Верба В.А., ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статі представлена авторська аналітична оцінка стану та перспектив розвитку ринку консалтингових послуг в Україні. Обґрунтована авторська позиція необхідності оцінки впливу на ринок управлінського консультування суб’єктів, що мають як безпосередній вплив, так і опосередкований вплив. Проаналізовані чинники впливу на структурну конфігурацію консалтингового ринку за клієнтською, продуктовою, географічною складовими.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд.екон.наук, доцент ДВНЗ «КНЕУ ім. В.Гетьмана»

Анотація. Визначена природа і напрями стандартизації в управлінському консультуванні. Обґрунтовано доцільність впровадження стандартів у консалтингову діяльність. Запропоновано принципи стандартизації консалтингових послуг в Україні.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. В статті представлено результати дослідження емпіричних даних про розвиток вітчизняних підприємств. Узагальнено підходи до формування напрямів розвитку та управлінських інновацій на підприємствах різних сфер діяльності. Наведено аналітичну характеристику видів проектів розвитку, принципів їх підготовки та рівню консалтингової підтримки розвитку вітчизняних підприємств.

Cкачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., канд.екон.наук, доцент ДВНЗ «КНЕУ ім. В.Гетьмана»

Анотація. В статті розглянуто інституціональні засади розвитку управлінського консультування. Представлено авторське бачення інституціональної природи та етапів становлення управлінського консультування, охарактеризовано стан інституційного забезпечення розвитку консультаційної діяльності.

Скачать статью в формате PDF >>

Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті обґрунтовано авторське трактування ролі управлінського консультування у забезпеченні розвитку сучасних підприємств, визначено механізми взаємодії консалтингових компаній з клієнтськими організаціями.

Ключові слова: управлінське консультування, менеджмент-консалтинг, розвиток підприємства, управлінські технології, консалтинговий продукт, консалтинговий проект.

Скачать статью в PDF

В. А. Верба

У статті представлений авторський погляд на тенденції розвитку управлінського консультування, наведено огляд світового ринку послуг з управлінського консультування, визначено тенденції його розвитку і чинники, що впливають на його динаміку і структуру, сформульовано особливості функціонування європейського і українського ринку управлінського консультування

Скачать статью в формате PDF

Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність і постановка проблеми.  Процеси інтеграції України у світовий економічний простір зумовили необхідність формування і розвитку таких інфраструктурних інституцій, як управлінське консультування. Визначальна роль консультування в сучасній економіці пов’язана передусім із сутністю інтелектуального продукту, який створюють консалтингові компанії для організацій-клієнтів з метою посилення їх конкурентних переваг, сприяючи мобілізації та ефективному використанню їх матеріальних і нематеріальних ресурсів. Як відомо, ключовими джерелами конкурентних переваг підприємств, що діють в період складних гіпердинамічних умов, виявляються здатності до інноваційної діяльності, генерування нових знань та створення інтелектуальних активів. Виявлення цих здатностей та їх подальше розвинення – одне з генеральних завдань теорії і практики управлінського консультування. Тривалий шлях становлення управлінського консультування позначився на кардинальної зміні його сутнісного наповнення і принципів функціонування. Враховуючи складність феномену управлінського консультування та його потужну роль у стимулюванні розвитку економіки на особливу увагу заслуговують питання формування понятійного апарату семантичного поля менеджмент-консалтингу із визначенням меж та морфологічних зв’язків його базових категорій.
Аналіз останніх досліджень щодо визначеної проблеми. Проблематику становлення управлінського консультування у напрямку дослідження його теоретичних та прикладних аспектів вперше окреслили видатні американські гуру консалтингу М. Кубр і Д. Майстр. Значний внесок у формування теоретико-методологічних засад консалтингового процесу зробили М. Зильберман, Г. Ліппіт, Р. Ліппіт, П. Блок, Е. Шейн та ін. Розробці теоретико-методичних і прикладних аспектів управлінського консультування присвятили свої праці російські вчені В. Алешнікова, Г. Васильєва, В. Єфремов, Є. Деєва, М. Іванов, О. Курбатова, А. Посадський, Й. Пригожин, а також українські дослідники С. Козаченко, В. Новицький, В. Давиденко, О. Трофімова та ін. Проте ряд питань науково-методологічного характеру залишається у зоні дискусії, зокрема сутнісне наповнення управлінського консультування та напрями його розвитку.

