Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті запропоновано авторський погляд на застосування методології проектного менеджменту для підвищення ефективності управління розвитком компанії, в межах чого: запропоновані концептуальні підходи до управління розвитком компанії, визначено сутність проектів розвитку як специфічного типу проектів, їх відмінності від бізнес-проектів, ідентифіковані особливі ознаки та властивості проектів розвитку.

Ключові слова: розвиток компанії, управління розвитком, проекти розвитку, ознаки і властивості проектів розвитку.

Скачать статью в формате PDF

Оригінальна назва статті: Підсистема управління розвитком на підприємстві:  концептуальні засади створення та функціонування

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

У статті здійснено аналітичний огляд підходів до управління розвитком підприємства, подана авторська позиція щодо концептуальних засад створення і функціонування підсистеми управління розвитком на підприємств; розглянуто принципи побудови системи управління розвитком та визначені моделі управління розвитком підприємства; обґрунтовано  виокремлення складових підсистеми управління розвитком підприємства з ідентифікацією їх ролі у забезпеченні довгострокового успіху підприємства.

Скачать статью в формате PDF

Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті,  досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.

)”]

Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12

Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку

Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
 Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
 Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.

Висновки

З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.

Література

1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309

ВЕРБА В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність теми і постановка проблеми. На відміну від індустріальної епохи Становлення інформаційної економіки характеризується зростанням значущості інтелектуальної складової у формуванні ринкового успіху як окремих компаній, так і національних економік. За таких умов серйозно ускладнюється процес прийняття управлінських рішень. Зокрема загострюється потреба у формуванні відповідного інформаційного забезпечення. Зростання масштабів інформації та ускладнення структури інформаційного простору зумовлюють потребу в оптимізації інформаційних потоків для забезпечення ефективності управління підприємством.

Активізація наукового пошуку у сфері інформаційного забезпечення управління розвитком компанії відбувається у таких напрямках: уточнення економічного аспекту у дефініції «інформація», її ролі у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, принципів і методів управління інформаційними потоками на різних етапах життєвого циклу компанії, а також створення інформаційних систем управління підприємствами.

Незважаючи на значну кількість публікацій в сфері дослідження  інформаційних аспектів управління проблему інформаційного забезпечення  управління розвитком компанії слід визнати практично не розглянутою. Саме тому, вирішуючи науково-прикладну проблему розробки методології управління розвитком, вважаємо необхідним зосередити увагу на питаннях ідентифікації інформаційного простору, формуванні принципів та механізмів формування інформаційного забезпечення розвитку підприємств.
Аналіз опублікованих надбань.  У контексті проблеми інформаційного забезпечення довгострокового розвитку компаній виділимо основні аспекти, які знаходяться у зоні полеміки та активного наукового пошуку. 

В контексті уточнення та розвинення понятійно-категоріального апарету понятійно-категоріального апарату окресленої теми чимало праць присвячено визначенню сутності інформації та її ознак. Дослідженню ролі інформації у сучасній економіці присвятили свої праці визнанні  науковці Дж.Стиглер, К.Ерроу, Р.Коуз, Дж Ходжсон, Д.Белл, А. Маршалл, Е.Тюффлер, В.Інозємцев, Е.Маймінес, К.Вальтхаут.  Єдність у розумінні визначальної ролі інформації, як найважливішого ресурсу, певною мірою  сприяло появі фундаментальних досліджень становлення постіндустріального суспільства. Ідентифікація інформації як ресурсу, який за забезпечує набуття конкурентних переваг компанії, є найпоширенішою думкою серед дослідників. В конкурентному аспекті  однією з базових ознак інформації необхідно визначити її економічну цінність, яка має вирішальне  значення у виробництві товарів і послуг [1] та процесі управління соціально-економічними процесами [2]. За умов формування інформаційної економіки та появою таких видів діяльності, як управлінське консультування, розробка інформаційних технологій, цілком слушною є позиція дослідників згідно з якою інформація розглядається як товар, здатний приносити дохід[3]. Тому двоєдина природа інформації обумовлює такі її специфічні властивості як відсутність дії закону граничної продуктивності, можливість нескінченного тиражування без втрати якості та цінності для споживача.
Окрему групу науково-прикладних надбань у сфері дослідження інформації утворюють розробки відомих класиків менеджменту П. Друкера, М. Портера, Д.Ліндера, які відмічали визначальну роль інформації у посиленні стратегічних позицій підприємств та її значний вплив на поведінку економічних організацій.

Пошук ефективних принципів та механізмів інформаційного забезпечення  управління компаніями досить плідно ведуть  й вітчизняні науковці [2,4-7]. Можна вважати, що прагнення фахівців знайти ефективні управлінські підходи до перетворення інформації в інтелектуальні активи компанії сприятиме становленню концепції управління знаннями (англ. knowledge management), популярність та дієвість якої підтверджується результатами досліджень, проведених лідером світового консалтингового ринку Bain&Company. Встановлено, що у 2006 році управління знаннями використовували понад 69% опитаних керівників компаній, а фахівці включили її до десятки найбільш популярних управлінських інструментів[8].
Невирішені чистини загальної проблеми. Незважаючи на широкий спектр публікацій з проблем розробки інформаційних систем управління, формування інформаційного простору прийняття стратегічних рішень, а також розробки системи управління знаннями як стрижневої підсистеми управління компанією, залишаються теоретично неусталеними та дискусійними такі аспекти визначеної проблематики, як  методологічна та практична доцільність формалізації процесу інформаційного забезпечення розвитку компанії,  уточнення інформаційного простору прийняття управлінських рішень, які спрямовані на розробку та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Мета статі. З урахуванням окресленої предметної сфери дослідження в межах статі маємо за мету запропонувати визначення концептуальних засад інформаційного забезпечення розвитку компанії, зокрема окреслити інформаційний простір прийняття управлінських рішень, виділити його ключові компоненти, запропонувати принципи його формалізації для підвищення результативності процесу управління розвитком компанії.
Виклад результатів дослідження. Міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».
В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється   зусилля керівництва організації, спрямовані на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних заходів,  мотивації їх реалізації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати його як процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства, який зумовлюється дотримання трьох основних умов [9]: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації[11].

Забезпечення реалізації цього процесу неможливе без відповідної інформаційної підтримки, створення ефективної інформаційно-аналітичної системи, яка здатна своєчасно забезпечити менеджмент актуальними, достовірними даними.  Поява та активний розвиток інформаційного менеджменту в компаніях став практикою сучасного бізнесу. Ураховуючи важливість інформаційної підтримки управлінських рішень довгий час серед найголовніших завдань інформаційного менеджменту визначалося забезпечення чіткої регламентації якості та часу надходження інформації до менеджерів і фахівців в межах підприємства [4]; забезпечення безпеки інформації, селекція та управління інформаційними потоками для посилення конкурентної переваги компанії [10]. Проте, успішною бізнес-практикою доведено що для забезпечення розвитку компанії цей перелік завдань не є вичерпаним. Сьогодні компаніям не достатньо вміти збирати, обробляти, використовувати, зберігати бізнес-інформацію та підтримувати в актуальному стані бази даних. Необхідно мати певну політику відносно управління інформацією та інформаційного середовища, у якому перебуває компанія, для забезпечення результативного якісного покращення її діяльності. Тому основними завданнями інформаційної підтримки управління розвитком слід визнати: формування, обробку, використання, зберігання та підтримку в актуальному режимі інформації та знань; забезпечення менеджменту нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні управлінських рішень[12].

Останнім часом з’явилися публікації присвячені необхідності виокремлення в групи управлінських рішень підприємства з питань управління інформаційними ресурсами в інформаційну стратегію[13], яка є  «частиною бізнес-стратегії компанії і регламентує спосіб використання компанією інформації для створення вартості у динамічному бізнес-середовищі» [14]. 
Розробка інформаційної стратегії передбачає необхідність чіткого окреслення інформаційного середовища (простору) підприємства, формування принципів поведінки підприємства у ньому та механізмів інформаційного забезпечення управління розвитком. Ураховуючи неусталеність поняття «інформаційний простір компанії», уявляється доцільним визначити його змістовне наповнення та роль у забезпеченні управління розвитком компанії.

Узагальнюючи підходи до визначення інформаційного простору,  необхідно зазначити, що переважна більшість їх дається для об’єктів макрорівня (держави, ринки) або вживається виключно у контексті інформаційних технологій та програмних продуктів. Наголошуючи на необхідності задоволення інформаційних потреб суспільства та кожного його суб’єкта для підвищення ефективності соціально-економічних процесів, російські науковці[15] наполягають на необхідності створення єдиного інформаційного простору, під яким пропонують розуміти «єдине інформаційно-технологічне середовище, яке містить у собі обчислювальні, інформаційні, телекомунікаційні засоби, продукти, послуги, фахівців, користувачів, документообіг, бази даних та ін.» [15, с.50] Підкреслюючи глобальність інформаційного простору, дослідники віднесли до нього як його об’єктів, так і суб’єктів. Проте для мезо- та мікрорівнів змістовне наповнення інформаційного простору  потребує  відповідного уточнення на макрорівні. З необхідністю визначення дефініції інформаційного простору як предмета своєї діяльності, зіткнулись інжинирінгові компанії, інтегратори інформаційних систем та технологій, які запропонували визначати інформаційний простір як «сукупність банків і баз даних, технологій їх супроводження та використання, телекомунікаційних систем, що функціонують на основі загальних принципів та забезпечують інформаційну взаємодію організацій, а також задовольняють їх інформаційні потреби»[16]. Такий підхід до ідентифікації інформаційного простору відображає потребу у визначенні об’єктів управління та напрями інформаційного впливу.

