Почнемо з того, що для успішного ведення бізнесу одних тільки товарів вже недостатньо. Уцінка. Саме згадка про неї кидає в тремтіння керівників. Адже вона означає, що їх продукція не відрізняється від товарів інших компаній і покупці вибирають її тільки через ціни, ціни і ще раз ціни. Я впевнений, що саме втрата індивідуальності є головною проблемою підприємців!

Споживачі, втомлені від стандартизованої продукції, прагнуть отримати товар, створений спеціально для них, та ще відповідний їх внутрішнього світу. Тому, я переконаний , що в даний час зароджується нова економіка – «економіка вражень», орієнтована на відчуття споживача. Саме зараз, в період розвитку « нової економіки » потрібно досконало налагоджувати тісній зв’язок між компанією і клієнтами.

У контексті цієї економіки потрібно відмовитися від традиційних відносин; замість цього компанія повинна стати “режисером вражень”, а клієнти – «глядачами» або «гостями».

Тож, говорячи про маркетингові аспекти діяльності фірми та стратегію управління брендом, треба пам’ятати, що нині ми всі маємо справу з економікою вражень. Людям потрібні товари та послуги – це так, але за умов гіперконкуренції споживач з-поміж багатьох ідентичних продуктів обере той, про який складеться найкраще враження. Споживач розбещений саме тому, що не хоче мати просто товар чи просто послугу і не тільки поєднання товарів та послуг, він хоче мати продукт та гарне враження від нього. У створенні подібного роду вражень і полягає ідея сучасного маркетингу для фірми. Припустимо, що вам треба зайти у деяку організацію – укласти угоду з керівником, влаштуватися на роботу, передати щось працівникові компанії врешті-решт. Кого ви бачите при вході, з ким ви стикаєтесь в першу чергу? З директором, начальником відділу кадрів, провідним спеціалістом з маркетингу? Ні, з вахтером, охоронцем, прибиральницею. Тоді й перше враження про фірму буде отримано від спілкування саме з цими людьми, а зовсім не з «вищими особами ». Це так звана «проблема вахтера» – якщо вам нагрубили при вході, якщо охоронець відмахується від вас, як від набридливої мухи, а прибиральниця виливає відро води майже вам під ноги, то ніяка ввічливість директора не врятує ситуації – вам просто не захочеться більше мати справ з цією компанією.

В економіці вражень клієнтові хочеться бачити загальну організацію справи: він підсвідомо не відокремлює поведінки директора від поведінки його секретаря чи шофера. Враження про окремого працівника фірми – це вже враження про фірму: вахтер – така ж невід’ємна частка компанії, як і директор. Нам здається цілком природним умовний поділ співробітників будь-якої організації на тих, хто безпосередньо займається маркетингом (скажімо, відділ з продажів), і тих, хто ним не займається. Насправді це не так. Для економіки вражень цей поділ є безглуздим та помилковим, адже враження створюють люди, які працюють у компанії і з якими споживачам товарів та послуг доводиться спілкуватись. Нині важко продати не лише комп’ютер, але й таку, здавалось би, незалежну від маркетингових аспектів дій фірми річ, як автомобіль. Якщо потенційний покупець має доступ, нехай віртуальний  – через засоби телекомунікацій , – до процесу створення його майбутньої машини, бачить людей, які безпосередньо задіяні у виробництві, він обере продукцію тієї компанії, де бачить світлі робочі приміщення, охайних працівників, що можуть створювати для нього ілюзію швидкості роботи та надійності кінцевого товару. На Заході вже віджили своє сумнозвісні (особливо для мешканців колишнього Радянського Союзу) «конвеєри Форда» з механічно працюючими робітниками . Отже, все так просто – створити враження і продати його споживачеві? Так, все просто, але яким чином це зробити, як змусити споживача купити саме ваш продукт. На мою думку, перш за потрібно добре знати свій сегмент. Продаючи товар, пам’ятати, що ви продаєте його не абстрактним покупцям, а реальним людям, які мають власне бачення різних речей та власну життєву позицію. Їм потрібні не ви, а товар; вам потрібні саме вони: отже вашою метою стає перевтілення у свій сегмент, у тих людей, для кого ви працюєте, щоб продати товар. Варто побачити свій сегмент зсередини – хто ці люди, що їх турбує, що вони прагнуть бачити і чого не люблять. У кінцевому підсумку успіх продавця залежить від розуміння потреб і поведінки споживача, в такій «економіці споживачів» продавець має не тільки чітко визначати свій сегмент, але й відчувати його потреби, використовуючи для цього всі можливі засоби комунікації – як вербальні, так і невербальні. Всі провідні маркетологи світу погоджуються з тим, що сучасний маркетинг має підґрунтям знання більше психології, ніж економіки. Далі потрібно знайти унікальні точки диференціації. Елементи диференціювання мають бути релевантними (важливими) до обраного сегмента. Часто приходиться чути маркетологів, які гордо розповідають про нову рису товару. Споживачі залишаються байдужими. Їх ця риса мало цікавить. Перш за все, диференціація має бути розумною – саме для цього так глибоко вивчається сегмент та конкуренти. Велику роль відіграє організаційна культура. Організація в ідеалі повинна діяти як єдиний організм, не тільки великий «єдиний відділ маркетингу», але й «фінансовий відділ» чи «відділ контролю за якістю» тощо. Якщо працівник виконує лише свої безпосередні обов’язки, – він вже не є конкурентоздатним у широкому розумінні цього слова. Компанія повинна впровадити філософію, що вона вся – єдина, кожен має вміти створювати враження, слідкувати за витратами чи якістю продукції. Тільки тоді бренд буде не просто об’єктом, що займає певне місце на полиці магазину. Бренд повинен зайняти місце у мізках споживачів, які будуть з гордістю говорити, що вони заплатили за цей товар чи послугу немалі гроші. Для цього бренд повинен не просто представляти товар. Він повинен вражати. Позитивно, звичайно.

На мою думку, для пошуку джерел конкурентних переваг потрібно слідувати певним принципам. Найперше, виробити стратегію. Виходячи на гіперконкурентний ринок, необхідно чітко знати, що і як ви збираєтеся робити. Коли б не було конкурентів, тоді можливо було б жити та діяти без стратегії, але у теперішніх умовах це неможливо. Виробивши стратегію, пересвідчіться, що в ній немає неузгодженостей основних пунктів між собою – часто трапляється і таке. Основна і типова неузгодженість виникає на етапі формування ціни на продукт компанії. Це дилема, яку гарно висловив Пітер Дракер у статті «П’ять смертельних гріхів у бізнесі» (Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Truman Taley 1995, pp.45-51.) : cost-based prising чи prisebased costing – ціна в залежності від витрат чи витрати в залежності від ціни. Ще раз задамо собі питання – а що таке ціна? В Україні багато менеджерів звикли визначати її за звичною формулою: ціна = собіварість + очікуваний прибуток. Це типова помилка, бо насправді ціна – це не що інше, як те, що споживач готовий платити за даний продукт. Уже було сказано, що політика ціноутворення – та річ, інформацію про яку фірми оберігають від конкурентів та споживачів надзвичайно пильно. Як відбувається визначення ціни за витратами – фінансовий відділ подає інформацію про собівартість, ви, сприймаючи її як даність, величину незмінну, визначаєте змінну річ – очікуваний прибуток і встановлюєте власну ціну. Якщо ви заздалегідь орієнтуєтеся на визначення ціни за витратами, ви фактично застигаєте на одному місці – уявіть собі, що буде, коли конкуренти знизять ціну (власні витрати). Якщо ви кажете, що не можете змінити ціну, – ви просто чекаєте, коли конкуренти вас обійдуть. Ціну завжди треба встановлювати окремо від витрат, орієнтуючись на можливості споживачів і реалії ринку. Вже після встановлення ціни звертати увагу на майбутні витрати і тоді приймати рішення навіть такого плану: виробляти чи ні.                                                                                                              Ще одна типова неузгодженість – між просуванням та дистрибуцією. Для прикладу: «Я маю певну немалу суму і хочу замовити рекламу свого морозива на якомусь із загальноукраїнських телеканалів – як мені це зробити, який канал краще обрати?», – говорить виробник морозива. Він запалився ідеєю і для нього стала холодним душем порада, що така ідея помилкова і телереклама на тому етапі діяльності його підприємства стала б не дієвою, а шкідливою. Чому?Візьмемо ситуацію, яка склалася не так давно на українському ринку пива. З’явилася інтенсивна реклама нової марки пива: вона дійсно яскрава і викликає бажання «побавитись» пляшкою-другою пива. Ймовірно, що людині після перегляду цього рекламного ролику захочеться пива і вона збереться до найближчого магазину. Що людина там бачить? «Славутич», «Оболонь», «Янтар», «Рогань», «Балтику», але не пиво рекламованої торгової марки. За відсутністю рекламованого продукту людина купить перше-ліпше, що впаде у вічі, тобто купить не те пиво, що рекламувалося, а просто пиво. Реклама тут стає по-суті шкідливою, замість очікуваного збільшення обсягів продажу власного продукту ми маємо підсилення конкурентів, тобто результат, – діаметрально протилежний до бажаного. Те саме можна сказати і про морозиво: не маючи точок дистрибуції товару, годі й думати про його просування. Звичайно, реклама, приміром на «Інтері» – штука престижна і дорога. Та чи отримаємо ми бажане? Чи людина, приміром, в Донецьку, подивившись рекламу морозива, запам’ятає, що цей «Пломбір» є морозивом саме цієї фабрики, якщо він не знає, що ця фабрика взагалі існує? Ні, споживач запам’ятає одне лише слово «морозиво», піде у магазин і купить морозиво конкурентів – навіть не тому, що він не запам’ятав торгову марку, а тому, що рекламованого морозива ще немає у продажу. Перш ніж запускати у дію такий потужний засіб, як телереклама, необхідно впевнитись у доступності вашого продукту для цільового сегмента, інакше витрачені вами гроші працюватимуть проти вас. Моїм улюбленим прикладом у цьому плані є Річард Бренсон, відомий англійський міліардер. Він не закінчив середньої школи через низьку успішність. Коли йому запропонували пройти тест IQ, він відмовився, мотивувавши своє рішення «небажанням отримати нуль». Річард Бренсон у шістнадцять років кинув школу і почав видавати журнал для студентів. І що він тут зробив? Він зателефонував до регіонального офісу компанії «Coca-Cola» і сказав: «У моєму журналі реклама «Pepsi-Cola» стоїть на десятій сторінці, чи ви хочете, щоб ваша реклама була на п’ятій чи п’ятнадцятій?!». Дивно, але таким чином він отримав свій перший контракт. Також дивно (а, може, геніально), але ніякої реклами «Pepsi-Cola» в тому журналі не було і не планувалося. Бренсону пощастило, і пощастило тому, що він почав діяти, причому сам, через декілька років визнав: «Було б мені тоді не 16, а хоча б 18 років, я ніколи б того не зробив».

Отже, кожен бізнес – це сцена, і всі наші думки і слова спрямовані на те, щоб висвітлити дану істину. Пам’ятайте, що у майбутній економіці трансформацій клієнт буде продуктом, а сама трансформація – засобом для зміни будь-яких рис того, хто її купує. Такі трансформації автоматично стають невразливими для знецінення, тому що не може бути більшої диференціації, ніж змінена людина. Зрозуміло, конкуренти можуть використовувати одні й ті ж інструменти діагностики, постановки вражень і закріплення. Однак ніхто і ніщо не в силах знецінити найважливіший аспект трансформацій: унікальні відносини між ведучим і веденим, які об’єднують їх навічно.

Коли світ впритул наблизиться до економіки трансформацій, багато компаній і підприємці стануть стверджувати, що вони знають секрети кінцевого економічної пропозиції, і брати плату за їх розголошення. Так вони увічнять і прославлять те, що буде бачитися їм як кінцеве пропозицію. Оскільки комерція – це завжди моральний вибір, кожен бізнес стане сценою для прославлення чогось. Кого або що прославляєте ви? Ваша відповідь, можливо, і не допоможе вам підготуватися до того, що гряде, але він неодмінно направить вас на вірний шлях у тому, що б робите зараз.

Тож , виграють люди, компанії, які не просто думають та створюють, але й діють. Дійте, робіть те, що запланували, не бійтеся несподіваних, нестандартних, але планованих кроків!

Список використаних джерел

1. Пайн II, Б. Джозеф  Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена [Текст] /  Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор. —М.: Издательство «Вильямс», 2005. — 304 с.

2. Кристенсен, Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе.Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост  [Текст] /  Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 290 с.

3. Майстер, Д.  Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения [Текст] /Дэвид Майстер. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 247 с.

4. Шеремета, П. Тотальний маркетинг в економіці вражень [Електронний ресурс]/ Павло Шеремета . — Режим доступу: http://innovations.com.ua/uk/articles/4/18/744

5. Годин,  С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупа теля [Текст] / Сет Годин; Пер. с англ.  — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 246 с.

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие [Текст]/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,

2007. – 192 с.

7. Синько, В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько [Текст] // Стан-дарты и качество. – 2001. – № 6. – С. 38 – 42.

8. Николаева, М.А. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / М.А. Николаева. – М. : Деловая литература, 2008

9. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие [Текст] / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев. – М. :Изд-во РИОР, 2006. – 81 с.

«Клієнт завжди правий», фраза Харрі Гордона Селфріджа, засновника лондонського універмагу, що носить його ім’я, взята ним як основа ведення бізнесу є надзвичайно актуальна й до сьогодні.

Глобалізація, системи електронної комунікації й інформації змінили погляд на партнерів і покупців. Новою парадигмою став маркетинг відносин, в основі якого лежать розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв’язків з суб’єктами ринку. Така стратегія базується на тому, що втримання наявних споживачів коштує компаніям дешевше, ніж залучення нових. Тому в умовах сучасної економічної ситуації надзвичайно важливим стає клієнтоорієнтованість компаній.

Питанням клієнтоорієнтованості компаній присвячені численні роботи зарубіжних та вітчизняних авторів. Праці таких теоретиків та практиків у сфері маркетингу, як М. Ваш, А. Кулінич, В. Лошков, І. Манн, О. Мухортова, О. Новіков, Ф. Н’юелл, К Харський досліджують поняття клієнтоорієнтованості компанії.

Клієнтоорієнтованість – характеристика бізнесу, яка відображає місце інтересів клієнта в системі пріоритетів керівництва і власників [15].

У розвинених країнах Заходу використання підходів до управління взаємовідносинами з клієнтами виявилось обов’язковим атрибутом успішного бізнесу. Весь світовий досвід управління стосунками з клієнтами, що по-різному використовується компаніями, зібраний в одну складну багаторівневу систему під назвою CRM (Customer Relations Management). На думку Ф. Ньюелла, CRM – це перехід від стратегії, орієнтованої на продукт, до стратегії, орієнтованої на позитивний досвід: до створення цінностей, що полегшують життя клієнтів.

Проте у вітчизняних компаній існує значна кількість проблем, пов’язаних із організацією маркетингової діяльності. Більшість українських бізнесменів просто не бачать зв’язку між маркетинговою активністю й обсягами продажу.

У передкризовий період значна кількість вітчизняних компаній приділяла мало уваги побудові програм лояльності: рівень конкуренції порівняно із західними ринками був мінімальний, а клієнти самі буквально вишиковувались у черги.

Дані компанії Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації свідчать, що в умовах кризи 63% вітчизняних компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а значна їх кількість зовсім позбулася маркетингових підрозділів [4, с. 28].

Адаптація бізнесу до кризових умов 2008-2009 років виявлялася у спробах підвищити власну ефективність і у програмах зі скорочення витрат. У кризовому періоді виявилися успішними саме ті компанії, які підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. Натомість, замість того, щоб звільняти свій персонал, вони активно підвищували продуктивність його роботи. Інші ж компанії, які за будь-яких обставин намагались вижити, застосовували агресивну політику скорочення витрат, яка у результаті виявилась програшною [5, с. 28].