Мета статті. Ураховуючи окреслену сферу проблемних і дискусійних питань щодо розвитку управлінського консультування, вважаємо необхідним запропонувати авторську позицію щодо змістовного наповнення управлінського консультування як наукової дисципліни через призму формування  його онтології . Відповідно до загальної мети основними завданнями дослідження є такі: 1) обґрунтування необхідності ідентифікації управлінського консультування як наукової дисципліни; 2) розгорнутий виклад тезаурусу управлінського консультування; 3) семантична ідентифікація ключових категорій управлінського консультування — консалтингового продукту і консалтингової послуги.
Виклад основного матеріалу. Протягом періоду становлення в управлінському консультуванні сформувалися досить неоднозначні підходи до визначення його сутнісного наповнення як в теоретичному, так й прикладному аспектах. Аналіз наукової і спеціальної літератури дозволяє констатувати факт багатоваріантного тлумачення самої дефініції управлінського консультування, серед яких домінуючими слід вважати два підходи. Перший базується на визначенні специфіки професійного змісту діяльності консультантів, другий – на сфері підприємництва в галузі створення інформаційного (інтелектуального) продукту.

Проведений нами огляд підходів до трактування сутності управлінського консультування дозволяє констатувати існування, як мінімум, восьми груп дефініцій: 1) функція управління [1], 2) підсистема менеджменту [2], 3) різновид експертної допомоги в галузі управління [3], 4) метод удосконалення управління і розвитку організації [4,5], 5) механізм впровадження нововведень [6], 6) вид професійної діяльності [7, с. 317], 7) форма підприємництва [8], 8) наукова діяльність [9].
На наше переконання, на сучасному етапі свого розвитку управлінське консультування набуло рис  самодостатньої наукової дисципліни [10], яка характеризується наявністю чотирьох базових складових: 1) потужними дослідженнями у сфері виробництва фахових професійних знань консультантів; 2) активною трансляцією, тиражуванням та розповсюдженням когнітивних знань науково-дисциплінарної діяльності, створенням навчальних закладів щодо підготовки консультантів; 3) формуванням дослідницьких центрів,  проведенням наукових і професійних конференцій з метою посилення  науково-дисциплінарного спілкування;  4) професіоналізацією діяльності, створенням національних, регіональних та міжнародних наукових спілок діяльності для розвитку науково-дисциплінарної спільноти.
Визнання управлінського консультування як наукової дисципліни передбачає необхідність уточнення її генезису. На авторський погляд  управлінське консультування слід визначати як складну багатоаспектну управлінську систему, спрямовану на пошук механізмів удосконалення управління та забезпечення саморозвитку компанії. Подібна система може існувати як автономно від підприємства-об’єкта консультування та, в такому випадку, набувати вигляду професійної організації, що створює (аналізує, розробляє та допомагає впроваджувати) консалтингові продукти та надає платні консалтингові послуги з метою сприяння ідентифікації  та вирішення управлінських і бізнес-проблем організації-клієнта. Інший варіант існування управлінського консультування – внутрішньо організаційна підсистема забезпечення саморозвитку підприємства, що реалізується у вигляді інституту внутрішнього консультування, функції якого органічно розподілені на підприємстві між менеджерами усіх ланок управління.

Ураховуючи визначену поліаспектність наведеної дефініції вважаємо за можливе сформулювати основні завдання управлінського консультування  як наукової дисципліни та професійної сфери діяльності, до яких пропонуємо відносити:
•  створення та поширення нових актуальних методів, технологій та управлінських інструментів з метою підвищення ефективності функціонування та забезпечення розвитку підприємств;
•  навчання персоналу клієнтських організації новим управлінським технологіям, підвищення рівня управлінської культури;
• проведення незалежного діагностування проблематики підприємства для формування альтернатив подолання виявлених проблем;
• надання експертної  допомоги клієнтам у вирішенні їх управлінських та ділових проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації;
• сприяння посиленню інноваційності клієнтських компаній, допомога у реалізації рекомендацій та впровадженні управлінських новацій.
Слід визнати, що у межах управлінського консультування як професійної діяльності сформувався специфічний понятійно-категоріальний апарат, що є відмітною рисою самодостатності сфери наукових досліджень. Проте поліаспектність управлінського консультування значною мірою вплинула на формування її онтології – сукупності термінів та взаємопов’язаних визначень і категорій, які формалізують знання про управлінське консультування. Найбільш усталені категорії, які активно вживають у консультуванні, – консалтинг, консультування, консалтингова послуга, консалтинговий процес, консалтинговий продукт, консалтинговий проект. Проте кожна з цих категорій вимагає уточнення в межах нашого дослідження з урахуванням визначеного завдання формування теоретичних засад управлінського консультування як наукової дисципліни (табл.1)