З метою інформаційного забезпечення управління розвитком компанією пропонуємо  під інформаційним простором управління розвитком компанії розуміти сукупність інформаційних ресурсів, баз даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторинг відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії пропонуємо відносити:1) інформаційні ресурси, що мають містити формалізовані дані, знання, які зафіксовані на відповідних носіях інформації; 2) програмно-технічні засоби та організаційно-нормативні документи, що забезпечують організаціям доступ до інформаційних ресурсів на основі відповідних інформаційних технологій; 3) інформаційну інфраструктуру, що забезпечує функціонування та розвинення інформаційного простору (збір, обробка, збереження, розповсюдження, пошук та передачу інформації). Організований у такий спосіб інформаційний простір  прискорює виконання управлінських операцій, сприяє удосконаленню функцій управління, що забезпечує довгостроковий успішний розвиток компанії.

Формування та формалізація інформаційного простору управління розвитком відбувається у таких напрямках:
• створення єдиної інформаційної бази об’єктів та підрозділів компанії, забезпечення швидкої передачі по каналам зв’язку будь-яких видів інформації;
• технічна підтримка обробки, аналізу отриманої інформації,
• забезпечення необхідного рівня безпеки та захисту інформаційних ресурсів корпорації.
 
Розробка системи інформаційної підтримки управління розвитком компанії передбачає окреслення інформаційного простору, як зони, в якій утворюються різноманітні інформаційні потоки, що забезпечують актуальною, повною і достовірною інформацією процес цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін складу і зв’язків (тобто структури), а також функції (призначення) підприємства як системи задля подолання протиріч, що виникають у його зовнішньому та внутрішньому середовищі, та забезпечення довгострокового успіху на ринку.
Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Поділ інформаційних потоків на вхідні та вихідні, на наш погляд, є досить умовний. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління до вхідних інформаційних потоків прийнято відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Ця інформація є досить різноманітною, може включати  фінансові та нефінансові, формальні та неформальні, кількісні та якісні показники. До вхідної інформації, яка надходить із зовнішніх джерел, відносять  законодавчі  та нормативні акти, інформацію загальноекономічного та галузевого характеру, інформацію про діяльність партнерів та конкурентів підприємства, статистичну звітність.
Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідними даними відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці. Традиційно до таких інформаційних потоків відносять стратегічні плани компанії, прогнозні та звітні показники діяльності за напрямами діяльності, географічними та продуктовими сегментами, документами про облікову політику компанії, фінансову звітність, тощо.

Разом з тим, інформаційний простір управління розвитком має обов’язково включати не тільки модель відбору та ідентифікації інформаційних потоків, але й принципи і механізми їх обробки, інтерпретації,перевірки та напрями використання. З метою упорядкування і структуризації елементів інформаційного простору для прийняття управлінських рішень пропонуємо  виділяти джерела інформації, її споживачів, функціональні підсистемні блоки, а також відповідні зовнішні та внутрішні інформаційні потоки.

З метою формалізації процесу створення інформаційного простору управління розвитком доцільно врахувати такі аспекти:
• стратегічну орієнтацію створення інформаційного простору через визначення мети і формування потреби у відповідній інформації, яка сприяє створенню нової цінності за допомогою нових знань;
• необхідність активізації інноваційних процесів виявлення інформації, перетворення її у знання, генерування нових знань та їх обмін з метою створення корпоративного знання;
• виявлення комунікаційних розривів, що заважає обміну інформацією на організаційному рівні, пошуку причин, виявленню проблемних зон і діагностування управлінських проблем, забезпеченню прискорення процесу розкриття наявних знань в організації, прирощенню формалізованого знання як інтелектуального продукту компанії.  

Вирішуючи проблему формування методологічних засад управління розвитком компанії, зокрема розробку концептуальних засад інформаційного забезпечення цього процесу, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.

1.В умовах сучасного  гіпердинамічного середовища одним із способів забезпечення стійкого розвитку компанії стає  процес розробки та впровадження в систему підприємства незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. З метою посилення ефективної інформаційної підтримки управління її розвитком та забезпечення результативної інформаційної підтримки процесів розвитку запропоновано ідентифікувати інформаційний простір компанії, під яким запропоновано розуміти сукупність інформаційних ресурсів, бази даних, знань та способів їх організації для забезпечення прийняття управлінських рішень щодо визначення напрямів розвитку, розробки, впровадження та моніторингу відповідних проектів. До основних компонентів інформаційного простору управління розвитком компанії запропоновано відносити інформаційні ресурси, засоби інформаційної взаємодії організацій та інформаційну інфраструктуру.

2.Традиційно формалізацію інформаційних потоків управління розвитком підприємства здійснюють за критерієм джерел утворення інформації. Відповідно до принципів та стандартів корпоративного управління прийнято до вхідних інформаційних потоків відносити інформацію про середовище, у якому функціонує та розвивається компанія. Для формування інформаційного простору компанії важливим моментом є визначення змісту вихідних інформаційних потоків, які мають забезпечити всіх стейкходерів необхідною інформацією відносно компанії для прийняття  відповідних рішень щодо співпраці.

Література.

1.Эрроу К.Дж. К теории ценового приспособления / В кн. Теория фирмы; Под.ред. В.М.Гальперина. – СПб.: Экон. шк., 1995 (Вехи экономической мысли; Вып. 2). – С.432-447.
2.Твердохліб М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, доп. та перероб. — К.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
3.Калінеску Т.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльності підприємств: Монографія. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2003. – 280 с.
4.Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 400 c
5.Корнєв Ю. Інформаційне забезпечення розвитку підприємницької діяльності//Вісник НАН України, 2008, № 5, с. 24-31
6.Исаев Д. Информационный аспект корпоративного управления  стратегического менеджмента//Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2008, т.6, №3,с 114-119
7.Чухно А.А Постіндустріальна економіка: теорія, практика та її значення для України. — К.: ЛОГОС, 2003. — 632 с.
8.Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
9.Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
10.Whither “Information Strategy”? // Адреса документу в Інтернеті:  http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1033/MR1033.chap1.pdf
11.Верба В.А. Підсистема управління розвитком на підприємстві: концептуальні засади створення і функціонування// Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Науковий журнал. – Вип. 1-2 /Голов. ред. О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009, с.404-411.
12.Шершньова З. Є. Стратегічне управління.  //Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
13. Гребешков О.М. Управління інформацією в сучасному бізнесі: стратегічний аспект// // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія «Економічні науки», 2008 (рукопис подано до друку)
14.Jane C. Linder Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy // Адреса документу в Інтернеті:
http://www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/UncoverStrategy.htm
15.Перекрестова Л.В., Нелюбова Н.Н. Информационное пространство управления предприятиями. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004.210 с.
16.Офіційний сайт компанії Астор Україна//Адреса документу в Інтернет: http://astor-ua.com.ua/content/view/118/105/

Оригінальна назва статті: УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

В.А.Верба, канд. екон. наук, докторант, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Постановка проблеми. Понад століття дослідниками і практиками ведеться пошук ефективних критеріїв оцінки досягнень підприємства. Увага, яку приділяють менеджери оціночним показникам, обумовлена серйозними недоліками традиційної фінансово-орієнтованої концепції менеджменту. Серед обмежень системи оцінки підприємства, що спираються на фінансові показники діяльності, найчастіше критики відзначають орієнтацію на минулі результати та короткостроковий горизонт оцінок, практичну неспроможність системи відображати ступінь досягнення стратегічних цілей, низький рівень урахування результативності нематеріальних активів, і як наслідок — обмежене коло стейкхолдерів для яких цікава дана інформація [1].  Для прийняття управлінських рішень стало замало інформації щодо минулих досягнень. Зростання ролі нематеріальних активів у функціонуванні підприємств, посилення значущості стратегічних принципів управління, ринкових важелів у забезпеченні ефективної діяльності підприємств зумовили необхідність переосмислення оціночних параметрів їх функціонування і розвитку.
Аналіз останніх досліджень. Наприкінці 80-х років минулого століття активізувалися пошуки нових оціночних індикаторів бізнесу. Серед систем вимірювання, які були розроблені в останні два десятиліття вченими та консалтинговими компаніями, відмітимо такі: Performance Measurement (вимірювання досягнень), Tableau de Bord («Бортовє табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система вдосконалення та виміру продуктивності), Performance Measurement Model (модель виміру досягнень), Performance Pyramid (піраміда досягнень), Quantum Performance Measurent (квантовий вимір досягнень).
Найбільшу популярність у останні роки отримала система показників Balanced Scorecard (BSC), яку у 1990-ті рр. запропонували науковці Р.Каплан та Д.Нортан як результат дослідження «Вимірювання ефективності організації майбутнього». За досить невеликий термін існування даний підхід до виміру реалізації корпоративної стратегії набув надзвичайної популярності. Сьогодні збалансовану систему показників широко використовують підприємства різних масштабів та сфер діяльності. Серед найбільш успішних проектів впровадження BCS відмітимо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація по реформуванню уряду США, активні розробки систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [2].