У кризових умовах значна кількість вітчизняних підприємств намагалась вирішити свої проблеми, звужуючи асортимент, відмовляючись від елітних та преміальних товарів, знижуючи ціни, скорочуючи витрати тощо. Одним із непопулярних рішень виявилося скорочення маркетингових бюджетів, проте цього робити не рекомендується, оскільки важко буде відвоювати частку ринку, коли ситуація стабілізується. До того ж під час кризи споживачі сприймають зменшення маркетингової активності компанії як сигнал про поганий стан бізнесу. Тому варто замислюватися про оптимізацію бюджету та його ефективніше використання. Одним із напрямків підвищення ефективності маркетингової діяльності є налагодження зв’язків з клієнтами. Якщо до кризи ставлення до більшості клієнтів було зверхнім, то сьогодні компанії стають більш гнучкими та доброзичливими. Подібна трансформація відбулася не еволюційним шляхом – багатьма компаніями рухає меркантильність.

Результати досліджень компанії показали, що існує прямий зв’язок між практикою управління, змінами в компаніях та їх здатністю бути інноваційними у відносинах з клієнтами у кризовий період. За результатами опитування 900 керівників вітчизняних підприємств експертами було виявлено, що концентрація уваги виключно на власних проблемах та ігнорування стосунків збереження відносин з клієнтами призводить у 56% випадків до зростання збитковості компаній, у 49% випадків – до нарощування конфліктності у колективі, у 44% випадків – до зниження мотивації персоналу. Прояви емпатії, тобто здатності поставити себе на місце іншої людини, здатність до співчуття, є серйозною зброєю у досягненні цілей, особливо у складний для компаній період [8, с. 39].

Криза скоригувала поняття клієнтоорієнтованості. У важких умовах компаніям довелося приймати рішення із збереження власних позицій, при чому деякі з них виявилися руйнівними з позицій збереження клієнтів. Так, одні компанії намагались скоротити обсяги заборгованості клієнтів, інші – ліквідувати звичні для клієнтів привілеї. Частина з них чомусь ігнорувала той факт, що завтра клієнти, яких вони так агресивно опрацьовують сьогодні, зможуть відмовитися від їх товарів і послуг на користь гнучкіших конкурентів. Інша частина, навпаки, була настільки м’якою у своїх вимогах, що довела бізнес до банкрутства [9, с. 42].

Таким чином підприємства почали ставити питання – як збалансувати бажання клієнтів та власні можливості? Виявилося, що доволі непросто визначити ту межу, за якою зусилля компанії з підтримування зв`язку з клієнтом стають занадто дорогими для бізнесу. Також до уваги потрібно взяти й те, що поведінка споживачів стає більш раціональною і виваженою, вони намагаються бути більш заощадливими, менш довірливими до впливу традиційних комунікаційних інструментів. Як наслідок, покупці стають дедалі менш лояльними до брендів.

На жаль, в Україні більшість учасників ринку враховувати індивідуальні особливості покупців поки що не навчилися, і тому постійно втрачають можливості додаткового продажу.

Здебільшого намагання багатьох компанії стати клієнтоорієнтованими мають суто декларативний характер. Деякі з них намагаються виділити ключових клієнтів та розробити відповідні тактичні дії з покращення обслуговування цих споживачів. Проте значна кількість компаній навіть не усвідомлюють, що для того, щоб реалізувати стратегію клієнтоорієнтованості, їм потрібно реорганізувати свою діяльність. Тому на порядку денному потрібно розглядати питання про актуальність переходу компанії від товароорієнтованоїї концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованої (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до “ефективних продажів” до-і після продажних відносин і вибудовувати єдину схему роботи з клієнтом.

Але клієнтоорієнтованість повинна бути вигідною для всіх учасників процесу обслуговування – як для самої компанії, так і для її клієнтів. Іншими словами, надаючи своїм клієнтам відповідні споживчі цінності, компанія не повинна робити більше, ніж вона може, оскільки не може працювати собі на збиток. Коли робота виконана, і виконана якісно та у встановлені терміни, то це означає, що усі обов’язки, включаючи і намагання до лояльності та клієнтоорієнтованості, компанією виконані. Зробити більше можливо тільки в межах благодійної організації, а комерційна структура повинна отримувати винагороду за свої послуги.

На сьогоднішній день компанії намагаються показати що все в них робиться для клієнтів, але як показує практика це всього-на-всього ілюзія. Це проявляється по всюди. «Мені дивно що,великі компанії стверджують про свою відкритість і позиціонують себе як клієнтоорієнтовану компанію, але відправивши електронні листи з запитаннями до компаній та проханням про зворотній зв’язок жодна з 10-ти не відповіла» (Анна Глива, «Кореспондент»). Тому можна стверджувати, що клієнтоорієнтованість вітчизняних підприємств це, поки що, міф, який повільно рухається в сторону реальності.

Список використаних джерел

1. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика [Электронный ресурс] / Магдольна Ваш // Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/net_4i.htm

2. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) [Текст] / Фредерик Ньюэлл; пер.с англ А. Стативка. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 368 с.

3. 5 бізнес-ідей. Ритейл. [Текст] // Контракти. – 2008. – № 31-32. – С. 36-37.

4. Олена Дейнека, Економічний аналіз. 2010 рік. Випуск 5. 79

5. Кредисов А. Экономика не должна быть экономной [Текст] / Алексей Кредисов // Корреспондент. – 2010. – № 9 (397). – С. 28.

6. Несокращаемый маркетинг [Текст] // Компаньон. – 2008. – № 44 (612). – С. 18.

7. Франко А. Вынужденная лояльность. [Текст] / Андрей Франко // Компаньон. – 2009. – № 20 (64). – С. 28-29.

8. Демченко Д. Клиент, ура! [Текст] / Дмитрий Демченко // Бизнес. – 2010. – № 10. – С. 39.

9. Кардаков А. Как далеко следует заходить в отношениях с клиентом? [Текст] / Александр Кардаков // Инвестгазета. – 2010. – № 10. – С. 42.

10. Харский К. Клиентоориентированность как она есть [Электронный ресурс] // 2009. – Режим доступа: http://www.prometr.com.ua/category/articles/all/3342

11. [Електронний ресурс] http://igor-mann.livejournal.com/

12. Мухортова О. Клиентоориентированность [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mindcapital.ru/article/klientoorientirovannost

13. Кулинич А. Развитие понятия клиентоориентированности [Электронный ресурс] // 2010. – Режим доступа: http://www.kul-blog.com/?p=306

14. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс] // 2006. – Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2

15. Новиков А. Что такое клиентоориентированность [Электронный ресурс] // 2007. – Режим доступа: http://blog.micromarketing.ru/marketing/what-is-clienting/

Сучасний етап розвитку економіки характеризується динамічними  змінами, що  відбуваються як на макроекономічному, галузевому рівнях, так і на рівні  підприємств. Ці зміни обумовлені, по – перше, нестабільністю бізнес – середовища, що вимагає від підприємств швидкого реагування та впровадження заходів, які забезпечували б тривалі конкурентні переваги; по – друге, швидким розвитком технологій, інформатизацією бізнесу, по – третє, переходом від  жорсткої  конкурентної  боротьби між  підприємствами до  відносин  співробітництва.

Умови, в яких функціонують сучасні підприємства, вимагають від них пошуку нових шляхів подальшого розвитку, набуття конкурентних  переваг, забезпечення високоефективної діяльності. Існують різні підходи до формування  підприємствами конкурентних  переваг, що пояснюється їх проявом в різних сферах діяльності підприємства: економічній,  технологічній,  організаційній..

Одним із способів набуття  підприємствам конкурентних  переваг є  постійне впровадження в господарську діяльність інноваційних  розробок.  В загальному розумінні інновації  являють  собою сукупність  прогресивних, якісно  нових  змін,  що  безперервно виникають у часі та просторі.  В  сучасних умовах господарювання інновації стають  основним джерелом забезпечення стійких  конкурентних  переваг підприємства і набувають імперативного  характеру.

Питанням організації інноваційної діяльності приділяють увагу у своїх  роботах  Трефілова А.А., Мединський В.Г., Яковець Ю.Г., Казанцев А.К., та ін. Серед українських вчених, що займаються проблемами інноваційного розвитку потрібно виділити Ілляшенка С.М., Федулову Л.І., Геєця В.М.

Незважаючи на значну кількість досліджень та публікацій, присвячених питанням  інноваційної  діяльності,  більшість з  них  носять або суто теоретичний характер і не можуть бути  використані в господарській практиці, або розглядають інноваційні процеси, що відбуваються на макрорівні. Державна підтримка є  необхідною, але не достатньою умовою розвитку інноваційної діяльності. Така підтримка має проявлятися, перш за все, в створенні відповідної інфраструктури розвитку інновацій та законодавчого  забезпечення. Стабільність законодавства в сфері інноваційно – інвестиційної діяльності  сприятиме  розвитку вітчизняного ринку інновацій та залученню іноземних інвестицій у високі технології. Поряд з врегулюванням ряду питань на загальнодержавному та  галузевому рівнях вимагає активізації інноваційна діяльність і на мікро – та внутрішньофірмовому рівні.

Для забезпечення ефективної організації інноваційної діяльності на підприємствах необхідно вирішити ряд завдань. По-перше, створити умови для активізації інноваційних процесів у всіх сферах діяльності підприємства; по – друге, необхідно забезпечити полегшене впровадження  інновацій на підприємствах, причому як власних, так і сторонніх, по – третє, має проводитись об’єктивна оцінка результатів реалізації інноваційних розробок.

Досить часто підприємства не мають достатньо можливостей, здібностей для самостійної організації інноваційної діяльності, їм може не вистачати знань, досвіду та фінансових ресурсів для забезпечення інноваційного процесу. Перейняття  досвіду передових  компаній не завжди сприяє вирішенню проблем розробки та впровадження інновацій, що пов’язано із неможливістю отримання повної інформації, її закритістю, неформалізованими знаннями, унікальними рисами  корпоративних  культур, тощо.

Виходом з такої ситуації є налагодження відносин співробітництва з компаніями, які або володіють певними інноваційними розробками, що можуть бути передані іншим підприємствам, або спільна діяльність з якими може сприяти розробці та впровадженню інновацій. Зокрема, сприяти вирішенню проблем, пов’язаних із інноваційною діяльністю, може формування підприємствами стратегічних альянсів.

Стратегічні альянси підприємств традиційно розглядаються як форма взаємодії між підприємствами, яка основана на спільному використанні ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Причини формування та основи функціонування стратегічних альянсів підприємств  розглядаються в роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, С.Карделла, Р.Уоллеса, С.Ріда та А.Лажу, Дж.Стоунхауса, Б.Мільнера, Є.Добренькової та інших. В літературі можна виділити два основних напрямки дослідження стратегічних альянсів підприємств: визначення причин їх формування та ідентифікація наслідків функціонування для підприємств – партнерів. Поза увагою дослідників залишаються питання, пов’язані, зокрема із специфікою відносин підприємств – партнерів, що обумовлена поліваріантністю їх цільових настанов, організаційними змінами, що відбуваються в ході формування та функціонування альянсів, економічні та технологічні проблеми, які підприємства вирішують вступаючи до стратегічних альянсів. В рамках нашого дослідження спробуємо визначити яким чином питання розробки та впровадження інновацій можуть бути розв’язані через формування стратегічних альянсів підприємств, зокрема, вступ до яких стратегічних альянсів забезпечує  підприємствам доступ до тих чи інших інновацій, на що слід звернути увагу підприємствам, що вирішили увійти до альянсів для вирішення проблем інноваційного характеру.

За видами інновації можуть бути поділені на технічні, організаційні, економічні, соціальні та юридичні. Технічні проявляються у вигляді нових продуктів,  технологій,  засобів виробництва. Організаційні відображають нові методи та форми організації всіх видів діяльності підприємств. До економічних відносяться методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації та оплати праці, до соціальних – різні форми активізації  людського фактора, покращення  умов та постійна підтримка рівня безпеки праці,  охорона здоров’я,  створення комфортних  умов праці.  Нові та зміненні закони та інші нормативно – правові документи, що  регулюють діяльність  підприємства, відносяться  до  юридичних  нововведень [2, c.26].

Підприємства вступають до стратегічних альянсів, коли для реалізації їх стратегічних цілей вони потребують ресурсів, якими володіють інші підприємства або ж коли об’єднуючи власні ресурси та ресурси інших підприємств вони можуть досягти  таких цілей, досягнення яких самостійно неможливо або  дуже ускладнено. Найбільш поширеними цілями формування підприємствами стратегічних альянсів є:

-          освоєння нових видів виробничої діяльності;

-          розробка та освоєння нових технологій;

-          вихід  на нові географічні ринки;

-          вихід  на нові товарні ринки;

-          освоєння нових  каналів збуту;

-          розширення модельної лінії;

-          координація та оптимізація  відносин «постачальник – клієнт» та інші.

Стратегічні альянси можуть утворюватись як підприємствами – конкурентами, так і підприємствами, відносини між якими носять неконкурентний характер (постачальники, клієнти, підприємства інших галузей) і набувати різних організаційних форм: від угод про координацію діяльності до створення спільних підприємств з різними частками капіталу партнерів. Вибір тієї чи іншої форми стратегічного альянсу обумовлений,  перш за все,  цілями,  які ставлять перед собою підприємства – учасники та тими ресурсами, яких вони потребують і на основі яких об’єднують свою діяльність.

Серед цілей інноваційного розвитку підприємств, для досягнення яких формуються стратегічні альянси, можна виділити наступні:

-          розвиток технологій;

-          покращення якості продукції через налагодження взаємозв’язків між  постачальником та клієнтом;

-          отримання та освоєння технологій, якими володіє підприємство – партнер;

-          організація науково – дослідних  робіт;

-          розробка нових та вдосконалення існуючих продуктів;

-          вдосконалення виробничого  процесу;

-          розподіл виробничих робіт;

-          підтримка надійності та безпеки виробництва;

-          використання нових підходів щодо маркетингу та збуту продукції;

-          підвищення професійного рівня персоналу через міжорганізаційне навчання та інші.

Розглянемо через які форми взаємодії підприємств можуть бути досягнуті деякі з цих цілей.

Налагодження партнерських відносин між постачальником та клієнтом в межах стратегічних альянсів підприємств передбачає взаємну координацію виробничих операцій партнерів, прийняття участі постачальником у розробці продукту клієнта, спільне визначення технічних вимог до продуктів та розробку умов постачання. Такі технологічні інновації в діяльності підприємств забезпечують обом сторонам покращення якості продукції, підвищення ефективності управління запасами, гарантують клієнту своєчасність та надійність поставок, що відповідають його технічним вимогам, постачальнику дозволяють точно прогнозувати попит та розробляти графіки завантаження виробничих потужностей, а головне, уникнути конкурентної боротьби з іншими підприємствами – постачальниками.

Прагненням підприємств до отримання нових технологій, освоєння нових видів виробничої  діяльності, тобто до технологічних інновацій, пояснюється формування стратегічних альянсів підприємствами, які працюють в непов’язаних галузях. Такі стратегічні альянси  дозволяють підприємствам об’єднати свої технічні потенціали і на цій основі заснувати нові види виробничої діяльності, розширити свої технологічні можливості, а також увійти в економічний сектор, в якому  вже працює  підприємство – партнер [1, с.177]. На основі об’єднання та спільного використання партнерських ресурсів в межах стратегічних  альянсів такі технологічні інновації реалізуються у порівнянні з самостійною їх розробкою та впровадженням з меншими  витратами та за більш короткий час. Крім цього, досвід партнерів у своїй сфері діяльності дозволяє уникнути ризиків та помилок.

Впровадження технологічних інновацій також може бути забезпечене формуванням альянсів підприємствами – конкурентами. Досить часто такі альянси утворюються для спільної розробки товару, його виробництва або виробництва комплектуючих для товарів, що виробляють партнери. Інновації в такому разі можуть проявлятись в появі нових або вдосконаленні існуючих технологічних процесів, обладнання. Спільна розробка та виробництво продукції обумовлює потребу у певних організаційних інноваціях, пов’язаних із змінами організаційних структур підприємств – партнерів, формами організації виробництва, які мають найкращим чином забезпечити взаємодію  підприємств.