Література

1. Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению / Озира В.Ю., Лузин А.Е.  — М.: Экономика, 1975.
2. Виханский О.С. Система управления производством: новый подход к концепции / Виханский О.С. // Проблемы теории и практики управления. — 1989. — №2.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций / Пригожин А.И. — М.: МЦФЭР, 2003.
4. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации) / Рапопорт В.Ш. — М.: Экономика, 1988.
5. Шохов А. Управленческий консалтинг как метод развития систем управления / Шохов А.  [Электронный ресурс] — Режим доступу: http:// www.socium.com.ua/uprco.html
6. Юксвярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика / Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. — М.: Экономика, 1988.
7. Choosing and using a management consultant. — 2nd ed. — London ; Economist Intelligence Unit, l993.
8. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов / Алешникова В.И. — М., 1999; Посадский А.П. Основы консалтинга / Посадский А.П. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.
9.  Шибут Л.В. Рынок консультационных услуг в России / Шибут Л.В.  // Системное управление – проблемы и решения: сборник статей. — М., 1999.– С.73.
10. Верба В.А. Становлення управлінського консультування як наукової дисципліни / Верба В.А. // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 20-21. / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2007. — С. 22-28.
11. Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 (Менеджмент организации) / Васильев Г.А., Деева Е.М. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. — С. 145-153.
12. Комашко О.А. Социально-экономическая сущность консалтинговых услуг и особенности их реализации / Комашко О.А. // Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики». – 2009. — №3(23).
13. Марченко О.А. Поведение субъєктов рынка консалтингових услуг: цели и принципы / Марченко О.А. // Научные труды ДонНТУ. Серия:экономическая. — Выпуск 31-2. — 2007. — С.51-56.
14. Боброва И. Консалтинг в стиле гольф / Боброва И., Зимин В. — М.: ООО «Вершина», 2005.
15. Трофімова О. Такий різний консалтинг. Класифікація консалтингових послуг / Трофімова О. // Синергія. — 2004. —  №3(10).
16. Курбатова О.В. Развитие рынка консалтинговых услуг / Курбатова О.В. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005. — с. 6-7.

Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті,  досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.

)”]

Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12

Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку

Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.

Висновки

З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.

Література

1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309

Оригінальна назва статті: УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

В.А.Верба, канд. екон. наук, докторант, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Постановка проблеми. Понад століття дослідниками і практиками ведеться пошук ефективних критеріїв оцінки досягнень підприємства. Увага, яку приділяють менеджери оціночним показникам, обумовлена серйозними недоліками традиційної фінансово-орієнтованої концепції менеджменту. Серед обмежень системи оцінки підприємства, що спираються на фінансові показники діяльності, найчастіше критики відзначають орієнтацію на минулі результати та короткостроковий горизонт оцінок, практичну неспроможність системи відображати ступінь досягнення стратегічних цілей, низький рівень урахування результативності нематеріальних активів, і як наслідок — обмежене коло стейкхолдерів для яких цікава дана інформація [1].  Для прийняття управлінських рішень стало замало інформації щодо минулих досягнень. Зростання ролі нематеріальних активів у функціонуванні підприємств, посилення значущості стратегічних принципів управління, ринкових важелів у забезпеченні ефективної діяльності підприємств зумовили необхідність переосмислення оціночних параметрів їх функціонування і розвитку.
Аналіз останніх досліджень. Наприкінці 80-х років минулого століття активізувалися пошуки нових оціночних індикаторів бізнесу. Серед систем вимірювання, які були розроблені в останні два десятиліття вченими та консалтинговими компаніями, відмітимо такі: Performance Measurement (вимірювання досягнень), Tableau de Bord («Бортовє табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система вдосконалення та виміру продуктивності), Performance Measurement Model (модель виміру досягнень), Performance Pyramid (піраміда досягнень), Quantum Performance Measurent (квантовий вимір досягнень).
Найбільшу популярність у останні роки отримала система показників Balanced Scorecard (BSC), яку у 1990-ті рр. запропонували науковці Р.Каплан та Д.Нортан як результат дослідження «Вимірювання ефективності організації майбутнього». За досить невеликий термін існування даний підхід до виміру реалізації корпоративної стратегії набув надзвичайної популярності. Сьогодні збалансовану систему показників широко використовують підприємства різних масштабів та сфер діяльності. Серед найбільш успішних проектів впровадження BCS відмітимо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація по реформуванню уряду США, активні розробки систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [2].

На підтвердження поширення застосування даного управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2008 році понад 57% підприємств у світі використовували дану систему вимірювання, 78% опитаних менеджерів задоволені її результативністю [3]. Така популярність BSC обумовлена  триваючим пошуком дієвих механізмів реалізації стратегії підприємств, необхідністю узгодження інтересів акціонерів, працівників підприємства, споживачів, держави та інших стейхолдерів. Результати опитування, проведеного компанією Renaissance Solution свідчать про те, що серед основних факторів, що забезпечують успіх, 90% компаній визначають розуміння стратегії персоналом компанії та дії, що орієнтовані на її реалізацію [4]. Цім вимогам відповідають системи вимірювання, якщо вони кореспондуються з системами винагороди.