На підтвердження поширення застосування даного управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2008 році понад 57% підприємств у світі використовували дану систему вимірювання, 78% опитаних менеджерів задоволені її результативністю [3]. Така популярність BSC обумовлена  триваючим пошуком дієвих механізмів реалізації стратегії підприємств, необхідністю узгодження інтересів акціонерів, працівників підприємства, споживачів, держави та інших стейхолдерів. Результати опитування, проведеного компанією Renaissance Solution свідчать про те, що серед основних факторів, що забезпечують успіх, 90% компаній визначають розуміння стратегії персоналом компанії та дії, що орієнтовані на її реалізацію [4]. Цім вимогам відповідають системи вимірювання, якщо вони кореспондуються з системами винагороди.

Мета статті. Ураховуючи складність, багатоаспектність та методологічну неусталеність предмету дослідження в межах цієї статті зосередимо увагу на визначенні дієвості концепції збалансованої системи показників в контексті забезпечення ефективного управління розвитком сучасної компанії.
Результати дослідження. Досліджуючи проблему забезпечення розвитку підприємства, необхідно, на наш погляд, враховувати кілька принципових моментів. По-перше, сучасна організаційно-економічна парадигма підприємства знаходиться в стадії трансформації. По-друге, не зважаючи на тривалість та розгалуженість наукового пошуку у сфері розвитку підприємства, дана категорія залишається дискусійною у багатьох напрямках. Перш за все, привертає увагу той факт, що в сучасній управлінській науці навіть відсутній єдиний теоретико-методологічний погляд на трактування сутності розвитку складних відкритих соціально-економічно-організаційних систем, подібних до підприємства. По-третє, очікують на своє вирішення методологічні та прикладні питання створення дієвих механізмів забезпечення розвитку підприємства як на макро-, так і на мікрорівні. Нарешті, міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється  процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів,  мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексту сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов [5]:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

Визначальна роль у створенні дієвої системи управління розвитком сучасної компанії належить, на наше переконання, впровадженню системи оціночних та прогнозних індикаторів діяльності, що є адекватною новим умовам та завданням господарювання. Найбільшого поширення та популярності в бізнес-практиці провідних компаній світу набула концепція збалансованої системи показників, яка (за задумом її розробників) являє собою:

• оціночну систему, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства;
• систему стратегічного управління, яка дає можливість сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії;
• інструмент розповсюдження інформації.

Як оціночна система BSC дозволяє формалізувати реальний механізм створення вартості компанії, який описується у контексті чотирьох аспектів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток.  Відповідно система збалансованих показників покликана дати відповіді на такі питання:

• як компанію оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);
• які процеси можуть забезпечити компанії виключні конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);
• яким чином можна досягти подальшого покращення стану компанії (аспект інновацій та навчання);
• як оцінюють компанію акціонери (фінансова перспектива).

В силу активного використання не фінансових індикаторів BSC може розглядатися як одна з визначальних складових системи стратегічного управління, актуальність якої зростає за умов загострення конкуренції та зростаючої ролі нематеріальних активів. Не секрет, що останнім часом визначальними чинниками збільшення вартості компанії є лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал. Більшість з означених напрямів є стратегічно-орієнтованими, а оціночні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.
Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх різноманіття, можна їх об’єднати за такими ознаками: 1) нерозуміння та неприйняття стратегії працівниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність  у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на реалізацію стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку можливості виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії та корегування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розробки майбутніх бюджетів компанії. 
Необхідність подолання даного комплексу проблем за допомогою формування системи збалансованих показників сприяло її виходу за межі оціночної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається внаслідок перетворення туманних стратегічних орієнтирів, які сформульовані у місії компанії, у кількісні та якісні параметри, які стають основою спрямування зусиль співробітників компанії, визначення їх відповідальності за досягнення встановлених стратегічних результатів. BSC створює передумови деталізації та конкретизації стратегічних намірів, що мають досягти працівники компанії. 

На зміну лозунгам підвищувати якість обслуговування клієнтів, у системі оцінювання  має бути сформована конкретна цінність, що відображає сутність якості обслуговування. Наприклад, 90% наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95% клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічного розриву між існуючими станом підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої організації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Реалізація стратегічних завдань при такому підході перестає бути справою керівника та топ-менеджменту. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників надає їм можливість продемонструвати,  яким чином їх діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати у системі мотивації дає можливість пов’язати винагороду окремих груп працівників та департаментів  з досягненням показників діяльності компанії, на які вони мають безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу у розвитку бізнесу долають комунікаційний розрив між різними позиційними групами. 

Серед завдань збалансованої системи показників є розповсюдження інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучити їх до стратегічного процесу, посилити динамічні здібності компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, виявлення напрямів удосконалення процесів в компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, що приймаються у компанії. Впровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Основною відмітністю досліджуваної системи показників є її збалансованість, яка проявляється у трьох аспектах:

• баланс між фінансовими та не фінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, врівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрігосподарських аспектах діяльності;
• рівновага між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи) та робітників і бізнес-процесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету у потребах всіх стейхолдерів;
•  паритет між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії та показників, що віддзеркалюють стратегічні наміри. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівню інновацій, навчання і розвитку персоналу. Кореляція між даними групами показників має відображатися у логіці причино-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесів та розвитку організації і працівників, а також клієнтської і фінансової перспектив. Подібний баланс є визначальною умовою дієвості системи оціночних показників в контексті забезпечення успішного розвитку компанії у коротко- та довгостроковій перспективах.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність встановлення зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку дають реальну можливість менеджменту організації керуватись не лише оперативними діагностичними індикаторами, а  спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;
• забезпечення достовірності виміру показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання їх суб’єктивних експертних оцінок, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;
• прозорість впровадження, яка передбачає своєчасне та повне інформування персоналу підприємства, його залучення до розробки системи індикаторів, чітке розуміння та однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів тощо).

Розробка збалансованої системи показників дає можливість побачити бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнес-процесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, які необхідні для виконання встановлених завдань мають стати основною розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають скласти основу бюджету компанії. Такий підхід сприяє узгодженню у процесі бюджетування стратегічних цілей з параметрами бюджету діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів.  Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результуючих фінансових показників. Таким чином забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних настанов компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки  у процесі розробки бюджетів основою планування витрат ресурсів, їх розподілу між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів, адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Ретроспективний огляд процесу становлення концепції збалансованої системи показників дозволяє нам зробити такі висновки.
Наполягаючи на принциповій можливості та практичній затребуваності управління розвитком компанії, не можна не визнавати того факту, що результативність керуючих дій в цьому напрямку напряму зумовлюється дієвістю впровадженої в компанії системи оціночних індикаторів. Емпірично підтверджено, що в умовах високого конкурентного напруження, значної непередбачуваності ринкової кон’юнктури та високої внутрішньоорганізаційної динаміки побудова такої системи доречна на засадах концепції збалансованої системи показників. У процесі розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху збалансована система показників виконує не тільки функцію оціночної системи, а також (і це головне) виступає реальним механізмом реалізації стратегії компанії. Системність змін в компанії в процесі її розвитку забезпечується завдяки закладеному в концепції BSC трьох векторному балансу: між фінансовими та нефінансовими складовими діяльності компанії, між її внутрішніми та зовнішніми аспектами, між ретроспективним та перспективним фокусом трансформацій.  Саме ця властивість збалансованої системи показників методологічно вигідно виділяє її серед сукупності моделей та підходів до оцінювання результативності та ефективності розвитку компанії.

Список використаних джерел

1.Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. — 2003. — №2.
2.Каплан Р. Матрица для компании и страны / Каплан Р. // Эксперт Украины. – 2005. — №45.    
3.Дослідження консалтингової компанії Bain & Company «Management Tools and Trends 2003 Slide Presentation» [Електроний ресурс] //  Офіційний сайт компанії  Bain & Company. — Режим доступу: http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupcode=2
4.Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Фелпс Б. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – С.8.
5.Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. /  Наливайко А.П. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Скачать в PDF

Оригігальна назва: ІДЕНТИФІКАЦІЯ І СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ПРОБЛЕМ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ ЯК ПЕРЕДУМОВА ФОРМУВАННЯ ПОПИТУ НА КОНСАЛТИНГОВІ ПОСЛУГИ

Верба В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Актуальність теми.  Кінець двадцятого – початок двадцять першого століття ознаменувався вступом цивілізації до нової стадії її розвитку – формуванням  економіки знань, заснованої на активному використанні інформаційних продуктів і технологій. За умов гіпердинамічного середовища підприємства активізували пошук нових принципів і методів управління, що дозволяють їм зберегти або посилити конкурентні позиції. 
Досліджуючи управлінські технології та інструменти, які найбільш активно застосуються сучасними компаніями, необхідно відзначити спрямування останніх на вирішення проблем, що формуються під впливом домінуючих протиріч функціонування підприємств, серед яких: суперечності між прагненням керівництва управляти розвитком підприємства на засадах завчасного передбачення та невизначеністю зовнішніх і внутрішніх умов господарювання; протиріччя між ретельністю і творчістю в діяльності співробітників, між прагненням до стійкості  розвитку підприємства як системи і його мінливістю, між цілісністю підприємства і свободою його підрозділів; між швидкістю змін зовнішнього середовища і швидкістю реакцій підприємства на такі зміни тощо [1, с.78].  Даний перелік проблемних зон  в управлінні функціонуванням і розвитком підприємства не є вичерпним. Ідентифікація проблематики підприємства є одним з основних етапів вибору і формування напрямів розвитку компанії, що пояснює пильну увагу дослідників  щодо визначення принципів і методів виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій для формування управлінських рішень, які сприяють якісним покращенням на підприємстві.