Розглянуті вище приклади взаємовідносин підприємств в межах стратегічних альянсів показують яким чином фірми можуть впроваджувати інновації, вступаючи до альянсів. Формування альянсів в таких випадках є наслідком існування потреби в інноваціях. В той же час можна стверджувати, що формування підприємствами альянсів передбачає певні зміни інноваційного характеру для його учасників. В даному разі інновації  на підприємствах є наслідком  їх вступу до стратегічних  альянсів.

У разі формування підприємствами – конкурентами стратегічних альянсів, в яких один з партнерів займається виробництвом, а іншій реалізацією продукції або один з партнерів розробляє, а інший виробляє товари, якісно нових змін, зокрема, розробки принципів та підходів до управління взаємовідносинами  з партнером, потребує система управління підприємством. Змінюються методи та форми організації певних сфер діяльності підприємств, методи їх планування та оцінки результативності, тобто впроваджуються організаційні та економічні інновації.

В ході формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств гостро постають питання взаємодії та інтеграції корпоративних культур компаній – учасників, побудови команди, розподілу функцій управління між працівниками підприємств, захисту та розподілу інтелектуальної  власності. Актуальними є питання збереження працівниками відчуття належності до своєї компанії і в той же час формування відчуття  причетності персоналу до стратегічного альянсу. Оскільки ефективність діяльності як окремих підприємств, так і їх стратегічних альянсів залежіть, в першу чергу, від  працівників, детальної та точної проробки потребують соціальні інновації, які мають бути спрямовані на підвищення кваліфікації персоналу, розкриття творчої діяльності та інше. Західні компанії використовують наступні заходи стимулювання творчої активності працівників:

- фокусування уваги на конкретному працівнику і його інтелектуально – інноваційному та творчому потенціалі;

-     заохочення експериментаторства;

- зміна адміністративної централізації управління м’яким інноваційним стилем;

-     лояльність до комерційних проектів пов’язаних із ризиком.

Розширення свободи в діяльності та інтерактивний обмін інформацією між працівниками, заохочення експериментаторства  разом із лояльністю до ризикованих проектів створюють широкі перспективи для реалізації творчого потенціалу працівників.

Успішні  соціальні інновації сприяють розробці та впровадженню нововведень у інших сферах діяльності підприємства. Ефективна система управління персоналом, відповідний мотиваційний механізм, створення умов, що сприяють актуалізації творчих здібностей працівників позитивно впливають на досягнення цілей, що ставлять підприємства, вступаючи до стратегічних альянсів.

Взагалі, саме формування стратегічного  альянсу підприємствами можна розглядати як інновацію, оскільки вступ компаній до альянсу передбачає цілу низку змін організаційного, економічного, в деяких випадках, технологічного характеру. Тому важливим моментом при прийнятті рішення щодо  вступу підприємства до  стратегічного альянсу,  впровадження будь – яких  інновацій, є об’єктивна оцінка готовності персоналу  до змін,  його  здатності  до  навчання. К. Фрайлінгер та І.Фішер при визначенні відношення персоналу підприємств до змін, виділяють чотири блока проблем, що  заважають інноваціям:

-          організаційні недоліки;

-          недоліки  керівництва;

-          особисті проблеми;

-          опір змінам [3,с.62].

Для того, щоб інноваційна діяльність успішно розвивалась  необхідно: по – перше, надання достатнього обсягу ресурсів; по – друге, постійне роз’яснення персоналу значення та сутності інновацій; по – третє, інтенсивне та безперервне навчання [3,с.66]. Оцінка готовності персоналу до змін, його здатності до навчання дозволить на етапі планування реалізації інновації визначити можливі проблеми та розробити заходи щодо їх  подолання.

Підводячи підсумок, можна зазначити що стратегічні альянси підприємств є одним з найефективніших шляхів впровадження інновацій на підприємствах. Вони дають можливість на основі спільної діяльності підприємств розробляти та впроваджувати нововведення, використовуючи досвід та знання партнерів з найменшими ризиками, витратами коштів та часу реалізовувати інновації різного характеру. Певний тип альянсу  в більшій або меншій мірі сприяє впровадженню того чи іншого виду інновацій.

В той же час, формування стратегічних  альянсів само по собі є інновацією, оскільки передбачає якісні зміни у різних сферах діяльності підприємств – учасників. При прийнятті рішення щодо впровадження інновацій підприємствам необхідно оцінити рівень готовності персоналу до змін.

Визначення можливостей інноваційного розвитку, що отримують підприємства вступаючи до стратегічних альянсів, обумовлюють нові питання, що потребують подальшого дослідження. Ці питання пов’язані із розробкою та функціонуванням організаційно – економічного механізму інноваційної діяльності в умовах співробітництва підприємств, проблемою захисту інтелектуальної  власності та розподілом результатів спільної діяльності.

Література:

1. Гаррет Б. Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.ИНФРА – М, 2002. – ХХ, 332с.
2. Інноваційний розвиток промисловості України / О.І. Волков. М.П,  Денисенко, А.П. Гречан  та ін..; Під  ред. проф. О.І .Волкова.  проф. М.П. Денисенка. – К.:КНТ. 2006. – 648с.
3. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002. -  264с.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб.наук.праць.Спец.вип.Економіка підприємства: теорія і практика. – Ч.ІІ.- К.: КНЕУ, 2008. – С. 380-720, С.425-434.

Дослідження вітчизняної бізнесової практики показує, що розвиток економіки країни, зростання зацікавленості із боку іноземних компаній до ринків та підприємств України та інші фактори обумовлюють поширення різноманітних міжорганізаційних об’єднань. Співробітництво підприємств у таких об’єднаннях набуває різних форм, зокрема, все частіше з’являються  стратегічні альянси, які передбачають здійснення спільної діяльності підприємствами для досягнення певних стратегічних цілей при збереженні ними автономності. Стратегічні альянси підприємств явище достатньо нове в українській економіці, але незважаючи на це, з моменту їх появи до теперішнього часу змінилося не тільки відношення до них з боку керівників підприємств, а й основні мотиви та причини їх створення. В західній економічній літературі розглядаються основні цілі та причини формування стратегічних альянсів компаній, але, відповідно, в економічному та правовому контексті розвинутих країн. Так, основні мотиви створення альянсів описані у роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, А.Лажу, Дж.Стоунхауса. Вітчизняні науковці залишають поза увагою визначення цілей, причин, мотивів формування альянсів українськими підприємствами.

Отже, завданням даного дослідження буде ідентифікація основних цілей вступу вітчизняних підприємств до стратегічних альянсів, визначення рушійних та стримуючих сил поширення альянсів в українській економіці, а також галузей, в яких вони формуються.

Перші альянси підприємств в Україні з’явились на початку 2000-х років і їх формування було пов’язано із пошуком політичного заступництва в органах влади. Одним з показових прикладів таких альянсів був тандем бізнесмена К.Григоришина з бізнес – структурами СДПУ(о), компанії яких протягом декількох років разом працювали в електроенергетиці, металургії, виробництві феросплавів [2].

До теперішнього часу відношення керівництва вітчизняних підприємств до альянсів змінилось, в силу всезростаючої конкурентної боротьби як між українськими, так і між національними та іноземними компаніями на перше місце виходять економічні мотиви створення альянсів. Через вступ до альянсів підприємства прагнуть реалізувати певні стратегічні цілі, досягнення яких самостійно неможливе або значно ускладнене.

В силу специфічних економічних умов здійснення господарської діяльності в Україні, є певні відмінності у причинах формування альянсів вітчизняними підприємствами та західними компаніями. В цілому створення стратегічних альянсів передбачає досягнення стратегічної мети через реалізацію цілей більш низького порядку.

Українські підприємства формують альянси як національного характеру, так і міжнародного, заключаючи угоди із іноземними підприємствами. Однією із поширених причин створення альянсів вітчизняними підприємствами є забезпечення економії витрат. Співробітництво у такому разі може здійснюватися на будь – якому етапі діяльності – від спільного використання виробничих потужностей до продажу продукції [2]. Такі альянси  формуються між  компаніями – конкурентами або підприємствами однієї галузі, які працюють у різних продуктових сегментах ринку або на різних географічних ринках, і в силу цього не є прямими конкурентами. Так, наприклад, корпорація «Богдан» та Запорозький автозавод з  2003 року на потужностях ЗАЗ спільно збирають автомобілі ВАЗ.  Набуває популярності так званий   ко-брендінг – спільне просування двох марок одного або різних виробників [5].

Підприємства, що працюють на різних продуктових або географічних сегментах одного ринку, формуючи стратегічні альянси можуть розширити  асортимент своєї продукції через об’єднання продуктових ліній, вийти на нові регіональні ринки використовуючи збутові мережі партнерів. Такі цілі ставили перед  собою ВАТ «Галактон» та корпорація «Фанні» формуючи альянс,  в силу різних причин який виявився неефективним [4].

Крім того, компанії забезпечують економію витрат створюючи стратегічні альянси з підприємствами суміжних галузей, налагоджуючи системи постачання та збуту продукції. В 2003 – 2005 роках «Енерготрансінвест Холдінг», спираючись на потужності своїх партнерів, побудував єдиний технологічно замкнутий цикл, починаючи із переробки сировини та закінчуючи випуском готової продукції. Крім того, довгострокові контракти Холдінга з транспортними організаціями та стивідорами в портах забезпечують зниження собівартості кінцевого продукту через зниження витрат на транспортування.  Слід відмітити, що українські підприємства не формують альянси з метою зниження витрат на проведення НДДКР, здійснення технологічних розробок. Це може бути пояснено недостатньо високим рівнем розвитку технологій, а також острахом підприємств щодо розголошення стратегічно важливої інформації, наданням великого значення комерційній таємниці. Українські підприємства залучаються крупними світовими компаніями або їх альянсами до співробітництва в ролі регіональних дистриб’юторів продукції. Відносини, які встановлюються між партнерами в такому разі, відповідають формату стратегічних альянсів, але не спрямовані на розробки та дослідження.

Можливість зниження ризиків, зокрема, фінансових,  виступає мотивом формування вітчизняними підприємствами стратегічних альянсів. Створення альянсу при купівлі промислового об’єкту дозволяє розподілити між підприємствами – учасниками інвестиційні зобов’язання. На фоні боротьби за власність такі альянси оптимальні для задоволення потреб підприємств у значних коштах для викупу акцій компаній у держави та її подальшого розвитку [2].

Таким чином, формування альянсів національного характеру обумовлено пошуком шляхів економії витрат, збільшенням інвестиційних можливостей.  Через спільну виробничу, маркетингову, збутову діяльність підприємства – партнери, зокрема, можуть збільшити частку ринку,  підсилити свої ринкові позиції.

Стратегічні альянси підприємства вважаються найбільш привабливою та зручною формою міжфірмового співробітництва українських та іноземних компаній. Для закордонних партнерів формування альянсів – спосіб увійти на нові ринки, для місцевих  – розширити свої можливості. У науковій літературі вступ підприємств з ринків, що розвиваються, до альянсів з міжнародними компаніями або компаніями з розвинутих країн пояснюється прагненням місцевих компаній інтегруватися до світової економіки. Українським підприємствам формування альянсів з іноземними компаніями або вступ до міжнародних альянсів забезпечує підвищення статусу та збільшення кількості міжнародних угод в своєму «портфелі». Закордонним фірмам співробітництво дозволяє швидко та відносно легко увійти на нові ринки та більше дізнатися про їх специфіку. Крім того, для українських підприємств альянс може бути способом виходу на світові ринки, де вони можуть конкурувати з крупними міжнародними компаніями. Зокрема, українські металургійні підприємства для досягнення таких цілей вступають до альянсів із транснаціональними корпораціями. Ринки збуту Росії та інших країн українським компанія гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli [2].

Українські компанії в стратегічних альянсах із іноземними компаніями прагнуть набути певні знання, перейняти досвід своїх партнерів, отримати певні технології. Розподіл виробничих, збутових функцій між учасниками альянсу дозволяє їм зосередитись на певному виді діяльності і тим саме підвищити  її ефективність.

Цілі, для яких українські підприємства формують альянси із іноземними партнерами, достатньо різноманітні, але серед них можна виділити: прагнення вийти на нові ринки та отримати можливість конкурувати з крупними міжнародними компаніями; отримання технологій та перейняття досвіду партнера; навчання персоналу тощо.

Узагальнено цілі вітчизняних підприємств при вступі до альянсів відображені на рис.1.

Рис.1 Цілі українських підприємств у стратегічних альянсах

Ефективному функціонуванню альянсів українських та іноземних компаній сприяє раціональне поєднання сильних сторін партнерів. Зокрема, для українських підприємств інтерес представляють такі переваги західних компаній, як наявність вільних коштів, виробництво продукції по міжнародним стандартам якості, можливий досвід формування альянсів та інше. Серед переваг вітчизняних підприємств, які можуть корисними для функціонування альянсів можна виділити знання українського ринку, зв’язки з українськими підприємствами – постачальниками та  покупцями продукції тощо (Рис.2).

Рис. 2. Сильні сторони українських та іноземних підприємств, що можуть бути використані в стратегічних альянсах

Проте, незважаючи на перспективність стратегічних альянсів для українських підприємств та наявність певних переваг партнерів, які можуть бути підвищити ефективність співробітництва, існують певні проблеми при  формуванні та функціонуванні альянсів. До них відносяться проблеми економічного характеру, правового, а також пов’язані із відмінностями національних та корпоративних культур.

Серед проблем економічного характеру можна виділити, по –перше, відсутність ефективно працюючого фінансового ринку, через що багато компаній віддають перевагу банківським кредитам перед випуском акцій та залученням фінансових та стратегічних партнерів. Цим обумовлено те, що в  українській економіці більше кредитного капіталу, ніж акціонерного. Цьому сприяє і те, що для уряду країни залучення іноземного капіталу не є пріоритетним напрямком [6].

По – друге, серйозним  негативним чинником розвитку підприємництва в цілому є непрозорість бізнесу, нерівність конкуренції, а також регулювання підприємницької діяльності,  втручання центральної та місцевої  влади  в діяльність підприємств [3].

По  – третє,  невідповідність практики ведення бізнесу світовим стандартам, зокрема, існує проблема рейдерства та незахищеності інвесторів, що стримує іноземні інвестиції в Україну.

З цими проблемами тісно пов’язані труднощі правового характеру, а саме, нестабільність та непрозорість українського законодавства, корупція та політична нестабільність. Неефективність ринків, низький рівень технологічного розвитку знаходять своє відображення в падінні рейтингу конкурентоспроможності країни. За думкою іноземних аналітиків, в Україні не відбуваються системні реформи, що негативно може зазначатися на обсягах іноземних інвестицій в країну. Водночас дані такого рейтингу більш важливі для урядів різних країн, а не для приватного бізнесу.

Щодо проблем міжфірмової взаємодії, до них можна віднести наступні. З одного боку, українські  компанії не хочуть  пускати «чужих» в  свій уставний капітал. З іншого боку, іноземним фінансовим та індустріальним  інвесторам невигідно вкладати або купувати частку менше 50%, через можливі ускладнення, пов’язані із корпоративними правами та правами власності.

Крупні компанії та міжнародний капітал намагаються приходити на ринок України не втрачаючи власної торгової марки, тому часто вітчизняні компанії залучаються в якості молодшого партнера. Також інвестор може придбати українську марку, але у такому випадку він не зацікавлений в тому, щоб залишити національній компанії частку в спільному підприємстві. Українським компаніям рідко вдається досягти «рівних позицій» із закордонними партнерами по альянсу, особливо, якщо мова йде про транснаціональні  корпорації [2].

Досить часто залучення місцевої компанії через її знання ринку не  представляється оптимальним рішенням для іноземного підприємства, оскільки транснаціональній компанії дешевше та надійніше замовити дослідження ринку незалежним консультантам та самостійно побудувати мережу, як зробили компанії «METRO» та  «Billa».

Разом з тим, незважаючи на труднощі та ризики, Україна, за думкою експертів, залишається однією з інвестиційно найпривабливіших країн Східної Європи, про що свідчать зростаючі обсяги іноземних інвестицій. За даними Держкомстату загальний обсяг прямих  іноземних  інвестицій на 1 липня  2007 року склав 24,171 млрд.дол., що становить 111,8% до обсягів інвестицій на початок  року та  518,6 дол.  на одну особу.  Причому вагома частка прямих іноземних інвестицій, приблизно 70 %, орієнтована на підприємства високоприбуткових та швидкоокупних сегментів національної економіки (зокрема оптової та роздрібної  торгівлі,  металургії та оброблення металу, харчової промисловості та перероблення сільськогосподарської продукції, фінансової діяльності, операцій з  нерухомістю, транспорт і зв’язок тощо).

За прогнозами експертів, в найближчі роки більшість іноземних інвестицій будуть здійснюватися саме завдяки укладанню партнерств між українськими та західними компаніями, а не через злиття та поглинання. Найбільш привабливими з точки зору формування стратегічних альянсів вважаються  банківський та страховий сектори [6].

Поширенню стратегічних альянсів підприємств в Україні сприяє інтенсифікація конкурентної боротьби. Результати кон’юнктурних опитувань, які здійснювали НТК статистичних досліджень та Держкомстат, показують, що починаючи з 2001 року спостерігалось зростання впливу конкуренції з боку іноземних компаній, однак з 2003 року її інтенсивність поступово начала знижуватись. Наприкінці 2005 року  конкурентний тиск з боку іноземних товарів значно посилився, що пояснюється, ймовірніше за все, зниженням митних зборів. При цьому значно зросла конкуренція між українськими підприємствами [3].

Дані опитувань, що здійснили фахівці Інституту економіки та прогнозування, свідчать, що у 2005 році лише  16 % відсотків підприємств  відчували значну конкуренцію з фірмами близького зарубіжжя та 15 відсотків – далекого зарубіжжя. Набагато більше підприємств зовсім не відчували конкуренції з підприємствами близького та далекого зарубіжжя (відповідно 29 та  50 відсотків) [6].

Функціонування стратегічних альянсів це, перш за все, взаємодія персоналу підприємств, тому необхідно враховувати відмінності у національних та корпоративних культурах. Світовий досвід підтверджує, що їх особливості значною мірою визначають успішність альянсів. Крім того, в практиці функціонування альянсів в Україні вже є приклади співробітництва підприємств, невдачі яких обумовлені тим, що не враховувалась специфіка корпоративних культур партнерів, а успіх – ефективним поєднанням елементів  культури підприємств – учасників альянсу.

Статистичне визначення кількості стратегічних альянсів підприємств на теперішній час ускладнено відсутністю в українському законодавстві визначення такої форми об’єднання підприємств. Це є свідченням того, що стратегічні альянси, перш за все, представляють собою специфічні економічні відносини між підприємствами. Такі відносини в організаційному плані набувають різних форм, але не всі вони можуть бути формалізовані. Співробітництво між компаніями може здійснюватись на основі певної угоди без створення нового підприємства, державної реєстрації об’єднання, а отже, не піддається статистичному вимірюванню, особливо це стосується альянсів між підприємствами різних галузей.

Пропонуємо формами стратегічних альянсів підприємств, згідно до класифікації організаційно – правових форм підприємств, вважати спільні підприємства, консорціуми та інші об’єднання, до яких не відносяться асоціації, корпорації, холдінги, концерни. Кількість таких форм об’єднань підприємств в Україні за останні роки наведена у табл.1.

“]”]Слід відмітити, що такі дані стосуються альянсів, які формуються підприємствами  в межах одній галузі. Кількість різних організаційних форм спільної діяльності підприємств значно розрізняється по галузям української економіки. Так, на 1 липня 2007 року  сфера торгівлі, ремонту автомобілів, побутових  виробів та предметів  особистого  вжитку лідирувала за кількістю спільних підприємств. Саме в ній існувало майже 23 % від загальної  кількості спільних підприємств. Значна кількість спільних підприємств функціонує також у переробній промисловості, будівництві – відповідно 17 % та 7%. Всього на 1.07.2007р. в українській економіці функціонувало 5104 спільних підприємств [1]. Слід відзначити, що згідно Господарського кодексу України спільними вважаються тільки ті підприємства, одним з засновників якого є іноземна особа. Починаючи з 2004 року державна реєстрація таких підприємств не здійснюється, чим може бути пояснено зменшення їх кількості у порівняні із попередніми роками.

В галузі операцій із нерухомістю представлено 35,3 % від загальної кількості консорціумів, що створені за участю українських підприємств  та майже 50 % інших об’єднань. Всього в Україні на середину 2007 року діяло  85 консорціумів та 1839 інших об’єднань [1].

Згідно статистичним даним щодо кількості спільних підприємств, консорціумів та інших об’єднань у галузях, найчастіше вони зустрічаються  у переробній промисловості, сфері операцій з нерухомим майном,  будівництві, торгівлі, сфері ремонту автомобілів,  побутових  виробів,  предметів особистого  вжитку (Табл. 2).

“]”]Згідно результатам досліджень, що проводились Інститутом економіки та прогнозування НАН України разом з Антимонопольним комітетом, саме ці галузі характеризуються вищим за середній рівнем конкурентної боротьби та рентабельності операційної діяльності в цілому по економіці країни [3].

Щодо стратегічних альянсів, сформованих підприємствами різних галузей, в цілому відзначається збільшення їх кількості між страховими компаніями та банками, банками та торговими підприємствами, а також між підприємствами споріднених галузей, відносини між якими носять характер «постачальник – клієнт».

В цілому, можна визначити такі основні тенденції у формуванні альянсів українськими підприємствами. Перша стосується цілей компаній – учасників альянсів. Альянси національного характеру здебільшого формуються з метою економії витрат у різних сферах діяльності  – виробництво, маркетинг, збут. Через альянси з іноземними компаніями українські підприємства прагнуть забезпечити доступ до нових ринків збуту, отримати технології, а також покращити власний імідж. Українські підприємства, знаючи місцевий ринок, забезпечують закордонним компаніям полегшені схеми збуту продукції, дешеву робочу силу, розширення географічних ринків,  а собі – можливість реалізації продукції під маркою підприємства – партнера і відповідно, досить часто, позиціюнування вітчизняного підприємства як частини іноземної компанії.

По – друге, перспективи формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств в Україні визначаються економічними, юридичними, політичними, а також соціальними умовами ведення бізнесу в країні. Позитивний вплив на поширення альянсів в Україні здійснює зростання економіки країни, посилення конкурентної боротьби, як внутрішньої, так і  між вітчизняними та закордонними компаніями, розширення внутрішніх ринків за  рахунок покращення рівня життя населення, можливість вільного приходу  іноземного  капіталу в країну. З іншого боку, стримують поширення альянсів політична нестабільність, непрозорість законодавства, низький рівень залучення фінансових та стратегічних інвесторів, нерівність умов конкуренції  на ринках та  інші проблеми, що характерні для української економіки.

По-третє, значна кількість альянсів в Україні формується підприємствами однієї галузі, більшість з яких є  високоприбутковими, із значним внутрішнім рівнем конкуренції. Менше розповсюдження отримали альянси між підприємствами, що діють у різних сферах економіки, але прогнозується поширення альянсів у страховому та банківському секторах.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси з’явились в Україні відносно недавно, певний досвід їх функціонування існує, вже мали місце як успіхи, так і невдачі у співпраці підприємств. Аналіз практики формування  альянсів українськими компаніями та ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування визначає проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. Єдиний державний реєстр підприємств та організацій України // Офіційний веб – сайт Державного комітету статистики України www.ukrstat.gov.ua.
2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. Конкуренція в Україні // Аналітична доповідь щодо  стану, тенденцій і проблем розвитку економічної конкуренції в Україні у 2000 – 2005 роках.  – Офіційний веб – сайт Антимонопольного комітету України www.amc.gov.ua
4. Кулешова Е. Первый молочный альянс. Он же  последний // Компаньон. – 2005. – № 21 (432). – 25 мая. – с.22-24.
5. Простаков Г. Рискнуть и выиграть // Экперт – Украина. – 2006. – № 27 (77). – 10 июля. – с.18.
6. Шкляр С., Абрамов Я. Процессы M&A в Украине, проблемы и перспективы: на пути к цивилизации // Слияния и поглощения в Украине. Специальное приложение. – 2007. – № 1-2 (47-48). – с.150 -154.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 1-2/ Голов. ред. О.П.Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009. -  С.415-419.

Актуальність теми. Нові завдання, що постають перед сучасними підприємствами, пов’язані із необхідністю швидкого та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Для забезпечення довготривалого успішного функціонування підприємства все частіше формують різноманітні партнерства, зокрема, стратегічні альянси. Світовий досвід свідчить про значні можливості та переваги такої моделі поведінки підприємств. В українській економіці стратегічні альянси є явищем відносно новим і питання, пов’язані з формуванням стратегічно важливих відносин між підприємствами набувають особливої актуальності.

Постановка проблеми. Вітчизняні підприємства не мають значного досвіду створення альянсів, керівники при прийнятті рішень щодо формування альянсів та їх функціонування мають орієнтуватися на досвід західних компаній. Але значні відмінності в економіці, культурі, ментальності обумовлюють неможливість максимально корисного його використання. Формування стратегічних альянсів українськими підприємствами потребує розробки ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями в умовах вітчизняної економіки. Крім того, вступ до альянсу потребує певних змін всередині підприємств та забезпечення їх ефективності та успішності. Постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку відповідних заходів для вирішення проблеми одночасного здійснення підприємством самостійної, незалежної діяльності та пов’язаної із функціонуванням  альянсу.

Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Динаміці альянсів в зовнішньому середовищі присвячені роботи представників теорії галузевих ринків [1]. Розглядається внутрішня динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [2].  Проблема оцінки синергійного ефекту спільної діяльності підприємств розвивається в межах школи стратегічного управління [3]. Етапи формування альянсів, включаючи відбір партнерів та налагодження відповідних відносин з ними розглядаються у [4,5].

Невирішені частини загальної проблеми. Поза увагою дослідників залишаються такі аспекти формування та функціонування стратегічних альянсів: 1) єдині методологічні засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг; 2) визначення та впровадження змін, необхідних для формування підприємствами альянсу; 3) забезпечення збереження незалежності підприємств-партнерів у їх стратегічно спрямованій співпраці; 4) функціонування окремих підприємств-учасників стратегічних альянсів поза межами  взаємодії із партнерами.

Мета статті. В межах даної статті визначимо основні напрямки змін, необхідних для забезпечення ефективного виконання підприємством функцій учасника стратегічного альянсу і забезпечення його результативності та здійснення ефективної діяльності поза межами партнерських відносин.

Виклад основного матеріалу. Формування підприємствами стратегічних альянсів обумовлює необхідність пристосування значних груп працівників до нових умов роботи,  забезпечення відповідної координації підприємства для максимального використання можливостей, що надає участь у альянсі. Успішність функціонування альянсу визначається дотриманням ряду принципів, серед яких корпоративна конгруентність, проактивна поведінка об’єкта господарювання на ринку, домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень, узгоджена автономність підрозділів, максимальна «прозорість» функціонування, орієнтування на корпоративну стратегію [6], а також здатністю підприємств адаптуватися до умов співробітництва.

Визначальним чинником здатності підприємств–учасників альянсу адаптуватися до нових умов функціонування вважаємо їх внутрішні організаційні характеристики. Перш за все, вимагає уваги питання здатності та готовності персоналу підприємств спільно працювати в партнерському утворенні, пристосовуватися до умов співробітництва, адже персонал є визначальним фактором успіху або невдачі реалізації управлінських рішень. Відношення персоналу до майбутніх змін, бачення свого майбутнього та впевненість в соціальній захищеності, зацікавленість та рівень кваліфікації та досвідченості менеджерів мають важливе значення при формуванні стратегічних альянсів як специфічної форми партнерських відносин підприємств, що характеризуються значним рівнем невизначеності.

Залишаючи поза увагою технологічні та виробничі особливості спільної діяльності підприємств–партнерів до основних управлінських завдань, спрямованих на ефективне функціонування альянсу можна віднести: визначення напрямків організаційних змін та перетворень, необхідних для створення  ефективних партнерських відносин; узгодження необхідних змін, обумовлених формуванням альянсу, із поточною діяльністю підприємства; визначення організаційних одиниць, структур, працівників, які впроваджуватимуть зміни та яких ці зміни стосуватимуться.

Область діяльності підприємства, що найбільш підвергається змінам при формуванні альянсу залежить, в першу чергу від цільових настанов підприємств у альянсі та функціями, які на них покладені у партнерських відносинах. Область і масштаб змін визначаються типом альянсу, його формою, основними умовами угоди про співробітництво. Пропонуємо для характеристики змін, обумовлених участю підприємства в альянсі, використовувати термін «реконфігурація підприємства». Під реконфігурацією розумітимемо зміни у складі та способі взаємодії організаційних елементів підприємства для досягнення встановлених цілей при здійсненні (непорушності) звичайної діяльності підприємства (поза межами альянсу). Така реконфігурація передбачає вирішення питань узгодження поточної діяльності підприємства із функціонуванням стратегічного альянсу. Пропонуємо розглядати її в стратегічному, оперативному, структурному та інформаційно-цільовому контекстах.

Стратегічний контекст реконфігурації передбачає, в першу чергу, корегування стратегічних завдань підприємства з  врахуванням його участі у альянсі. Зокрема, це визначення співвідношення власних стратегічних цілей з цілями альянсу та цілями партнерських підприємств. Аналізу вимагають конкурентні стратегії кожного підприємства – учасника (особливо у разі формування альянсу компаніями, що діють в одній галузі). Індивідуальні цілі підприємств повинні співвідноситись з цілями, що можуть бути досягнуті в результаті спільної діяльності. Спільні цілі мають важливе значення для всіх партнерів і вони в однаковій мірі зацікавлені в їх реалізації. Для уникнення протиріч у цільових настановах та опортунізму у діяльності партнерів доцільно чітко сформулювати та у разі необхідності скорегувати власні стратегічні цілі або цілі формування альянсу. До стратегічного контексту можна віднести й довгострокові цільові настанови окремих підрозділів підприємств, які також мають бути узгоджені із діяльністю альянсу.

Перспективність формування альянсу визначається можливістю досягнення певних результатів через спільне використання підприємствами партнерських ресурсів. Попереднє визначення результатів функціонування альянсу можна також віднести до стратегічного контексту змін, оскільки потребує оцінки здатність підприємств забезпечити очікуваний рівень результатів та за необхідності впровадити зміни, скоригувати діяльність для адекватного сприйняття досягнутих результатів.

Співробітництво підприємств передбачає спільну роботу не тільки на рівні управління підприємствами, але й участь партнерів в розробці та прийнятті рішень на рівні операційної діяльності. Для підприємств-учасників альянсу важливим є збереження балансу між партнерськими інтересами та цілями  власної діяльності поза межами альянсу. Кооперація підприємств обумовлює певну зміну процесів у технологічній, виробничій, збутовій та інших сферах та їх пристосування до специфіки діяльності партнерського підприємства. Узгодження змін процесів, викликаних вступом підприємства до альянсу, з процесами, що забезпечують звичайну діяльність підприємства (поза межами альянсу) є ключовим елементом оперативної реконфігурації. Ступінь пристосування процесів певною мірою визначає значення альянсу для його учасників та важливість партнерського підприємства. В той же час, у разі значної зміни ключових процесів відповідно до вимог, потреб партнерів та альянсу, велика ймовірність залежності підприємства від альянсу в цілому або окремих його учасників. Уникнути таких проблем простіше компаніям, які мають схожі виробничі процеси. Наприклад, українські фармацевтичні компанії, утворюючи альянси з провідними світовими компаніями, частково беруть на себе виробничі та маркетингові функції. Змінами у практиці відповідно до вимог партнерів, вітчизняні компанії забезпечують не тільки задоволення потреб альянсу, але й вдосконалення власної діяльності, зокрема, через впровадження GMP. Напрямок та масштаб таких змін дозволяють у разі припинення співпраці без значних втрат продовжити автономне функціонування.