Мета статті. Ураховуючи складність, багатоаспектність та методологічну неусталеність предмету дослідження в межах цієї статті зосередимо увагу на визначенні дієвості концепції збалансованої системи показників в контексті забезпечення ефективного управління розвитком сучасної компанії.
Результати дослідження. Досліджуючи проблему забезпечення розвитку підприємства, необхідно, на наш погляд, враховувати кілька принципових моментів. По-перше, сучасна організаційно-економічна парадигма підприємства знаходиться в стадії трансформації. По-друге, не зважаючи на тривалість та розгалуженість наукового пошуку у сфері розвитку підприємства, дана категорія залишається дискусійною у багатьох напрямках. Перш за все, привертає увагу той факт, що в сучасній управлінській науці навіть відсутній єдиний теоретико-методологічний погляд на трактування сутності розвитку складних відкритих соціально-економічно-організаційних систем, подібних до підприємства. По-третє, очікують на своє вирішення методологічні та прикладні питання створення дієвих механізмів забезпечення розвитку підприємства як на макро-, так і на мікрорівні. Нарешті, міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється  процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів,  мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексту сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов [5]:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

Визначальна роль у створенні дієвої системи управління розвитком сучасної компанії належить, на наше переконання, впровадженню системи оціночних та прогнозних індикаторів діяльності, що є адекватною новим умовам та завданням господарювання. Найбільшого поширення та популярності в бізнес-практиці провідних компаній світу набула концепція збалансованої системи показників, яка (за задумом її розробників) являє собою:

• оціночну систему, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства;
• систему стратегічного управління, яка дає можливість сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії;
• інструмент розповсюдження інформації.

Як оціночна система BSC дозволяє формалізувати реальний механізм створення вартості компанії, який описується у контексті чотирьох аспектів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток.  Відповідно система збалансованих показників покликана дати відповіді на такі питання:

• як компанію оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);
• які процеси можуть забезпечити компанії виключні конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);
• яким чином можна досягти подальшого покращення стану компанії (аспект інновацій та навчання);
• як оцінюють компанію акціонери (фінансова перспектива).

В силу активного використання не фінансових індикаторів BSC може розглядатися як одна з визначальних складових системи стратегічного управління, актуальність якої зростає за умов загострення конкуренції та зростаючої ролі нематеріальних активів. Не секрет, що останнім часом визначальними чинниками збільшення вартості компанії є лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал. Більшість з означених напрямів є стратегічно-орієнтованими, а оціночні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.
Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх різноманіття, можна їх об’єднати за такими ознаками: 1) нерозуміння та неприйняття стратегії працівниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність  у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на реалізацію стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку можливості виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії та корегування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розробки майбутніх бюджетів компанії.
Необхідність подолання даного комплексу проблем за допомогою формування системи збалансованих показників сприяло її виходу за межі оціночної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається внаслідок перетворення туманних стратегічних орієнтирів, які сформульовані у місії компанії, у кількісні та якісні параметри, які стають основою спрямування зусиль співробітників компанії, визначення їх відповідальності за досягнення встановлених стратегічних результатів. BSC створює передумови деталізації та конкретизації стратегічних намірів, що мають досягти працівники компанії.

На зміну лозунгам підвищувати якість обслуговування клієнтів, у системі оцінювання  має бути сформована конкретна цінність, що відображає сутність якості обслуговування. Наприклад, 90% наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95% клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічного розриву між існуючими станом підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої організації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Реалізація стратегічних завдань при такому підході перестає бути справою керівника та топ-менеджменту. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників надає їм можливість продемонструвати,  яким чином їх діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати у системі мотивації дає можливість пов’язати винагороду окремих груп працівників та департаментів  з досягненням показників діяльності компанії, на які вони мають безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу у розвитку бізнесу долають комунікаційний розрив між різними позиційними групами.

Серед завдань збалансованої системи показників є розповсюдження інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучити їх до стратегічного процесу, посилити динамічні здібності компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, виявлення напрямів удосконалення процесів в компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, що приймаються у компанії. Впровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Основною відмітністю досліджуваної системи показників є її збалансованість, яка проявляється у трьох аспектах:

• баланс між фінансовими та не фінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, врівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрігосподарських аспектах діяльності;
• рівновага між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи) та робітників і бізнес-процесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету у потребах всіх стейхолдерів;
•  паритет між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії та показників, що віддзеркалюють стратегічні наміри. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівню інновацій, навчання і розвитку персоналу. Кореляція між даними групами показників має відображатися у логіці причино-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесів та розвитку організації і працівників, а також клієнтської і фінансової перспектив. Подібний баланс є визначальною умовою дієвості системи оціночних показників в контексті забезпечення успішного розвитку компанії у коротко- та довгостроковій перспективах.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність встановлення зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку дають реальну можливість менеджменту організації керуватись не лише оперативними діагностичними індикаторами, а  спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;
• забезпечення достовірності виміру показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання їх суб’єктивних експертних оцінок, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;
• прозорість впровадження, яка передбачає своєчасне та повне інформування персоналу підприємства, його залучення до розробки системи індикаторів, чітке розуміння та однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів тощо).

Розробка збалансованої системи показників дає можливість побачити бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнес-процесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, які необхідні для виконання встановлених завдань мають стати основною розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають скласти основу бюджету компанії. Такий підхід сприяє узгодженню у процесі бюджетування стратегічних цілей з параметрами бюджету діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів.  Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результуючих фінансових показників. Таким чином забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних настанов компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки  у процесі розробки бюджетів основою планування витрат ресурсів, їх розподілу між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів, адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Ретроспективний огляд процесу становлення концепції збалансованої системи показників дозволяє нам зробити такі висновки.
Наполягаючи на принциповій можливості та практичній затребуваності управління розвитком компанії, не можна не визнавати того факту, що результативність керуючих дій в цьому напрямку напряму зумовлюється дієвістю впровадженої в компанії системи оціночних індикаторів. Емпірично підтверджено, що в умовах високого конкурентного напруження, значної непередбачуваності ринкової кон’юнктури та високої внутрішньоорганізаційної динаміки побудова такої системи доречна на засадах концепції збалансованої системи показників. У процесі розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху збалансована система показників виконує не тільки функцію оціночної системи, а також (і це головне) виступає реальним механізмом реалізації стратегії компанії. Системність змін в компанії в процесі її розвитку забезпечується завдяки закладеному в концепції BSC трьох векторному балансу: між фінансовими та нефінансовими складовими діяльності компанії, між її внутрішніми та зовнішніми аспектами, між ретроспективним та перспективним фокусом трансформацій.  Саме ця властивість збалансованої системи показників методологічно вигідно виділяє її серед сукупності моделей та підходів до оцінювання результативності та ефективності розвитку компанії.

Список використаних джерел

1.Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. — 2003. — №2.
2.Каплан Р. Матрица для компании и страны / Каплан Р. // Эксперт Украины. – 2005. — №45.
3.Дослідження консалтингової компанії Bain & Company «Management Tools and Trends 2003 Slide Presentation» [Електроний ресурс] //  Офіційний сайт компанії  Bain & Company. — Режим доступу: http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupcode=2
4.Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Фелпс Б. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – С.8.
5.Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. /  Наливайко А.П. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний
університет ім. Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність та постановка проблеми. Трансформація поглядів на природу нематеріальних активів змушує підприємства постійно шукати нові принципи і технології управління людськими, структурними, інформаційними та організаційними активами для забезпечення стійких конкурентних переваг. Серед чинників, що сприяють якісному покращенню використання потенційних можливостей компанії, набуває ваги управлінське консультування, яке виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві.
Як свідчить практика, власні знання і минулий досвід керівництва компанії сьогодні не завжди забезпечують бажаний рівень ефективного управління. Залучення ззовні «інтелектуальної підтримки» управлінських рішень стає поширеною практикою не тільки для транснаціональних корпорацій – світових лідерів бізнесу, але й для українських компаній. Про це свідчать дослідження тенденцій розвитку управлінського консультування в Україні, яке проводилося українською асоціацією менеджмент-консультантів (УАМК) спільно з PricewaterhouseCoopers. Про своє позитивне ставлення до співробітництва з консалтинговими фірмами заявили 70% опитуваних керівників і топ-менеджерів вітчизняних підприємств, які підкреслили особливу користь консалтингу в сфері удосконалення процесів ведення бізнесу, стратегічного планування, впровадження інформаційних систем і технологій [1].
Сьогодні управлінське консультування серйозно посилило свою роль у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери своєї присутності на ринку. Співпраця консультантів та клієнтських організацій відбувається за різними напрямками та набуває різноманітних форм. Консультаційні послуги надаються та є затребуваними в різних функціональних сферах діяльності підприємств, державних, комерційних і неприбуткових організацій. Але незважаючи на визнання консультування як провідної інтелектуальної складової бізнесової інфраструктури, в зоні дискусій фахівців залишаються питання вибору консалтингового партнера, оцінки ефективності співпраці з ним, вибору форм і методів взаємодії під час консультування, розподілу сфери повноважень і зон відповідальності для досягнення встановлених цілей.
Аналіз останніх досліджень щодо визначеної проблеми. Наукове підґрунтя управлінського консультування заклали видатні зарубіжні вчені (М. Кубр,  Е.Бейч, П.Блок , М. Зильберман Л.Кухлен , Г. і Р. Ліппіт, Д.Майстр, К.Макхем, Ф.Стилле, Ф.Уікхем та ін.). Значний внесок у дослідження теоретичних та прикладних аспектів управлінського консультування, еволюції його становлення та чинників його розвитку зробили російські вчені В.Алешнікова, В.Єфремов, М.Іванов, А.Посадський, Й.Пригожин, українські дослідники С.Козаченко, В.Новицький, В.Давиденко, О.Трофімова та ін. Проте ряд питань науково-методологічного обґрунтування залишаються нез’ясованими, зокрема методичні підходи до кількісного виміру ринкових параметрів управлінського консультування в Україні, визначення ролі управлінського консультування у процесі створення інформаційного простору, консалтингової підтримки розвитку підприємств.
Мета статті. Ураховуючи методологічну та практичну значущість формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про консультування як самодостатню сферу економічних відносин, вважаємо за необхідне в межах цієї статті охарактеризувати його вплив на розвиток сучасного підприємства, визначити принципи та напрями консалтингової підтримки розвитку українських підприємств.
Виклад основного матеріалу.  Протягом столітньої історії становлення управлінського консультування суттєво змінилася його роль у світової економіки, відбувалася еволюція його впливу на діяльності підприємств, а консалтингова підтримка їх розвитку набула різноманітних форм та стала багатоаспектною. Оскільки управлінське консультування є вагомим чинником інноваційного розвитку як окремих підприємств, галузей, так і країн у цілому, пропонуємо його розглядати у таких площинах: 1) інфраструктурна складова економіки, що створює інтелектуальний продукт, який сприяє якісним покращенням окремих суб’єктів мікро-, мезо- і макрорівнів; 2) сфера економічної діяльності, яка має значний внесок у створенні валового внутрішнього продукту країни; 3) складова інформаційного простору підприємства у сфері створення нових знань, інструментів, технологій управління. Варто зазначити, що управлінське консультування одночасно проявляється у всіх вищезазначених напрямах, що підкреслює їх взаємопов’язаність та взаємообумовленість.
Традиційно оцінку ролі консультування в економіці країни визначають рівнем залучення консультантів до розв’язання проблем клієнтських копаній. Найчастіше рівень розвитку консультування у країні визначається за такими показниками, як темпи зростання ринку консалтингових послуг, а також частка консалтингового сектору економіки у ВВП країни. За даними Європейської асоціації менеджмент-консультантів (European Federation of Management Consultancies Associations) частка європейського консалтингового бізнесу у валовому внутрішньому продукті Європи за останні десять років зросла з 0,24% до 0,66% [2]. Але даний показник суттєво відрізняється по країнах. Так найвищий рівень у ВВП країни займають консалтинговий сектор Великобританії (1,02%), Німеччини (0,88%), Іспанії (0,76%).
Достовірно оцінити розмір консалтингового сектору та його частку в економіці України досить складно. Це обумовлено наступним: по-перше, відсутністю виокремлення управлінського консультування як окремого виду діяльності, які регламентовані Державним класифікатором видів економічної діяльності в Україні,  що не дає можливості вести статистичну звітність підприємств за даним напрямком діяльності; по-друге, складністю визначення структури та напрямів співпраці українських підприємств з консультантами, що зумовлює відсутність відповідних форм регламентації відповідних витрат у фінансовій звітності компаній; по-третє, значним рівнем тіньозації вітчизняної економіки, що обумовлює значні похибки у статистичних показниках доходів окремих компаній, секторів економіки та країни в цілому.
Сьогодні Державний комітет статистики України рекомендує відносити діяльність у галузі консалтингу до розділу 74 КВЕД «Діяльність у сферах права, бухгалтерського обліку, інжинірингу; надання послуг підприємцям».  Але, разом з діяльністю по наданню послуг у сфері підприємницької діяльності (таких як консультації з питань комерційної діяльності та управління, дослідження ринку, наймання та підбір персоналу), у даний розділ включена діяльність у сферах права, бухгалтерського обліку та аудиту, архітектури, геології, геодезії, гідрометеорології, інжинірингу, а також рекламна, охоронна діяльність, секретарські послуги, фотографування, прибирання виробничих та житлових приміщень, пакування та інші послуги, які надаються, головним чином, підприємствам та фізичним особам-підприємцям. За змістом до видів діяльності, які можуть бути ідентифіковані як управлінське консультування, на нашу думку, слід віднести такі роботи: консультування з питань комерційної діяльності та управління (підклас 74.14); управління підприємствами(підклас 74.15); підбір та забезпечення персоналом (підклас 74.50). Відповідно за даними статистичної звітності кількість підприємств, які здійснюють діяльність у сфері управлінського консультування, щорічно зростає (рис.1). За період з 2000 по 2007 рік їх кількість збільшилася у 2,6 рази і на початок 2008 року в Україні працювало понад 6,1 тис. компаній, які надавали консультаційні послуги. За експертними оцінками реально цей показник на 40% менше, причому переважна більшість таких компаній відносяться до малих підприємств.

Рис. 1 Динаміка кількості підприємств, що здійснюють діяльність у сфері менеджмент-консалтингу в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

Характеризуючи кількість зайнятих у даному виді діяльності, відмітимо, що за той же період  вона скоротилася удвічі (рис.2), и на кінець 2007 року у сфері консультуванні працювало 43,5 тис. осіб. Така динаміка свідчить про тенденцію зростання професіоналізації ринку консалтингових послуг, закриття значної кількості підприємств, внаслідок посилення конкурентної боротьби та підвищення прозорості даного бізнесу. Співставлення динаміки показників кількості операторів ринку консультування,  чисельності зайнятих в даній сфері з динамікою реалізованої продукції (рис.3) дає можливість констатувати значне скорочення ефективності українського консультування у 2004-2007 рр. Дохід на одного працюючого у консультуванні за цей період скоротився на 35% (з 814  до  527 тис. грн.). У порівнянні з показниками дохідності консультантів у європейських країнах (150-180 тис. євро) рівень ефективності роботи українських консультантів слід визнати задовільним.

Рис. 2 Динаміка кількості зайнятих у сфері менеджмент-консалтингу в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

За даними Держкомстату в України з 2004 по 2007 рік  обсяг реалізованої продукції  зменшився до 29 млрд. грн., але його структура практично не змінилася: 84,1% – складають консалтингові послуги з управління підприємствами; 14,2% – консультування з питань комерційної діяльності та управління; 1,7% – послуги з підбору та забезпеченням персоналом (рис.3).
На відміну від наведених статистичних даних, експерти консалтингового ринку та основі його гравці засвідчують, що останнім часом відбувається активне зростання як світового, так і вітчизняного ринку управлінського консультування. Підтвердженням цього є дослідження рейтингових та маркетингових агенцій, проведені опитування керівників компаній, які діють на ринку консультування. За даними Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” глобальний ринок консультування  у 2006 р. оцінювався у 280 млрд. дол., а у 2007 р. – у понад 300 млрд. дол. [3]. За оцінками журналу «Експерт Україна» ємність українського консалтингового  ринку має тенденцію щорічно зростати на 10% [4].

Рис. 3. Динаміка структури обсягів реалізованої продукції управлінського консультування в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

Неоднозначність оцінювання ринкових параметрів консалтингової діяльності в Україні пояснюється феноменом управлінського консультування як сфери економічної діяльності. Багатогранність процесів, що відбуваються в межах менеджмент-консалтингу, складність його чіткої ідентифікації як виду економічної діяльності,  зумовлюють різноманіття підходів до кількісних параметрів оцінки цієї сфери діяльності. Саме відсутністю в Україні відповідного методологічного забезпечення збору статистичної інформації у сфері управлінського консультування пояснюються методологічні труднощі у визначенні розміру ринку управлінського консультування, його структури, неможливість співставлення ринкових індикаторів вітчизняного консалтингу з європейськими та світовими показниками його розвитку. Вважаємо за необхідне запропонувати у  переліку видів економічної діяльності виокремити спеціальний клас діяльності – консалтингову діяльність, а також такі її підкласи, як: бізнес-консалтинг (управління персоналом, управління змінами, проектний менеджмент, операційний менеджмент, стратегія), послуги з ІТ-консалтингу, послуги з розвитку та інтеграції, послуги з аутсорсингу та консалтингові послуги з інших напрямів діяльності підприємства. Це буде сприяти подоланню проблеми неможливості зіставлення та узгодження національної статистики з питань управлінського консультування зі статистикою країн світового співтовариства та процесу інтеграції України до Європейського Союзу.
Для ідентифікації ролі управлінського консультування на інноваційний розвиток економічних систем мезо- і макрорівня вважаємо необхідним розрізняти його прямий та опосередкований вплив на діяльність клієнтських компаній. У першому випадку консультант безпосередньо втручається в управлінську діяльність компанії та виступає активним учасником змін в клієнтській організації. Опосередкований вплив консультантів пов’язаний передусім з розробкою і пропагандою певних управлінських технологій, які підвищують ефективність функціонування підприємств, сприяють реалізації якісних змін і забезпечують розвиток організацій-клієнтів.
Консалтингові компанії створюють інформаційний простір для знайомства підприємств з новими управлінськими інструментами і технологіями шляхом презентації нових консалтингових продуктів у публікаціях, що висвітлюють досвід їх впровадження, популяризації нових ідей на професійних конференціях, навчальних семінарах, тренінгах. Причому застосування розроблених консультантами управлінських технологій в діяльності підприємства може здійснюватися як за умови прямої консалтингової підтримки, так й без такої. Саме тому ми вважаємо, що рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій. Наведемо декілька аргументів на користь цієї гіпотези.
Досліджуючи вплив управлінського консультування на розвиток вітчизняних підприємств, як процесу розробки та впровадження в систему підприємства незворотних, якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства, зазначимо, що він має багатовимірний характер.
За умов формування економіки знань управлінське консультування стає інфраструктурною інституцією, яка створює інформаційний простір у сфері генерування та розповсюдження  нових знань, інструментів, технологій управління. Враховуючи складність феномену інноваційного розвитку компаній і багатогранність чинників, що обумовлюють їх якісні трансформації, постає проблема інформаційного забезпечення управління розвитком компанії, залучення консультантів з метою активізації пошуку нових принципів  і методів трансформації знань робітників в корпоративні знання, формування механізмів перетворення інтелектуальних активів в технології та продукти. Для активної наукової роботи лідери консалтингового бізнесу [5] створюють спеціалізовані Центри бізнес-інтеграції з метою розробки перспективних ідей і технологій (табл.1), які мають допомогти керівникам клієнтських організацій ознайомитися з новітніми підходами у забезпеченні ринкового лідирування.

Таблиця 1. Найвідоміші консалтингові технології і концепції

Значний внесок в інформаційне забезпечення розвитку вітчизняного бізнесу здійснюється представниками управлінського консультування  під час своєї просвітницької роботи: у процесі співпраці з відомими бізнес-школами; проведенні конференцій, семінарів, бізнес-форумів; популяризації власних методологій у статях, книгах; роботі професійних асоціацій, тощо. Така інформаційна робота консультантів спрямована на формування керівників та менеджерів підприємства про нові тенденції у функціональних напрямах менеджменту, дозволяє їм ознайомитися з досвідом впровадження нових управлінських інструментів.
Проведені нами дослідження причин виникнення проблемних зон українських компаній дають можливість визначити, що до п’ятірки найнебезпечніших моментів управління розвитком компанії менеджери відносять наявності в компанії комуканікаційних бар’єрів, відсутності формалізації баз даних та обміну інформацією.  Активна роль консультантів  як фахівців з пошуку причин, виявлення проблемних зон і діагностування управлінських проблем забезпечує прискорення процесу розкриття наявних знань в організації, сприяє прирощенню формалізованого знання як інтелектуального продукту компанії.
Найбільш впливовою стає роль управлінського консультування  у процесі придбання знань та їх створення. Існує декілька варіантів постачання знань із-зовні: 1) придбання готових інтелектуальних продуктів, використання яких можливо без залучення  зовнішніх фахівців; 2) залучення експертів, які володіють унікальними знаннями для створення нових знань.  Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством – замовником фактично стає процесом створення нових знань, які призводять до підвищення професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому. У процесі співпраці з консультантами створюється певний інформаційний простір компанії, у якому консалтингові компанії стають активними співучасниками формування імпліцитних знань підприємства, комунікаторами у процесі їх трансферту у середовищі компанії.
Висновки. Узагальнюючи результати наведеного в статті авторського підходу до визначення впливу управлінського консультування на розвиток українських підприємств зробити такі висновки.
Дослідження рівня розвитку та тенденцій управлінського консультування як потужної сфери інноваційної економіки потребує відповідного інформаційно-аналітичного забезпечення. Відсутність у державному класифікаторі такого виду економічної діяльності як консультування призвело до суттєвих проблем отримання достовірної інформації відносно кількісних параметрів та тенденцій розвитку консалтингового бізнесу в Україні. Це обумовлює необхідність зміни принципів групування статистичних даних за видами економічної діяльності. Для зіставлення та узгодженості національної статистики з питань управлінського консультування зі статистикою країн світового співтовариства пропонуємо виділити в окремий клас економічної діяльності управлінський консалтинг з відповідним поділом на підкласи (бізнес-консалтинг, послуги з ІТ-консалтингу, послуги з розвитку та інтеграції, послуги з аутсорсингу, та консалтингові послуги з інших напрямів).
Управлінське консультування в Україні забезпечує розвиток компанії в двох вимірах : 1) опосередковано - через створення інформаційного простору, шляхом розробки нових принципів управління підприємствами,  управлінських технологій, активної популяризації їх у середовищі управлінців; 2) безпосередньо - у процесі плідної співпраці менеджменту компаній з консультантами у сфері пошуку ефективних напрямів, моделей і управлінських технологій розвитку. У свою чергу, рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3
2.The European MC market. Feaco conference 2007, Warsaw// Адреса документу в Інтернет -http://www.mylib.be/projects/feaco/FCKeditor_project/1_The%20European%20MC%20Market%20-%20A_Beuve-Mery.PDF
3.Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” //Адреса документу в Інтернет – http://www.consultingcentral.com/research /service-line?C=7TNEIvYZI9yVZGN3&G=sdNKvCyY8RhTMkLR
4.Духненко В., Дуброва О. Неклассический консалтинг//Эксперт Украина. – 2006. – № 28 (78).
5.Oфіційний сайт консалтингової компанії Accenture //Адреса документу в Інтернет https://www.accenture.com/Countries/Russia/ NoapogheeOKomnahnn.htm