Постановка проблеми. Виявлення проблемних зон підприємства є базовою складовою процесу управлінського консультування, який спрямований на  проведення незалежного діагностування проблематики підприємства з метою формування альтернатив подолання виявлених проблем, надання експертної допомоги клієнтам у вирішенні  управлінських та бізнес-проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації, створення та поширення нових актуальних методів, технологій та управлінських інструментів з метою підвищення ефективності функціонування та забезпечення розвитку підприємств. Проте, передумови формування попиту на консалтингові послуги в контексті виявлення проблем розвитку підприємств залишаються методологічно невизначеними.
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Виявленню проблем функціонування та розвитку підприємств за різних умов присвячено праці багатьох зарубіжних та вітчизняних дослідників. Зокрема, пригадаємо лише окремі дослідження останніх років: в контексті життєвого циклу організації цією проблематикою опікувались Широкова Г.В. та Козирєва Т.П. [2]; методологічні засади управління розвитком підприємства у т.ч. в аспекті вирішення протиріч як джерела розвитку підприємства, розвинуті Раєвнєвою О.В. [1]; можливості використання об’єктних моделей діагностики проблемних ситуацій та їхнього впливу на діяльність підприємства описані у дослідженнях М.Лепи, Р.Лепи, Пушкарь А. [6], Турлакової С.С. [3]. Менш активними є наукові пошуки у напрямку консалтингового забезпечення розвитку підприємств, хоча кількість публікацій такої тематики поступово зростає [наприклад, 4-5].
Невирішені частини загальної проблеми. Не зважаючи на активність наукового пошуку з визначеної проблематики, слід констатувати, що серед дослідників триває дискусія навколо концептуальних підходів щодо ідентифікації проблем підприємства, вирішення яких має сприяти розвитку підприємства.  Залишаються невизначеними принципи виявлення проблемних ситуацій у розвитку підприємства, що діє за умов гіпердинамічного середовища. Відкриті для подальших наукових досліджень передумови формування попиту на консалтингові послуги як такі, що породжуються потребами підприємств у вирішення основних протиріч їх розвитку.

Метою цієї статті є узагальнення та характеристика підходів до виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій підприємства задля визначення основних передумов формування попиту на послуги професійних консультантів (консалтингових компаній) у сфері управління підприємством.

Виклад основного матеріалу. Існує досить багато теоретичних досліджень і емпіричних доказів того, що керівники компаній проводять велику частину свого часу, ідентифікуючи і вирішуючи які-небудь проблеми. Перш за все розглянемо підходи до класифікації організаційних проблем, які існують в сучасній літературі з менеджменту.
У межах теорії вирішення проблем усі їх слід поділяти на програмовані і непрограмовані, структуровані і неструктуровані, сфокусовані на людських взаєминах або технічних питаннях і такі, що мають відношення до стратегічних або оперативних питань. Існують також інші численні класифікації проблем. Як відзначає Кован [Cowan, 1990], вказані підходи до класифікації є результатом теоретичних висновків учених, що не приділяють уваги процесам сприйняття цих проблем самими керівниками. Для подолання відміченого недоліку він пропонує власну класифікацію, засновану на людських цілях і прагненнях. Його класифікація допомагає зв’язати управлінські рекомендації для розмежування категорій проблем, проте все ж таки не дозволяє подолати розрив між теорією і практикою менеджменту. В цілому різні підходи до класифікації доповнюють один одного і дозволяють краще зрозуміти суть організаційних проблем.

У літературі, присвяченій теорії життєвого циклу організацій (ЖЦО), стверджується, що проблеми міняються у міру розвитку організації. Найбільш відомими моделями ЖЦО є розробки Грейнера та Адизеса. Так, наприклад, Грейнер розглядає зростання організації як серію послідовних еволюційних і революційних етапів, що супроводжуються кризами лідерства, контролю, координації і тяганини. Згідно моделі Грейнера, життєвий цикл організації складається з п’яти стадій або фаз (п’ята стадія не обов’язково є останньою). Кожна фаза починається з періоду розвитку, далі слідують стійке зростання і стабільність, а закінчується — проблемами, які долаються через революційний період організаційних змін.
В моделі Адізеса кожна стадія ЖЦО також характеризується рядом проблем. Організація на кожному етапі має свої особливості, причому із зміною фази розвитку компанії змінюються роль лідера, внутрішні системи, розміри компанії і т.д. Визначальним чинником успіху організації виступає здатність справлятися з проблемами. Адізес виявляє наступний взаємозв’язок: зростання організації — зміни — проблеми. Всі проблеми він ділить на хвороби зростання (схожі за характером з дитячими інфекційними захворюваннями) і організаційні патології, з якими, на відміну від перших, організація самостійно справитися не може. Деколи ці патології ззовні виглядають як хвороби зростання, але спостерігаються на більш пізніх етапах життєвого циклу. Головне завдання організації — не допустити перетворення «хвороби зростання» на «організаційну патологію».

Кожна модель ЖЦО організацій описує проблеми організації з погляду різних чинників, з якими стикаються і взаємодіють різні організаційні форми. Таким чином, зміна проблем передбачає необхідність відповідних змін організації. У такому контексті привертає увагу дослідження [2], в якому запропонований критичний аналіз різних моделей життєвого циклу організації та проблем, що постають перед її керівництвом в процесі розвитку. Зокрема відзначається, що результати емпіричних досліджень проблем розвитку підприємств в країнах пострадянського простору (і перш за все в Росії) свідчать про існуючу тенденцію до ослаблення маркетингових і виробничих проблем і посилення проблем, пов’язаних з персоналом і організацією, тобто спостерігається зміщення акценту із зовнішніх проблем у бік внутрішніх у міру розвитку організації від стадії зростання до стадії диверсифікації. Фінансові і маркетингові проблеми найбільш значущі на стадії формування; проблеми, пов’язані з персоналом, домінують на стадії диверсифікації; організаційні проблеми в рівній мірі присутні на всіх стадіях, демонструючи дещо нижчі значення на стадії зростання.

Подальше вивчення домінуючих проблем на різних стадіях життєвого циклу організацій вимагає також аналізу характеру домінуючих проблем, а саме того, чи є встановлені проблеми «хворобами зростання» або «організаційними патологіями», для чого виникає необхідність аналізу ефективності діяльності і успішності досліджуваних організацій. Подібний аналіз зможе точніше виявити, які проблеми вважаються «нормальними» для організацій на різних стадіях життєвого циклу, а які проблеми — «ненормальними», такими, що вимагають радикальних заходів для свого вирішення.

Дещо інший підхід до систематизації проблем розвитку підприємств передбачає дотримання логіки стратегічного управління. Зокрема, подібний підхід закладений в основу проведеного групою українських дослідників аналізу практики і специфіки функціонування національних підприємств та проблем, з якими вони стикаються в процесі управління розвитком [6, с. 51-54], основні результати якого зводяться до наступного. По-перше, відсутність обґрунтованої програми переходу до нових (ринкових) умов господарювання в Україні та, відповідно, непідготовленість персоналу та  керівників підприємств до такої моделі розвитку, зумовило виникнення ряду проблем у сфері цілепокладання та адекватного реагування на виклики нової економіки, що спричинило втрату орієнтирів та розуміння способів розвитку підприємств. По-друге, проблеми вибору раціональної стратегії розвитку в умовах високої нестабільності зумовили появу протиріч у сфері внутрішньоорганізаційної структуризації підприємства (зокрема, в аспектах вибудовування адекватних оргструктур, формування асортиментної політики та визначення перспективних ринкових сегментів, управління інформаційними потоками тощо). По-третє, ряд проблем виникло та очікує на вирішення у сфері мотивації та стимулювання ефективної діяльності працівників підприємств.

На наше переконання,ефективно вирішити подібні завдання під силу тільки професійним консультантам з управління. Управлінське консультування початку XXI століття характеризується системним і ситуаційним підходом при вивченні і розв’язанні управлінських проблем підприємств, розробкою інтелектуальних продуктів, що розробляються на стиках функціональних аспектів менеджменту, міжгалузевої взаємодії, розвитку кластерної економіки. На наше переконання,  характер існуючих проблем розвитку підприємств та рівень їх вирішення визначаються у тому числі ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій, що у свою чергу позначається на профілі консалтингових послуг, які є затребуваними клієнтськими організаціями. Наведемо декілька аргументів на користь цієї гіпотези.
По-перше, останні досягнення інформаційної технології, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств та про технології виробництва, управління та ведення бізнесу. За даними „New York Times”, 45% компаній у розвинених країнах користуються послугами консультантів регулярно і 75% звертаються до консультантів епізодично, у міру необхідності. Отже, можна констатувати, що підприємства найчастіше прибігають до послуг консалтингових підприємств у випадку виникнення проблем, що мають принципову новизну та вимагають нестандартних рішень.