Вступ підприємства до стратегічного альянсу передбачає виконання працівниками додаткових функцій наряду із вирішенням поточних завдань. Масштаб змін у діяльності персоналу підприємств визначається організаційною формою стратегічного альянсу. Деякі групи працівників участь підприємства у альянсі  жодним чином не зачіпає, для інших альянс може означати необхідність виконання додаткових завдань або зміну діяльності. При створенні спільного підприємства певні працівники можуть бути «вилучені» із материнського підприємства, певним чином змінити місце роботи. Розподіл функціональних обов’язків, повноважень та відповідальності працівників в межах кооперації підприємств, необхідність створення додаткових підрозділів, управлінських структур, налагодження комунікацій та інформаційних потоків знаходить своє відображення в структурному контексті реконфігурації партнерських компаній. Структурна реконфігурація може зачіпати всі ієрархічні рівні компанії від топ – менеджменту до нижчих операційних рівнів.

За думкою економістів з бізнес-школи INSEAD Джеффрі Ройера та Мауриціо Золіло [7], невдачі альянсів обумовлені, крім значної невизначеності економічного середовища, неправильним вибором організаційної структури альянсу. Адекватні механізми інтеграції спеціалізованих структурних одиниць для їх ефективної взаємодії  – вирішальний фактор управління, що забезпечує успіх альянсам.

Структурна реконфігурація може передбачати певні зміни, модифікації організаційної структури партнерських підприємств, які пов’язані із створенням нових структурних підрозділів, закріпленням нових функцій за працівниками та перерозподілом повноважень, а також розробку нових процедур управління. Необхідним є визначення складу нових підрозділів (апарат управління, координаційна рада, групи, посади), визначення чисельності нових підрозділів, трудомісткості основних видів робіт та кваліфікаційний склад виконавців, розподіл задач та робіт між конкретними працівниками, встановлення відповідальності за їх виконання, розробка порядку взаємодії підрозділів та деякі інші.

Успіх альянсу значною мірою визначається відношенням до нього менеджерів та їх відповідними навиками. Якщо альянс розглядається ними як спрямоване у майбутнє стратегічно орієнтоване формування, а не джерело покриття минулих невдач або можливість швидкого отримання результатів, успіх альянсу більш вірогідний [8]. Загрозливим фактором успіху альянсу є необ’єктивність фахівців, їх надмірна оптимістичність щодо результатів альянсу.

При надзвичайно важливому значенні ефективного механізму координації та взаємодії компаній в межах партнерського утворення, необхідності забезпечення своєчасною та повною інформацією всіх учасників альянсу, подолання розривів комунікаційного характеру між менеджерами управлінської команди, уваги заслуговує концепція створення систем планування та адміністрування (PAS). Дана концепція охоплює різноманітні умови, види діяльності та якості, якими можна управляти для отримання у майбутньому бажаної поведінки та необхідних характеристик організації. Система планування та адміністрування представляє собою організаційні та функціональні системи, що безпосередньо або опосередковано впливають на розробку, реалізацію та оцінювання стратегічних рішень, а також загальної стратегії [9, с.517 – 518]. Така система може бути використана для забезпечення управління стратегічним альянсом, налагодження зв’язків між персоналом партнерських підприємств, оскільки вона вносить значний вклад в якість інформації, своєчасність її отримання та структуру. Для її створення необхідне закріплення певних видів діяльності за конкретними працівниками або їх групами та розподіл цих видів у часі. До таких видів діяльності можуть бути віднесені моніторинг зовнішнього середовища, оцінка спільних ресурсів та розробка стратегічних альтернатив, складання спільних бюджетів, оцінка показників функціонування альянсу та інш.  Виконання цих завдань розподіляється між працівниками підприємств-учасниками альянсу, при цьому набувають важливості питання одночасного здійснення працівниками своїх повсякденних функцій та тих, що обумовлені спільною діяльністю підприємств. У разі створення окремого органу управління альянсом або у разі формування спільного підприємства це питання дещо втрачає свою актуальність для персоналу, задіяного в даних структурних одиницях.

Структурний контекст реконфігурації передбачає також вирішення питань інформаційного забезпечення функціонування альянсу. Важливими аспектами створення системи планування та адміністрування альянсу, є визначення вимог щодо інформації, яка надається всіма його учасниками. Для прийняття рішень менеджерам необхідно володіти базовими даними, які дозволятимуть оперативно вирішувати питання взаємодії партнерських підприємств. Для якісної інформаційної підтримки необхідно вирішити наступні завдання: якою саме інформацією та в якому вигляді (письмово/усно/електронно) мають забезпечити партнери один одного; яким чином відбуватиметься обмін інформацією (звіти, наради, аудіо-, відеоконференції); які документи регламентують обмін інформацією між партнерами; які працівники і кому на різних управлінських рівнях мають надавати інформацію та для чого вона необхідна (її призначення); який графік надання інформації необхідний для того, щоб кожний працівник, задіяний у альянсі, ефективно виконував свої задачі; яка система зворотного зв’язку (можливість уточнення інформації, оперативність отримання відповідей на запити та інш).

Інформаційно-цільовий контекст реконфігурації передбачає врегулювання двох основних аспектів співробітництва: визначення відношень підприємств-учасників альянсу зі своїми стейкхолдерами (як внутрішніми, так і зовнішніми); сприйняття змін працівниками з позиції корпоративної культури підприємств–партнерів.

Формування стратегічного альянсу та визначення його цілей вимагають від підприємств прийняття до уваги інтересів різних сторін, які можуть формувати певні неформальні коаліції та впливати на успішність бізнесу. На інтереси різних груп зацікавлених осіб, що можуть корегувати поведінку підприємства, може здійснити вплив модифікація його цілей, обумовлена вступом до альянсу. Категорія стейкхолдерів, напрямок та ступінь впливу на їх інтереси залежить від типу, виду, цільової спрямованості  альянсу. Однією з головних задач, що потребує вирішення для забезпечення підтримки  альянсу стейкхолдерами, є донесення інформації до них про цілі, перспективи, основні умови та очікувані результати співпраці компаній.  Зовнішнім зацікавленим групам інформація може бути надана за допомогою таких методів як проведення маркетингових досліджень, створення спеціальних відділень, що контролюють сфери інтересів важливих стейкхолдерів, реклама, зв’язки компанії з громадськістю, а також участь представників підприємств у різноманітних ділових об’єднаннях. Останнім часом набула популярності концепція корпоративної соціальної відповідальності та складання в її межах соціального звіту (звіт по показникам стійкого розвитку), які крім корпоративних рішень в сфері екології, техніки безпеки, охорони здоров’я, включають питання корпоративної та соціальної стратегії. Соціальні звіти допомагають компаніям демонструвати високий рівень корпоративного управління і на цій основі створювати новий формат відносин з інвесторами, акціонерами та іншими зовнішніми стейкхолдерами.

Внутрішні стейкхолдери інформацію про діяльність альянсу можуть отримувати в ході нарад, конференцій та інших зборів. Важливим інструментом впливу на організацію та її працівників (внутрішніх стейкхолдерів) є цінності компанії та розподіл організаційних ролей.        Цінності підприємств, зокрема, та його корпоративна культура в цілому, багато в чому визначає успіх стратегічного альянсу, оскільки альянс, перш за все, передбачає взаємодію персоналу партнерських підприємств. Інформаційно-цільова реконфігурація зачіпає питання привнесення в корпоративну культуру компаній-учасників нових елементів, збереження балансу спільної діяльності та незалежності, співробітництва та конкуренції, відкритості та збереження ключової компетенції. Якість взаємного спілкування та спільне використання інформації впливають на успіх альянсу. Значні відмінності в культурі менеджменту учасників альянсу, їх цінностях та сприйнятті процесів та явищ, що мають місце в стратегічному альянсі, асиметричність влади менеджерів, різні системи їх преміювання може привести до утворення антагоністично налаштованих груп серед персоналу компаній – партнерів і завадити успішному функціонуванню альянсу. З боку вищого керівництва партнерських компаній необхідна інституційна підтримка, яка б сприяла зближенню організаційних культур та забезпечувала обмін досвідом та компетенціями. Для ідентифікації і оцінки потенціалу та можливостей альянсів доцільним може бути введення посаду директора по стратегічним альянсам, що дозволятиме вирівнювати асиметрію інформації, оптимізувати пошук та укладання угод щодо участі у стратегічних альянсах .

Висновки. Таким чином, реконфігурація підприємства в стратегічному альянсі обумовлена необхідністю пристосування до нових умов функціонування та підтримки ефективності звичайної діяльності. Вступ підприємства до стратегічного альянсу вимагає корегування його стратегічних цілей, що може вплинути на очікування основних стейкхолдерів та обумовити необхідність організаційних перетворень, які можуть бути викликані і спільним виконанням оперативних робіт. Адекватне сприйняття персоналом партнерських компаній цих змін може бути забезпечене за умови розвиненості корпоративних культур. Контексти реконфігурації, що були виділені, відображають основні напрямки перетворень, які між собою взаємопов’язані  та взаємообумовлені.

ЛІТЕРАТУРА

1.Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.

2. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.

3. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.

4. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен   Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.

5. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288 с.

6. Гребешкова О.М. Принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємств // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 19 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С. 8-14.

7. (Reuer, J., Zollo, M. Managing Governance Adaptations in Strategic Alliances. – European Management Journal, 2000, vol. 18, No 2, April, p. 164-172.).

8. С.Попов, И. Поповкин Стратегические альянсы – дорога в будущее // Нефть России, № 5-6, май – июнь 2000.

9.  Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

Опубліковано у:  Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук.журнал.- Вип.1-2/Голов.ред.О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ,2008. – 712с. – С.211-215.

Дослідження української бізнесової практики показують, що в останні роки  все частіше вітчизняні компанії стають учасниками стратегічних альянсів. Підприємства деяких галузей вже мають значний досвід укладання альянсів, в інших секторах економіки альянси тільки-но з’являються і компанії лише починають освоювати можливості спільної діяльності. Як показує світовий досвід, підприємства деяких галузей більш схильні до формування стратегічних альянсів. Це може бути обумовлено специфікою їх функціонування, етапом життєвого циклу галузі, умовами діяльності на місцевих та світових ринках. Найбільша кількість альянсів зарубіжними компаніями формується у автомобілебудівній, авіаційній, фармацевтичній галузях, галузі телекомунікацій та інформаційних технологій. В рамках даного дослідження визначимо особливості формування альянсів українськими підприємствам в певних галузях, порівняємо світові та українські тенденції міжфірмового співробітництва. Оскільки сфери економічної діяльності, в яких формують альянси вітчизняні підприємства достатньо різноманітні, розглянемо альянси, що утворені в машинобудівній, металургійній, автомобілебудівній, фармацевтичній та фінансовій галузях економіки України.

Машинобудівельні підприємства одними з перших в Україні почали формувати альянси. Їх стратегічними партнерами виступали західні компанії. Формування таких альянсів було обумовлено необхідністю пошуку іноземних замовлень. Оскільки конкурувати з крупними західними компаніями українським підприємствам достатньо складно, почали з’являтись альянси, в яких вітчизняні виробники виступають як  постачальники обладнання для крупних міжнародних компаній. Так, протягом тривалого часу ЗАТ «Новокраматорській машинобудівельний завод» виробляє металургійне обладнання для Siemens та Voest Alpine. У 2006 році було оголошено про початок поставок обладнання для цеху покриття металів одного з крупних російських металургійних комбінатів – ВАТ «Северсталь» (м.Череповець) [4].

Певну зацікавленість на Заході викликає інтеграція серед українських металургійних фінансово – промислових груп. Формуючи стратегічні альянси, іноземні компанії розміщують замовлення на виробництво обладнання на українських підприємствах і, крім того, що забезпечують продукції ринки збуту, розраховують на те, що вона буде придбана афілірованими з машинобудівельними металургійними компаніями. Зокрема, ринки збуту Росії та інших країн українським підприємствам гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli.

В 2003 році перший альянс в сфері виробництва металургійної продукції був укладений корпорацією «Індустріальний союз Донбасу» та швейцарською компанією Duferco. В межах даного альянсу Duferco взяла на себе зобов’язання по реалізації металопродукції з підконтрольних ІСД металургійних комбінатів. Умовами угоди передбачена спільна участь у модернізації Алчевського металургійного комбінату, створення спільної системи логістики та збуту продукції, а також технічної підтримки та фінансування. Така широкомасштабна програма співпраці була розроблена на основі попереднього досвіду спільної діяльності, що тривала протягом семі років до формування стратегічного альянсу[2].

Отже, на теперішній час у металургійній галузі сформовані альянси міжнародного характеру, метою українських підприємств в яких є вихід на нові ринки та ефективна конкуренція на них.

У вітчизняній автомобілебудівній промисловості певним чином відображаються світові тенденції щодо формування стратегічних альянсів.  Лідером української автомобільної промисловості по кількості спільних проектів є Запорозький автомобілебудівний завод. Завод є партнером по альянсам DaimlerChrysler (Німеччина, США), Волзького автомобільного заводу (Росія), GM «Opel» (Німеччина) [2]. З 2003 року на виробничих потужностях Запорозького автомобілебудівного заводу зборка автомобілів марки ВАЗ 21099 та ВАЗ 21093 здійснювалась спільно з корпорацією «Богдан», до якої входять Луцький автомобільний завод та Черкаський завод по виробництву автобусів, та корпорацією АІС. Через ряд причин з 2008 року ексклюзивним виробником автомобілів марки ВАЗ в Україні став альянс корпорацій «Богдан» та «УкрАвто»[3].

Крім того, що українські компанії виступають в ролі виробників автомобілів іноземних марок, здійснюючи складальне виробництво, вони також відкривають підприємства за межами України. Так, корпорація «Богдан» планує відкрити вже друге підприємство з виробництва вантажних автомобілів та автобусів в Росії. Перше (підприємство зі зборки автобусів) було відкрите у 2005 році у м.Гомелі. Відкриття другого підприємства у Нижньогородській області є спільним проектом корпорації «Богдан» та Запорозького автомобільного заводу. Російським партнером у альянсі має виступити ЗАТ «Об’єднанні транспортні системи». Сторони на паритетних основах планують вкласти у проект 300 млн. дол. США, випуск першої продукції запланований на 2009 рік. З боку ЗАЗ це будуть автомобілі марки Chevrolet та Daewoo, з боку корпорації «Богдан» – автомобілі та автобуси марки «Богдан», які на зовнішніх ринках продаються під назвою Isuzu [5].

Складальне виробництво активно розвиває  компанія «Єврокар» та концерн «Укрпромінвест». Компанією «Єврокар» був укладений альянс із Skoda Auto (Чехія) та Volkswagen Group (Німеччина) щодо будівництва підприємства та запуску дрібновузлової зборки автомобілів Skoda та Volkswagen, а також будівництва заводу, орієнтованого на повний цикл виробництва [2].

Серед особливостей альянсів в автомобільній галузі слід відмітити те, що вітчизняні підприємства одночасно випускають продукцію світових марок та організовують власне складальне виробництво, виступають у ролі материнських компаній.

Значна кількість стратегічних альянсів характерна для фармацевтичної індустрії. Загальносвітовими тенденціями є, по – перше, об’єднання підприємств – гігантів, що контролюють світовий фармацевтичний ринок (таких як «Glaxo Wellcome» та «SmithKline Beecham»), по – друге, формування стратегічних альянсів крупними фармацевтичними компаніями та науково – дослідницькими фірмами (наприклад, «GlaxoSmithKline» та біотехнологічна компанія «ChemoCentryx»). Об’єднання наукових та виробничих ресурсів дає можливість партнерам, зберігаючи самостійність, розробляти нові ідеї, економити час та витрати на дослідження та розробки, знижувати ризики. Крім того, партнери виграють від підвищення капіталізації, доступу до додаткових кредитних ліній, зменшення дублюючих один одного підрозділу.

Щодо фармацевтичної галузі України, у 2006 році в ній діяли 184 вітчизняних та 483 зарубіжних компаній, з яких  двадцятка лідируючих займала приблизно 40 % обсягів продажу ринку. Серед лідерів такі вітчизняні компанії як Дарниця, Артеріум, Фармак, Борщагівський ХФЗ та інші. Гравці українського фармацевтичного ринку створюють стратегічні альянси як національного, так і міжнародного характеру. В розвитку вітчизняної фармацевтики нова фаза, пов’язана із співробітництвом компаній, почалась з об’єднання ВАТ «Галичфарм» – лідера з виробництва препаратів на рослинній основі, та ВАТ «Київмедпрепарат» – найбільшим українським виробником антибіотиків. Ними у 2005 році була створена корпорація «Артеріум», яка на даний час є одним з провідних виробників лікарських засобів в Україні. Метою об’єднання підприємств була координація виробництва, маркетингу, дистрибуції лікарських засобів, що виробляються компаніями, в Україні та на зарубіжних ринках, а також – освоєння новітніх технологій виробництва фармацевтичної продукції, розробка нових сучасних препаратів, впровадження міжнародних стандартів якості.

На теперішній час корпорація «Артеріум» є єдиним прикладом співпраці вітчизняних фармацевтичних компаній. Але поширюються стратегічні альянси українських та іноземних компаній. Так, ВАТ «Фармак» протягом декількох років реалізовувало спільний проект з транснаціональною компанією «Елі Ліллі», в рамках якого ВАТ «Фармак» здійснювало виробництво рекомбінантного інсуліну під назвою «Фармасулін». Наприкінці 2003 року компанією «Елі Ліллі» ВАТ «Фармак» була передана технологія на повний цикл виробництва інсуліну з активного фармацевтичного інгредієнта.

У квітні 2007 року ЗАТ «Фармацевтична фірма «Дарниця» та європейський концерн «Шерінг АГ» оголосили про створення стратегічного альянсу. В рамках спільної діяльності «Дарниця» буде реалізовувати певні маркетингові та  виробничі функції по відношенню до ряду препаратів онкологічної групи компанії «Шерінг АГ». Згідно регламенту співробітництва, компанії об’єднують свої зусилля по випуску генерічних препаратів онкологічної групи із продуктового портфелю компанії «Шерінг АГ». Відповідні лікарські форми будуть виготовлятись на фармацевтичних заводах компанії «Шерінг АГ», кінцевою стадією виробництва – пакуванням, промоцією буде займатися «Фармацевтична фірма «Дарниця». Українська сторона сподівається окрім нових маркетингових та промоційних рішень, перейняти знання, що стосуються сучасних науково – дослідних та технологічних тенденцій на світовому фармацевтичному ринку.

Формування стратегічних альянсів в фармацевтичній галузі України відбувається в двох напрямках. По – перше, розпочалось об’єднання вітчизняних підприємств; по – друге, національні виробники входять до альянсів з іноземними компаніями. Альянси національного характеру утворюються з метою укріплення конкурентної позиції на ринку, що дозволяє інвестувати необхідні кошти в розробку та виробництво препаратів, в маркетинг та розвиток виробництва. Специфікою міжнародних альянсів є те, що спільна діяльність не спрямована на дослідження та розробку нових заходів, як в більшості альянсів західних фармацевтичних підприємств. Українська сторона виступає як молодший партнер, який виробляє продукцію за переданою технологією, виконує збутові, промоційні функції. Таким чином, вітчизняні компанії, вступаючи до стратегічних альянсів з крупними іноземними підприємствами, прагнуть підсилити свої позиції, випускаючи нові лікарські засоби за технологією західного партнера та застосовуючи його маркетингові методики.

Одними з найбільш перспективних для формування стратегічних альянсів підприємств аналітики на основі західного досвіду вважають банківський та страховий сектори. У світовій практиці страхові компанії є основними учасниками альянсів, що обумовлено наявністю у них значних обсягів довгострокових капіталів, потребою ефективного їх використання та необхідністю диверсифікації діяльності та підвищення рівня рентабельності.

В Україні найбільш відомими альянсами між страховими компаніями та банками є укладені Промінвестбанком та АСТ “Вексель”, Приватбанком та СГ “ТАС”, Укрсоцбанком та АСК “Укрсоцстрах” і НАСК “Оранта”, банком “Аваль” та АСК “Еталон” тощо [6]. Мають місце також  і міжнародні стратегічні альянси страховиків та банків. Так, у липні – вересні 2007 року Укрсіббанк та французька страхова компанія AXA SA домовились про купівлю 99% акцій української страхової компанії ВЕСКО. В червні АХА оголосила про купівлю 50% пакета акцій страхової компанії Український страховий альянс у Укрсіббанка. В результаті таких угод французька сторона отримує право на оперативне управління Українським страховим альянсом, а український страховик, в свою чергу, право на ексклюзивну банківські підтримку Укрсіббанка протягом 10 років.

Інший характер носить співпраця в межах стратегічного альянсу страхової компанії «Ренессанс Жизнь» та Фінансового холдингу «Самсон». Його засновники заявили про створення першого в історії України та Росії стратегічного страхового альянсу. Компанії уклали угоду про стратегічне партнерство на ринках України та Росії в сфері страхування та кредитування. Головною метою такої співпраці є завоювання, в першу чергу, українського ринку страхування та кредитування. В короткостроковій перспективі планується вихід альянсу на ринок Росії, де буде розгорнута широкомасштабна діяльність по страхуванню життя та споживчому кредитуванню. Такий альянс, на думку його засновників, унікальна можливість для нової страхової компанії в найкоротші терміни увійти в трійку провідних лайфових страхових компаній України. Спільно дві компанії розробили унікальні нові мотиваційні системи по стимулюванню продаж та збираються представити ринку інноваційні страхові та фінансові продукти.

Серед основних причин зацікавленості страхових компаній та банків у співпраці можна виділити наступні:

-  можливість розширення клієнтської  бази;

-   диверсифікація капіталу, підвищення норми прибутковості  інвестиційних ресурсів;

-   акумуляція грошових потоків в одній системі;

-   можливість надання клієнтам повного спектру банківських та страхових  послуг [6].

Проте, незважаючи на перспективність та взаємовигідність спільної діяльності українських страхових компаній та банків формування ними стратегічних альянсів стримується перш за все тим, що багато вітчизняних страхових  компаній є кептивними і не мають достатніх ресурсів до розвитку.

Одним з найвідоміших альянсів останнього часу став альянс найбільшого українського авіаперевізника – компанії Аеросвіт, та третьої за величиною української авіакомпанії Донбасаеро. У лютому 2007 року вони оголосили про створення стратегічного альянсу, який отримав назву Українська авіаційна група. Мета цього альянсу сформована як підвищення конкурентоспроможності двох українських авіаперевізників в умовах зростання суперництва з боку міжнародних компаній, а також підвищення їх інвестиційної привабливості. Співробітництво передбачає об’єднання технологічних, виробничих, комерційних та інших ресурсів, але не ставить на меті злиття компаній. Формування альянсу передбачає розвиток Донбасаеро як крупної сітьової авіакомпанії, яка базується в аеропорту міста Донецька та такої, що генерує потужні транзитні потоки через базовий аеропорт. Компанія Аеросвіт розглядає свою участь у альянсі як можливість підвищення конкурентоспроможності свого партнера та підсилення власних ринкових позицій. Об’єднання надає можливість українським компаніям увійти в міжнародні авіаальянси, оскільки окремо, навіть кращі вітчизняні авіаперевізники, не представляють інтерес для зарубіжних партнерів. Українські авіакомпанії, приймаючи умови альянсу без фінансової підтримки ззовні, ризикують почати конкурентну боротьбу з більш досвідченими та сильнішими компаніями.

Отже, альянси з іноземними компаніями гарантують українським підприємствам ринки збуту продукції та можливість конкурувати із крупними міжнародними гравцями, як це відбувається  в металургійній, машинобудівній галузях. Вітчизняні компанії в альянсі з західним партнером можуть модернізувати виробництво, освоїти новітні технології, маркетингові, промоційні методики і таким чином укріпляти свої позиції на ринку (прикладом може бути фармацевтична індустрія).

Саме на посилення ринкових позицій учасників спрямовані альянси національних підприємств (авіаперевезення, страховий та банківський сектор, фармацевтика) через розширення асортименту, спектру послуг, покращення технологій, спільні маркетингові зусилля та інше.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси не так давно стали поширюватися в Україні, певний досвід їх функціонування вже існує. Деякі з них довели свою ефективність, деякі потерпіли невдачу, як трапилось із альянсом ВАТ «Галактон» та корпорації «Фанні». Незважаючи на певний негативний досвід, жорсткі законодавчі обмеження та непрозорість вітчизняного ринку українські підприємства починають формувати стратегічні альянси. Перспективність стратегічних альянсів визначатиметься як загальноекономічними умовами, правовими факторами, так і готовністю менеджерів, власників підприємств до взаємодії з іншими компаніями. Визначення передумов формування стратегічних альянсів підприємств в Україні, ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування формує проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. 1. Вернер Н. Польоти уві сні та наяву // Український діловий тижневик «Контракт». – № 11. – 2007.
2. 2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. 3. КрАСЗ откажется от производства российских авто в пользу Geely // Украинская сеть новостей www.korrespondent.net
4. 4. Машиностроители кооперируются с Западом // Деловая столица. – № 03-04 (245 -246). – 2006.
5. 5. На чужбине… Украинские производители автомобильной техники решили занять свое место под российским солнцем // Бізнес №44 (719). -2006.
6. 6. Фурман В. Стратегічні альянси страхових компаній та банків: зарубіжний досвід та перспективи створення в Україні //  Интернет – журнал о страховании  ”forINSURER.com” www.forinsurer.com

Опубліковано: Економічний простір: Збірник наукових праць. – №28/2. – Дніпропетровськ: ПДАБА,2009. – 288с. – С.159-166.

Актуальність проблеми. Вступ підприємства до стратегічного альянсу обумовлює необхідність впровадження ряду змін у його повсякденну діяльність, а ефективне функціонування альянсу вимагає розробки відповідних координаційних механізмів, які б забезпечили компроміс між учасниками альянсу стосовно процедур прийняття рішень та виконання відповідних функцій у альянсі. Аналіз теоретико-методичних підходів до формування та функціонування стратегічних альянсів виявляє «прогалину» у методичному забезпеченні ефективної взаємодії підприємств-учасників альянсу для досягнення встановлених цілей, оскільки увага дослідників фокусується більшою мірою на визначенні цілей формування альянсів та наслідків їх функціонування. Дослідження участі українських підприємств у стратегічних альянсах та аналіз теоретико-методичних надбань щодо здійснення спільної діяльності дає підстави для визначення нагальної потреби у науково обґрунтованих методичних рекомендаціях щодо забезпечення взаємодії підприємств в межах альянсів.

Узагальнення практики партнерських відносин свідчить, що основними перешкодами для повноцінного співробітництва підприємств в альянсах є, по-перше, наявність декількох структур, відповідальних за прийняття рішень; по-друге, складність організації спільної діяльності підприємств, зумовлена потребою забезпечення взаємодії персоналу партнерських підприємств; по-третє, необхідність постійних переговорів між учасниками альянсу; по-четверте, бажання досягти індивідуальних цілей за рахунок партнера. За таких умов постають проблеми забезпечення ефективної спільної діяльності підприємств в межах альянсу та визначення її основних положень.

Аналіз останніх наукових досліджень. Положення щодо досягнення учасниками альянсу успіху, викладені в економічній літературі, найчастіше носять декларативний характер і зводяться до таких:

-     необхідність встановлення довіри між партнерами;

-     управління альянсом на принципах менеджменту окремого підприємства;

-     відкритість навчанню [3, с.245-260].

С. Карделл зазначає, що встановлення співробітництва досягається через реалізацію основних п’яти етапів: 1) оцінка бізнес-обґрунтування;                     2) проектування та планування змін; 3) спільне планування впровадження;         4) впровадження; 5) оцінка результатів [2, с.115-116]. Але ці шаги  потребують уточнення в кожному з конкретних випадків, в залежності від обраної моделі співробітництва, запропонованих С.Карделлом [2, с.47-115].

Мета роботи. Незважаючи на зростаючий інтерес з боку дослідників до проблематики стратегічних альянсів, деякі питання, пов’язані з їх формуванням та функціонуванням залишаються недостатньо дослідженими. Зокрема, методологічно не забезпеченим є питання формування конкретних механізмів реалізації партнерської взаємодії підприємств в альянсі. До того ж різноманітність форм, типів стратегічних альянсів ускладнює розробку єдиного методичного підходу щодо забезпечення успішної взаємодії підприємств в стратегічних альянсах.

Для вирішення методичних проблем організації ефективного співробітництва підприємств в межах альянсів вважаємо за необхідне визначити основи взаємодії партнерів через розкриття оперативних, організаційних та управлінських аспектів спільної діяльності та визначення в їх контексті ряду питань, пов’язаних із функціонуванням альянсу.

Викладення основного матеріалу дослідження. По-перше, вихідним пунктом досягнення стратегічних цілей учасників альянсу є спільне використання ресурсів, яке в прикладному аспекті проявляється у здійсненні кожним підприємством певного роду діяльності, що в сукупності з діяльністю партнера забезпечує реалізацію встановлених цілей співробітництва. Головною проблемою в даному напрямку є визначення саме того виду діяльності партнерів, що становить оперативну основу співпраці. По-друге, організація спільної діяльності, заснована на виконанні партнерами своїх функцій в альянсі, може набувати різних форм: від укладання угод, що визначають роботи партнерів та передбачають їх незалежне виконання на партнерських підприємствах, до створення спільних підприємств. Визначення форми організації спільної діяльності є наступним завданням вибору способу взаємодії підприємств. По-третє, альянс як будь-яка інша господарююча система представляє собою об’єкт управління, тому структура альянсу повинна дозволяти йому функціонувати як самостійній компанії. Для цього, зокрема, необхідно визначити орган управління альянсом та принципи формування його складу.

Виходячи з вищевикладеного, спосіб взаємодії партнерських підприємств може бути охарактеризований через сукупність оперативних, організаційних та управлінських аспектів, його концептуальне бачення представлене на рис. 1.

Рис 1. Концептуальне уявлення способу взаємодії підприємств у альянсі

Відповідно до такого сприйняття способу взаємодії підприємств-учасників альянсу,  його основними  компонентами є:

- роботи (процеси), на основі яких здійснюється спільна діяльність підприємств в альянсі;

-  організаційна форма альянсу;

-  орган управління альянсом.

Визначення основних компонентів спільної діяльності підприємств в альянсі дозволяють уникнути ряду проблем, через які партнерські відносини виявляються неефективними. Серед таких: надання одній з сторін альянсу значних прав та повноважень, що може призвести до зловживань партнером високим рівнем довіри та тісними зв’язками на свою користь; втрата конкурентоспроможності, стимулів до інновацій та прогресу, неможливість взаємодії з іншими підприємствами через значну залежність від партнера та альянсу; проблеми координації діяльності альянсу та його учасників через нечіткість організації взаємодії персоналу, визначення форми існування альянсу.

Особливості взаємодії підприємств в межах альянсу пов’язані із специфікою задач партнерів. Цілі учасників є тим вирішальним чинником, що визначає спосіб організації взаємовідносин учасників альянсу. В залежності від встановлених цілей визначаються функції підприємств-партнерів, роботи, які вони мають виконувати, а виходячи з цього – форма взаємодії та спосіб управління альянсом. Вивчення емпіричних даних про створення та функціонування стратегічних альянсів в Україні та світі дають підстави для виділення у всьому спектрі цільових настанов трьох основних груп цілей, реалізація яких спрямована на набуття підприємствами конкурентних переваг: ринкові, виробничі та технологічні (рис. 2).

Рис.2. Варіанти цілей підприємств-учасників стратегічного альянсу

Цілі  підприємств-учасників альянсу можуть відноситись до однієї групи або до різних, різні комбінації цільових настанов партнерських підприємств визначають  формування альянсу того чи іншого типу (рис.3).

Рис.3.Матриця можливих конфігурацій цілей підприємств-учасників альянсу

Виходячи з цілей підприємства та функціональної специфіки його діяльності в альянсі, визначається оперативна основа взаємодії партнерів.  Це проявляється у взаємному пристосуванні певних бізнес-процесів підприємств-учасників альянсу, без чого неможливо досягнення вигод. Прикладами такого пристосування може бути адаптація виробником продуктів у відповідності до вимог ключового клієнта, специфікація роботи підприємств-постачальників під роботу роздрібних мереж та ін. Досить часто бізнес-процеси розглядаються в розрізі чотирьох категорій, до яких відносяться розвиток продуктів та послуг, генерування попиту, задоволення попиту, планування та управління підприємством [1, 6]. Згідно інших підходів виділяють основні процеси, які перетворюють ринкові можливості в прибуток, та допоміжні, які забезпечують ефективне функціонування основних; стратегічні та нестратегічні процеси в залежності від значення процесу для досягнення цілей компанії; ключові та неключові. П.Кін визначає ключові процеси як «найбільш яскраві – ці процеси, найсильніше пов’язані із сутністю діяльності компанії (ті, які наочно відрізняють її від суперників), і пріоритетні види діяльності – свого роду двигун, що дозволяє кожного дня досягати значимих показників функціонування» [5, c. 497].

Виходячи з основних узагальнених функціональних сфер діяльності підприємств у альянсі – розробка продукції, виробництво, маркетинг та збут, обслуговування – виділимо основні бізнес-процеси, які становлять оперативну основу співробітництва (табл.1).

Таблиця 1. Оперативна основа співробітництва в розрізі бізнес-процесів

Відповідно до того, реалізація яких процесів становить оперативну основу співробітництва підприємств в альянсі, визначається форма організації стратегічного альянсу. Аналіз діяльності стратегічних альянсів дозволяє виявити, що досягнення різних цілей при фокусуванні зусиль підприємств у тих чи інших функціональних сферах реалізується через укладання угод щодо співробітництва або створення спільного підприємства. Під спільним розумітимемо підприємство, засноване двома підприємствами-партнерами (а не юридичне його визначення) (рис.4).

Рис. 4. Форми функціонування стратегічних альянсів в залежності від конфігурації цілей підприємств-учасників

Для опису організаційних аспектів взаємодії підприємств доцільно звернути увагу на такий параметр функціонування альянсу як місцезнаходження альянсу, який визначається місцем розміщення персоналу альянсу. Різні варіанти розміщення персоналу впливають на рівень витрат та ефективності альянсу, тому потребують чіткого визначення та проробки. Враховуючи різноманітність організаційних форм альянсу та аналізуючи практику функціонування альянсів в Україні та за кордоном, були виділені такі основні варіанти вирішення питання знаходження персоналу:

- персонал кожного з підприємств-партнерів, задіяний у альянсі,  знаходиться на своєму «материнському» підприємстві (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на території одного з підприємств-партнерів (в основі співробітництва – угода);

- персонал альянсу знаходиться на «нейтральній» території, що не належить одноосібно жодному партнерові, не відноситься до власності жодного партнера (у разі формування спільного підприємства).

Узагальнення досвіду функціонування альянсів дає підстави для виділення двох основних підходів до визначення способу управління альянсом: через створення органу управління альянсу та без його створення.

Невід’ємною частиною функціонування альянсів є їх нестійкість, яка може призвести до виникнення проблем між партнерам, які підсилюються вадами структури зв’язків та звітності. Визначення оптимального способу управління альянсу запобігає формуванню відносин «молодшого» та «старшого» партнерів, сприяє налагодженню комунікацій між партнерами, яка забезпечує оперативність прийняття рішень та адекватність реакцій на зміни в зовнішньому середовищі.

Управління альянсом без створення спеціального органу передбачає прийняття рішень щодо спільної діяльності менеджерами підприємств-партнерів в ході нарад, конференцій та іншими способами. В такому разі потребує розробки система комунікацій та прийняття рішень, графік нарад, визначення формату надання партнерами інформації та системи розподілу повноважень та відповідальності партнерів.

Органом управління альянсом може виступати група управління альянсом (координаційна рада, рада альянсу, рада директорів альянсу та ін.), до складу якої входять представники підприємств-партнерів, при цьому формально залишаючись працівниками своїх материнських організацій. У разі функціонування стратегічного альянсу у формі спільного підприємства, створюється окремий управлінський орган, представництво в якому працівників кожної із сторін, їх повноваження та обов’язки визначаються умовами угоди.

Комбінація варіантів процесів, на основі яких здійснюється співробітництво, місця розміщення персоналу альянсу, органу управління альянсу відображають оперативні, організаційні та управлінські аспекти співпраці і визначають спосіб взаємодії підприємств у стратегічному альянсі.

Висновки та перспективи подальших наукових розробок в даному напрямі. Запропонована характеристика взаємодії підприємств в межах альянсів частково дозволяє вирішити проблеми організації спільної діяльності підприємств та функціонування альянсу. Конфігурація цілей обумовлює визначення основних параметрів, характеристик взаємодії підприємств, які задають загальну схему функціонування альянсу, в кожному конкретному випадку вимагаючи її уточнення. Це спрощує розробку заходів щодо спільної діяльності в межах альянсу і дозволяє більш детально проробляти питання забезпечення успішності функціонування альянсу та підприємств-учасників, зокрема, визначення подальших напрямків перетворень для забезпечення успішності стратегічного альянсу та підтримки ефективності функціонування його учасників. Подальшого дослідження потребують питання пов’язані із забезпеченням стійкості підприємств в умовах партнерської взаємодії та  розробкою організаційно-економічного механізму забезпечення  успішного функціонування стратегічного альянсу та його учасників.

Список використаних джерел

1.Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С.Каплан, Дейвид П. Нортон; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 304с.

2.Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес – курс / Стивен Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. –256с.: ил. – (Британская ассоциация консультантов в области управленческого консультирования).

3. Кэмбелл Э. Стратегический синергизм, 2-е изд. / Э. Кэмбелл , К.Саммерс Лачс; пер с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 416с.: ил. -
(Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон; пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство  проспект», 2003. – 336с.

5. Лайм Ф. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй, Роберт Ренделл; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

6. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / [Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли]. – Днепропетровск: ООО «Баланс – Клуб». – 2003. – 398с.

Скачать в PDF

Сучасний етап розвитку економічних відносин характеризується мінливістю зовнішнього середовища, стрімкою зміною ринкової кон’юнктури. Для збереження своїх ринкових позицій, підтримання набутих та отримання нових конкурентних переваг на підприємстві має бути створена проста, гнучка та ефективна система управління, завдяки чому забезпечується вчасне реагування на зміни ринку.
Проблеми формування ефективної системи управління підприємством протягом багатьох десятиріч досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими. Узагальнення принципів побудови таких систем дозволяє виокремлювати два підходи: структурно-функціональний і процесний.
Практика функціонування сучасних підприємств свідчить про домінуючу роль структурно-функціональних методів управління, які спрямовані на виокремлення функціональних зон, в результаті чого структура організації формується відповідно до виконання традиційних завдань і функцій. Більшість функціональних організацій будуються на принципах вертикальної ієрархії, яка не сприяє ефективному обміну інформацією, прийняттю обґрунтованих рішень внаслідок викривлення інформаційних потоків, а також гнучкому реагуванню на зміни.
Підприємства, що реалізують принципи структурно-функціонального управління, стикаються з проблемами відсутності чіткої відповідальності за результати конкретних дій, оскільки акцент у роботі менеджменту робиться на виконанні конкретних функцій, операцій, що відповідним чином закріплюється в принципах системи планування.
Процесний формат організації компанії ґрунтується на іншій методології.  Основною  методологічною засадою побудови процесної компанії є орієнтація на результат, який вимірюється через додану цінність зовнішнім клієнтам. Принцип клієнто-орієнтованості бізнесу вимагає вимірювати ефективність діяльності підприємства через співвідношення доданої цінності, яку отримали клієнти, з ресурсами, що  були використані для її створення [1]. Така логіка прийняття управлінських і господарських  рішень обумовлює зміну всіх елементів системи управління, і, передусім,  трансформацію змісту  планування в компанії.
Саме цим зумовлено активний науковий пошук у напрямку формування та розвинення теоретико-методичних та прикладних засад процесного управління, зокрема особливостей формування системи планування.
Окремі аспекти процесного управління постійно знаходяться у зоні уваги наукової спільноти. Зокрема, активно досліджуються принципи формування бізнес-моделі підприємства [1-4],  побудови бізнес-процесів та управління ними [3-5], облік витрат за бізнес-процесами [6-10], можливості та прикладні аспекти процесно-орієнтовного бюджетування [11,12].
Проте, незважаючи на численні розробки, в дискусійному полі залишаються питання формування  методології процесного управління, і перш за все – принципи, етапи планування і контролю діяльності компанії, роль і взаємодія збалансованої системи показників та системи управлінського обліку для забезпечення ефективності системи планування, а також принципи формування системи мотивації персоналу в  процесних організаціях.
Ураховуючи складність і багатовекторність досліджуваної теми, вважаємо за можливе у межах даної статті надати авторський погляд на визначення принципів формування системи планування в процесній компанії та особливості фінансового планування в процесно-орієнтованих організаціях.
Функціональне управління, яке поширене у вітчизняній практиці господарювання, породжує відповідний підхід до планування діяльності підприємства. Традиційно у таких  компаніях після формування бізнес-стратегії процес стратегічного планування передбачає  обов’язкову розробку функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової та ін.), які деталізуються у поточних планах – бюджетах підприємства. Бюджетування, як інструмент планування, досить часто використовується для визначення рівня витрат по функціональних підрозділах, які жорстко контролюються керівниками і власниками підприємств.
Методологія традиційного бюджетування як інструмент функціонального і фінансового планування, що заснована на функціональному принципі, приречена на низьку ефективність. Розробка функціональних бюджетів фактично відтворює виробничий фокус планування, оскільки основними об’єктами планування виступають натурально-вартісні показники виробництва і продажу продукції. Такий підхід обумовлює визначення витрат на випуск певного виду продукції як суми прямих і частки непрямих витрат, які відносяться на одиницю продукції за певним принципом розподілу.  Функціональний формат бюджетів ігнорує управління результативністю компанії, що базується на оптимізації механізму досягнення в межах визначених ресурсів (передусім фінансових) встановлених цілей, а також на відповідальності менеджменту за їх досягнення.
На відміну від структурно-функціонального, процесне управління  базується на принципах реалізації стратегічної ідеї компанії через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу і сфокусовані на створенні  доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів [13]. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційну структуризацію компанії на основі моделювання її бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість інформації для працівників різних рівнів; 5) побудову системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
Наведені принципи процесного управління значною мірою трансформують всі її елементи, зокрема систему управлінського обліку і планування. Визначимо особливості планування як процесу розробки цільових показників, вибору методів і засобів їх досягнення, а також обґрунтування необхідних досягнення встановлення завдань ресурсів. При цьому зосередимо увагу на таких складових системи планування, як підсистема планових показників, механізм їх досягнення, а також підсистема норм і нормативів для планування і контролю ресурсів і витрат .
Система планових показників, що адекватно відображають стратегічні цілі підприємства та механізм їх досягнення через зв’язок з бізнес-процесами компанії, вперше була запропонована в межах проекту Міжнародного консорціуму з розвитку виробництва (Consortium for Advanced Manufacturing – International) у США у 1980-х рр. Поява наприкінці ХХ століття  нині популярного управлінського інструменту Balanced Scorecard (BSC, збалансованої системи показників) стала відповіддю вчених Гарвардської Школи Бізнесу Роберта Каплана і Робіна Купера на потребу підприємств підвищити ефективність оціночних індикаторів діяльності. Спочатку BSC дозволяла встановити причино-наслідкову залежність між ринковими цілями, механізмом їх досягнення  і фінансовими показниками. Сьогодні стратегічні карти, які розробляють підприємства, фактично стали «маршрутними картами» досягнення стратегічних цілей, своєрідними індикаторами просування компанії до визначеної візії і базою для розробки її бізнес-моделі.
За даними консалтингової компанії Baine&Company [14] понад 60% компаній-респондентів проведеного широкомасштабного дослідження підтвердили використання BSC та віднесли її до найбільш популярних управлінських інструментів у світі, причому серед великих компаній цей інструмент застосовують 76% підприємств. Проте у порівнянні з 2004 р., рівень задоволення від використання BSC знизився з 3,6 до 3,4 бали.  Аналогічні тенденції можна спостерігати на українських підприємствах: довіра до цього управлінського інструменту нажаль знижується. На наше переконання, це пов’язано з недосконалістю інтеграції даного інструменту у систему управління підприємства, бажанням менеджменту використовувати потенціал BSC без трансформації логіки управління в компанії.
Нагадаємо, що розробники  BSC розглядали її не тільки як інструмент планування, але й стратегічну систему обліку, основне призначення якої полягає у забезпеченні функції збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Тому впровадження BSC без принципової зміни системи управлінського обліку і системи фінансового планування і контролю приречена на невдачу.
Відмінною ознакою сучасної успішної компанії стає конфігурація бізнес-процесів, яка визначає межі відповідальності менеджменту за результати прийнятих управлінських рішень. Безперечно, організаційна побудова компанії на базі бізнес-процесів, концептуально змінює об’єкти управління, сутнісне наповнення їх взаємодії.  Формалізація  бізнес-процесів дозволяє не тільки здійснювати аналітичну оцінку за тривалістю, вартістю процесу і за іншими атрибутами складових моделі бізнес-процесів, але і формувати звіти по бізнес-процесу, особливо у вигляді регламентів і посадових інструкцій, що забезпечує оперативне управління компанією.
Рух у бік процесного управління дозволив змоделювати основні та допоміжні бізнес-процеси, які забезпечують досягнення цільових показників діяльності підприємства – забезпечення певного рівню прибутковості клієнтів. Принцип клієнтоорієнтовності процесного управління  визначив базову сутність формування бізнес-процесів – створення доданої цінності для зовнішнього клієнта. Саме цей принцип визначив критерій поділу всіх витрат на ті, які пов’язані зі створенням доданої цінності клієнту та впливають на його дохідність, а також ті, які не створюють такої цінності, а тільки формують витрати, відповідно, не збільшують дохідність.  Зміна підходу до класифікації витрат призвела до руйнації традиційного калькулювання, поділу витрат на прямі та непрямі. Оскільки у фінансових компаніях досить важко визначити принцип обчислювання прямих витрат і базу розподілу непрямих витрат, варто було принципово відмовитись від традиційної системи обліку витрат.
Нагадаємо, що за сутністю система управлінського обліку являє собою процес ідентифікації, виміру, групування, накопичення, аналізу фінансової та нефінансової інформації, яка необхідна менеджерам для прийняття управлінських рішень. Як складова управлінського обліку, система управління витратами в процесній компанії будується на логіці обліку ресурсів, що потрібні для здійснення бізнес-процесів, спрямованих на створення  результативної цінності для споживача. Варто підкреслити, що за умов впровадження процесного підходу разом зі зміною принципів організації бізнесу змінюється логіка прийняття управлінських рішень.
Впровадження процесно-орієнтованого управління варто починати з ідентифікації стратегічної ідеї підприємства, яка має бути уточнена у збалансованій системі показників. Передусім, при створенні BSC на основі вивченні запитів кінцевих споживачів визначаються стратегічні цілі, в яких закладається досягнення результатів, відбиваних в кількісних і якісних показниках (індикаторах ведення бізнесу). Другий етап передбачає формування управлінського обліку і управлення витратами за бізнес-процесами (АВС), процесно-орієнтованого управління (АВМ), після чого здійснюється перехід до процесно-орієнтованого бюджетування. Отже, процесно-орієнтоване бюджетування – це квінтесенція впровадження процесно-орієнтованого управління.
Впровадження процесного управління дозволяє компанії: а) ідентифікувати весь комплекс робіт, які здійснюються на підприємстві, регіструвати, коли і де здійснюються роботи; б) визначати причинно-наслідкові зв’язки і оцінювати, чому роботи здійснюються; в) визначати хто здійснює окремі роботи і які фактори робіт (work drivers) впливають на структуру та величину витрат; г) вимірювати споживання ресурсів для виконання бізнес-процесів  (здійснення видів діяльності) і досягнення певних результатів, розподіляти їх за категоріями та пріоритетами.
Підсумовуючи підкреслимо, що процесно-орієнтоване управління, облік і бюджетування мають тісний взаємозв’язок, який полягає у домінуючій ролі бізнес-процесів як об’єкту управління (рис. 1).

Рис. 1. Взаємозв’язок процесного управління, обліку та бюджетування

Відомо, що в функціональних компаніях в процесі бюджетування основну увагу приділяють ресурсам, закріпленим за певними функціональними підрозділами поза логікою залучення достатніх для досягнення запланованих цілей і результатів ресурсів. Серед чисельних недоліків традиційного бюджетування виділяють такі:

• концентрація уваги на витратах компанії, а не вихідних результатах, що не дозволяє виділити і вивчити особливості створення, виробництва і збуту окремих видів продукції, обслуговування клієнтів, які можуть впливати на відхилення фактичного рівню витрат від планових показників;

• неможливість отримати управлінську інформацію щодо реальних витрат на розробку, виробництво і розповсюдження окремих видів продуктів, обслуговування клієнтів, здійснення бізнес-процесів, а також непрозорість бюджетного процесу та відсутність зв’язку зі стратегією компанії;

• практична невизначеність принципів і механізмів покращення і  вдосконалення бізнес-процесів внаслідок відсутності обліку витрат на їх здійснення, неадекватність рівню витрат до змін масштабів господарської діяльності.

Специфічна відмінність бюджетування процесно-орієнтованого від традиційного полягає у плануванні ресурсів, виходячи з переліку виконуваних робіт і їхніх обсягів (табл. 1). Принципи планування повинні орієнтуватися на розвиток робіт, що створюють додану цінність для клієнтів, і скорочення тих робіт, що її не генерують.

Порівняльна характеристика традиційного і процесно-орієнтованого бюджетування

Бюджетування у процесній компанії стає ефективною управлінською технологією, оскільки дозволяє отримати достовірну інформацію щодо витрат ресурсів, втрачених можливостей, обсягу завантаження виробничих потужностей у співвідношенні зі досягнутими результатами. Аналітична інформація процесного бюджетування дає можливість визначити напрями товарної і цінової політики, організаційних змін, реконфігурації чи оптимізації бізнес-процесів.
Висновки.  Побудова ефективної системи процесного управління  компанією нерозривно пов’язана з реформуванням її системи планування. Комплексна трансформація всіх елементів планування у процесній компанії передбачає ідентифікацію стратегічної ідеї підприємства, яка має бути уточнена у збалансованій системі оціночних індикаторів. Формування цільових настанов і результатів дозволяє перейти до планування організаційної моделі бізнесу, яка має відтворити механізм досягнення стратегічних цілей компанії. Моделювання бізнес-процесів, визначення їх результативності, тривалості, норм необхідних ресурсів формує   передумови впровадження процесного управлінського обліку, який дозволяє визначити реальні затрати на виробництво продукції та обслуговування клієнтів, оцінювати прибутковість різних видів діяльності через формування управлінської інформації про величину та вартість ресурсів, необхідних для виконання бізнес-процесів підприємства. Квінтесенцією впровадження процесного планування є процесно-орієнтоване бюджетування, що ґрунтується на визначенні необхідної величини витрат ресурсів виходячи з запланованих результатів, забезпечив тим самим ефективне управління бізнес-процесами. Вдале впровадження процесного управління і планування може відбутися лише за умов узгодження місії, базових цінностей, візії підприємства, стратегії, збалансованої системи індикаторів, стратегічних ініціатив, і персональних  цілей менеджменту і робітників компанії.

Список використаних джерел
1. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”,  2005.
2. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
4. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией // Адреса документу в Интернет: http://www.management.com.ua/cm/cm021.html
5. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
6. Каплан Р., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение. Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.-344с 7. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
8. Cooper, R. “Cost management concepts and principles: the rise of activity based costing – part one what is an activity based cost system”, Journal of Cost Management, -1988,-March, pp.45-54.
9. Cooper, R., “The rise of activity based costing – part two: when do I need an activity based costing system?”, Journal of Cost Management,1988,- June, pp.45-53.
10. Kaplan, Robert S. Time-Driven Activity-Based Costing: a simpler and more powerful path to higher profits / Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson – Harvard Business School Press, 2007.-266 p
11. Бримсон, Джеймс. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. /Пер с англ. В.Д.Горюновой – М.: Вершина, 2007.
12. Ваганов А. Бюджетирование по процессам // Адреса документу  в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=16275
13. Верба В.А.  Розвиток компанії на принципах процесного управління //Стратегія розвитку України. –2008. –№ 1-2, с. 51-526
14. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf

Скачать статью [PDF]

Починаючи із другої половини ХХ століття у світовій економіці почали виникати тенденції, які і на сьогоднішній день чинять значний вплив на стратегічну поведінку компаній, а саме: постійний пошук шляхів максимізації вартості компанії, а також постійна адаптація до зростаючої мінливості зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції.

На сьогоднішній день закордонні та відчизняні дослідники продовжують активно вивчати проблему стратегічного управління підприємствами та, враховуючи такі характеристики сучасного конкурентного середовища як аморфність та наддинамічність, створюють все нові підходи до бізнес-стратегій.

Дослідження компетенційно-орієнтованого підходу базуються на концепціях стратегічного менеджменту, закладених К.К.Прахаладом та Г.Хамелом. Багато праць присвятили вивченню компетенційно-орієнтованого підходу дослідники А.Дрежер та Дж.Ріс [2], які визначили основні положення даного підходу. Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет у своїх дослідженнях поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмами, які свою діяльність базують на знаннях (так звані «knowledge-based firms») [1].  Автори Д.Дж.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен в свою чергу зазначали, що виділення областей компетенцій фірми є виключно результатом еволюції її рутинних операцій.

Основи ж компетенційної моделі стратегічного оновлення ґрунтуються на роботах В.Манке та Дж.Г.Аадне [10]

Не дивлячись на велику кількість публікацій та досліджень з тематики сучасних бізнес-стратегій та стратегічного менеджменту, залишаються невирішеними такі аспекти стратегічного управління бізнесом, як динамічне управління компетенціями та стратегічними (ключовими) компетенціями компаній та загальна роль компетенцій у процесі стратегічного розвитку компанії.

Приймаючи до уваги складність теми, яка розглядається в межах даної статті та багатогранність точок зору дослідників на дане питання, метою статті будемо вважати визначення основних підходів до використання компетенційного підходу в практиці стратегічного менеджменту сучасних компаній.

Узагальнюючи тенденції розвитку стратегічного менеджменту, які існують в бізнесі на початку ХХІ століття, можемо відзначити такі основні  з них:

-       поява терміну «нова економіка»;

-       поява і бурхливий розвиток нових напрямів стратегічної думки;

-       редизайн організацій;

-       принципово нові моделі лідерства.

Як результат зазначених трендів, у стратегічному менеджменті виникли концепції, які дозволяють компаніям найкращим чином пристосовувати свої довгострокові плани та поточну діяльність до зовнішнього середовища. Серед таких концепцій часто називають:

-       сучасний фінансовий аналіз (ключовими ознаками якого стали такі поняття як «вартість акціонера», «економічний прибуток», «теорія вибору», тощо);

-       ключові компетенції та нематеріальні активи;

-       динамічні конкурентні ринки («гіперконкуренція»);

-       конкурентні переваги, придбані  шляхом об’єднання у альянси та мережі.

У зв’язку з вищезазначеним, в сучасному стратегічному менеджменті можна виділити наступні елементами бізнес-стратегій компаній, наявність, постійних розвиток та вдосконалення яких гарантують довгострокову успішність в сучасних умовах господарювання:

-       зниження витрат (шляхом реінжинірингу бізнес-процесів та підвищенню продуктивності робочої сили);

-       аутсорсинг, рефокусування та продаж бізнес-активів;

-       управління ефективністю.

Формулюючи бізнес-стратегії, власники та топ-менеджери в сьогоднішніх умовах перш за все звертають увагу на такі чинники, як: джерела майбутніх прибутків, постійно зростаюча невизначеність бізнес-середовища та інтенсивність конкуренції, популяризація інформаційних та комунікаційних технологій, вимоги суспільства (соціальна відповідальність та відповідальність за навколишнє середовище, етика та моральність бізнесу, пошук вищого філософського сенсу існування того чи іншого бізнесу). У зв’язку із цим, не можна оминути такий важливий тренд, як новітні моделі лідерства, які проявляються в тому, що топ-менеджери компаній на сьогоднішній день потребують зовсім інших компетенцій, ніж у минулому столітті. У ХХІ столітті топ-менеджмент організацій, від якого очікують таких якостей, як довіра, ентузіазм, результативність, здатність формувати мережеві структури та впливати на інших,  використання інформації, потребує наступних компетенцій: ділова грамотність, креативність, гнучкість, емпатія, здатність ефективно вирішувати проблеми та створювати стосунки і працювати в команді, а головне – здатність бачити загальну картину бізнесу.

Компетенційно-орієнтований підхід базується на концепціях стратегічного менеджменту, закладених ще К.К.Прахаладом та Г.Хамелом і будується навколо колективного навчання щодо того, як координувати різноманітні виробничі здатності та інтегрувати численні технологічні навички. Фірма в рамках даного підходу розглядається як соціальний інститут, головною характеристикою якого є компетенції, які є за визначенням дослідників набором ефективно використовуваних здатностей.  Деякі з компетенцій визнаються стратегічними (або за К.К.Прахаладом та Г.Хамелом – «ключовими») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми («тим, що фірма робить краще за інших»). Центром компетенційно-орієнтованого підходу є, за визначенням А.Дрежера та Дж.Ріса [2], функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не її структурна характеристика.

Зазначимо, що у своїх дослідженнях Ф.Амесс, А.Авадікян та П.Когендет поєднують ресурсно-орієнтований та компетенційно-орієнтований підходи в одну загальну концепцію стратегічного управління фірмою, яка свою діяльність базує на знаннях (knowledge-based firm) [1].

Другу групу підходів ці автори об’єднали під назвою теорія еволюційної економіки. Автори зазначають, що для послідовників даного напряму, таких як Д.Тіс, Г.Пісано і А.Шуен, а також Досі та Маренжо виокремлення області компетенцій фірми є виключно результатом еволюції рутинних операцій. Джерелом знань є рутинні операції, які розглядаються як постійно повторюваний набір дій фірми, в той час як інновація є непередбачуваною зміною («мутацією») рутинних дій, яка не може бути очолювана одним менеджером.

В межах еволюційного підходу виокремлюють підхід динамічних здатностей (dynamic capabilities), які відображають здатність фірми до інтеграції, створення та реконфігурації власних внутрішніх та зовнішніх компетенцій для адаптації до мінливого зовнішнього середовища. Динамічні здатності, таким чином, відображають здатність фірми створювати нові інноваційні форми конкурентних переваг, що на нашу думку, є дуже важливим для відчизняних підприємтсв, які вступають в сучасні умови господарювання, виходять на глобальні ринки, які відзначаються своєю гіпердинамічністю та інноваційністю.

Відмітні організаційні здатності можуть забезпечити конкурентну перевагу та створювати дохід лише в тому випадку, коли вони базуються на діях, навичках та складних активах, які важко імітувати.

Рис. 1. Схема концепції еволюційного підходу до стратегічного менеджменту

Підхід динамічних здатностей відрізняється від ресурсного підходу тим, що динамічні здатності розглядаються в даному випадку як дещо, що потребує розвитку, а не просто прияняття як данності. Як зазначено у статті Д.Тіса, Г.Пісано та А.Шуен: «Якщо джерелом економічного прибукту є контроль над рідкісними ресурсами, такі речі як пошук знань та навчання стають в даній організації стратегічно важливими. Саме ці елементи (пошук та залучення знань, навчання, та акумулювання унікальних здатностей) є основою того, що ми називаємо «підходом динамічних здатностей» . В такому випадку можемо зробити висновок, що прибуток є не лише результатом невизначеності, а є результатом направлених дій фірм, які диференціюють свої здатності, і результатом зусиль менеджерів, які розподіляють ці активи у відповідності до стратегічних цілей». [8].

В межах даного підходу ключової стратегічної ролі набувє також досвід в таких сферах як управління дослідженнями та інноваціями (R&D), розробка продуктів та процесів, виробництвоа, і людські ресурси [8]

Компетенційна модель стратегічного оновлення ґрунтується на роботах авторів, сферою наукових інтересів яких є стратегічне оновлення  і визначає його як процес, що об’єднує [10]:

1)    стратегічне мислення;

2)    скоординовані стратегічні дії;

3)    процес перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Дана модель включає [7]:

1)    підтримку компетенцій, що призначаються для підтримки скоординованого розгортання активів через структуровану послідовність;

2)    побудову компетенцій, що спричиняє якісні зміни в існуючих активах, здатних створити нові варіанти стратегічного розвитку.

Обидві складові залежать від централізованого управління, яке допомагає уникати потенційних джерел небезпеки і може перешкоджати переходу між різними підпроцесами стратегічного оновлення. Рисунок 2 ілюструє головні аспекти моделі, яка розглядається:

Рис.2. Принципова схема компетенційної моделі стратегічного оновлення

У той час як стратегічна уява сприяє створенню нових компетенцій, розвиток точок дотику готує організацію до них, підтримуючи послідовність  і встановлює взаємозв’язки із існуючими компетенціями [8]. Координація стратегічних дій таким чином ґрунтується на двох попередніх процесах і залучає адаптивне створення нових компетенцій.

Виходячи з мети даного дослідження, вважаємо за можливе зробити наступні висновки.

1. В умовах початку ХХІ століття менеджери компаній все частіше  звертають увагу на такі стратегічно важливі фактори діяльності як: джерела майбутніх прибутків, шляхи подолання постійно зростаючої невизначеності бізнес-середовища, гіперконкурентний стан ринків, а також на інформаційні технологій і соціальну та екологічну відповідальність бізнесу. Тому сьогодні виникають нові підходи до створення та утримання стійкої конкурентної переваги, нові моделі лідерства, що проявляється у попиті на компетенціях зовсім іншого роду, ніж у ХХ столітті.

2. Фірма в рамках компетенційно-орієнтованого підходу є соціальним інститутом, головною характеристикою якого є компетенції.  Деякі з компетенцій можна визначити як стратегічні (або «ключові») і саме вони є основним джерелом конкурентоспроможності фірми. Ядром компетенційно-орієнтованого підходу є функціональні характеристики компетенцій фірми (тобто ті ефекти, які є результатами застосування компетенцій підприємства), а не їх структурна характеристика.

3. Як результат вищезазначеного виникає компетенційна модель стратегічного оновлення, яка ґрунтується на стратегічному мисленні, координації стратегічних дій, та удосконаленні процесів та методів перетворення стратегічної ідеї в скоординовану стратегічну дію.

Література

1. Amesse F., Avadikyan A., Cohendet P.. Resources And Competences Perspectives On Strategy Of The Firm: A Discussion Of The Central Arguments. // Сайт в Інтернеті: http:// cournot2.u-strasbg.fr/users/beta/Lea/Amesse-Avadikyan-Cohendet.pdf
2. Drejer, A. & Riis, J.O., “Competence development and technology”, The International Journal of Technovation, vol. 19, pp. 631-644, 1999.
3. MacDonald, G. and M. D. Ryall (2004) “How do Value Creation and Competition Determine Whether a Firm Appropriates Value?” Management Sci. 50(10) 1319-1333;
4. Moore, M. 1995, Creatіng Publіc Value: Strategіc Management іn Government, Harvard Unіversіty Press, Cambrіdge, Massachusetts.
5. Moreton, Patrick. Value-based Strategy Theories: Clarification and Implications. March 2, 2004. Olin School of Business. Washington University in St.Louis
6. Nickerson J.A., Intellectual Capital Management Strategy: The Foundation of Successful New Business Generation. Washington University in St. Louis and Brian S. Silverman, Harvard Business School // Journal of Knowledge Management Volume 1, 1998
7. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. Towards the theory and practice of competence-based competion, Dynamics of Competence-Based Competition, eds R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas, Oxford, England, Elsevier Pergamon, pp 1-36 (1996)
8. Teece, D. et al., 1994, “Understanding corporate coherence”, Journal of Economic. Behaviour and Organization, 23, 1-30.
9. The Universal Business Model // Сайт в Інтернеті: http://www.howarddowding.com/home.htm

10.  Volker Mahnke & John Harald Aadne, 1998. “Processes of Strategic Renewal, Competencies, and the Management of Speed,” DRUID Working Papers 98-20, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies.