуємо виділити три елементи, які формують «каркас» інформаційної стратегії (рис.2)

Рис.2. Компоненти інформаційної стратегії

Здобуття та розповсюдження інформації. Не дивлячись на те, що інформація на сьогоднішній день є одним з ключових ресурсів будь-якої компанії, не можна створювати в середині компанії «інформаційний вакуум», приховуючи інформацію. Розповсюдження інформації серед внутрішніх та зовнішніх контрагентів може дати наступні позитивні ефекти:

• полегшується процес збирання інформації (завдяки інформаційній прозорості компанії буде відомо, де є потрібна інформація, наскільки вона доступна, тощо);
• завдяки більш швидкому доступу до інформації можна очікувати на більш оперативне осмислення фахівцями інформації з оперативних проектів компанії, а відповідно – на більшу ефективність даних проектів;
• відкривається більш швидкий доступ до інформації та єдиних стандартів інформаційного обміну, що дає можливість для компанії отримати від внутрішнього розповсюдження інформації додаткову цінність;
• відбувається оптимізація загального інтелектуального капіталу компанії – генерація нових знань.

Слід зазначити, що перед розповсюдженням інформації, слід визначитись з принципами цього процесу (яка інформація, коли, для кого і яким чином розповсюджуватиметься) та з сферами відповідальності задіяних у даному процесі сторін.

Інформаційна інфраструктура покликана забезпечити довготривале збереження та швидкий доступ до інформації; забезпечити відповідне інформаційне середовище для роботи компанії. На наше переконання можна виділити три ключові елементи інформаційної інфраструктури компанії: 1) ланцюжок інформаційної вартості (Дані ® Інформація ® Знання); 2) інтелектуальна власність та зовнішні стандарти; 3) технологічна (ІТ) інфраструктура. Отже, ланцюжок інформаційної вартості показує яким чином інформація рухається всередині та за межами компанії. Інтелектуальна власність в свою чергу відображає ті розроблені в межах компанії технології та специфікації, які здатні позитивно вплинути на діяльність компанії та її продуктивність. Інформаційна (або ІТ) інфраструктура являє собою сукупність апаратного та програмного забезпечення, яка підтримує ланцюжок інформаційної вартості.

Те, що інформаційні системи й простір зв’язків між ними згодом  ускладнюються, є очевидним. Причому ускладнення це не відбувається ані спонтанно, ані в силу дії якихось внутрішніх імперативів ІT-інфраструктури, а стимулюється системою бізнес-цілей компанії, для забезпечення здійснення яких існує дана ІT-інфраструктура. З даної тези слідують такі очевидні висновки [12]:

-      із зростанням складності системи збільшується її внутрішня зв’язаність;

-      із зростанням складності системи розширюється фронт взаємодії із зовнішніми системами;

-      із зростанням складності технологічної системи зростає як її внутрішній інформаційний опір, так і інформаційний опір керуючої системи (мірою інформаційного опору системи можна вважати час вироблення, прийняття й реалізації рішень);

-      із зростанням складності системи її інноваційний потенціал знижується.

Аналіз розвитку цих процесів у часі показує, що може існувати така “критична точка” розвитку системи, коли вона перестає бути керованою й руйнується. При цьому потенціал розвитку системи стає нульовим. Така “критична точка ” і є моментом настання найближчої структурної кризи. Причому крім технологічної кризи можна з високою долею ймовірності припустити настання кризи управлінської. Остання, цілком ймовірно, виникне раніше, оскільки інформаційний опір адміністративних систем зростає значно швидше, ніж опір технологічних систем.

Інформаційна стратегія в цьому смислі покликана синхронізувати бізнес-цілі та зростаючі інформаційні потреби компанії для оптимізації параметрів ІТ- інфраструктури з метою запобігання виникненню структурних та управлінських криз.

Підтримка та оцінка інформації по суті являє собою механізм, який утримує інформаційну стратегію в актуальному стані (див.рис.2).

Опишемо коротко наведений цикл. На стадії визначення можливих покращень проводиться фактично вивчення сучасних трендів розвитку галузі, в якій працює компанія, визначення стратегічних напрямків розвитку галузі. Після цього в існуючу ІС вносяться певні корективи, які відповідають сучасним реаліям та трендам. На стадії організаційного впровадження змін відбувається розробка менеджментом плану впровадження ІС, який покликаний перетворити ІС з теоретичного доробку у практичний інструмент, а також синхронізувати всі існуючі та тактичні ініціативи компанії з ІС. Реалізація даного плану відбувається на стадії впровадження нової ІС. Після впровадження змін потрібно проводити постійний моніторинг ІС для вчасної ідентифікації можливої необхідності нового циклу вдосконалення.

Рис.3. Життєвий цикл інформаційної стратегії (ІС)

Перефразовуючи засновника клубу стратегічних рольових ігор С. Б. Переслегина, можна сказати, що: “управління – це механізм упорядкування інформаційних потоків усередині компанії й між компанією і навколишнім середовищем”. Інформаційна  стратегія в цьому сенсі набуває надважливого значення в якості своєрідного «стратегічного компасу» прийняття управлінських рішень, тому дослідження сутності цього нового інструментарію та досвіду його використання є необхідним. Чимало аспектів цієї проблеми залишаються відкритими: щодо місця ІС в стратегічному наборі підприємства, питання методології розробки та впровадження ІС, тощо. Для успішного використання даного інструментарію в реальному бізнесі, ці питання набудуть розв’язання в наших подальших дослідженнях.

Список використаних джерел

1. Майминас Е. Информационное общество и парадигма экономической теории. Рус. гуманит. Интернет-ун-тет // Сайт в Інтернеті: www.i-u.ru
2. Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
3. Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c.
4. Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
5. Єжова Л. Ф. Інформаційний маркетинг: Навч. посібник. –К.: КНЕУ, 2002. – 560 с.
6. Зуев С.Э. Измерения информационного пространства (политики, технологии, возможности). Музей будущего: Информационные технологии и культурное наследие // Сайт в Інтернет:  www.future.museum.ru
7. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
8. Черняк Л. PLM – не роскошь, а необходимость // Открытые системы. – 2003. – №6.
9. Whither “Information Strategy”? // Сайт в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
10. Royal Holloway, University of London – Information Strategy 2005-2010 // Сайт в Інтернеті:  http://www.rhul.ac.uk/FOI/Information-strategy.pdf
11. Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Сайт в Інтернеті: http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
12. Сомов Е. Структурные кризисы и метатехнологии // Сайт в Інтернеті: http://citcity.ru/integration/articles/

(”Базові положення стратегічного управління нематеріальними активами підприємства”)

Скачать статью [PDF]

Якісна трансформація ринкових та економічних умов господарювання сучасних підприємств позначається на необхідності вирішення принципово нових проблем, в основі яких пошук адекватних методів і способів досягнення та утримання конкурентних позицій, розробка стратегії і тактики забезпечення успішного довгострокового успіху підприємства. У такому контексті протягом останніх десятиліть однією із найбільш активно досліджуваних концепцій залишається стратегічне управління підприємством, призване дати відповідь на найгостріше питання сьогодення: де криються джерела конкурентних переваг підприємств, що змушені функціонувати в умовах неухильного прискорення трансформацій ринкового середовища, якісної зміни природи конкуренції, зміщення акцентів з матеріального та фінансового сектору економічної активності господарюючих суб’єктів на сферу інформаційного та знаннєвого забезпечення їх розвитку? Пошук відповіді на це запитання обумовлює наукову актуальність та практичну затребуваність дослідження сутності нематеріальних активів (НМА), їх місця і ролі у процесі реалізації сучасним підприємством стратегічних настанов своєї діяльності.

Незважаючи на вражаючі факти впливу НМА на конкурентоспроможність зарубіжних компаній, у практиці господарювання вітчизняних підприємств НМА не тільки неправильно оцінюються, але й майже не обліковуються. Якщо у розвинутих країнах частка НМА в загальній капіталізації держав складає 30-35%, а в компаніях цей показник може досягати 70% [1], майже 90–100% НМА вітчизняних підприємств не відображається в їх фінансовій звітності. Лише права на торговий знак, знак обслуговування, найменування міста походження товарів відображаються в балансі на 80%; решта 20% неврахованих активів відносяться до прав на фірмові найменування і не відображаються в балансі внаслідок відсутності відповідної нормативно-правової бази. Отже, вітчизняні підприємства практично не використовують потужне джерело потенційно доступних конкурентних переваг, що позначається в заниженій капіталізації вітчизняних компаній та, як наслідок, низькій їх інвестиційній привабливості, а отже – й об’єктивному обмеженні можливостей для інноваційного прориву.

Усвідомлення значення і ролі НМА відбулося на Заході ще на початку 1960-х рр. та знайшло відображення у роботах Г. Беккера, Д. Белл, Л. Едвінссона, М. Мелоуна та ін. Українські вчені почали працювати над цим питанням дещо пізніше. Значний внесок у розробку методологічних засад і практичних рекомендацій щодо урахування НМА в діяльності вітчизняних підприємств зробили Д. Богиня, М. Дороніна, А. Колот, В. Куценко, Н. Лук’янченко, Л. Михайлова та ін. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б. Вернерфельта, Р. Румельта, Дж. Барні та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень активів на мікрорівні, зробили Д. Аакер, А. Томпсон, А. Стрікленд, Р. Каплан, Д. Нортон, А. Дженстер, Д. Хассі а також вітчизняні «стратегісти» —  З. Шершньова, А. Наливайко, В. Нємцов,  Л. Довгань та ін. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Бутнік-Сіверського, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р. Швайса, С. Едвінсона та ін.

Незважаючи на значну кількість публікацій з питань НМА, багато аспектів цієї проблеми залишаються відкритими для подальших розробок. Такими слід визнати питання ідентифікації НМА та їх елементів, оцінки інтелектуального капіталу, формування та розвитку його складових. Залишаються дискусійними та методологічно нерозвинутими такі аспекти, як визначення НМА та їх структури для господарюючих суб’єктів, способи  їх управлінської оцінки. Практично нерозвинутими у теоретико-методичному та прикладному аспектах є питання управління такими НМА як ділова репутація компанії, її знання та компетенції.

Ураховуючи складність та багатогранність визначеного предмету дослідження в межах цієї статті сфокусуємо увагу на узагальненні базових положень стратегічного управління в контексті ідентифікації, оцінки, формування та ефективного використання НМА як ключового чинника набуття підприємством конкурентних переваг в умовах «нової» економіки.

Концепція стратегічного управління підприємствами з’явилася у 1970-х рр. у відповідь на докорінну зміну природи ринкового середовища та суттєве прискорення змін в цьому оточенні. Проте, до останнього часу не припиняються наукові дискусії щодо трактування сутності стратегічного управління як такого. Навіть поверховий аналіз дефініції стратегічного управління у публікаціях [2-4] дозволяє зробити декілька висновків.

По-перше, стратегічне управління передбачає узгодження «зовнішніх» умов функціонування підприємства з його «внутрішніми» можливостями. По-друге, стратегічне управління є своєрідною технологією реалізації цілей підприємства шляхом впровадження керуючих дій забезпечує переведення організації з її наявного стану у бажаний. По-третє, основним завданням стратегічного управління слід визнати забезпечення прибутковості та неповторності підприємства, що позначається на рівні його конкурентоспроможності у середовищі собі подібних. По-четверте, реалізація основного призначення стратегічного управління щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства передбачає визначення необхідних ресурсів та забезпечення їх ефективного використання з урахуванням умов та вимог оточення. Виходячи з наведеного, слід визнати, що за умов нового (постіндустріального, інформаційного за природою явищ та процесів) етапу у розвитку сучасної економіки у справі досягнення підприємствами та іншими економічними організаціями довгострокового успіху на перший план виходять проблеми формування, оцінки та ефективного використання стратегічних активів, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика НМА потребує уточнення.

У сучасному економічному словнику НМА визначаються як цінності, які належать підприємствам і організаціям та не являються фізичними матеріальними об’єктами, що уособлюють цінність в своїй фізичній суті, але мають вартісну та грошову оцінку завдяки можливості використання та отримання від них доходу. Наряду з відсутністю матеріального носія, характерною ознакою таких ресурсів є надзвичайна складність визначення величини майбутнього прибутку від їх використання. У такому контексті до складу нематеріальних ресурсів відносяться: 1) об’єкти промислової власності (винаходи, помислові „зразки”, корисні моделі, товарні знаки і знаки обслуговування); 2) об’єкти інтелектуальної власності (програмне забезпечення, банки і бази даних, банки і бази знань); 3) інші нематеріальні ресурси (раціоналізаторські ідеї, ноу-хау, гудвіл, комерційна таємниця).

Інший підхід до трактування природи НМА демонструють Д. Нортон і Р. Каплан, які пропонують розглядати нематеріальні активи як основне джерело створення вартості компанії та підрозділяють їх на три складові: 1) людський капітал (вміння,талант, знання); 2) інформаційний капітал (бази даних, інформаційні системи,мережі та технології); 3) організаційний капітал (культура, лідерство, відповідний персонал, робота в команді, управління знаннями) 5. Дані складові досліджуються в компанії в контексті їх сприяння реалізації стратегії: покращення кожної з цих складових веде до поліпшення внутрішніх бізнес-процесів, взаємодії з клієнтами та фінансовими інститутами.

Важливим аспектом розкриття стратегічної значущості НМА для підприємства є уточнення їх інтелектуальної природи. Е. Брукінг 6, с. 32 для означення НМА використовує термін «інтелектуальний капітал», який складається з: 1) ринкових активів (торгові марки, повторюваність контрактів, портфель замовлень, каналі розподілу, різноманітні контракти і угоди такі як ліцензія, франшиза і т. ін.); 2) інтелектуальної власності, що включає  ноу-хау, промислові та  торгові секрети, патенти та різноманітні авторські права; 3) людських активів – сукупності індивідуальних та колективних знань співробітників підприємства, їх творчих здібностей, вміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підприємницьких та управлінських навиків; 4) інфраструктурних активів або технологій, методів і процесів, які роблять роботу підприємства взагалі можливою.

Ураховуючи вище зазначене, надалі вважаємо за доцільне під НМА розуміти усю сукупність неосяжних (за природою утілення) активів, які застосовуються у створенні кінцевого продукту, а також підвищують вартість самої фірми. Таким чином, НМА – це багатоаспектне поняття. По-перше, вони являють собою ту частину майна підприємства, яка не має матеріально-уречевленої форми, або його матеріально-уречевлена форма не має сутнісного значення для використання в господарській діяльності. По-друге, НМА – це активи довгострокового характеру з терміном  корисного використання понад року. По-третє,  НМА є немонетарними активами, які мають вартісну оцінку. Тільки у випадку вартісної оцінки  вони можуть бути взяті на облік зі всіма наслідками фінансово-економічного характеру. По-четверте, НМА є засобом отримання вигоди для їх розпорядника. Вони створюють конкурентну перевагу підприємства, прямо або опосередковано приносять дохід, внаслідок чого досягається ефект капіталізації.

Висока значущість НМА у забезпеченні стратегічної успішності підприємства обумовлює необхідність обґрунтування методологічного підґрунтя стратегічного управління ними. На наше переконання під стратегічним управлінням НМА підприємства доречно розуміти комплекс заходів з ідентифікації та оцінки НМА, виявлення джерел їх формування та створення умов для їх розвитку і корисного використання з урахуванням стану та динаміки зовнішнього середовища, спрямованих на зростання капіталізації підприємства та набуття стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Виходячи із запропонованого визначення, окреслимо основні методологічні та прикладні аспекти впровадження стратегічного управління НМА на вітчизняних підприємствах, до яких відносимо такі: 1) ідентифікація всіх НМА, їх інвентаризація на підприємстві; 2) капіталізація НМА; 3) створення на підприємстві ефективного організаційно-економічного механізму формування та розвитку НМА з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Ідентифікація НМА, їх інвентаризація на підприємстві. Проблема ідентифікації всіх НМА підприємства криється, преш за все, у невизначеності їх складу. З урахуванням сучасних підходів до трактування сутності та природи НМА, а також ураховуючи їх визначальну роль у формуванні конкурентних переваг за умов «нової» економіки, вважаємо за доречне визначати такі ключові нематеріальні складові комплексу активів: 1) об’єкти інтелектуальної власності; 2) компетенції та динамічні здібності організації; 3) ділова репутація підприємства; 4) знаннєві активи. Слід визнати, що серед перелічених груп НМА, три останні є найскладнішими в контексті їх ідентифікації та інвентаризації. Проте, завдяки бурхливому науковому пошуку у сферах розвинення компетентнісного напряму ресурсної теорії та якісного прирощення сфери управлінського консультування, поглиблення методичних засад концепції управління знань та репутаційного менеджменту, сьогодні створюються реальні інструменти для подолання зазначеної проблеми.

Капіталізація НМА. Капіталоутворення з використанням НМА — нове явище, притаманне та зумовлене сучасною економікою, основною на інформації та знаннях.

Першими масштабну капіталізацію НМА здійснили японці у 1970-1980-х рр.: при реальному обсязі товарної маси, що вироблялася Японією в ті роки, в 3% від загальносвітового ВВП, сумарний капітал країни склав понад 40% сукупного світового капіталу. Причина такого парадоксального явища проста. Починаючи з 1960-х рр., японці почали скуповувати по всьому світу продукти інтелектуальної праці (результати НДДКР, патенти, ноу-хау, раціоналізаторські пропозиції тощо), які оцінювали за своєю методикою та ставили на баланс підприємства як НМА вже за новою вартістю. Це дозволяло майже необмежено збільшувати балансову вартість підприємств, внаслідок чого в Японії вперше в світі вартість НМА корпорацій перебільшила вартість матеріальних. Ріст вартості активів дозволяв корпораціям пропорційно величині новостворених активів здійснювати додаткову емісію акцій, що в свою чергу сприяло підвищенню інвестиційної привабливості компаній та розширювало можливості щодо інноваційного розвитку компаній. З початку 1990-х рр. американці суттєво удосконалили цю методику та суттєво розширили сутність поняття НМА, включивши до їх складу так званий «гудвіл», що дозволило американським корпораціям з мінімальними витратами багатократно збільшити свою балансову вартість. Зокрема, вартість компанії Microsoft на піку її капіталізації (лютий 2000 р.) оцінювалась на рівні 550 млрд. дол., тоді як балансова вартість її  матеріальних активів складала лише 16 млрд. дол. [7].

Щодо джерел конкурентних переваг вітчизняних підприємств, слід зазначити, що очевидною є тотальна недооцінка вітчизняним менеджментом НМА, і як результат – відсутність значущого впливу нематеріальних цінностей на фінансово-господарську діяльність вітчизняних компаній. Такий стан справ багато в чому пояснюється відсутністю ефективного механізму управління НМА на рівні підприємств та дієвого нормативно-правового забезпечення цієї сфери на рівні держави. Об’єктивні та суб’єктивні перепони для залучення інтелектуальної власності в господарський обіг обумовлює її відтік за кордон, а вітчизняне господарське середовище та український бізнес втрачають найважливіші конкурентні переваги.

Організаційно-економічний механізм формування та розвитку НМА. Існує два варіанти вирішення проблеми підвищення частки НМА в капіталізації компанії: 1) традиційний метод використання НМА на основі підвищення їх вартості в управлінському та бухгалтерському обліку; 2) інноваційний метод на основі створення системи стратегічного управління такими активами. За традиційним методом НМА розглядаються як майнові об’єкти. Цей підхід зосереджений на інвентаризації та незалежній оцінці вартості НМА на основі прямих (порівняльного, витратного) або непрямих (через різницю капіталізації компанії та вартості її чистих активів) методів. Проте даний підхід не забезпечує реального управління НМА, а отже й забезпеченням конкурентоспроможності підприємства. Застосування стратегічного підходу ґрунтується на використанні ринкової капіталізації як одного з ключових цільових стратегічних показників підприємства, що визначається як дисконтована сума очікуваних грошових потоків від використання активу. Даний підхід передбачає здійснення таких заходів: а) формування системи стратегічних цілей і завдань в сфері формування, використання та розвитку НМА (наприклад, у форматі стратегічних карт із застосуванням аналітичних методів та стратегічних сесій); б) дослідження ринків, на яких діє підприємств, через призму виявлення стратегічно важливих напрямів; в) формування переліку і вимог до НМА, що визначають ключові ринкові переваги, ефективність та стійкість підприємства та його розвитку; г) інвентаризація НМА, у т.ч. фонду знань, накопичених підприємством; д) формування комплексу управлінських заходів, спрямованих на підвищення ефективності використання та створення стратегічно цінних НМА; е) формалізація НМА (у т.ч. знань, ділової репутації підприємства) шляхом реєстрації прав, незалежної оцінки, обґрунтування стратегічної цінності таких активів для потенційних інвесторів та клієнтів.

Таким чином, стратегічний підхід до управління НМА зумовлює ставлення до них к до ключових факторів розвитку підприємства у нестабільному середовищі господарювання. Основною перевагою стратегічно-орієнтованого підходу є можливість залучення до економічного управління підприємством не тільки «традиційних» НМА, але й таких з них, права на використання яких не реєструються. Однією з визначальних умов позитивного впливу НМА на капіталізацію є інформаційна прозорість компанії у ставленні до таких активів. Інформаційна прозорість має враховувати не тільки наявність активів, але й їх влив на виручку, рентабельність та ризики компанії. Задля забезпечення інформаційної прозорості доцільно формувати варіант управлінського балансу, в якому враховуються скриті НМА, наявність даних про які разом із обумовленими ними грошовими потоками, дозволяє більш точно уявляти фінансовий стан підприємства та прогнозувати його діяльність [8].

Наведені в статті результати критичного аналізу різноманітних трактувань природи НМА підприємства та підходів до можливостей реалізації стратегічного управління ними дозволяють зробити такі висновки. По-перше, в процесі ідентифікації НМА до їх складу поряд із традиційними об’єктами інтелектуальної власності доцільно відносити ділову репутацію, знання та організаційні здібності, компетенції організації, які за умови адекватної їх вартісної оцінки здатні суттєво підвищити капіталізацію підприємства та покращити його конкурентний статус. По-друге, огляд способів оцінки НМА показав, що методи та прийоми вартісної оцінки окремих їх складових очікують на своє удосконалення та розвинення, однак основну увагу необхідно зосередити на формуванні та подальшому розвитку методичного підґрунтя оцінки тієї групи НМА, що створюється «всередині» підприємства та визначає його неповторність на ринку. По-третє, для забезпечення ефективного використання НМА задля реалізації стратегічних цілей підприємства доцільно створення стратегічно-орієнтованого управління цими активами, під яким запропоновано розуміти  комплекс заходів з ідентифікації та оцінки НМА, виявлення джерел їх формування та створення умов для їх розвитку і корисного використання з урахуванням стану та динаміки зовнішнього середовища, спрямованих на зростання капіталізації підприємства та набуття стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Отже, проблема формування та розвинення базових положень стратегічного управління НМА залишається відкритою для подальших досліджень.

Список використаних джерел

1. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2001.
2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2000.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
4. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. – К. КНЕУ, 2004 – 699 с.
5. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
6. Брукинг Э. Интелектуальный капитал. Пер с анг. под. ред. Л.Н. Ковалик – СПб: Питер, 2001. – 288 с.
7. Нечаева Л.Н. Совершенствование механизма формирования и управления нематериальными активами: Дис. … канд. экон. наук : 08.00.10. – М., 2005.
8. Возжаев А. Управление нематериальными активами // Управление компанией. – 2008. – № 6 (85).

Опубліковано у: Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2008. – № 6. – Т.2 (122). – С.132-135.

(”Погляди на природу та ідентифікацію стратегічного простору підприємства”)

Скачать статью [PDF]

Висока неоднозначність процесу функціонування економічної організації в сучасних умовах господарювання ускладнює методологічні засади формування і вибору раціональних напрямків розвитку підприємств. Ураховуючи глобалізацію світового господарства, посилення інтеграційних процесів в економічній і політичній сферах життєдіяльності людства, триваючу трансформацію ґрунтовних засад існування економічної організації та її поведінки, особливої актуальності набуває завдання формування та структуризації простору, в якому функціонують і розвиваються в своїй різноманітності сучасні підприємства. Триває пошук способів вирішення проблеми забезпечення успішного розвитку вітчизняних підприємств в умовах розгортання ринкових відносин в економічній системі України.

Прийняття управлінського рішення про визначення напрямів розвитку підприємства обумовлює необхідність виявлення та дослідження можливих сфер прикладання зусиль з боку менеджменту підприємства з метою виявлення можливостей для забезпечення ефективного функціонування підприємства у майбутньому. Така сукупність можливих напрямків розвитку, що формуються умовами оточення підприємства з урахуванням його потенціалу визначає, на нашу думку, стратегічний простір підприємства, в якому реалізуються (формуються, підтримуються) конкурентні переваги підприємства.

Основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства є виявлення його можливої конфігурації. Складність подібного аналізу обумовлена такими міркуваннями: 1) стратегічний простір є мінливим, що обумовлено безперервним розвитком та реконфігурацією зв’язків між господарюючими суб’єктами, перерозподілом власності, зміною форм і методів державного втручання у ринкові процеси тощо; 2) не завжди підприємство володіє достатньо повною інформацією щодо переліку можливих форм та методів взаємодії з іншими учасниками ринкового середовища; 3) чимало труднощів викликає визначення «координат», які описують положення підприємства у просторі його існування, що ускладнює самоідентифікацію економічної організації та, відповідно, є об’єктивною перепоною для вибору адекватних напрямків її розвитку і т. ін.

В економічній та управлінській науці вже не одне десятиліття не припиняються дискусії навколо проблем ідентифікації напрямків успішного довгострокового розвитку підприємства та оцінки їх результативності. Зокрема, концепція стратегічного простору, як області стратегічних альтернативних рішень, була запропонована Р. Фаснахтом. Різні аспекти формування й структуризації напрямків розвитку підприємства висвітлені в публікаціях з системного підходу – в контексті концепції розвитку системи [1], теорії стратегії і стратегічного управління – в контексті розробки стратегічних альтернатив та концепції «стратегічної прогалини» [2, с. 244-246], маркетингу – в контексті ринкового позиціювання [3], фінансового менеджменту – в контексті концепції злиттів і поглинань [4] тощо.

Але слід констатувати, що проблема визначення стратегічного простору підприємства як основи для прийняття управлінських рішень щодо забезпечення його успішного розвитку залишається системно невирішеною. Тривають наукові дискусії з приводу: а) природи та сутності простору розвитку підприємства, що проявляється у неусталеному понятійно-категоріальному апараті; б) структуризації стратегічного простору з урахуванням особливостей самого підприємства, сфери його діяльності та умов функціонування; в) розвинення системи критеріїв для відбору перспективних напрямків розвитку; г) формування методичного, ресурсного і організаційного забезпечення розробки програми заходів для реалізації вибраних напрямків тощо.

Ураховуючи складність предмету дослідження в межах цієї статті спробуємо проаналізувати і систематизувати наявні погляди на природу стратегічного простору підприємства та виявити основні способи його ідентифікації на засадах концепції конкурентних переваг.

Проведене нами дослідження опублікованих у сучасній літературі поглядів на природу сфери реалізації стратегічних цілей підприємства, формування та підтримання його конкурентних переваг, дозволяє робити висновок про неусталеність існуючих поглядів на сутність цього явища. Наведемо тільки декілька аргументів на користь зазначеного.

Сучасні емпіричні дослідження значення оточення підприємства у процесі визначення його поведінки в ринковому просторі утілюються в межах концепції стратегічного менеджменту. Стратегісти ведуть мову про так звану «стратегічну прогалину» – розрив між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства у довгостроковій перспективі [2, с. 244-246]. За майже 60-річну історію стратегічного менеджменту напрацьовано чимало методів і моделей, що дозволяють розробляти управлінські рішення, спрямовані на подолання цього розриву. Найбільшої популярності набули різноманітні стратегічні матриці, які можна розглядати як двомірні моделі структуризації простору підприємства задля визначення напрямків ефективного інвестування. Найвідомішими з них є матриці І. Ансоффа, BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM та ін.

Проте досі залишається відкритим можливо одне з найскладніших питань сучасної управлінської науки: які фактори оточення є впливовими для  підприємства та його майбутнього, як їх виявити та передбачити їх можливий вплив на розвиток підприємства? Не претендуючи на повну та безперечну відповідь, сформулюємо авторську позицію відносно визначеної проблеми.

Перш за все необхідно зазначити, що незважаючи на доволі широке розмаїття термінів, що застосовуються для позначення оточення, в якому функціонують та розвиваються економічні організації (наприклад, простір розвитку, стратегічна прогалина, стратегічний ландшафт, зовнішнє або ринкове середовище та ін.), в контексті розвитку підприємства ми наполягаємо на застосуванні терміну «стратегічний простір». Така точка зору ґрунтується на наступному. З одного боку, оточення підприємства є багатовимірним (якісно і кількісно) та багатоаспектним (економічний, соціально-політичний, техніко-технологічний, а останнім часом – інформаційний, екологічний тощо). Тому використання таких понять, як «ринковий простір» або «стратегічний ландшафт або прогалина», на нашу думку, звужує розуміння природи цього явища по суті. Наприклад, акцентування уваги на ринковій природі простору підприємства виводить з кола дослідження такі «неринкові» характеристики діяльності підприємства, як соціальна відповідальність бізнесу, що є надзвичайно актуальним для сучасних економічних організацій.

Непереконливим, на нашу думку, здається й поширений в стратегічному менеджменті підхід, згідно якого визначається внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства. Такий погляд на ідентифікацію простору функціонування й розвитку сучасної економічної організації втрачає свою актуальність внаслідок «розмивання» меж підприємства в умовах нової економіки постіндустріального суспільства [5], що значно ускладнює відмежування внутрішнього середовища від зовнішнього, а отже не дозволяє ідентифікувати сфери прийняття управлінських рішень на межі між внутрішнім та зовнішнім середовищами у їх класичному розумінні.

Тому, в контексті дослідження рушійних сил розвитку сучасного підприємства як складної техніко-технологічної, соціально-економічної та інформаційної системи вважаємо за доцільне розглядати стратегічний простір як простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі. Отже виходячи з наведеного можна робити висновок про те, що ідентифікація стратегічного простору дозволяє підприємству: а) визначати сфери створення цінності, що обумовлює зростання вартості підприємства та його привабливості для власників та споживачів; б) виявляти перспективні напрямки «руху» економічної організації з точки зору співвідношення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін підприємства; в) проектувати межі підприємства.

Таким чином, призначення стратегічного простору у вибудовуванні успішної поведінки підприємства ґрунтується на трьох основних характеристиках стратегії [6]: створенні цінності, забезпеченні унікальності та визначенні меж підприємства.

Як відомо, кінцевою метою будь-якої стратегії є здатність створювати цінність в інтересах споживачів й акціонерів. Однак в процесі створення цінності стратегія має бути збалансована відносно двох основних питань — управлінської результативності та соціальної відповідальності. Одна із крайнощів полягає у задоволенні короткострокових інтересів акціонерів, а отже – фокусуванні на фінансових показниках діяльності компанії. Інша крайність – фокусування виключно на демонстрації створення цінності для споживачів та, як наслідок, – домінантний пріоритет місії та нефінансових результатів діяльності. Досвід провідних компаній світу показує, що надійна, стабільна стратегія має розвиватися між двома такими крайнощами: цінністю для акціонерів та задоволеністю споживачів, а отже — максимізацією прибутку та соціальною відповідальністю компанії.

Виходячи із зазначеного, в процесі ідентифікації стратегічного простору підприємству доцільно досліджувати інтереси своїх основних стейкхолдерів та виявляти їх співвідношення в контексті сили впливу на діяльність підприємства та його довгостроковий успіх. Прийнято поділяти усіх стейкхолдерів на внутрішніх (керівництво, працівники, власники, спонсори) та зовнішніх (державні регулятивні, законодавчі органи, правові, судові та політичні установи, а також конкуренти, місцеве населення, ЗМІ). Крім того, є групи, що знаходяться між внутрішніми та зовнішніми сторонами, до яких перш за все слід віднести клієнтів і постачальників. Аналіз стейкхолдерів в межах ідентифікації стратегічного простору підприємства спрямований на виявлення таких їх характеристик, як: інтереси окремих груп та їх відносна влада, вплив на підприємство та значущість кожної групи для його майбутнього; вплив стейкхолдерів на ресурси підприємства, та, що особливо важливо у стратегічному контексті, — на його стратегічні активи; партнерства та коаліції, в які вступають стейкхолдери та можливі наслідки такої їх взаємодії для підприємства. Результатом подібного дослідження має стати своєрідна сегментація стекхолдерів по групах, що створюють для підприємства нові можливості, або загрози.

Не менш важливим для виявлення можливостей створення цінності є визначення макротенденцій в оточенні підприємства, що можливо за умови дослідження так званих STEEPLE-факторів: соціальних (Social), технологічних (Technological), економічних (Economic), освітніх (Educational), політичних (Political), правових (Legal), екологічних (Environmental protection) [7, с. 4-6]. За результатами такого аналізу може бути описаний STEEPLE-ландшафт стратегічного простору з фіксацією джерел загроз та можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі підприємства та можуть вплинути на його розвиток.

Проте стратегічний простір не вичерпується тільки макросередовищем підприємства. Найбільший вплив на розвиток підприємства здійснюють фактори так званого мікросередовища, під впливом яких будь-яка компанія намагається забезпечити свою унікальність. Цінність будь-якої стратегічної ідеї полягає у її здатності створювати конкурентну перевагу, і тому найкраща ідея стає нерелевантною, як тільки набуває широкого розповсюдження на ринку. Матеріальні ресурси та явні компетенції вже не в змозі забезпечити надійних захист від копіювання. Саме тому останнім часом набули бурхливого розвитку різноманітні концепції, спрямовані на реалізацію здатності компанії усувати, впроваджувати та підсилювати імітації (зокрема, бенчмаркинг, ключові компетенції, навіть теорія ігор та організаційна екологія). Виходячи з цієї характеристики стратегії ідентифікація стратегічного простору повинна передбачати виявлення джерел створення та підтримання конкурентних переваг. У цьому контексті при дослідженні стратегічного простору доцільно застосування таких методичних інструментів, як: 1) модель п’яти конкурентних сил М. Портера, що дозволяє визначити та оцінити конкурентне середовище організації; 2) побудова карти стратегічних груп, наслідком чого є визначення позиції підприємства відносно його конкурентів; 3) дослідження ресурсних та товарних ринків на предмет визначення доступних ресурсів, що необхідні для створення цінності, та потенціалу акцептування цієї цінності споживачами. До речі, схожі принципи структуризації бізнес-простору покладені в основу моделі В.С. Єфремова (рис. 1), який пропонує обирати одну з дев’яти стратегій розвитку залежності від стратегічної позиції підприємства в межах його мікро- та макросередовищ [8, с. 86].

Рис. 1. Характеристика вимірів бізнес-простору за В.С. Єфремовим

Ще одне важливе призначення стратегії — визначення бізнес-меж компанії, що включає рішення про власне виробництво або закупівлі, вертикальну інтеграцію та, відповідно, вибір партнерів, клієнтів, постачальників та, навіть, конкурентів. Рішення стосовно диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу на міжнародні ринки та позиціювання, рівно як й визначення нових ринків, що незайняті конкурентами, – все це пов’язано з пошуком оптимальних меж. Подібна проблема не обходить й вітчизняні компанії та підприємства. Наприклад, певного поширення у вітчизняній практиці організації бізнесу отримали так звані “оболонкові” компанії. Сферами розповсюдження  “оболонкових” фірм в Україні є: виробництво та продаж декоративної косметики; видавнича діяльність; фармацевтичний ринок; виробництво та продаж взуття; ринок харчових продуктів [9, с.42-44].

Визначення меж компанії відбувається через відповіді на два питання: «В якому бізнесі ми знаходимось?» та «Яке місце ми займаємо в ціннісній соціальній мережі нашої галузі?». Перше питання передбачає чітке визначення місії або цілей компанії. Друге відноситься до позиціювання компанії всередині всього ціннісного ланцюжка в своїй індустрії. Тому основним інструментом описання стратегічного простору в контексті визначення меж компанії є дослідження ланцюжка створення цінності. При цьому неможна забувати, що такі фактори як технологічні інновації або посилення конкурентної боротьби здатні змістити фокус в ціннісному ланцюжку, а, відповідно, разом з цим повинні зміщуватись й організаційні рамки компанії.

Таким чином, слід визнати, що жодна з сфер стратегічного простору підприємства (сфера формування цінності, сфера досягнення унікальності та сфера встановлення меж підприємства) не є відокремленою. Також необхідно підкреслити, що на відміну від традиційного в стратегічному менеджменті трактування зовнішнього середовища підприємства з виділенням макро- та мікросередовищ, описання стратегічного простору підприємства передбачає виявлення потенціалу формування цінності та реалізації конкурентних переваг не тільки з урахуванням можливостей й загроз, що виникають в оточенні, але в обов’язковому взаємозв’язку із сильними сторонами підприємства та його слабостями. Визначати стратегічний простір (з акцентом на його стратегічності для підприємства) можливо лише з урахуванням потенціалу самої організації. Отже, невід’ємними елементами стратегічного простору підприємства є: досвід стратегічний дій організації; її стратегічні проблеми, організаційні здатності та обмеження [10, с. 181-185], стратегічні активи, зони компетентності та некомпетентності. З’ясування відмітних характеристик підприємства як економічної організації дозволяє виокремити з переліку усіх можливих напрямків розвитку лише ті, які «доступні» для підприємства та відповідають його стратегічній ідеї (візії, місі, цілям). Акцент на стратегічності підкреслює, що такий простір дозволяє реалізовувати (досягати нових або підтримувати набутих) конкурентні переваги підприємства, забезпечуючи його відмітність та неповторність у просторі та часі. Саме в такому контексті доречним уявляється використання SWOT-аналізу.

Необхідно визнати, що подібні погляди на структуризацію стратегічного простору вже отримали певної формалізації, наприклад, у вигляді тривимірної моделі Вищих комерційних шкіл Франції, згідно якої розроблено вісім основних стратегій розвиту підприємства в залежності від позиції підприємства в координатах «цінність напрямку діяльності – компетентність компанії – безпека»: «чемпіон», діяльність за умов небезпеки, авантюристична поведінка, «татусин синочок», розрахуок на соціальну допомогу, «філантроп», розвиток неринкових мотивів, «свідоме самогубство» [11].

Не можна не визнати, що основною проблемою дослідження стратегічного простору розвитку підприємства залишається виявлення його можливої конфігурації. Існує чимало способів описати «координати» середовища, в якому функціонує сучасна економічна організація та пояснити вибір тих чи інших вимірів з метою розробки управлінських рішень. Але більшість з відомих нам підходів зосереджують свою увагу на якісних характеристиках та їх вербальних оцінках, які узагальнено представлені нами  у табл. 1.

Таблиця 1. Виміри стратегічного простору підприємства (фрагмент)

Однак слід визнати, що спроба жорсткої систематизації підходів до структурування простору, в якому функціонують та розвиваються сучасні організації, не є однозначною як за критеріальною чіткістю, так й за практичною цінністю.

Підсумовуючи вищенаведене, можна зробити такі висновки. З урахуванням сучасних поглядів на природу економічної організації, нові умови функціонування й розвитку підприємств слід визнати, що простір реалізації стратегічних цілей підприємства із забезпеченням його відмітності та неповторності у довгостроковій перспективі слід вважати стратегічним простором підприємства. За результатами аналізу підходів до структуризації простору та стратегічної концепції розвитку підприємства запропоновано виокремлювати три основні сфери стратегічного простору – сферу створення цінності, досягнення унікальності та встановлення меж підприємства. Встановлено, що кожна з сфер може бути ідентифікована із застосуванням інструментарію стратегічного аналізу. Але вимоги критеріальної чіткості та практичної цінності зумовлюють подальші наукові дослідження проблеми кількісного виміру стратегічного простору підприємства у напрямку формалізації оціночних критеріїв, встановлення кореляцій між цілями ідентифікації простору розвитку та стратегічними настановами підприємства.

Список використаних джерел

1. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический поход. – Сервер библиотеки экономической и деловой литературы в Интернет: http://ek-lit.agava.ru/eroh
2. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп.  – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогрес, 1990. – 736 с.
4. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 576 с.
5. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с.
6. Frederic Frery «The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, 2006. // Адрес реферата статьи в Интернет:  http://www.almagest.kz/ru/content/articles_reviews
7. Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайан Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ., под ред. Е.Е. Козлова. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 440 с.
8. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
9. Семенов С. «Короли ничем не владеют. Они только правят!» // Бизнес. – 2002. – №44 (511). – С.42-44.
10. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
11. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 19, 2008. – с. 65-74.

(”Стратегічна діагностика активів підприємства: постановка проблеми”)

Скачать статью [PDF]

“Немає нічого практичніше, ніж добра теорія.”
Адам Бранденбургер

Сучасний етап розвитку економічних систем характеризується глобалізацією соціально-економічних та політичних процесів, якісною зміною характеру конкуренції та скороченням життєвого циклу продуктів. Однією з найважливіших умов досягнення підприємствами різних типів успіху в бізнесі стає забезпечення гнучкості організації та її господарської діяльності. Тому в сучасному бізнес-середовищі вже визначена та чітко усвідомлена потреба у нових, адекватних сьогоденню управлінських методах та інструментах, впровадження яких в практику функціонування підприємств дозволяло б досягати встановлених ними стратегічних цілей.

Кардинальна зміна умов господарювання та активний пошук бізнес-спільнотою адекватних цим умовам способів набуття конкурентних переваг та забезпечення успішного розвитку підприємств на довгострокову перспективу зумовлює бурхливі дослідницькі процеси в сфері управлінської науки.  Теоретичні основи конкурентоспроможності, змісту, форм та методів конкурентної боротьби були закладені ще в роботах А.Сміта, А.Маршала, Й.Шумпетера, П.Самуельсена, К.Макконела, С.Брю та ін. В економічному науковому середовищі широко дискутуються питання регулювання в умовах ринкової системи господарювання конкурентоспроможності на макрорівні. Залежність рівня конкурентоспроможності підприємства від досягнутого ним балансу між станом внутрішнього та зовнішнього середовища розглядаються в аспекті оцінки конкурентоспроможності продукту. Однак слід визнати, що без врахування процесів забезпечення конкурентоспроможності підприємства такий підхід є обмеженим, оскільки продукт виступає результатом діяльності конкретного виробника, що має певний внутрішній потенціал та діє на конкретному ринку.

Протягом останніх 10-15 років виникли та набувають подальшого розвинення нові методологічні підходи щодо забезпечення довгострокового успіху підприємств у стратегічному аспекті. Серед панівних в сучасній управлінській теорії слід пригадати ідею «співконкуренції» Б. Нейлбаффа та А.Бранденбургера [1], концепцію ключових компетенцій Г.Хамела та К.Прахалада [2], триваючий розвиток теорії конкурентних переваг М.Портера. Не відстають від зарубіжних дослідників вітчизняні науковці та їх колеги з країн пострадянського простору [3-4].

Отже, склалися необхідні передумови для створення теоретико-методичного підґрунтя забезпечення довгострокового успіху підприємства, що функціонує в умовах швидких, непередбачуваних змін ринкового середовища.

За таких умов вирішити проблему забезпечення довгострокового успіху підприємства на ринку не завжди можна тільки спрямовуючи зусилля впровадження адаптивних моделей поведінки та ефективного використання наявних ресурсів. Усе частіше дослідники сходяться на думці, що перспективним напрямком вирішення цієї задачі є формування та впровадження проактивних способів поведінки господарюючих суб’єктів, у т.ч. на основі пошуку джерел формування активів, що дозволяють ідентифікувати та підтримувати своєрідну «самобутність» підприємства. “Довгострокова конкурентоспроможність підприємства залежить від його уміння своєчасно розпізнавати релевантні змінні в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни” [3]. У такому контексті зростає роль і значення методологічного базису стратегічної діагностики активів підприємства, розвинення якого складає актуальніше завдання сучасної теорії стратегії.

Проблеми розробки і реалізації стратегії підприємства активно дискутуються на шпальтах наукових та науково-популярних зарубіжних видань вже протягом кількох десятиліть. У ракурсі проблеми недосконалої методологічної розробленості стратегічної діагностики активів підприємства необхідно акцентувати увагу на основних положеннях ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [5], Р.Румельта, Дж. Барні [6] та ін.  Вагомий внесок у становлення теоретичних та прикладних засад стратегічного управління підприємством, зокрема розроблення аналітичного інструментарію проведення стратегічних досліджень на мікрорівні, зробили Д.Аакер [7], А. Томсон і А.Стрікленд [8], Р. Каплан і Д. Нортон [9], А.Дженстер і Д.Хассі [10]. У цьому ж контексті доречно пригадати праці вітчизняних «стратегістів» —  З. Шершньової [11], А. Наливайка [12], В. Пастухової [13], В. Нємцова і  Л. Довгань [14], які ведуть науковий пошук ефективних інструментів і механізмів реалізації стратегічних ідей, у т.ч. шляхом виявлення унікальних характеристик підприємства як активного суб’єкта ринкових відносин. Окремий, але органічний, аспект формування методології діагностики активів підприємства являють проблеми фінансової оцінки активів, які висвітлені в дослідженнях Е. Брукінга, О. Мендрула, Н. Симонової, Р. Рейлі, Р.Швайса, С. Едвінсона та ін.

Проте, незважаючи на численні публікації залишаються методично невирішеними такі важливі та принципові з наукової та практичної точок зору питання, як: сутнісна і термінологічна визначеність понять «стратегічна діагностика», «активи  підприємства», визначення критеріїв віднесення активів підприємства  до групи стратегічно важливих та вибору методів їх оцінки з урахуванням специфіки підприємства та його діяльності, призначення та сфери практичного застосування відповідного діагностичного інструментарію в діяльності вітчизняних компаній і підприємств, а також використання результатів стратегічної діагностики активів задля цільових настанов функціонування та розвитку вітчизняних підприємств.

Ураховуючи складність та методологічну неоднорідність визначеної проблеми, зосередимось в межах цієї статті на узагальненні теоретичних засад діагностування активів підприємства в аспекті їх стратегічності та особливостях таких досліджень на прикладі аудиторської компанії.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом [5] зводяться до наступного.

1.  Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2.  Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3.  Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4.  Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ідеї Б. Вернерфельта не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набула концепція  динамічних можливостей К.Прахалада та Г.Хамела [2]. Обидві теоретичні підходи акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації.

Свій вклад у розвиток ресурсної теорії зробив Джей Барні, який визначив поняття «ресурси» як активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяють завдяки ним створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії [6]. Таким чином, ресурси стають «стандартним блоком» ресурсної теорії. Ресурси, які доступні компанії, розглядаються в набагато ширшому розумінні, ніж в класичному підході, згідно якого останні агреговані по чотирьох групах — земля, праця, капітал та хист до підприємництва. Розширене трактування ресурсів передбачає додавання до традиційних нових складових, які забезпечують довгострокове існування організації та представлені у нематеріальній формі.

Всі ресурси можуть знаходитися у розпорядженні компанії, за допомогою них компанія може створювати та підтримувати свої конкурентні переваги. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану цінність та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами. Найчастіше активи підприємства поділяються на матеріальні та нематеріальні. Щодо матеріальних активів, то їх сутність та склад є доволі усталеними та визначеними, тоді як семантика нематеріальних активів потребує уточнення.

Традиційно до нематеріальних активів відносять активи немонетарного характеру, які можуть бути ідентифіковані та утримуються підприємством з метою тривалого використання для виробництва, торгівлі, в адміністративних цілях чи надання в оренду іншим особам. За бухгалтерським форматом до нематеріальних активів належать ліцензії, авторські права, патенти, торговельні марки, гудвіл [15]. Усе частіше фахівці із стратегічного менеджменту розширюють склад нематеріальних активів та включають до них організаційні знання, організаційні здібності, інтелектуальні ресурси і т.п. І причина для цього вагома. «Більшість ресурсів не є специфічними: капітал, обладнання, матеріальні цінності не можуть бути використані для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною суттю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес та надає визначальні конкуренті переваги, — це специфічні виробничі та управлінські знання, що застосовуються в ньому» [16].

Щодо знань як складової нематеріальних активів підприємства, як визначають дослідники, з точки зору впливу на бізнес вони можуть поділятися на: а) корінні; б) такі, що забезпечують успіх; в) інноваційні. Володіння корінними знаннями (мінімумом, який дозволяє займатися певним бізнесом) створює своєрідний бар’єр на вході до галузі, але не забезпечує конкурентної преваги перед фірмами, які тільки бажають увійти в галузь. Знання, що забезпечують успіх, формують конкурентний потенціал підприємства всередині галузі внаслідок володіння специфічними знаннями, що дозволяють йому використовувати стратегію диверсифікації. Інноваційні знання надають можливість «змінювати правила гри» та формують підґрунтя для лідирування в галузі [17]. Таким чином, поступово знання стають фундаментальним активом підприємства, що базуються на практичному досвіді його фахівців. Компанії, які усвідомили цінність знань, здатні краще використовувати свої традиційні активи, комбінувати їх особливим способом та забезпечувати більшу порівняно з конкурентами вигоду для споживачів. Треба визначити, що деякі дослідники відносять до категорії нематеріальних активів персонал підприємства.

Невід’ємною складовою сучасної системи активів підприємства є його компетенції. Як стверджують Г.Хамел та К.Прахалад: «На достатньо тривалому проміжку часу конкурентоспроможність є результатом здібності формувати – при більш низькому рівні затрат і швидше, ніж у конкурентів, – ключові компетенції, які сприяють випуску продуктів, появу яких ніхто не очікував. Реальні джерела переваги укорінюються в умінні керівництва фірми консолідувати загально корпоративні технології і виробничу кваліфікацію в здібності, які дозволяють окремим типам бізнесу швидко адаптуватися до змінних обставин» [18].

Останніми роками до складу нематеріальних активів підприємства експерти все частіше відносять ділову репутацію. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно. Підвищується інтерес до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл, і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування та оцінки корпоративної репутації. Публікуються результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [19].

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності. Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура. Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком.

Всі вище перелічені активи можуть бути причиною підвищення прибутковості компанії, але не всі вони будуть однаково сприяти досягненню конкурентних переваг компанії. За умов турбулентних змін ринкового середовища, які відстежуються на сучасному етапі розвитку світового господарства, поступово усвідомлюється необхідність виокремлення тієї частки активів, які мають для господарюючого суб’єкта стратегічне значення та забезпечують отримання стійких конкурентних переваг. Дж. Барні виділив чотири критерії для оцінки стратегічних активів, а саме: 1) цінність  для організації; 2) відсутність замінників; 3) складність або неможливість копіювання або відтворення; 4) рідкісність серед активів конкурентів [6]. У такому ж контексті дає визначення стратегічних активів (ресурсів) А. Копилов: «це сукупність внутрішніх характеристик самого підприємства, у першу чергу, його людських ресурсів, рівня їх використання, та зовнішніх по відношенню до нього соціально- економічних та організаційних факторів, що дозволяють створювати товар або послугу, яка за ціновими або якісними показниками більш приваблива для споживачів» [3]. Отже можемо визнати стратегічними ті активи, унікальне поєднання яких забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами та використання яких забезпечує організації економічні вигоди у досягненні її стратегічних цілей. Майже кожен ресурс може перетворитися на актив підприємства, і так само — кожний актив може перейти до категорії стратегічних, в залежності від того, у якій сфері функціонує та чи інша організацій.

Ще один проблемний аспект управління активами підприємства полягає у виборі адекватних методів та аналітичних процедур, що дозволяють виявляти, оцінювати та формувати необхідні підприємству стратегічні активи. На нашу думку, вирішення цього завдання можливе шляхом створення та розвинення методологічних підвалин стратегічної діагностики активів підприємства.

В науковому середовищі поняття «стратегічне діагностика» ще не набуло широкого застосування, та не склалося точного розуміння цього терміну. Більшість дослідників та гуру менеджменту у такому контексті використовують поняття «стратегічний аналіз» та «діагностика організації».

Стратегічний аналіз – змістовний, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Діагностика організації – системне дослідження організації, виявлення комплексу взаємопов’язаних питань, який виявить об’єктивний стан організації, її системи управління. У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють певні основні системи організації (завдання і стратегія в цілому, система управління, фінанси, трудові ресурси, збут, інновації, практична діяльність та ефективність діяльності), які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану. У кожній системі виділяється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реальний стан справ в організації. Всі свої ресурси організації необхідно оцінити на наявність, доступність в ціновому діапазоні, адекватність тощо, тому що ресурси завжди є обмеженими. Отже, процес діагностики внутрішніх ресурсів є важливою складовою стратегічного управління.

Але залишається відкритими питання: чи здатна звичайна діагностика забезпечити оцінку ресурсів, активів, середовища і т.п. організації для забезпечення успішного виконання її стратегічних планів? Чи достатньо звичайних методів діагностики для формування стратегічних переваг і конкурентоспроможності організації? Саме тому, ми формулюємо тезу про необхідність розроблення методології стратегічної діагностики активів підприємства.

Вихідне посилання значущості стратегічної діагностики може бути сформульоване однією фразою: починаючи стратегічну діагностику, ми вже змінюємо компанію. Якщо діагностика надає уявлення лише про наявний стан речей, за допомогою зібраних фактів та даних, то стратегічна діагностика призвана надавати зібраним фактам та даним змісту, ваги. В результаті розставляються пріоритети і виявляються взаємовідносини між фактами. За допомогою стратегічної діагностики можливо визначати стратегічні напрями діяльності, цілі, а також виявляти стратегічні активи, що формують конкурентні переваги для компанії.

Мінімальний перелік завдань, які вирішують завдяки проведенню стратегічної діагностики, зводиться до наступного: встановлення стратегічних активів організації, впливаючи на які можна покращати конкурентне становище організації; виявлення слабих і сильних сторін організації у розрізі кожного ресурсу; з’ясування «вузьких місць» організації; ідентифікація стратегічного простору організації, розкриття стратегічних можливостей зовнішнього середовища.

До основних цілей стратегічної діагностики доцільно віднести: постійний моніторинг місця і положення організації на ринку, в зовнішньому середовищі; визначення напрямків, формування цілей та завдань вдосконалення менеджменту та бізнесу; виключення кризових ситуацій, передбачення та усунення або пом’якшення негативних наслідків; можливість застосування виявлених стратегічних активів для досягнення визначених цілей організації; складання характеристики організації та визначення або вдосконалення стратегії її розвитку.

Одним із найважливіших результатів стратегічної діагностики є  ідентифікація стратегічних активів, які створюють конкурентні переваги для організації і дозволять їй досягти швидких результатів по заданих цілях.

Отже можемо зробити висновок, що стратегічна діагностика активів підприємства – це встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи його стратегічних активів для передбачення можливих відхилень та попередження порушень їх нормального функціонування. Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи активів підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання у довгостроковій перспективі внутрішнього балансу активів різних рівнів і типів.

Стратегічна діагностика має за предмет дослідження зовнішнього середовища, яке може протистояти або позитивно впливати на активи підприємства, а також його внутрішнього потенціалу, зокрема — системи активів підприємства. Необхідно відмітити, що зовнішнє середовище формують елементи, які впливають на організацію і ті, на які організація може вплинути сама. В залежності від цього організація може розробляти різні стратегії, або захисту по відношенню до перших елементів або стратегію наступу по відношенню до других. При стратегічній діагностиці зовнішнього середовища виявляються основні „ключові” області функціонування підприємства; визначаються основні напрямки можливого розвитку середовища, виходячи із природної еволюції або із стрімко змінними макроекономічними факторами (наприклад, змін доходу на одну особу та еластичність витрат по відношенню до нього на даний продукт або дія конкурентів у вигляді появи замінних продуктів).

При стратегічній діагностиці активів виявляються ті активи, які мають стратегічне значення для функціонування і розвитку організації. Діагностика активів підприємства має на меті визначення їх кількісного і якісного складу та стратегічної ефективності, тобто здатності забезпечити стійку перевагу в конкурентному середовищі. Тому основним завданням діагностики стратегічних активів є виявленні цінності, ступеня унікальності, визначення тривалості циклу життя, окреслення меж захищеності активів організації та складності заміни кожного виду активів (або кожного окремого активу) за допомогою шкал, графоаналітичних моделей, матриць визначення стратегічної ефективності активів.

Необхідним етапом стратегічної діагностики активів підприємства є оцінка та аналіз окремих складових стратегічних активів. Оскільки стратегічна діагностика  спрямована у тому числі на виявлення передумов для розвитку активів, при оцінці активів (переважно матеріальних і частково нематеріальних) підприємства використовуються такі основні підходи  [9]: витратний (майновий), порівняльний (ринкових аналогів), капіталізації доходу та дисконтування грошового потоку. Новизни для економічної теорії вони не становлять. Слід зазначити, що кожний із зазначених підходів реалізується за допомогою специфічних методів та методик, вибір яких залежить від об’єкту оцінки. До витратних методів оцінки відносяться наступні: метод порівняльної одиниці, метод поділу за компонентами, метод кількісної діагностики, метод обліку витрат на інфраструктуру, метод заміщення, метод індексації даних проектно-кошторисної документації. Порівняльна оцінка здійснюється за допомогою методу парних продаж, методу статистичних коригувань, експертних методів порівняння, методу мультиплікаторів порівняння. До результативних методів належать метод капіталізації доходу, метод дисконтування грошових потоків, метод залишкового доходу [4].

Проблему діагностування нематеріальних активів підприємства полягає у багатокомпонентності та складності взаємозв’язків між окремими елементами системи активів підприємства, а також у суб’єктивності оцінок, які надаються експертами в ході проведення аналітичних процедур. Ця проблема загострюється, якщо мова йде про стратегічні активи, критерії виокремлення яких із загальної системи активів підприємства є переважно якісними. Тому сфера застосування аналітичних методів, що передбачають повне знання детермінованих величин та залежностей в межах досліджуваної системи (у даному випадку – системи активів) є обмеженою. Використання статистичних методів шляхом відображення стану системи активів за допомогою складання моделей на основі вибіркового спостереження вибірки дозволяє отримувати статистичні закономірності та поширювати їх на поведінку системи в цілому, виявляти характер, силу взаємного впливу елементів всередині системи, а також компонентів її оточення. Також для дослідження складних систем можна застосовувати теорію множин, проте використання відповідного інструментарію виявляється обмеженим в силу складності його застосування в практичній діяльності підприємств. Найбільш поширеним способом дослідження нових структур різноманітної природи залишаються логічні методи, за допомогою яких можна описувати ті відносини, які передбачені законами логіки та підпорядковуються вимогам логічного базису.

Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, який виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.

Нематеріальні активи не можуть і не повинні вимірюватися такими показниками, як сума витрачених на їх розвиток грошей, рівно як і незалежними параметрами, які можуть описувати їх необхідність. Цінність нематеріальних активів визначається їх відповідністю стратегічним пріоритетам компанії, але не об’ємам грошових коштів, які були витрачені на їх створення. Якщо нематеріальні активи відповідають стратегії організації, то їх цінність для компанії суттєво зростає. І навпаки, якщо нематеріальні активи не відповідають стратегії компанії, то навіть якщо на їх розвиток було затрачено багато коштів, цінність даних активів буде незрівнянно мала.

Для того, щоб було можливо описати статус нематеріальних активів та їх роль у підтримці стратегії, Н. Каплан та Д. Нортон ввели нове поняття – стратегічна готовність. Стратегічна готовність – це аналог ліквідності, чим вищий ступінь готовності, тим швидше нематеріальні активи можуть бути втілені у грошові кошти і тим ціннішими вони є для організації. Стратегічна готовність конвертується в цінність тільки тоді, коли внутрішні процеси створюють більш високий рівень доходу та прибутку. Організація не може просто приписати значну фінансову вартість такому нематеріальному фактору, як «вмотивована і підготовлена робоча сила», тому що її матеріальна цінність може бути виділена і отримана тільки в контексті стратегії.

За результатами стратегічної діагностики всі активи необхідно градуювати на стратегічні, нейтральні та нестратегічні. Саме такий поділ активів відіграє ключову роль у формуванні стратегії організації. Цю ідентифікацію можна отримати із поєднання запропонованої градації активів з методикою визначення їх стратегічної ефективності.

Процес оцінки активів пов’язаний з об’єктивними складнощами. Внутрішні джерела інформації доволі часто неповні і суперечать один одному. Тому система інформації також може потребувати додаткової діагностики. Зовнішні джерела інформації неоднорідні. Якщо мова йде про макроекономічні процеси, то вони прогнозуються багатьма організаціями. Але, наприклад, прогнозування по таким напрямкам, як податки, дотації та заборони характеризуються високим ризиком недостовірності в умовах хаотичного прийняття і відміни законів в сучасній Україні.

Наприкінці ураховуючи теоретичні та емпіричні надбання, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, можемо констатувати, що відповідний понятнійно-категоріальний апарат щодо визначення стратегічної діагностики та безпосередньо стратегічної діагностики активів ще не сформований і можна вважати його нечітким, а з позицій визначення стратегічних активів у певних аспектах і зовсім не визначеним. Але триваючий науковий пошук (з різних позицій та на неоднорідних засадах визначення схожих явищ) доводить, що методи стратегічної діагностики є практично придатними для підприємств і життєво необхідними для формування стратегічних переваг в процесі функціонування та діяльності підприємства, останні в свою чергу, забезпечать підприємству довгострокову конкурентну перевагу та конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Сотрудничество конкурентов — Нью_Йорк, Doubleday, 1996.
2. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберга Г., Куинна Дж. Б., Гошала С. Стратегический процесс / Пер. С англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – спб: Питер, 2001. – с. 112-123).
3. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий //
4. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект // Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 220: Том ІІ.  – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 493-501.
5. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
6. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
7. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: 2007.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 569с.
9. Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – Олимп-Бизнес, Москва, 2005.
10. Дженстер А., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей./ Перс англ. / Издательский дом «Вильямс», 2004 – 364с.
11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.КНЕУ, 2004 – 699с.
12. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с.
14. Немцов В.Д., Довгань М.Е. Стратегический менеджмент. // К.:УППК ЕКСОБ, 2001. – 560с.
15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”. Затверджено наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р.        № 242
16. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке
17. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
18. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220.
19. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.

Опубліковано у: Сіверянський літопис: Всеукраїнський науковий журнал. – 2007. – №6. – С. 196-203.

Скачать статью [PDF]

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб’єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шляхом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху [9, с. 11].

Перший із зазначених чинників вимагає глибоких наукових та емпіричних досліджень та заслуговує на окреме вивчення. Другий відносно розвинутий у працях, що присвячені стратегічному управлінню, а також широко представлений у методичних розробках багатьох консалтингових фірм. У цьому зв’язку основну увагу хотілось би приділити такої дефініції як компетенції підприємства, яка, на наш погляд, тільки набула певного окреслення та залишається дискусійною, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

На сучасному етапі розвитку економічних реалій в Україні та світі можна констатувати, що забезпечення довгострокового успіху підприємства вже визначається не тільки наявністю та/або можливістю залучення матеріальних і фінансових ресурсів. Ера зростання компанії внаслідок розвитку матеріальних активів закінчується. В умовах відкритості ринків матеріальних ресурсів, розширення можливостей і подолання бар’єрів їх залучення суттєво зменшується їх значущість для забезпечення конкурентних переваг.

У теперішні часи роль таких нематеріальних ресурсів як особиста репутація і талант топ-менеджерів, особливості організаційних відносин, формування корпоративної культури набувають першочергового значення. Проте забезпечення підприємства такими ресурсами пов’язане з необхідністю, по-перше, визначення якісного складу відсутніх або недостатньо розвинутих нематеріальних активів, які забезпечують стратегічний успіх підприємства,  по-друге,  залучення та “інсталяції” їх у підсистеми організації (виробничу, організаційну, фінансову і т.п.), по-третє, збалансування складу, взаємозв’язку та кореляції впливів окремих елементів нематеріальних активів задля забезпечення успішного довгострокового розвитку компанії.

Беручи до уваги те, що “джерелом вартості підприємств у сучасних умовах господарювання стає інтелектуальний капітал у формі нематеріальних активів” [8, с.6], питання ідентифікації і кількісного виміру складових цих активів потребують нового осмислення з урахуванням стратегічної орієнтації управлінських рішень.  У даному контексті  подальшого дослідження потребує не тільки методологічний апарат ідентифікації складових нематеріальних активів, але й ступінь їх кореляції між собою, синергійний ефект їх поєднання з матеріальними активами, якісна та кількісна їх оцінки, формування відповідного механізму впливу отриманих результатів при прийнятті оперативних і стратегічних рішень.

Один з найпоширеніших поглядів на зазначену проблему ґрунтується на визначенні організаційних здатностей та компетенцій підприємства як найбільш впливових  чинників його успішного довгострокового розвитку.

Вивчення теоретичних та емпіричних надбань, результати яких опубліковані у вітчизняній та зарубіжній літературі, дозволяє стверджувати, що відповідний понятійний апарат залишається нечітким, а з певних позицій  – взагалі невизначеним. Науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують у контексті стратегічного управління поняття „компетенції”, „організаційні здатності”, „стратегічні активи”, „нематеріальні ресурси”. До того ж, коли йдеться про різновиди компетенцій, виявляється що кожен дослідник розуміє їх по-своєму. Така поліваріантність тлумачення одних і тих самих понять та категорій суттєво гальмує розвиток відповідного методичного інструментарію, що створює майже непереборні бар’єри на шляху розробки та впровадження новітніх методів управління сучасним підприємством.

Тому авторам даної публікації уявляється актуальним і важливим привернути увагу до проблеми уточнення та розвитку категоріального апарату в сфері компетенцій підприємства та почати наукову дискусію щодо розуміння даної категорії.

Перш за все, слід уточнити місце компетенцій та організаційних здатностей підприємства у системі ресурсів, які використовуються для забезпечення його функціонування як техніко-технологічної та соціально-інституційної системи. У прямому значенні слова ресурси (від фр. resources) – це кошти, запаси, можливості, джерела будь-чого (Словарь иностранных слов. – 7-е изд., перераб. – М.: Русский язык, 1980. -  с.442).

Сучасне тлумачення цього поняття набуло ширшого сенсу. Згідно з відомим підходом Дж. Барні, ресурси – це всі активи, здібності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються підприємством і надають можливості розробляти та реалізовувати стратегії, що забезпечують підвищення рівнів раціональності та ефективності підприємства [3]. Якщо ресурси затребувані підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва (Більш детально з питанням застосування термінів „ресурси” та „фактори виробництва” у контексті технологічної моделі підприємства можна ознайомитись у публікації Задорожної Н.В. Мікроекономічна теорія виробництва і витрат: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – с. 9-19). Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяють на  матеріальні і нематеріальні. Враховуючи, що джерелами доданої цінності, яку створюють ці активи, є люди (їх знання, досвід, інтелектуальні здібності, репутація тощо), вбачається логічним увести їх до складу стратегічних активів підприємства.

Саме люди є носіями такої специфічної характеристики як компетенції. Слід зазначити, що компетенції можуть бути втіленими в нематеріальних активах (за умови можливості їх вартісної оцінки та перетворення на об’єкти інтелектуальної власності). У протилежному випадку компетенції є колективним знанням, яке зберігається та поширюється усередині підприємства шляхом навчання, комунікації тощо. Таким чином, можна констатувати, що компетенції на відміну від нематеріальних активів завжди мають „внутрішнє” походження практично без часових обмежень їх використання, а також є підґрунтям для створення неповторної відмітності підприємства у ринковому просторі (рис.1).

Рис.1. Концептуальне уявлення про місце компетенцій в системі стратегічних активів підприємства

За часів домінування технологічного погляду на природу підприємства як основної ланки економіки компетенції на рівні компанії (фірми, підприємства), як правило, не розглядалися. Розвитком  класичної ресурсної теорії стала спроба дослідників визначити роль не тільки наявних ресурсів підприємства з фіксацією їх стану та відповідності зовнішнім умовам, а також виявити можливості підприємства використовувати ресурси для досягнення стратегічних завдань.

У 90-х роках минулого століття розвиток теорії конкурентних переваг був пов’язаний з розширенням трактування ресурсного забезпечення функціонування підприємства. Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства крім матеріальних і нематеріальних ресурсів, було запропоновано визначати ключові компетенції (К. Прахалад і Г. Хамел [10]) та динамічні здатності компанії (Д.Тіс [17]).

Поняття „компетенція” (від лат. competentia – належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання (Новейший словарь иностранных слов  и выражений М.: ООО ”Издательство АСТ”, Мн.: Харвест, 2002.– с.419). Концепція “індивідуальної” компетенції, поширеної в менеджменті персоналу, ґрунтується на розумінні компетенції як набору навичок, яким повинен володіти індивід для виконнання певної роботи. І хоча концепція “індивідуальної” компетенції доволі розвинута у сфері управління людськими ресурсами, все ще тривають дебати щодо точного визначення цього терміну. Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей до вимог, що висуваються до певного роду діяльності. З іншого боку, деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати у різних ситуаціях.

Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцій є їх ототожнення з ключовою компетенцією [13]. Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, Ф. Гуіяр і Дж. Н. Келлі пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов’язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях [5, с. 224]. Але таке трактування не дає змоги визначити елементний склад компетенцій,  принципи їх формування для окремого підприємства, доцільність їх розвитку для забезпечення певного рівня унікальності компанії на ринку її продукту.

Поява у дослідженнях С. К. Віккері (S.K. Vickery) [18], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15] терміну “стратегічні компетенції” стало спробою узгодити вимоги зовнішнього середовища з спроможністю підприємства відповідати цим вимогам. Стратегічні компетенції підприємства, на думку цих авторів, дають змогу визначити узгодженість ділової стратегії компанії з умовами бізнес-середовища. В напрямку дослідження відповідності певних ресурсів підприємства на різних функціональних рівнях зовнішнім умовам з’явилося поняття “виробничих” компетенцій як критерія узгодження між конкурентними пріоритетами фірми та силою її виробничої функції [14]. Цю концепцію в подальшому було розвинуто у працях Г. Клевленда (G. Cleveland) [11], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15], К. Корбетта (C. Corbett) та Л. Ван Вассенхова (L. Van Wassenhove) [12]. Деякі з цих авторів використовували термін “операційна” або “продуктивна” компетенція.

Прагнення визначити місце і роль компетенцій підприємства у забезпеченні його успішного розвитку простежується і серед вітчизняних дослідників. Наприклад, А.П. Наливайко визнає наявність групи економічних, управлінських та психологічних компетенцій. Згідно з такою концепцією економічні компетенції дають можливість підприємству ефективно функціонувати на певному етапі у відповідному аспекті (технології, науково-дослідні та впроваджувальні роботи, виробництво, маркетинг, післяпродажне обслуговування).

Необхідний рівень поточної і перспективної достатності конкурентних переваг забезпечується через управлінські компетенції. Зовнішній їх прояв відображено у функціях стратегічного та фінансового аспектів менеджменту, організаційної структури, процесах прийняття рішень та контролю та ін. Щодо психологічних компетенцій, то взагалі (на думку автора) „вони характеризують здатність персоналу і, перш за все його керівної ланки швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі” [9, с.65-66].

Наведені погляди на природу компетенцій дають змогу дійти висновку про триваючий розвиток цього комплексу питань та існування методологічної проблеми розуміння та ідентифікації компетенцій на різних рівнях організації праці (індивідуум, група індивідуумів, підрозділ, підприємство). В цьому зв’язку вбачається актуальним узагальнити існуючи погляди на проблеми розуміння та ідентифікації компетенцій сучасного підприємства та представити власне бачення цієї концепції.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня підприємства можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства в цілому. Це дає змогу стверджувати, що нині для успішного формування і реалізації довгострокового розвитку підприємства необхідно визнати наявність компетенцій певних рівнів, їх відповідність стратегічним цілям і можливість управління динамікою компетенції. Саме їх ідентифікація, визначення якісних характеристик компетенцій певних рівнів, оцінка їх відповідності стратегічним завданням і, нарешті, управління розвитком компанії на засадах управління його компетенціями є новим напрямком стратегічного менеджменту.

На наш погляд, термін “компетенції підприємства” доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність). Отже видається логічним навести наступне визначення: компетенції підприємства (організації) – це невід’ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства створює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій сучасного підприємства. На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями (рис.2): 1) окремих індивідуумів (професійні компетенції); 2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції); 3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції); 4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції); 5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Рис 2. Ієрархія компетенцій підприємства

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні –індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, „що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності” [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Саме особисті компетенції утворюють базис компетенцій підприємства як складної відкритої соціально-інституційної та техніко-технологічної системи. За яскравим виразом О. Ванькової, „персонал є ключовим системоутворюючим чинником системи „організація”. …Усі інші складові цієї системи  є нічим іншим, як утілений в матеріальній та інтелектуальній формі досвід та знання людей” [4].

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом. Наголошуючи на стратегічній важливості таких компетенцій, деякі дослідники називають їх стратегічними, оскільки вони є „стратегічно значущими для бізнес-одиниці” та  втілюються у певних напрямках діяльності, в яких  бізнес-одиниця є „найсильнішою” [1, с. 23].

На нашу думку, стратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).  У такому розумінні йдеться скоріше про конгруентність загальної стратегії підприємства тим можливостям, які виникають у турбулентному ринковому оточенні.

Нарешті ті з компетенцій, які можуть  забезпечувати потенційний доступ підприємства до різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [10, с. 117-118].

На відміну від стратегічних, ключові компетенції дозволяють реалізувати принцип проактивної поведінки підприємства, згідно з яким останнє не тільки пристосовується до умов, які виникають у ринковому середовищі, а намагається створювати нові можливості для власного розвитку шляхом активного впливу на своє оточення.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити наступні висновки. Невід’ємним елементом стратегічного аудиту за розробки стратегії розвитку підприємства є ідентифікація його компетенцій у складі стратегічних активів. Такі компетенції доцільно досліджувати на різних рівнях організації праці, що дає можливість розрізняти особисті (професійні та рольові) компетенції, а також функціональні, стратегічні і ключові компетенції підприємства, що перебувають в ієрархічному зв’язку.

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

Використані джерела:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуресвкого. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
2. Боейтт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2001. – 416 с.
3. Бурман К. Нематериальные организационные способности как компонент стоимости предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №3
4. Ванькова О. Когда персонал больше, чем капитал // http://www.bkg.ru
5. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –376 с.
6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
7. Матушанський Г.У. Ключевые компетенции, их формирование и развитие в процессе непрерывной подготовки специалиста // http://www.regionforum.ru/section/policy/capital/reports/8
8. Мендрул О.Г. Управління вартістю підприємств: теоретичні та практичні аспекти / Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук. – К.: КНЕУ, 2003.
9. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
10. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – с. 112-123)
11. Cleveland, G., Schroeder, R.G. and Anderson, J.C. (1989), “A theory of production competence”, Decision Science, Vol. 20,  pp. 655-668
12. Corbett, C. and Van Wassenhove, L. (1993), “Trade-off? What trade-off? Competence and competitiveness in manufacturing strategy”, California Management Review, Summer, pp. 107-122.
13. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow.  Boston: Harvard Business School Press. 1994, p.197-220
14. Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C. (1979), “Link manufacturing process and prodact life cycle”, Harvard Business Review, Vol. 57, No. 1, pp. 79-91
15. Kim, J.S. and Arnold, P. (1992), “Manufacturing competence and business performance: a framework and empirical analysis”, International Journal of Technology Management, Special Issue on the 5^th International Forum on Technology Management, Vol. 11 Nos 3/4, pp. 494-503
16. Martin R.L., Moldoveanu M. C. (2003) ,“Capital Versus Talent”, Harvard Business Review, No. 7, pp. 36-41
17. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working Paper. – Berkeley: University of California at Berkeley, 1992.
18. Vickery, S.K.. (1991), “Theory of production competence revisited” , Decision Sciences, Vol. 22 No. 3, pp. 635-643.

Опубліковано у: Проблеми науки. – 2004. – №7. – с.23-28

Скачать статью [PDF]

Розвиток стратегічного напрямку в сучасній економічній науці відзначається активним пошуком нових методів формування економічною організацією її конкурентних переваг. Ґрунтуючись на сучасному розумінню природи конкуренції (яка все частіше сприймається не просто як пряме зіткнення інтересів господарюючих суб’єктів, а розглядається з позицій «співконкуренції»), можна констатувати, що основна роль у створенні конкурентноздатного продукту належить специфічним характеристикам підприємства, що віддзеркалюють його унікальні здібності та знання, а також їх комбінації, та проявляються, наприклад, у репутації організації та інших нематеріальних активах підприємства. Ця гіпотеза набула поширення в новому напрямку ресурсної теорії фірми, що ґрунтується на концепції компетенцій підприємства.

Вивчення природи компетенцій підприємства та їх ролі у забезпеченні його успішного довгострокового розвитку були започатковані К. Прахаладом і Ґ. Хемелом [1] у 1990 р. Подальший розвиток їх ідея отримала у роботах багатьох науковців та практиків у сфері стратегічного управління [2-4]. Останні декілька років ознаменовані активним пошуком методологічних засад виявлення й оцінки компетенцій підприємства та управління процесом їх формування [5, 6].

Незважаючи на чисельні публікації з приводу природи компетенцій підприємства у зарубіжній і вітчизняній спеціальній літературі, а також активну зацікавленість цією проблематикою практиків-бізнесменів, необхідно констатувати недостатню розвиненість методичного інструментарію діагностування компетенцій організації для його практичного застосування у практиці стратегічного управління.

Центральною залишається проблема створення відповідного аналітичного інструментарію виявлення та оцінки компетенцій підприємства з метою подальшого їх розвитку, залучення та використання для досягнення стратегічних цілей підприємства. Ураховуючи вище зазначене метою цієї статті є критичний огляд існуючих підходів до ідентифікації, оцінки і формування компетенцій підприємства різних ієрархічних рівнів.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну систему прийняття управлінських рішень необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня можна виокремити специфічні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства у цілому. У такому контексті під компетенціями підприємства (організації) розуміється невід’ємна складова стратегічних активів сучасного підприємства, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що у поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями, які знаходяться у чіткому ієрархічному зв’язку, а саме: 1) професійні компетенції, в яких утілюються базові знання, вміння та здібності особистості; 2) рольові компетенції, що характеризують лідерські та комунікаційні здібності, соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань; 3) функціональні компетенції як характерні здібності підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом; 4) стратегічні компетенції, що описують відмітні характеристики ділової стратегії підприємства у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу; 5) ключові компетенції, які забезпечують потенційний доступ до різних ринків, визначають відмітні характеристики кінцевого продукту, забезпечують очевидну вигоду споживачу та практично не можуть бути відтворені конкурентами  [5, с. 26-27].

Різноманітність підприємств та поліваріантність їх поведінки вимагають урахування певних чинників, які впливають на домінування того чи іншого рівня компетенцій підприємства. Серед основних чинників можна зазначити: 1) специфіку основного виду діяльності (виробництво, торгівля, науково-дослідна діяльність, інноваційно-інвестиційна діяльність тощо); 2) силу впливу конкурентних сил на поведінку підприємства, основними з яких є конкуренти, споживачі, постачальники; 3) особливості стратегічних завдань, що висуваються керівництвом підприємства; 4) стадію життєвого циклу підприємства.

Вивчення опублікованих результатів досліджень зарубіжних та вітчизняних авторів дозволяє зробити висновок про існування двох принципово відмітних поглядів на проблему ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства. Згідно одного з них носіями компетенцій є окремі люди, індивідууми, що задіяні у певній трудовій діяльності. Інший підхід визнає наявність компетенцій організаційного рівню, які частково утілюються в нематеріальних активах підприємства.

Більш визначеним та розвинутим є методологічний підхід до ідентифікації та оцінки особистісних компетенцій на основі професійних та рольових характеристик працівників компанії. Розвиток та поширення даного підходу відбувається у межах теорії та практики управління персоналом  підприємства. У такому контексті визначення компетенцій  можливо за методом експертних оцінок.

Необхідно зазначити, що дослідження особистих (професійних та рольових) компетенцій працівників підприємства безумовно утворює своєрідний фундамент формування компетенцій більш високих рівнів, але вивчення цього комплексу питань залишається поза межами нашого дослідження.

Особливий інтерес науковців та практиків у сфері управління функціонуванням та розвитком сучасного підприємства викликають методологічні підходи до ідентифікації та оцінки компетенцій організаційного рівня, до яких ми відносимо функціональні, стратегічні та ключові компетенції.

Проблема методології дослідження компетенцій організації залишається дискусійною. Сучасний менеджмент визнає можливість ідентифікації компетенцій підприємства, проте існує принципова невизначеність щодо можливості їх оцінки (якісної та кількісної).

Найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції.

Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, с. 132-139]. За результатами такого аналізу усі продукти по відношенню до даної організації можна поділити на три групи: 1) продукти, для виробництва та реалізації яких у організації є всі необхідні на даний момент здібності; 2) продукти, для виробництва та реалізації яких необхідно розвивати або залучити ззовні нові компетенції; 3) продукти, для забезпечення виробництва та реалізації яких у організації немає  ніяких здібностей.

У розвиток ідей В.С. Єфремова, російські дослідники ідентифікують компетенції підприємства як домінуючу складову потенціалу розвитку підприємства [3, с. 27]. Причому склад компетенцій визначається у процесі моделювання внутрішніх умов бізнесу, що ґрунтується на засадах ретроспективного аналізу діяльності підприємства [3, с. 20]. Проте формування стратегічного розвитку підприємства на засадах ретроспективної проекції обумовлює небезпеку екстраполяції  внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства, що за умов стрибкоподібних ринкових змін може створити перешкоди для існування підприємства взагалі. Дослідження компетенцій з таких позицій не дозволяє сформувати уявлення про компетенції окремих ієрархічних рівнів і обмежує діапазон стратегічного вибору, оскільки у кращому випадку базується на ключовій компетенції без розуміння способу її формування.

Ураховуючи методологічну невизначеність проблеми ідентифікації та оцінки компетенцій підприємства вважаємо за доцільне запропонувати власне бачення сутності їх діагностики, під якою надалі  будемо розуміти встановлення та вивчення ознак, які характеризують стан системи компетенцій підприємства в їхньому ієрархічному зв’язку для передбачення можливих відхилень та попередження порушень її нормального (Під нормальним розуміється такий стан функціонування системи компетенцій підприємства, який дозволяє створювати нові (або підтримувати набуті) конкурентні переваги на основі дотримання внутрішнього балансу формування компетенцій різних ієрархічних рівнів)  функціонування. Подібне дослідження пропонуємо проводити за п’ятьма етапами: 1) формування цільової моделі компетенцій підприємства; 2) ідентифікація наявних компетенцій; 3) визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю (цільової моделі); 4) розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій; 5) формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. Прокоментуємо зміст кожного з етапів.

Етап 1. Формування цільової моделі компетенцій підприємства відповідно до стратегічних намірів його функціонування дозволяє скласти уявлення про можливі напрямки та межі розвитку компетенцій та передбачає моделювання системи компетенцій у відповідності зі специфікою стратегічних завдань організації.

Для підприємства, що тільки створюється, вихідною інформацією для формування цільової моделі компетенцій є: 1) цілі, які ставлять перед собою засновники (власники) підприємства; 2) особливості бізнес-середовища, в якому передбачається здійснювати діяльність, що виявляються через сканування відповідного бізнес-ландшафту; 3) ресурси та особисті компетенції засновників підприємства. Внаслідок опрацювання зазначених даних визначається модель компетенцій, яка дозволить забезпечити досягнення встановлених перед підприємством цілей. Для підприємства, яке вже функціонує, основним етапом формування такої моделі є інвентаризація активів компанії із стратегічних позицій, яку доцільно проводити за ієрархічними рівнями піраміди компетенцій [5, с. 27].

Етап 2. Виявлення наявних компетенцій підприємства можна починати з аудиту технологій. Скласти уявлення про наявні компетенції дозволяє: а) аналіз діяльності, продуктів і послуг дозволяє виявити неочевидні аспекти діяльності, які сприймаються як звичайні, однак здібності, що їх забезпечують, можуть відноситись до найважливіших для підприємства; б) анкетування та співбесіди з ключовими співробітниками; в) комплексні дослідження споживачів і постачальників (маркетингові дослідження, опитування, співбесіди); г) аналіз загальної структури компанії тощо.

Етап 3. Визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю можливе за допомогою глибокої внутрішньої діагностики, яку виконує група керівників в межах компанії. Результатом цього етапу є оцінка «стратегічного розриву» між наявним станом системи компетенцій та необхідним, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства. Саме скорочення такої невідповідності забезпечує підприємству набуття нових конкурентних переваг та довгостроковий успіх на ринку.

Етап 4. Розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій. Сутність таких заходів визначається можливостями підприємства самостійно створювати передумови формування нових компетенцій усередині організації (наприклад, шляхом навчання персоналу, створення систем управління знаннями [7], впровадження креативних методів управління підприємством) або здатності «залучати» необхідні компетенції ззовні (наприклад, шляхом реалізації стратегії зовнішнього зростання підприємства [8, с. 32-35]). Останній варіант передбачає існування відповідних компетенцій у зовнішньому середовищі підприємства та їх доступності для використання учасниками ринкових відносин. Фактично має сенс говорити про створення ринку компетенцій (тільки не ключових!), що досі залишається дискусійним питанням.

Етап 5. Формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. За своєю роллю в забезпеченні конкурентноздатності підприємства розробка і впровадження подібних механізмів є архіскладним завданням, успішне вирішення якого дозволяє набути підприємству відмітних ринкових характеристик, що утілюються в його ключових компетенціях. Подібні механізми мають, на нашу думку, реалізовуватися у системі інформаційної безпеки підприємства.

Запропонований погляд на діагностику компетенцій підприємства ґрунтується на системному підході до розуміння природи підприємства як економічної організації. Визначені п’ять етапів мають відбуватися у циклічній послідовності: діагностування продовжується постійним моніторингом системи компетенцій підприємства. Таке розуміння сутності діагностики компетенцій створює, на нашу думку, методологічне підґрунтя для формування системи управління компетенціями та зумовлює подальший пошук відповідного методичного інструментарію проведення прикладних досліджень в цьому напрямку.

Література

1.  C.K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990.

2.  Гаращенко Н.М. Компетенційний напрямок в теорії стратегії підприємства // Теорія управління організацією: стан та перспективи. Матеріали VI міжнародної науково-практичної конференції. 6-7 квітня 2000 р. Київ-Трускавець: НТУУ „КПІ”, КНЕУ, ДДПУ, 2000. – С. 36-37.

3.  Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2. – С.8-33.

4.  Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Исследовано в россии». -  http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf

5.  Верба В.А., Гребешкова О.М. Проблеми ідентифікації компетенцій підприємства // Проблеми науки. – 2004. – №7. – С.23-28

6.  Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.

7.  Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная. // Журнал “Персонал-Микс”. – 2004. – №2. – С. 10-22.

8.  Гребешкова О.М. Потенціал зовнішнього зростання підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип.14 / Голов. Ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2003. – С.32-38.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.

Скачать статью [PDF]

„В суровый век сокровище храни,
Что чистой репутацией зовется;
Все остальное временем сотрется.”

В. Шекспир

Успішність підприємства за сучасних умов господарювання багато у чому залежить не тільки від наявності відповідних ресурсів та  механізму їх раціонального використання, а від уміння формувати програму дій по створенню та зміцненню конкурентної позиції компанії на ринку. Для цього потрібно створювати стабільні відносини з постачальниками, споживачами, інвесторами.

Експерти сходяться в думці, що гарна репутація робить компанію більше привабливою для інвесторів, підвищує її капіталізацію, дозволяє збільшити дохід, підсилює позиції при виході на нові ринки й забезпечує підтримку широких верств населення. За  результатами досліджень Гарвардської Бізнес-школи, за останні 11 років, працюючи над своєю репутацією, компанії по всьому світу підвищили свій дохід на 682%, прибуток на 756% та  чисельність персоналу відповідно на 282%.  У цей же час, компанії, не приділяючи велику увагу цьому аспекту, отримали результати у 166%, 1% та 36% відповідно.

В останні десятиліття XX в. підвищений інтерес виник до корпоративної репутації також із боку бізнесу. Причина проста: це, здавалося б, невловиме поняття перетворилося у фінансове – гудвіл і стало одним з найважливіших нематеріальних активів фірми, оцінюваних у річному бухгалтерському балансі. Світова тенденція полягає в безперервному збільшенні частки нематеріальних активів у вартості компаній. За деяким даними в ринковій вартості західних компаній вартість ділової репутації становить у середньому 20-25%, іноді досягаючи 80%-го рівню (наприклад, компанії, що працюють  в сфері інформаційних технологій), а зниження ділової репутації на 1% зумовлює падіння ринкової вартості на кілька відсотків. Хрестоматійним уже став приклад про те, що з 80 млрд дол., у які оцінюється самий дорогий світовий – Coca-cola, матеріальні активи за різними оцінками становлять не більше 2-3%. Значення ділової репутації для сучасних компаній підтверджують статистичні дані, що наведені на рис. 1.

Рис. 1. Значення ділової репутації компанії в сучасному бізнес-середовищі у цифрах

Отже, ділова репутація допомагає компаніям успішно підтримувати свій статус на ринку, а тому виникає потреба у створенні та розвиненні відповідного методологічного інструментарію для управління діловою репутацією як стратегічно важливим для компанії активом. Проте цей вид діяльності поки не виділений у самостійну дисципліну, вузи не готовлять відповідних фахівців, немає розуміння, чим і як управляти – як організувати процес, як оцінити результат. З часом спектр підходів до визначення та вирішення проблеми управління діловою репутацією компанії тільки розширюється.

За останні роки число публікацій, присвячених темі ділової репутації, зростає експоненціально. Цікавим здається той факт, що в пошукових системах мережі Інтернет на запит „ділова репутація” видається понад 1,5 млн. посилань, що безумовно свідчить про надзвичайно високу актуальність цього аспекту розвитку сучасних компаній.

Останнім часом з’являються ґрунтовні методичні та наукові роботи щодо методів і технологій формування корпоративної репутації [наприклад, 1-3]. Не припиняються пошуки універсального визначення та розуміння понятійно-категоріального апарату [4]. Учені публікують результати досліджень, що доводять позитивний вплив репутації на інші параметри бізнес-моделі [5].

Проте, незважаючи на численні публікації, однією з перешкод на шляху до побудови дієвої системи управління репутацією є відсутність однозначності в термінології. Дослідники з науковою відданістю і ретельністю намагаються розвести між собою поняття, що практично не підлягають систематизації та є взаємозалежними – «ділова репутація», «діловий імідж», «корпоративна індивідуальність» і «корпоративний бренд». Тривають дискусії навколо оцінки репутації та її складових, а також об’єкту такої оцінки. Однак, найперспективнішою (як в науковому, так і прикладному сенсі) є проблема створення дієвого та ефективного механізму управління діловою репутацією як стратегічним активом компанії.

З вищезазначеного можна констатувати, що проблема формування та управління діловою репутацією в сучасному бізнес-середовищі є багатогранною. Не претендуючи на комплексне її вирішення, метою цієї статті є визначення місця і ролі ділової репутації в структурі активів сучасної компанії та виявлення методичних засад раціонального управління таким активом.

Наскільки ж суттєвою є ділова репутація для компанії, що прагне бути успішною на ринку? Щоб дати відповідь на це запитання, спробуємо, перш за все, уточнити саме поняття „ділова репутація”.

Теоретики й практики запропонували безліч різноманітних визначень. Зокрема, дослідники Коледжу ділового адміністрування Університету Південної Флориди (США) тільки у період з 2000 по 2003 р. виявили 49 оригінальних формулювань корпоративної репутації в опублікованих книгах і статтях. Але, як визнають експерти [5], незважаючи на гадане різноманіття тлумачень, всі наявні трактування можна розділити на три групи, за якими репутацію визначають як:

• загальну поінформованість про діяльність компанії, що не припускає глибокого аналізу й оцінки;
• деяке знання, отримане шляхом безпосереднього залучення цільових груп в оцінку стану компанії – на основі власного досвіду або думок сторонніх експертів;
• нематеріальний об’єкт, що має вартісне вираження, тобто, по суті, є фінансовим або економічним активом.

Слід зазначити, що ділову репутацію часто ототожнюють з іміджем та гудвілом. Дійсно, поняття „репутація”, „імідж” і „гудвіл” є близькими, але мають суттєві відмінності (табл. 1).

Таблиця 1. Сутнісна характеристика ділової репутації компанії та її складових

Зокрема, імідж є емоційним сприйняттям фірми її клієнтами, контрагентами, іншими учасниками ринку. Імідж є унікальною характеристикою фірми, притаманною тільки цій організації, а отже складно піддається формалізації. Проте, репутація – це певним чином формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків організації у бізнес-середовищі, що стимулює клієнтів користуватися її продукцією та може приносити прибуток. Саме ця здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми утілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Однак, панівний в сучасній науковій і діловій літературі погляд на склад ділової репутації у вигляді іміджу (емоційної характеристики) та гудвілу (або її вартісної оцінки) необґрунтовано обходить стороною джерело їх формування на фірмі, яким, на наше переконання, є організаційна культура (рис. 2). Саме ідеологія управління, ціннісні орієнтації, очікування, покладені в основу організації створюють реальне підґрунтя для позитивного сприйняття та відповідної оцінки фірми ринком. „Для створення ділової репутації крім технології необхідні «душевні сили» всієї компанії, а це питання корпоративної культури…” [8].

Отже, можна зробити висновок про те, що ділова репутація є нематеріальним активом сучасної компанії (фірми, підприємства), який має для неї стратегічну значущість, а отже відноситься до стратегічних активів.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка отримала поширення у стратегічному менеджменті завдяки роботам Б.Вернерфельта [9], Р.Румельта, Дж.Барні [10] та інших.

Рис. 2. Складові ділової репутації компанії

Б. Вернерфельт стверджував, що його ідеї не користувалися попитом до 1990 року, коли широку популярність набули ідеї К.Прахадада та Г.Хамела про ключові компетенції та динамічні можливості. Обидві теорії акцентують увагу на підтримці і розвиткові внутрішніх можливостей організації. Розвинув ідею ресурсної теорії Джей Барні [10], який виділив поняття ресурсів – «стандартного блоку» всієї теорії. Ресурси – це всі активи, можливості, організаційні процеси, інформація, знання тощо, що контролюється організацією і дозволяє створювати і реалізовувати раціональні та ефективні стратегії. Якщо ресурси затребувані підприємством, то вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяються на матеріальні та нематеріальні.

Належність активів компанії до групи стратегічних, тобто таких, які забезпечують отримання стійких конкурентних переваг, доцільно визначати за  чотирма  критеріями, запропонованими Дж. Барні, а саме:

-        цінність  для організації;

-        відсутність замінників;

-        складність або неможливість копіювання або відтворення;

-        рідкісність серед активів конкурентів.

Отже, згідно зазначеного, стратегічними є така частина активів організації, яка в їх унікальному поєднанні забезпечує організацію стійкими конкурентними перевагами, та може приносить економічні вигоди у процесі досягнення стратегічних цілей підприємства.

Чи відповідає цим критеріям ділова репутація? Ділова репутацію є цінною для компанії. Сьогодні ні для кого не новина, що репутація є важливішою складовою ринкової вартості компанії. У деяких компаній, наприклад, Microsoft та Yahoo, ця частка переважає більш ніж 80% вартості. Ділову репутацію не можна скопіювати чи замінити – це унікальна характеристика кожної компанії, яка виникає в результаті її складно повторювальної діяльності по створенню продукту та цінностей за певних умов функціонування. Ділова репутація для компанії є рідким та унікальним активом, який неможливо купити чи отримати без прикладання певних зусиль. Вона набувається у процесі розвитку і невід’ємна від компанії.

Отже, ділова репутація являється стратегічним активом і компанії необхідно формувати цей актив у відповідності не лише до зовнішніх, а і до внутрішніх умов господарювання. Підтвердженням цього висновку є теза, яка поступово поширюється у бізнес-середовищі: „Репутація складається історично — це явище стратегічне, а імідж — поняття скоріше тактичне і ситуаційне. Його можна поміняти, відкоригувати. Імідж може бути дуже добрим в залежності від того, хто займається його формуванням. А швидко створити репутацію, навіть супертехнологіями, неможливо” [8].

Є різні думки відносно того, чи існують технології формування репутації, чи цілеспрямованому конструюванню піддається тільки імідж. Більшість дослідників схиляються до того, що репутація складається з часом, а імідж необхідно активно формувати.

Репутацією складно маніпулювати, вона формується під впливом цілого комплексу параметрів: ефективність менеджменту, етика ведення бізнесу, успішність бізнес-розвитку, якість послуг, операційні і фінансові показники, інформаційна активність, кадровий потенціал, соціальна відповідальність та ін. (рис. 3).

Рис 3. Основні критерії ділової репутації

Як визначають фахівці, метою управління репутацією є формування такого сприйняття бізнесу, яке буде сприяти росту його вартості [11]. Компанії з доброю діловою репутацією можуть отримувати конкурентну перевагу перед іншими – наприклад, на більш вигідних умовах укладати контракти і залучати інвестиції, швидше та з меншими витратами нарощувати обсяги продаж. Щоб використовувати такі переваги, необхідно визначити характеристики бізнесу, що їх створюють, та навчитись цілеспрямовано управляти ними.

Отже, окремий блок утворюють проблеми управління діловою репутацією фірми. Причому, ядро цього блоку проблем складає оцінка ділової репутації у комплексі питань: об’єкту такої оцінки, можливих методів та принципів оцінювання, розробки та впровадження заходів, спрямованих на формування позитивної репутації та її зміцнення. Спробуємо узагальнити існуючі в цьому аспекті надбання.

Сьогодні існує багато підходів до оцінки ділової репутації. Проте в залежності від змісту, який вкладається в поняття „ділова репутація”, всі їх можна поділити на дві групи.

Першу групу утворюють методи кількісної оцінки ділової репутації, в основу яких покладено вартісну оцінку певної складової нематеріальних активів фірми (тобто гудвіл). Основними підходами до визначення вартості гудвіла є: оцінка репутації фірми як перевищення ринкової вартості фірми над вартістю її чистих активів; оцінка гудвіла методом надлишкових прибутків; поточна дисконтирована оцінка майбутнього надприбутку на основі методики компанії Brand Financе; метод оцінки з використанням мультиплікатора М [12] (табл. 2).

Оцінку рівню ділової репутації можна отримати з використанням так званого коефіцієнту ділової репутації (K_DR), під яким Горін С.В. пропонує розуміти відношення ділової репутації до вартості підприємства [3]:

Таблиця 2. Характеристика основних підходів до визначення вартості гудвіла

Значення цього показника пропонується розглядати у чотирьох  діапазонах, відповідно до кожного з яких  необхідно дотримуватися певної стратегії розвитку (табл. 3). Таким чином, стратегічне управління організацією повинне враховувати рівень ділової репутації, який можна визначити за допомогою запропонованого коефіцієнта ділової репутації.

Таблиця 3. Стратегії розвитку ділової репутації в залежності від оцінки її рівню

З вищенаведеного можна робити висновок про достатню розвиненість кількісних методів оцінки ділової репутації, навіть незважаючи на відносну невизначеність самого поняття та триваюче наукове пізнання цього явища. Проте, кількісна оцінка ділової репутації фірми має свою обмежену сферу застосування. Її об’єктом є гудвіл – складова ділової репутації, що власне  відображає вклад невідчутних характеристик компанії у ринкову вартість її активів.

Проте, коли виникає потреба в оцінці іміджу, кількісні методи є непридатними. Не останню роль в необхідності доповнення кількісних показників якісними оціночними характеристиками відіграє той факт, що на репутацію сучасної компанії все більший вплив здійснює не сьогоднішнє її положення, а здатність до розвитку. Результати проведених досліджень [14] засвідчують відчутний вплив  ділової репутації на параметри діяльності фірми, що підтверджують дані на рис. 4. Поряд с важливістю фінансового стану набуває ваги такий критерій, як динаміка показників діяльності (і у першу чергу – неформальних).

Рис. 4. Вплив ділової репутації на діяльність фірми (у % від кількості опитуваних)

Тому другий напрямок оцінки ділової репутації утворює якісна оцінка показників діяльності компанії. Зокрема, широкої популярності у світі набули репутаційні рейтинги. Останнім часом активну роботу в цьому напрямку проводять також і вітчизняні компанії та аналітичні агенції.

Рейтингові дослідження проводяться різними аналітичними центрами, які шляхом експертних опитувань виявляють найбільш значущі фактори, що впливають на ділову репутацію. У різних дослідників перелік таких факторів, як правило, суттєво не відрізняється (табл. 4).

Як правило, компанії не відчувають дефіциту у зовнішніх оцінках. Ураховуючи, що ділова репутація – це колективне судження про фірму, що виникає у різних учасників ринку, слід враховувати, що кожна фірма має свою репутаційну аудиторію. Грамотне спілкування з такою аудиторію – основа репутаційного менеджменту.

Таблиця 4. Основні критерії оцінки ділової репутації у рейтингових дослідженнях

І. Олійник і А. Лапшов [15] виділяють наступні ключові репутаційні аудиторії:

- партнери по власності – їх цікавить стабільність і ріст доходу від інвестицій;

- споживачі, які зацікавлені у відповідності якості й ціни продукції компанії їхнім очікуванням;

- персонал зацікавлений, насамперед, в умовах роботи: зарплаті, соціальних гарантіях, можливості професійного росту;

- місцева громада, в сфері інтересів якої робочі місця, розвиток інфраструктури, охорона навколишнього середовища;

- конкуренти, що націлені, у першу чергу, на частку ринку компанії.

Кожна із цих аудиторій вимагає індивідуального підходу, оскільки сприймає компанію по-своєму й часто не так, як всі або деякі інші. А оскільки репутація формується як за участю компанії, так і без такої участі, ігнорування компанією перерахованих репутаційних аудиторій може привести до жалюгідних наслідків. Особливо це стосується конкурентів – аудиторії, яка найчастіше налаштована агресивніше за інших, а отже, найбільш зацікавлена в поширенні негативної інформації про сусідів по ринку, нехай навіть неправдивої. При розробці програми управління діловою репутацією компанія зобов’язана визначити й урахувати ці пріоритети, фіксуючи їх, наприклад, за допомогою репутаційної матриці, про що докладніше викладено у [5].

Проте, ураховуючи необхідність дотримання принципу комплексності при оцінці ділової репутації, виникає потреба у створенні дієвого механізму відстеження та оцінки репутації фірми її внутрішньою репутаційною аудиторією – власниками, керівниками, персоналом. Тому має сенс зосередитися на створенні внутрішніх форматів звітності про результати проведеної роботи. При розробці системи показників необхідно керуватися принципом їхньої довгострокової актуальності, оскільки ділова репутація тісно пов’язана з таким фактором, як час, і динаміка розвитку процесу по кожному з напрямків являє велику цінність для оцінки функціонування системи управління репутацією.

Безумовно, усе вище викладене не охоплює всього спектру проблем щодо управління діловою репутацією компанії як її стратегічним активом. Однак, за результатами проведеного нами дослідження можна констатувати, що процес управління репутацією поступово стає системним. Концептуальне бачення вирішення цього нетривіального завдання набуває ясних обрисів.

Розглянувши критерії стратегічності активів, що визначені представниками ресурсної теорії фірми, нами встановлено, що ділову репутацію слід відносити до стратегічних активів компанії. У такому контексті з метою формування дієвого механізму управління діловою репутацією необхідно застосовувати не тільки кількісні (фінансові) оцінки, що набули достатньо широкого поширення в економічних дослідженнях та які характеризують лише одну складову репутації, а саме – її гудвіл. Сьогодення обумовлює подальше розвинення неформальних оцінок таких складових ділової репутації компанії, як її імідж і особливо – організаційна культура, яка, на наше переконання, є джерелом  формування ділової репутації. Для підвищення конкурентоспроможності вітчизняних економічних організацій необхідно: розвинення методологічних засад так званого репутаційного менеджменту; формування дієвого механізму управління діловою репутацією; подальша розробка методів її оцінки з урахуванням умов вітчизняного бізнес-середовища та стратегій реалізації заходів щодо формування й використання позитивної ділової репутації підприємств.

Список використаних джерел

1. Даулинг Грэм Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. – Издательство: ИМИДЖ-Контакт, 2003. – 400 с.
2. Букша К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. – М.: Изд-во „Вильямс”, 2007. – 144 с.
3. Горин С. В. Деловая репутация организации. – М.: Изд-во „Феникс”, 2006. – 256 с.
4. Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р., Исламгалиева Е.Р. Деловая репутация – многоупровневая система // Нефтегазовое дело, 2006. – Адрес документа в Интернет http://www.ogbus.ru/authors/Rodionova/Rodionova_5.pdf
5. Новиченкова Л. Деловая репутация – от системы к результату // Журнал “Управление компанией“. – 2007. – №2,№3.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд, перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 495 с.
7. Булыко А.Н. Большой словарь иноязычных слов. 35 тысяч слов. – М.: «Мартин», 2004. – 704 с.
8. Орлова Е. Технология или искусство // «Эксперт Урал». – 2006. -  №27(244) от  17 июля.
9. Wernerfelt B. “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5, 1984, pp. 171-184.
10. Barney, J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17, 1991.
11. Восприятие, создающее стоимость // «Эксперт Урал». – 2006. – №27(244) от 17 июля.
12. Сколько стоит деловая репутация? // Журнал “Русский Фокус”. – 2002. – №24(61) от 8-14 июля.
13. Горин С.В. Пприменение коэффициента деловой репутации
    для обоснования стратегии развития организации // Адрес документа в Інтернет http://conf.mfua.ru/tesis2005/5_6.doc
14. Орлова Е., Рублевская Ю. Многоликая репутация // «Эксперт-Урал». – 2005. – №45 от 28 ноября.
15. Олейник И., Лапшов А. “Плюс минус репутация”. – Самара: Издательский дом “Бахрах-М”, 2003. – 192 с.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 1-2 / Голов. ред. А.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2007. – 600 с. (С.493-502)