По-друге, помічено, що інновації у практиці менеджменту зараз впроваджуються майже завжди консультантами. Фактично кожна ініціатива у практиці менеджменту за останні 20 років народилась у сфері консалтингу. Сучасні консалтингові продукти – це комплексні, науково обґрунтовані управлінські рішення, впровадження яких дозволяє долати найскладніші управлінські завдання (від визначення стратегічних пріоритетів розвитку компаній до вибору управлінських технологій їх реалізації). Отже, можна зробити висновок, що консалтинг – це перш за все метод впровадження наукових знань в управлінські процеси.
По-третє, цікавим є той факт, що 22% всіх послуг надаються консалтинговими фірмами на замовлення підприємств фінансового сектору економіки, 11% – замовлення підприємств з виробництва товарів народного споживання, 11% – від інших промислових підприємств, 10% – від компаній сфери телекомунікацій, 9% – від підприємств енергетичного сектору, 9% – від установ державної влади, 9% -  від установ охорони здоров’я, 8% – науково-дослідних установ, 3% – від засобів масової інформації та підприємств шоу-бізнесу, 2% – від підприємств оптової та роздрібної торгівлі, 6% – від інших [7]. Отже, управлінське консультування є затребуваним у сферах, які динамічно розвиваються, та відповідно, зацікавлені у найскорішому вирішенні проблем з найвищою результативністю.

Висновки. Наведені вище аргументи не вичерпують усього переліку фактів, що засвідчують вплив характеру проблем розвитку підприємств на формування попиту на консалтингові послуги. Виникнення нових проблем в бізнес-середовищі та постановка нових завдань перед консультантами зумовлюють появу нових протиріч в системі підприємства, а отже й активізацію консалтингової діяльності як професійної та наукової дисципліни.

Література
1.Раєвнєва О.В.  Управління розвитком підприємства: методологія, механізми, моделі. / Н.-д. центр індустр. пробл. розвитку НАН України, Харк. нац. екон. ун-т. — Х.: ІНЖЕК, 2006. — 493 с.
2.Широкова Г.В., Козырева Т.П. Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент»,  2006, Вып. 4. – С.54-82.
3.Турлакова  С.С. Объектная модель выявления проблемных ситуаций в системе управления развитием предприятий // Економічний розвиток. – 2008. – № 1, С.90-92.
4.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
5.Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. – М.: „Планум, 2004. – 976с.
6.Лепа Н. Н., Лепа Р. Н., Пушкарь А. И. Моделирование процессов управления развитием предпри-ятий: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти: Под ред. Н. Н. Лепы. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2005. – 448 с.
7.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в  Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3

Скачать в формате PDF

Актуальність теми. Останніми роками серед визначальних вимог довгострокового успіху компаній на перший план виходить необхідність формування стратегічної орієнтації бізнесу, саме тому пошук стратегічної ідеї, визначення місії, цінностей і візії стали парадігмальними умовами побудови підприємства. Стратегічне планування стало прерогативою не тільки великих і середніх компаній, але й  маленьких фірм (частка великих компаній, що використовують даний інструмент у 2006 році складала 93%, середніх – 92%, а невеликих – 83% [1]). Але серйозний розрив між встановленими цілями і результатами обумовлений не стільки високим рівнем непередбачуваності зовнішнього середовища підприємства, скільки відсутністю на підприємствах ефективного механізму реалізації стратегічної ідеї, протиріччями між елементами його системи управління. Це передусім стосується традиційного принципу організаційної  побудови бізнесу за функціями, системи мотивації, принципів планування, аналізу і прийняття управлінських рішень. 
Тривалий період панівною в економічній науці залишилася думка, що стратегічний і фінансовий успіх компаніям забезпечує вагома частка ринку, яку вони прагнули отримати. Ключовими факторами успіху вважалися такі параметри діяльності компанії як рівень якості продукції у співвідношенні з її ціною. Але практика останніх років доводить, що погоня за кількісними параметрами ринкової влади стають примарою, оскільки конкурентна перевага формується унікальністю цінності, яку підприємство зможе запропонувати клієнту та яка реалізується у концепції запропонованого продукту. Саме можливість створення унікальної цінності формує ключові компетенції компанії.
Протягом останніх десятиліть усталеним вважається розширене трактування продукту діяльності господарюючого суб’єкта — від традиційного розуміння продукції (послуги) як матеріально-уречевленого блага в межах технологічної компоненти до створеної цінності, що визнається клієнтом, як така, що задовольняє його певні потреби. Така концепція продукту вимагає змінити погляди на процес його створення.
Створення економічного контенту продукту фактично стає каталізатором змін в компанії, чинником, що спонукає до створення і розвитку нових бізнес-напрямів, формування нових зон прибутку. Підтвердженням цього є той факт, що понад 40% операційного прибутку компаній-світових лідерів створюється  у сфері фінансових послуг і післяпродажного обслуговування. Саме це обумовило появу нової тенденції — скорочення в структурі ринкової капіталізації компаній частки матеріальних засобів до 15 % [2, с.37] , що означає домінуючу роль нематеріальних активів у формуванні вартості компанії. 
Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули на всі елементи системи управління. Результати проведених одним з лідерів світового консалтингового ринку компанією Bain&Company дослідження, об’єктом яких були принципи використання підприємствами управлінських інструментів протягом останніх десяти років, а також ефективності і дієвість застосовуваних ними управлінських концепцій, свідчать про домінування інструментів стратегічного менеджменту [1]. Так, за рейтингом застосування у десятку найбільш популярних управлінських інструментів увійшли стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркинг, місія і візія, ключові компетенції. Відмітимо, що за результатами цих досліджень протягом десяти останніх років стратегічне планування утримує лідерство (табл.1).
Отже на основі вивчення рівня задоволення керівництва компаній, в яких впровадженні зазначені інструменти, можна робити висновок про те, що в сучасному менеджмент-середовищі простежується чітка тенденція формування системи управління на засадах методології стратегічного менеджменту (рис. 1).

Рис. 1. Профіль популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі, 1996-2006 рр.

Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів, досить часто призводить до неузгодженість елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним з найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дозволять сформувати  ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності і ефективності окремих управлінських інструментів. Реалізувати подібне завдання можна шляхом концентрації зусиль менеджменту на зміні архітектоніки компаній шляхом впровадження принципів та механізму процесного управління.

Таблиця 1. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр.

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств-світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їх управлінській практиці  інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінуючих управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є виключенням. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено домінуючу позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 2)  .

Рис. 2. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (у % від опитуваних)

Постановка проблеми. Досліджуючи нові принципи управлення, П. Друкер [3]  визначив необхідність концентрації зусиль підприємств на двох магістральних напрямах менеджменту: 1) моніторингу ринкового середовища і ринкової позиції підприємства; 2) консолідації діяльності по управлінню якістю, вартістю і бізнес-процесами з процедурами калькуляції собівартості. Такий підхід спрямовує діяльність менеджменту компанії на формування результативного управління, сутність якого покладено в основу процесного управління. Прагнучи досягти фундаментального зрушення від реінжинірингу процесів до безперервного управління процесами, компанії починають усвідомлювати значення системи управління бізнес-процесами (від англ. Business Process Management System — BPMS), яка дозволяє оперативно, в реальному часі, корегувати курс організації у відповідь на зміни умов ринку” [4].
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Вперше ідею про суттєве підвищення ефективності роботи корпорації шляхом радикальної трансформації схеми її операцій висунув Майкл Хамер [5], який  акцентував увагу на радикальності змін в організації для покращення діяльності компанії як основну рису такої моделі управління.
Подальші розробки у даному напряму дозволили виявити особливості управління компанією, яка налаштована на фундаментальні зміни. М. Хамер вперше використав термін „процесне підприємство” [6, с.88], основними ознаками такого підприємства визначив організацію його роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей організації бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів. Разом з тим,  представлені  розробки більшою мірою спрямовані на формування  елементів системи управління, яка відображає механізм реалізації стратегічної ідеї через моделювання бізнес-процесів компанії, тоді як проблеми  планування ресурсів та мотивації персоналу залишаються поза зоною уваги.
Визнаним авторитетом в сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е.Портер, який у 1985 р. запропонував ідею ланцюга створення цінності [7]. На думку М.Портера єдиний шлях досягнення конкурентної переваги — це вибір унікальної стратегії та подальше пристосування всього ланцюга створення споживчої цінності до реалізації цієї стратегії. По суті, стратегічною метою організації має бути  формування ланцюгів створення цінності на основі процесів, які унікальні та відповідають один одному в контексті досягнення організацією конкурентної переваги, яку важко скопіювати  [8]. Саме ідея стратегічного фокусування при моделюванні бізнес-процесів (так званий підхід «зверху –донизу») дозволяє визначити критерії ефективності роботи  компанії.
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на популярність концепції реінжинірингу бізнес-процесів та нових технологій управління, які базуються на процесному підході (у т.ч. провадження стандартів якості ISO та інформаційних систем управління), більшість з них не дозволяють використовувати весь потенціал процесного управління. Залишаються дискусійними чимало теоретичних, методичних та практичних аспектів процесного управління,  найактуальнішими серед яких слід визнати: 1) методологічну багатовекторність підходів до трактування сутнісного наповнення процесного управління і як наслідок – відсутність усталеного понятійно-категоріального апарату даної проблеми; 2) невизначеність принципів та механізму формування процесного управління; 3) нерозвиненість діагностичного інструментарію виявлення необхідних передумов та організаційно-методичного забезпечення впровадження процесного управління в компанії.
Мета статті. Надмірна масштабність та багатогранність визначеної проблеми зумовлює необхідність проведення ґрунтовних наукових досліджень, результати яких можуть стати предметом для широкої дискусії між зацікавленими особами різних кіл сучасної наукової та бізнес-спільноти. Тому в межах цієї статті приділимо увагу тільки одному зрізу проблеми процесного управління — викладенню авторської концепції методологічних засад процесного управління з акцентом на уточненні категорії бізнес-процесів і принципів їх моделювання в компанії.
Виклад основного матеріалу. Результати критичного огляду наукових підходів щодо змістовного наповнення процесного управління дозволяють констатувати відсутність у дослідників єдиного розуміння даної категорії. Домінуючим підходом  у літературі  стало підміна понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», з чим не можна погодитись. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування  змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінки результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою настановою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною ланкою структурної перебудови компанії.
Як методологія процесне управління бере початок з концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від анг. Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дозволяє не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, але й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному і оперативному рівнях.
Процесне управління є щільно пов’язане з такими управлінськими концепціями  як системи загального  управління якості (TQM), комплексної системи плануванні і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінки цінності товару з боку споживача,  концепція  TQM  може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємозв’язаних процесів, орієнтованих на задоволення потреб споживачів.
Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінки ефективності. Тому вважаємо доцільним запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів; 5) побудова системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
В межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю)  стає бізнес-процес та  його результати. Тому одним з вихідних питань процесного управління є трактування бізнес-процесу, як  об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Оскільки саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, логіку прийняття управлінських рішень, визначає межі відповідальності менеджменту за результати.    
Незважаючи на досить розповсюджене використання терміну «бізнес–процес», його змістовне наповнення залишається у зоні постійних дискусій. Відсутність єдності у його тлумаченні пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найбільш поширеним є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємозв’язаних видів діяльності, що перетворюють „входи” на „виходи”. Але таке визначення (частково в силу надмірного узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінність бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, в ході здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу [10]. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Евдокиєнкo [11] наголошує на тому, що бізнес-процес – „це реалізація функції у часі, засіб розв’язання бізнес-задачі”, що виконується у певної послідовності та має відповідати на запитання не „що робити?”, а „як робити?”.
Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій в межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його стійкість, яка визначає відносну стабільність видів діяльності та відображає технологічний характер зв’язку [12],. Але згідно такої позиції категорії „бізнес-процес”, „функція”, „робота”, „операція” слід вважати синонімічними, що на наше переконання є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії „функція” як  перетворення входу на вихід, у практиці менеджменту достатньо часто призводить до помилкової ідентифікації змісту функції і процесу, що входить у протиріччя з логікою процесного управління.
Отже, можна зробити висновок, що у наукових колах поняття «бізнес-процес» отримало більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна визнати технологічний підхід до визначення бізнес-процесу, згідно якого останній являє собою організований комплекс  взаємопов’язаних дій, які в сукупності дають єдиний результат для клієнта та створює для нього додану цінність. В цьому визначенні ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який при систематичному виконанні генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що обумовлює раціональність використання ресурсів і ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнес-процесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача).
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який  визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості до пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів.
Впровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнес-процесів. Виділяючи різні за типом бізнес-процеси, як правило, дослідники виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та забезпечуючи); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верхнього рівню, під процеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найбільш поширеним є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечуючи. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечуючи (вторинних або допоміжних) має визначальне стратегічне завдання.
Існують декілька підходів до тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії.  Згідно одного з них основним визнається бізнес-процес, „що включає декілька функцій в межах організаційної структури і виконання якого здійснює значний вплив на функціонування організації” [14].  Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [15] пропонують відносити до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, оскільки вони напряму створюють споживчу цінність, а технічне та інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом, ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже стають джерелом витрат і сприяють їх зростанню.
Л.Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [12]. На її думку тип бізнес-процесів можна визначати відповідно до принципів обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними – умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, подібний підхід до визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним  методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів „змінних” та „постійних” витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до достатньо вільного віднесення процесів до основних і забезпечуючих. М.Портер запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних він запропонував відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та після продажне обслуговування. До забезпечуючих було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення [16]. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки або обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої цінності зовнішнім клієнтам.
На наше переконання основною ознакою, яка дозволяє віднести бізнес-процеси до категорії основних чи забезпечуючих, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні та допоміжні є достатньо умовним, їх перелік, межі та змістовне наповнення є індивідуальним і неповторним для кожної компанії в залежності від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечуючи бізнес-процесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів до конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 2), можемо зробити висновок про те, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються  ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від таких, що забезпечують їх ефективне виконання. Але варто зазначити, що у процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не тільки склад, але й зміст бізнес-процесів. Суттєву роль в ідеології бізнесу має послідовність їх виконання.
Вихідним етапом формування процесної компанії є розробка моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відображає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже є неповторною для кожної компанії.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів(2) Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів

 Існують декілька підходів до побудови бізнес-процесів компанії. У міжнародних стандартах ISO 9000:2000  пропонується визначати кількість процесів в залежності від чисельності персоналу та складності структури  для розмежування бізнес-процесів в межах підрозділів. Такий підхід, на нашу думку, є доцільним в контексті управління якістю, але для реалізації повноцінного процесного управління він не є придатним. Головним критерієм виокремлення бізнес-процесу має бути можливість забезпечення в межах окремого бізнес-процесу завершеного циклу формування вимірюваного за певними індикаторами ціннісного результату для клієнта.
Будь яка діяльність вимагає оцінки рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень  варто визначити критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найрозповсюджених параметрів оцінки бізнес-процесів визначають його результативність (досягнення встановлених результатів бізнес-процесу) та мінімізація витрат на досягнення встановленого результату. Серед проблемних аспектів даного питання вважаємо за необхідне визначити такі:
• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;
• труднощі ідентифікації повного переліку результатів всіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти процесів;
• визначення індикаторів за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними і/або  якісними параметрами.
При визначенні вимірювачів бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на  визначені параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж, вибір індикатору оцінки результативності бізнес-процесу принципово змінює змістовне наповнення робіт для отримання встановлених параметрів.
Необхідно підкреслити, що наявний щільний зв’язок між критеріями ефективності бізнес-процесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, призводять до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це в свою чергу, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінка ефективності бізнес-процесів має проводитися виключно за визначеним комплексом критеріїв, оскільки вибір єдиного оціночного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо реальній ефективності бізнес-процесів компанії і управлінських рішень щодо їх оптимізації.
Впровадження процесного управління довготривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Для забезпечення працюючої управлінської технології, що побудована на принципах процесного управління, необхідно:
• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;
• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів всіх співробітників компанії з визначенням кількісних та якісних параметрів;
• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів з внесенням відповідних змін у систему мотивації співробітників;
• створити систему управлінського обліку, яка передбачає трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;
• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування), що побудована на принципах  щільної  кореляції встановлених цілей компанії з механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів, і відповідно витрат.
  Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
• формування раціональної і дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
• побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Висновки. Серед умов успішного впровадження процесного управління слід виділити комплексний характер трансформацій на підприємстві.
Стратегічний фокус перетворень підкреслює наявність у компанії стратегії, її сприйняття і підтримку працівниками, створення дієвої системи мотивації праці, спрямованої на досягнення стратегічних завдань. За таких умов основним інструментарієм реалізації стратегічних цілей стає організація діяльності компанії та її структуризація на основі моделювання бізнес-процесів із визначенням вхідних ресурсів, управлінських механізмів,  фіксацією вихідних результатів з кількісними і якісними параметрами. Визначення кількісних показників результатів змодельованих процесів дозволяє пров’язати цільові індикатори збалансованої системи показників компанії з встановленими результатами бізнес-процесів, встановити баланс між ними і кількістю ресурсів, що залучаються. Саме така системна залежність дозволить власникам (відповідальним) бізнес-процесів визначити зони відповідальності і повноважень щодо досягнення встановлених параметрів результатів бізнес-процесів, які акцептуються клієнтами процесів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/ Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
2. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — К.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003.
4. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
5. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”, — 2005.
6. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
7. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
8. Хармон Пол Процесс и стратегия // Адреса документу в Інтернет: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_17/article_2776/
9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика 1997. – С.25.
10. Харисон Дж., Еселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: «Азбука», 2002. – 328 с.
11. Евдокиенкo В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Адрес документа в Интернет: http://www.valex.net/articles/pr.html
12. Малишева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // Адрес документа в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=12469
13. Макаренко Д., Кравченко А. Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции // Финансовый директор. – 2005. – №3.
14. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Илбдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М. Изд-во Эксмо, 2005. – 592с.
15. Репин В.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
16. Портер М. Материалы мастер-класса «Как победить конкурента». — Киев, 6 октября 2006 г. — С.16.
17. Smith Howard, Fingar Peter A New Path To Business Process Management. —  Optimize, October 2002, Issue 12.

Скачать в PDF

Оригинальное название: “Еволюція впливу управлінського консультування на розвиток підприємств”

Актуальність. За умов мінливого середовища функціонування підприємства завдання забезпечення його стійкого розвитку у довгостроковому періоді стає надзвичайно актуальним для його керівництва. Виграти ринкову боротьбу тільки матеріальними ресурсами сучасній компанії стало практично неможливо, оскільки конкурентні переваги сьогодні формуються передусім нематеріальними активами, які забезпечують формування стратегічних компетенцій. Трансформація поглядів на природу нематеріальних активів [1] змушує підприємства постійно шукати нові принципи і технології управління людськими, структурними, інформаційними та організаційними активами для забезпечення стійких конкурентних переваг [2, с.217-218]. Серед чинників, що сприяють якісному покращенню використання потенційних можливостей компанії, набуває ваги управлінське консультування, яке виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві.
Як свідчить практика, власні знання і минулий досвід керівництва компанії сьогодні не завжди забезпечують бажаний рівень ефективного управління. Залучення ззовні «інтелектуальної підтримки» управлінських рішень стає поширеною практикою не тільки для транснаціональних корпорацій – світових лідерів бізнесу, але й для українських компаній. Про це свідчать дослідження тенденцій розвитку управлінського консультування в Україні, яке проводилося українською асоціацією менеджмент-консультантів (УАМК) спільно з PricewaterhouseCoopers. Про своє позитивне ставлення до співробітництва з консалтинговими фірмами заявили 70% опитуваних керівників і топ-менеджерів вітчизняних підприємств, які підкреслили особливу користь консалтингу в сфері удосконалення процесів ведення бізнесу, стратегічного планування, впровадження інформаційних систем і технологій [3].
Сьогодні управлінське консультування серйозно посилило свою роль у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери своєї присутності на ринку. Співпраця консультантів та клієнтських організацій відбувається за різними напрямках та набуває різноманітних форм. Консультаційні послуги надаються та є затребуваними в різних функціональних сферах діяльності підприємств, державних, комерційних і неприбуткових організаціях. Але незважаючи на визнання консультування як провідної інтелектуальної складової бізнесової інфраструктури, в зоні дискусій фахівців залишаються питання вибору консалтингового партнера, оцінки ефективності співпраці з ним, вибору форм і методів взаємодії під час консультування, розподілу сфери повноважень і зон відповідальності для досягнення встановлених цілей.
Столітня історія суттєво змінила обличчя управлінського консультування. Кардинальні зміни умов функціонування бізнесу позначилися на формах і методах роботи консультантів, передусім на принципах співпраці, консалтингових продуктах, механізмах впливу управлінського консультування на розвиток підприємств. Останніми роками докорінно змінюється ставлення науковців до змісту консалтингової діяльності.
Постановка проблеми. Незважаючи на відносно молодий вік, управлінське консультування здолало шлях від аматорських порад щодо підвищення ефективності виробництва та узагальнень принципів ефективного функціонування підприємств до потужної інфраструктури бізнесу зі специфічними принципами своєї організації і розвитку. Сучасне управлінське консультування може розглядатися у двох площинах: а) як професійна діяльність, сутність якої полягає у сприянні розвитку клієнтських компаній; б) як самостійна сфера бізнесу, що спрямована на успішне довгострокове функціонування у бізнес-середовищі. Знаходячись на перехресті, ці два аспекти важко досліджувати окремо, оскільки сутнісне наповнення консалтингових продуктів має значний вплив на принципи співпраці з клієнтом, вибір форм і методів реалізації консалтингових рекомендацій. Саме тому більшість авторів, досліджуючи принципи організації консалтингової діяльності, не відділяють технологію консультування від управління консалтингом бізнесом.
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Найбільш ґрунтовною працею у дослідженні управлінського консультування є дослідження М. Кубра [4], яке з’явилися понад 15 років тому, але залишається світовим бестселером, витримало 5 перевидань і видано у 12 країнах. Поява першого видання стало першою спробою визначити особливості організації консалтингового бізнесу, поведінки консалтингової компанії на ринку, а також формування певного узагальнення принципів та технологій професійної роботи консультантів з управління. Формування нового типу компаній, продуктом яких є виключно інтелектуальний продукт (саме до такого типу належать консалтингові компанії), зумовило необхідність виокремити їх в особливу групу так званих професійних фірм, сформувати принципи і визначити особливості управління такими компаніями.
Значний вклад в узагальнення принципів управління професійними компаніями здійснили західні вчені Д.Майстер [5], Л.Кухлен [6] , Ф.Стилле [7], К.Макхем [8], Е.Бейч [9] та П.Блок [10]. Досліджуючи питання створення і розвитку консалтингових компаній, вони приділили значну увагу принципам організації консалтингового процесу, визначенню професійних вимог, які висувають до консультантів, їх особистої ролі у процесі реалізації консалтингових проектів. Питання взаємодії під час впровадження змін на підприємстві, формування принципів процесного консультування сформували Г. і Р. Ліппіт [11]. Продовжуючи дослідження ефективного консультування Ф.Уікхем [12] розглядав різні формати співпраці з клієнтами у процесі підготовки і реалізації консалтингових проектів. Визнаний консультант з питань підвищення ефективності консалтингової діяльності М. Зильберман [13] запропонував широкий інструментарій технік консультанта при роботі з клієнтської організацією.
Необхідно визнати широкий інтерес до формування управлінського консультування з боку науковців країн пострадянського простору. Перші дослідження консалтингової діяльності були оприлюдненні естонськими вченими Р.Юксвяравом[14], М.Хабакухом [14,15], Я.Лейманом [14,16], які досліджували теоретичні і прикладні аспекти становлення управлінського консультування. Започаткування консультаційної діяльності, узагальнення світового досвіду реалізації консалтингових проектів викликав значний інтерес у російських науковців – О.Єдмашев [17], А.Посадського [18], С.Хайниша [19], В.Алешнікової [20], Й.Пригожина [21].
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на значний обсяг проведених досліджень, варто зазначити, що мало вивченими та дискусійними залишаються питання визначення типів і механізмів взаємодії консалтингових компаній з клієнтськими організаціями, вибору форм консалтингової співпраці при забезпеченні якісної трансформації клієнтської компанії, еволюції впливу управлінського консультування на розвиток підприємств.
Мета статті. Ураховуючи методологічну та практичну значущість визначення впливу управлінського консультування на розвиток підприємств для формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про консультування як самодостатню сферу економічних відносин, вважаємо за необхідне в межах цієї статті визначити основні етапи розвитку управлінського консультування та охарактеризувати його вплив на розвиток сучасного підприємства.
Виклад основного матеріалу. В еволюції становлення світового управлінського консультування можна визначити декілька характерних періодів (табл. 1).
Перші прояви консалтингової діяльності можна відмітити ще наприкінці ХІХ ст. Заснування управлінського консультування як самостійного наукового напрямку досить часто ототожнюють з формуванням наукового менеджменту та з працями відомих науковців Ф.Тейлора, А.Файоля, Л.Урвика, Л. та Ф.Гілбертів, Г.Ганта, Х.Емерсона, Е.Майо та ін., які були спрямовані на дослідження принципів управління підприємствами та мали за мету підвищення ефективності організації виробництва шляхом виокремлення і раціоналізації виробничого процесу, виділення управлінської функції як окремої складової управління, розробки методів підвищення ефективності функціонування підприємств внаслідок департаменталізації, впровадження механізмів планування, координації і контролю. Слід відмітити, що на даному етапі науковий пошук у сфері посилення ефективності виробництва не був сфокусованим. Так Ф.Тейлор основним джерелом ефективності вважав раціоналізацію праці робітників, подружжя Гілбертів – стандартизацію технологічних процесів, Е. Майо – удосконалення організації виробництва, розподілу функцій, соціальні аспекти управління, Г.Гант – принципи планування і координації виконання різноманітних дій для виконання комплексних робіт. Разом з тим, всіх цих дослідників об’єднувало застосування наукового підходу для вирішення проблем виробництва, узагальнення результатів проведених експериментів для подальшого удосконалення запропонованих методів підвищення ефективності діяльності підприємств.
Започаткування консалтингового бізнесу було пов’язане з бажанням колишніх успішних підприємців і керівників, які за різних причин відійшли від справ, передати свій досвід іншим компаніям. Так була створена перша консалтингова фірма (”Служба ділових досліджень”), яка з’явилась на початку ХХ ст. в Чикаго і пропонувала клієнтам проведення робіт з підвищення ефективності функціонування промислових підприємств. З цього моменту починається новий – професійноорієнтований – етап у розвитку світового консалтингу.
Зростання ролі соціальних факторів при виявленні чинників ефективності виробничих систем призвели до появи значної плеяди вчених, які почали досліджувати підприємство як соціотехнічну систему. Це призвело до розширення об’єктів і методів дослідження, розробки нових механізмів підвищення ефективності підприємств. У результаті сформувався новий науковий напрямок у загальному менеджменту, який у подальшому отримав назву організаційного розвитку підприємства. Серед засновників організаційного консультування варто відзначити К.Левіна, Е. Невіса, Л.Хірша, Е.Кепнера, С.Страдфорда, В.Берка, У.Меррі, Дж.Брауна, Р.Беркхарда, Х.Левінсона, Е. Шайна, які у своїх дослідженнях сформували принципи організаційної побудови і конфігурації підприємств, організаційної динаміки, значно розширили склад елементів системи управління підприємства та їхнє змістовне наповнення. Серед прихильників активного використання методів організаційної діагностики як технології управлінського консультування виступають А.Пригожин [21]., М.Іванов, Д.Шустерман[22].

Еволюція управлінського консультуванняЕволюція управлінського консультування Продовження табл. 1

Продовження табл. 1

 Після Другої Світової війни сплеск ділової активності сприяв становленню консалтингу як суспільно визнаної професії та прибуткового бізнесу. Цей період називають золотою ерою консалтингу. Він характеризується загальним відновленням світової промисловості, фінансової і політичної системи, а також виникненням та закріпленням на ринку більшості провідних консалтингових фірм. В той час управлінське консультування набуло рис ринкової інфраструктури, більшість консалтингових компанії стало спеціалізованими. Відмітною рисою управлінського консультування того періоду стала адаптація типових управлінських принципів і методів до потреб конкретних підприємств.
Період зростання конкурентної боротьби на світових і локальних ринках 1970-80-х років сприяв пошуку нових управлінських інструментів та форм взаємодії з компаніями, що сприяло формуванню методології консалтингових компаній, створення нових консалтингових продуктів, залучення у коло клієнтів організацій невиробничих сфер економіки. Цей час характеризується досить активною маркетинговою політику і PR консалтингових компаній.
Активний пошук джерел ринкової ефективності компанії призвів до появи великої кількості нових управлінських інструментів, які розроблялися і активно застосовувалися консалтинговими компаніями (табл. 2). Це передусім стосується діагностичних інструментів і технологій, які з’явилися у той період і досі активно використовуються як зовнішніми консультантами, так і аналітиками компаній. На початку 1980-х рр. для аналізу продуктового портфелю компанії та обґрунтування напрямів раціоналізації маркетингової політики Boston Consulting Group запропонувала методику портфельного аналізу, що грунтувався на принципах побудови матриць, які дозволяли оцінювати перспективність різних товарів компанії за критеріями обсягів продажів, прибутковості, потенціалу ринку та створювали об’єктивне підґрунтя для прийняття зважених стратегічних рішень щодо продуктового ряду, напрямів спеціалізації компанії.

Найвідоміші консалтингові технології і концепції

Таблиця 3. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр

По-друге, той факт, що послуги з управлінського консультування є затребувані у всіх сферах економіки, показує його надзвичайні можливості сприяти покращенню результативності діяльності компанії різних сфер, напрямів і масштабів діяльності. Вихід управлінського консультування за межі матеріального виробництва (традиційно клієнтами консультантів вважалися промислові підприємства) залучення до клієнтів менеджмент-консалтингу компаній фінансового і страхового сектору, торгівлі, будівництва, транспорту, свідчить про значну ефективність консалтингових продуктів. Останнім часом у розвинених країнах спостерігається широке залучення до консультування таких сфер як охорона здоров’я, освіта, державне управління, що свідчить про багатогранність форм і методів співпраці консультантів з метою трансформації організацій для підвищення їх ефективності.
По-третє, як було зазначено вище більшість інновацій у практиці менеджменту з’являються як результат серйозних досліджень, наукової роботи, узагальнень досвіду функціонування компаній і організацій, процесів і результатів консультування. Фактично кожна ініціатива у практиці менеджменту за останні два десятиліття народилась у сфері консалтингу. Сучасні консалтингові продукти – це комплексні, науково обґрунтовані управлінські рішення, впровадження яких дозволяє долати найскладніші управлінські завдання (від визначення стратегічних пріоритетів розвитку компаній до вибору управлінських технологій їх реалізації). Отже, можна зробити висновок, що консалтинг – це перш за все метод впровадження наукових досягнень, управлінських інновацій в практику.
Наведені вище аргументи не вичерпують усього переліку фактів, що засвідчують вплив консалтингової сфери на розвиток підприємств. Крім того, слід визнати, що подібний вплив не є одностороннім. Виникнення нових проблем у бізнес-середовищі та постановка нових завдань перед консультантами зумовлюють подальший розвиток управлінського консультування, який сьогодні активно реалізується у напрямку формування наукових підвалин і методологічних засад організації та здійснення консалтингової діяльності.
Висновки. Узагальнюючи результати наведеного в статті авторського підходу до визначення етапів становлення управлінського консультування та еволюції його впливу на розвиток сучасного підприємства можна зробити такі висновки. Історія становлення і розвитку управлінського консультування свідчить про активну дослідницьку роботу консультантів у пошуку нових управлінських інструментів і технологій, що сприяють посиленню ефективності діяльності підприємств. Характеризуючи опосередкований вплив управлінського консультування, відмітимо зростаючу роль у формуванні нових принципів управління підприємствами, які розробляють і активно просувають консалтингові компанії, здійснюють інформаційну пропаганду методології консалтингових продуктів.
Сучасна практика функціонування успішних компаній свідчить, що значна частка лідерів бізнесу забезпечує утримання і посилення конкурентних позицій завдяки плідній співпраці з консалтинговими компаніями на постійній основі. Спільна діяльність менеджменту компаній з консультантами у пошуку напрямів і моделей розвитку сприяють появі прогресивних управлінських інструментів, що обумовлюють досягнення якісних незворотних змін на підприємстві, які забезпечують його сталий довгостроковий успіх. Рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій.
Формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про управлінське консультування як самодостатню сферу економічних відносин потребує подальшого дослідження форм та методів співпраці консультантів та клієнтських організацій, розвитку консалтингових продуктів та результатів впровадження консалтингових рекомендацій у бізнес-середовище. Посилення ролі управлінського консультування у сучасному бізнесі буде сприяти зростанню різноманітності консалтингових послуг, їхньої якості та залученню до глобального ринку нових гравців, як з боку клієнтських організації, так і з боку консультантів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект// Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 220: в 3-х т. Том ІІ.-Дніпропетровськ: ДНУ, 2006.-с.493-502
2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты./ Пер. С англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.- 512 с.
3. Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3
4. Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. – М.: „Планум, 2004. – 976с.
5. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги/ Пер. с англ. —М.: Альпина Паблишер, 2003.- 414с.
6. Kuhlken Larry E..Expandingprofessional services: a manager’s guide to a diversified business// Business one Irvin, – Homewood, Illinois 60430, 2003
7. Steele F. Consulting for Organizational Change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975.
8. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М.: Издательство «Дело и сервис», 1999. – 288 с.
9. Biech, Elaine The Consultant’s Quick Start Guide. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer,- 2002.
10. Блок П. Безупречный консалтинг.-2-е изд./ Пер с англ. – СПб.: Питер, 2007.-304 с.
11. Липпит Г., Липпит Р. Консалтинговый процесс в действии./ Пер с англ. – Спб.:Питер, 2007.-208 с
12. Уикхем Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер 2-го анг.изд. М.: Дело и Сервис, 2006. – 368с.
13.  Silbermann Mel. More Secrets of Consulting: The Consultant’s Tool Kit – Paperback by Gerald M. Weinberg, 2002
14. Юксвярав Р., Хабакух М., Лейманн Я. Управленческое консультирование: теория и практика . —М.: Экономика, 1988.
15. Хабакух М., Оя Э. Использование консультантов в управлении. — Таллин, 1981
16.  Лейманн Я. Руководитель и специалист — взаимодействие (об управленческом консультировании). — М., 1984.
17.  Едмашев O.K. Управленческое консультирование. Вопросы теории и практики. – Ижевск: Удмуртия, 1989, Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 185с.
18.  Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей эконом. и бизнес – дисциплин. – М: ГУВШЭ, 1999. – 240 с.
19. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 185с.
20. Хайниш С., Токарева Н. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. —М.: РОХОС, 2003.- 152с.
21.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.
22. М.Иванов, Д.Шустерман. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса (3-е издание). —М.: Альпина, 2006
23. Шинкаренко И. Статегия для бизнеса и страны// Эксперт, 2005-№45, с. 30-38.
24. Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” Адреса документу в Інтернет- http://www.consultingcentral.com/research/service-line?C=7TNEIvYZI9yVZGN3&G=sdNKvCyY8RhTMkLR
25. AMCE: Survey of operating statistics on management consulting.- New York, Association of Management Consulting Firm, 2003
26. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf