Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті обґрунтовано авторське трактування ролі управлінського консультування у забезпеченні розвитку сучасних підприємств, визначено механізми взаємодії консалтингових компаній з клієнтськими організаціями.

Ключові слова: управлінське консультування, менеджмент-консалтинг, розвиток підприємства, управлінські технології, консалтинговий продукт, консалтинговий проект.

Скачать статью в PDF

В. А. Верба

У статті представлений авторський погляд на тенденції розвитку управлінського консультування, наведено огляд світового ринку послуг з управлінського консультування, визначено тенденції його розвитку і чинники, що впливають на його динаміку і структуру, сформульовано особливості функціонування європейського і українського ринку управлінського консультування

Скачать статью в формате PDF

Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність і постановка проблеми.  Процеси інтеграції України у світовий економічний простір зумовили необхідність формування і розвитку таких інфраструктурних інституцій, як управлінське консультування. Визначальна роль консультування в сучасній економіці пов’язана передусім із сутністю інтелектуального продукту, який створюють консалтингові компанії для організацій-клієнтів з метою посилення їх конкурентних переваг, сприяючи мобілізації та ефективному використанню їх матеріальних і нематеріальних ресурсів. Як відомо, ключовими джерелами конкурентних переваг підприємств, що діють в період складних гіпердинамічних умов, виявляються здатності до інноваційної діяльності, генерування нових знань та створення інтелектуальних активів. Виявлення цих здатностей та їх подальше розвинення – одне з генеральних завдань теорії і практики управлінського консультування. Тривалий шлях становлення управлінського консультування позначився на кардинальної зміні його сутнісного наповнення і принципів функціонування. Враховуючи складність феномену управлінського консультування та його потужну роль у стимулюванні розвитку економіки на особливу увагу заслуговують питання формування понятійного апарату семантичного поля менеджмент-консалтингу із визначенням меж та морфологічних зв’язків його базових категорій.
Аналіз останніх досліджень щодо визначеної проблеми. Проблематику становлення управлінського консультування у напрямку дослідження його теоретичних та прикладних аспектів вперше окреслили видатні американські гуру консалтингу М. Кубр і Д. Майстр. Значний внесок у формування теоретико-методологічних засад консалтингового процесу зробили М. Зильберман, Г. Ліппіт, Р. Ліппіт, П. Блок, Е. Шейн та ін. Розробці теоретико-методичних і прикладних аспектів управлінського консультування присвятили свої праці російські вчені В. Алешнікова, Г. Васильєва, В. Єфремов, Є. Деєва, М. Іванов, О. Курбатова, А. Посадський, Й. Пригожин, а також українські дослідники С. Козаченко, В. Новицький, В. Давиденко, О. Трофімова та ін. Проте ряд питань науково-методологічного характеру залишається у зоні дискусії, зокрема сутнісне наповнення управлінського консультування та напрями його розвитку.

Мета статті. Ураховуючи окреслену сферу проблемних і дискусійних питань щодо розвитку управлінського консультування, вважаємо необхідним запропонувати авторську позицію щодо змістовного наповнення управлінського консультування як наукової дисципліни через призму формування  його онтології . Відповідно до загальної мети основними завданнями дослідження є такі: 1) обґрунтування необхідності ідентифікації управлінського консультування як наукової дисципліни; 2) розгорнутий виклад тезаурусу управлінського консультування; 3) семантична ідентифікація ключових категорій управлінського консультування — консалтингового продукту і консалтингової послуги.
Виклад основного матеріалу. Протягом періоду становлення в управлінському консультуванні сформувалися досить неоднозначні підходи до визначення його сутнісного наповнення як в теоретичному, так й прикладному аспектах. Аналіз наукової і спеціальної літератури дозволяє констатувати факт багатоваріантного тлумачення самої дефініції управлінського консультування, серед яких домінуючими слід вважати два підходи. Перший базується на визначенні специфіки професійного змісту діяльності консультантів, другий – на сфері підприємництва в галузі створення інформаційного (інтелектуального) продукту.

Проведений нами огляд підходів до трактування сутності управлінського консультування дозволяє констатувати існування, як мінімум, восьми груп дефініцій: 1) функція управління [1], 2) підсистема менеджменту [2], 3) різновид експертної допомоги в галузі управління [3], 4) метод удосконалення управління і розвитку організації [4,5], 5) механізм впровадження нововведень [6], 6) вид професійної діяльності [7, с. 317], 7) форма підприємництва [8], 8) наукова діяльність [9].
На наше переконання, на сучасному етапі свого розвитку управлінське консультування набуло рис  самодостатньої наукової дисципліни [10], яка характеризується наявністю чотирьох базових складових: 1) потужними дослідженнями у сфері виробництва фахових професійних знань консультантів; 2) активною трансляцією, тиражуванням та розповсюдженням когнітивних знань науково-дисциплінарної діяльності, створенням навчальних закладів щодо підготовки консультантів; 3) формуванням дослідницьких центрів,  проведенням наукових і професійних конференцій з метою посилення  науково-дисциплінарного спілкування;  4) професіоналізацією діяльності, створенням національних, регіональних та міжнародних наукових спілок діяльності для розвитку науково-дисциплінарної спільноти.
Визнання управлінського консультування як наукової дисципліни передбачає необхідність уточнення її генезису. На авторський погляд  управлінське консультування слід визначати як складну багатоаспектну управлінську систему, спрямовану на пошук механізмів удосконалення управління та забезпечення саморозвитку компанії. Подібна система може існувати як автономно від підприємства-об’єкта консультування та, в такому випадку, набувати вигляду професійної організації, що створює (аналізує, розробляє та допомагає впроваджувати) консалтингові продукти та надає платні консалтингові послуги з метою сприяння ідентифікації  та вирішення управлінських і бізнес-проблем організації-клієнта. Інший варіант існування управлінського консультування – внутрішньо організаційна підсистема забезпечення саморозвитку підприємства, що реалізується у вигляді інституту внутрішнього консультування, функції якого органічно розподілені на підприємстві між менеджерами усіх ланок управління.

Ураховуючи визначену поліаспектність наведеної дефініції вважаємо за можливе сформулювати основні завдання управлінського консультування  як наукової дисципліни та професійної сфери діяльності, до яких пропонуємо відносити:
•  створення та поширення нових актуальних методів, технологій та управлінських інструментів з метою підвищення ефективності функціонування та забезпечення розвитку підприємств;
•  навчання персоналу клієнтських організації новим управлінським технологіям, підвищення рівня управлінської культури;
• проведення незалежного діагностування проблематики підприємства для формування альтернатив подолання виявлених проблем;
• надання експертної  допомоги клієнтам у вирішенні їх управлінських та ділових проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації;
• сприяння посиленню інноваційності клієнтських компаній, допомога у реалізації рекомендацій та впровадженні управлінських новацій.
Слід визнати, що у межах управлінського консультування як професійної діяльності сформувався специфічний понятійно-категоріальний апарат, що є відмітною рисою самодостатності сфери наукових досліджень. Проте поліаспектність управлінського консультування значною мірою вплинула на формування її онтології – сукупності термінів та взаємопов’язаних визначень і категорій, які формалізують знання про управлінське консультування. Найбільш усталені категорії, які активно вживають у консультуванні, – консалтинг, консультування, консалтингова послуга, консалтинговий процес, консалтинговий продукт, консалтинговий проект. Проте кожна з цих категорій вимагає уточнення в межах нашого дослідження з урахуванням визначеного завдання формування теоретичних засад управлінського консультування як наукової дисципліни (табл.1)

Література

1. Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению / Озира В.Ю., Лузин А.Е.  — М.: Экономика, 1975.
2. Виханский О.С. Система управления производством: новый подход к концепции / Виханский О.С. // Проблемы теории и практики управления. — 1989. — №2.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций / Пригожин А.И. — М.: МЦФЭР, 2003.
4. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации) / Рапопорт В.Ш. — М.: Экономика, 1988.
5. Шохов А. Управленческий консалтинг как метод развития систем управления / Шохов А.  [Электронный ресурс] — Режим доступу: http:// www.socium.com.ua/uprco.html
6. Юксвярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика / Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. — М.: Экономика, 1988.
7. Choosing and using a management consultant. — 2nd ed. — London ; Economist Intelligence Unit, l993.
8. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов / Алешникова В.И. — М., 1999; Посадский А.П. Основы консалтинга / Посадский А.П. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.
9.  Шибут Л.В. Рынок консультационных услуг в России / Шибут Л.В.  // Системное управление – проблемы и решения: сборник статей. — М., 1999.– С.73.
10. Верба В.А. Становлення управлінського консультування як наукової дисципліни / Верба В.А. // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 20-21. / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2007. — С. 22-28.
11. Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 (Менеджмент организации) / Васильев Г.А., Деева Е.М. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. — С. 145-153.
12. Комашко О.А. Социально-экономическая сущность консалтинговых услуг и особенности их реализации / Комашко О.А. // Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики». – 2009. — №3(23).
13. Марченко О.А. Поведение субъєктов рынка консалтингових услуг: цели и принципы / Марченко О.А. // Научные труды ДонНТУ. Серия:экономическая. — Выпуск 31-2. — 2007. — С.51-56.
14. Боброва И. Консалтинг в стиле гольф / Боброва И., Зимин В. — М.: ООО «Вершина», 2005.
15. Трофімова О. Такий різний консалтинг. Класифікація консалтингових послуг / Трофімова О. // Синергія. — 2004. —  №3(10).
16. Курбатова О.В. Развитие рынка консалтинговых услуг / Курбатова О.В. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005. — с. 6-7.

Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті,  досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.

)”]

Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12

Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку

Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
 Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
 Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.

Висновки

З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.

Література

1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309

Оригінальна назва статті: УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ НА ЗАСАДАХ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

В.А.Верба, канд. екон. наук, докторант, ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в PDF

Постановка проблеми. Понад століття дослідниками і практиками ведеться пошук ефективних критеріїв оцінки досягнень підприємства. Увага, яку приділяють менеджери оціночним показникам, обумовлена серйозними недоліками традиційної фінансово-орієнтованої концепції менеджменту. Серед обмежень системи оцінки підприємства, що спираються на фінансові показники діяльності, найчастіше критики відзначають орієнтацію на минулі результати та короткостроковий горизонт оцінок, практичну неспроможність системи відображати ступінь досягнення стратегічних цілей, низький рівень урахування результативності нематеріальних активів, і як наслідок — обмежене коло стейкхолдерів для яких цікава дана інформація [1].  Для прийняття управлінських рішень стало замало інформації щодо минулих досягнень. Зростання ролі нематеріальних активів у функціонуванні підприємств, посилення значущості стратегічних принципів управління, ринкових важелів у забезпеченні ефективної діяльності підприємств зумовили необхідність переосмислення оціночних параметрів їх функціонування і розвитку.
Аналіз останніх досліджень. Наприкінці 80-х років минулого століття активізувалися пошуки нових оціночних індикаторів бізнесу. Серед систем вимірювання, які були розроблені в останні два десятиліття вченими та консалтинговими компаніями, відмітимо такі: Performance Measurement (вимірювання досягнень), Tableau de Bord («Бортовє табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система вдосконалення та виміру продуктивності), Performance Measurement Model (модель виміру досягнень), Performance Pyramid (піраміда досягнень), Quantum Performance Measurent (квантовий вимір досягнень).
Найбільшу популярність у останні роки отримала система показників Balanced Scorecard (BSC), яку у 1990-ті рр. запропонували науковці Р.Каплан та Д.Нортан як результат дослідження «Вимірювання ефективності організації майбутнього». За досить невеликий термін існування даний підхід до виміру реалізації корпоративної стратегії набув надзвичайної популярності. Сьогодні збалансовану систему показників широко використовують підприємства різних масштабів та сфер діяльності. Серед найбільш успішних проектів впровадження BCS відмітимо компанії Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services та інші. Збалансовану систему показників розробляють багато урядових організацій, у тому числі міністерство оборони США, Національна асоціація по реформуванню уряду США, активні розробки систем показників ведуть уряди Мексики та Бразилії [2].

На підтвердження поширення застосування даного управлінського інструменту свідчать дослідження консалтингової компанії Bain & Company, яка стверджує, що у 2008 році понад 57% підприємств у світі використовували дану систему вимірювання, 78% опитаних менеджерів задоволені її результативністю [3]. Така популярність BSC обумовлена  триваючим пошуком дієвих механізмів реалізації стратегії підприємств, необхідністю узгодження інтересів акціонерів, працівників підприємства, споживачів, держави та інших стейхолдерів. Результати опитування, проведеного компанією Renaissance Solution свідчать про те, що серед основних факторів, що забезпечують успіх, 90% компаній визначають розуміння стратегії персоналом компанії та дії, що орієнтовані на її реалізацію [4]. Цім вимогам відповідають системи вимірювання, якщо вони кореспондуються з системами винагороди.

Мета статті. Ураховуючи складність, багатоаспектність та методологічну неусталеність предмету дослідження в межах цієї статті зосередимо увагу на визначенні дієвості концепції збалансованої системи показників в контексті забезпечення ефективного управління розвитком сучасної компанії.
Результати дослідження. Досліджуючи проблему забезпечення розвитку підприємства, необхідно, на наш погляд, враховувати кілька принципових моментів. По-перше, сучасна організаційно-економічна парадигма підприємства знаходиться в стадії трансформації. По-друге, не зважаючи на тривалість та розгалуженість наукового пошуку у сфері розвитку підприємства, дана категорія залишається дискусійною у багатьох напрямках. Перш за все, привертає увагу той факт, що в сучасній управлінській науці навіть відсутній єдиний теоретико-методологічний погляд на трактування сутності розвитку складних відкритих соціально-економічно-організаційних систем, подібних до підприємства. По-третє, очікують на своє вирішення методологічні та прикладні питання створення дієвих механізмів забезпечення розвитку підприємства як на макро-, так і на мікрорівні. Нарешті, міждисциплінарний характер дослідження сутнісного наповнення категорії «розвиток» у  поєднанні із різноманітністю принципів і методологічних підходів, технологій та інструментів управління підприємством обумовлюють невизначеність самої дефініції «управління розвитком підприємства».

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється  процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів,  мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексту сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов [5]:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування  планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

Визначальна роль у створенні дієвої системи управління розвитком сучасної компанії належить, на наше переконання, впровадженню системи оціночних та прогнозних індикаторів діяльності, що є адекватною новим умовам та завданням господарювання. Найбільшого поширення та популярності в бізнес-практиці провідних компаній світу набула концепція збалансованої системи показників, яка (за задумом її розробників) являє собою:

• оціночну систему, що складається з набору фінансових та нефінансових показників діяльності підприємства;
• систему стратегічного управління, яка дає можливість сформувати механізм реалізації стратегічних цілей, перевести стратегію у дії;
• інструмент розповсюдження інформації.

Як оціночна система BSC дозволяє формалізувати реальний механізм створення вартості компанії, який описується у контексті чотирьох аспектів: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток.  Відповідно система збалансованих показників покликана дати відповіді на такі питання:

• як компанію оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);
• які процеси можуть забезпечити компанії виключні конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);
• яким чином можна досягти подальшого покращення стану компанії (аспект інновацій та навчання);
• як оцінюють компанію акціонери (фінансова перспектива).

В силу активного використання не фінансових індикаторів BSC може розглядатися як одна з визначальних складових системи стратегічного управління, актуальність якої зростає за умов загострення конкуренції та зростаючої ролі нематеріальних активів. Не секрет, що останнім часом визначальними чинниками збільшення вартості компанії є лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресивність технологій і раціональність бізнес-процесів, кваліфікований персонал. Більшість з означених напрямів є стратегічно-орієнтованими, а оціночні індикатори відкривають можливість сформувати дієвий механізм реалізації стратегії.
Досліджуючи причини неефективної реалізації стратегії, незважаючи на їх різноманіття, можна їх об’єднати за такими ознаками: 1) нерозуміння та неприйняття стратегії працівниками, внаслідок панування в компаніях традиційної функціональної спрямованості та організаційної інерції; 2) відсутність  у менеджменту стимулів реалізації стратегії внаслідок орієнтації системи винагороди на мотивацію досягнення фінансових показників компанії, а не на реалізацію стратегічних ініціатив; 3) фокусування зусиль менеджменту на операційній діяльності, концентрація уваги на аналізі фінансових показників та пошуку можливості виправлення відхилень від планових показників, відсутність постійного моніторингу, критичного перегляду стратегії та корегування стратегічних намірів; 4) ігнорування необхідності ресурсної підтримки реалізації стратегічних ініціатив, які мають стати вихідною ланкою розробки майбутніх бюджетів компанії. 
Необхідність подолання даного комплексу проблем за допомогою формування системи збалансованих показників сприяло її виходу за межі оціночної системи, використання її як дієвого механізму реалізації стратегії. Це досягається внаслідок перетворення туманних стратегічних орієнтирів, які сформульовані у місії компанії, у кількісні та якісні параметри, які стають основою спрямування зусиль співробітників компанії, визначення їх відповідальності за досягнення встановлених стратегічних результатів. BSC створює передумови деталізації та конкретизації стратегічних намірів, що мають досягти працівники компанії. 

На зміну лозунгам підвищувати якість обслуговування клієнтів, у системі оцінювання  має бути сформована конкретна цінність, що відображає сутність якості обслуговування. Наприклад, 90% наших клієнтів мають бути задоволені часом виконання замовлення або для 95% клієнтів має бути забезпечена своєчасна доставка замовлень. Така конкретизація споживчої цінності дає можливість визначити стратегічного розриву між існуючими станом підприємства та бажаним, діагностувати невідповідність процесів і процедур внутрішньої організації бізнесу потребам клієнтів, сформувати перелік ініціатив та інновацій, проектів навчання і розвитку для забезпечення виконання встановлених показників.

Реалізація стратегічних завдань при такому підході перестає бути справою керівника та топ-менеджменту. Каскадування системи показників на рівні підрозділів та окремих працівників надає їм можливість продемонструвати,  яким чином їх діяльність сприяє досягненню стратегічних цілей компанії. Закріплення відповідальності працівників за результати у системі мотивації дає можливість пов’язати винагороду окремих груп працівників та департаментів  з досягненням показників діяльності компанії, на які вони мають безпосередній вплив. Створення робочої атмосфери зацікавленості персоналу у розвитку бізнесу долають комунікаційний розрив між різними позиційними групами. 

Серед завдань збалансованої системи показників є розповсюдження інформації щодо результативності виконання стратегії компанії, озброєння її працівників знаннями, які дозволяють залучити їх до стратегічного процесу, посилити динамічні здібності компанії. Активне обговорення видів нефінансових показників, які спрямовують компанію на розвиток, виявлення напрямів удосконалення процесів в компанії, пошук оптимальних варіантів досягнення цільових значень обраних показників, за яку несуть відповідальність менеджери, посилюють корпоративну культуру, відкритість і прозорість управлінських рішень, що приймаються у компанії. Впровадження збалансованої системи показників сприяє подоланню інформаційного розриву в компанії, створенню її єдиного інформаційного простору.

Основною відмітністю досліджуваної системи показників є її збалансованість, яка проявляється у трьох аспектах:

• баланс між фінансовими та не фінансовими показниками діяльності компанії, що забезпечує врахування впливу нематеріальних активів на вартість компанії, врівноважує увагу менеджерів на ринкових та внутрігосподарських аспектах діяльності;
• рівновага між внутрішніми і зовнішніми аспектами організації, що узгоджуються через баланс інтересів акціонерів і клієнтів (зовнішні компоненти системи) та робітників і бізнес-процесів компанії (внутрішні компоненти системи), встановлення паритету у потребах всіх стейхолдерів;
•  паритет між показниками, які є відображенням минулих досягнень компанії та показників, що віддзеркалюють стратегічні наміри. Показники, що характеризують вже отримані результати (дохід, задоволення клієнтів, ринкова позиція), виникають внаслідок встановлення індикаторів, що характеризують якість внутрішніх процесів, рівню інновацій, навчання і розвитку персоналу. Кореляція між даними групами показників має відображатися у логіці причино-наслідкових зв’язків між параметрами проекцій бізнес-процесів та розвитку організації і працівників, а також клієнтської і фінансової перспектив. Подібний баланс є визначальною умовою дієвості системи оціночних показників в контексті забезпечення успішного розвитку компанії у коротко- та довгостроковій перспективах.

При формуванні системи збалансованих показників необхідно дотримуватися таких правил:

• необхідність встановлення зв’язку обраних індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі, забезпечення їх релевантності. Наголос на показниках, що визначають перспективи розвитку дають реальну можливість менеджменту організації керуватись не лише оперативними діагностичними індикаторами, а  спрямовувати процес управління на досягнення стратегічних завдань;
• забезпечення достовірності виміру показників збалансованої системи через застосування кількісного або якісного оцінювання індикаторів для запобігання їх суб’єктивних експертних оцінок, використання таких індикаторів, які формуються на засадах об’єктивного оцінювання ситуації;
• прозорість впровадження, яка передбачає своєчасне та повне інформування персоналу підприємства, його залучення до розробки системи індикаторів, чітке розуміння та однакове тлумачення кожним співробітником підприємства показників збалансованої системи, цільової шкали індикаторів тощо).

Розробка збалансованої системи показників дає можливість побачити бажану картину організації бізнесу компанії, наявних бізнес-процесів, які необхідні для забезпечення виконання показників клієнтської перспективи, інноваційних програм, проектів розвитку. Саме аналіз ресурсів, які необхідні для виконання встановлених завдань мають стати основною розрахунків витрат компанії, які з параметрами планових доходів мають скласти основу бюджету компанії. Такий підхід сприяє узгодженню у процесі бюджетування стратегічних цілей з параметрами бюджету діяльності компанії. Делегування підрозділам відповідальності за досягнення результатів передбачає надання їм повноважень формування бюджетних витрат і доходів.  Стратегічний фокус відбору ідей розвитку, фінансування ініціатив, які сприяють досягненню стратегічних цілей, мають завдання оптимізувати портфель проектів розвитку і забезпечити виконання результуючих фінансових показників. Таким чином забезпечується перерозподіл ресурсів на користь досягнення стратегічних настанов компанії. Використання системи збалансованих показників сприяє верховенству стратегії у фінансовому плануванні, оскільки  у процесі розробки бюджетів основою планування витрат ресурсів, їх розподілу між підрозділами стає необхідність досягнення завдань, а не привілеї окремих департаментів, адміністративні можливості впливу керівництва на процес виділення ресурсних квот.

Ретроспективний огляд процесу становлення концепції збалансованої системи показників дозволяє нам зробити такі висновки.
Наполягаючи на принциповій можливості та практичній затребуваності управління розвитком компанії, не можна не визнавати того факту, що результативність керуючих дій в цьому напрямку напряму зумовлюється дієвістю впровадженої в компанії системи оціночних індикаторів. Емпірично підтверджено, що в умовах високого конкурентного напруження, значної непередбачуваності ринкової кон’юнктури та високої внутрішньоорганізаційної динаміки побудова такої системи доречна на засадах концепції збалансованої системи показників. У процесі розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних,  якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху збалансована система показників виконує не тільки функцію оціночної системи, а також (і це головне) виступає реальним механізмом реалізації стратегії компанії. Системність змін в компанії в процесі її розвитку забезпечується завдяки закладеному в концепції BSC трьох векторному балансу: між фінансовими та нефінансовими складовими діяльності компанії, між її внутрішніми та зовнішніми аспектами, між ретроспективним та перспективним фокусом трансформацій.  Саме ця властивість збалансованої системи показників методологічно вигідно виділяє її серед сукупності моделей та підходів до оцінювання результативності та ефективності розвитку компанії.

Список використаних джерел

1.Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. — 2003. — №2.
2.Каплан Р. Матрица для компании и страны / Каплан Р. // Эксперт Украины. – 2005. — №45.    
3.Дослідження консалтингової компанії Bain & Company «Management Tools and Trends 2003 Slide Presentation» [Електроний ресурс] //  Офіційний сайт компанії  Bain & Company. — Режим доступу: http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupcode=2
4.Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Фелпс Б. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – С.8.
5.Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. /  Наливайко А.П. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.

Верба В.А., к.е.н., докторант,
ДВНЗ «Київський національний економічний
університет ім. Вадима Гетьмана»

Скачать в формате PDF

Актуальність та постановка проблеми. Трансформація поглядів на природу нематеріальних активів змушує підприємства постійно шукати нові принципи і технології управління людськими, структурними, інформаційними та організаційними активами для забезпечення стійких конкурентних переваг. Серед чинників, що сприяють якісному покращенню використання потенційних можливостей компанії, набуває ваги управлінське консультування, яке виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві.
Як свідчить практика, власні знання і минулий досвід керівництва компанії сьогодні не завжди забезпечують бажаний рівень ефективного управління. Залучення ззовні «інтелектуальної підтримки» управлінських рішень стає поширеною практикою не тільки для транснаціональних корпорацій – світових лідерів бізнесу, але й для українських компаній. Про це свідчать дослідження тенденцій розвитку управлінського консультування в Україні, яке проводилося українською асоціацією менеджмент-консультантів (УАМК) спільно з PricewaterhouseCoopers. Про своє позитивне ставлення до співробітництва з консалтинговими фірмами заявили 70% опитуваних керівників і топ-менеджерів вітчизняних підприємств, які підкреслили особливу користь консалтингу в сфері удосконалення процесів ведення бізнесу, стратегічного планування, впровадження інформаційних систем і технологій [1].
Сьогодні управлінське консультування серйозно посилило свою роль у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери своєї присутності на ринку. Співпраця консультантів та клієнтських організацій відбувається за різними напрямками та набуває різноманітних форм. Консультаційні послуги надаються та є затребуваними в різних функціональних сферах діяльності підприємств, державних, комерційних і неприбуткових організацій. Але незважаючи на визнання консультування як провідної інтелектуальної складової бізнесової інфраструктури, в зоні дискусій фахівців залишаються питання вибору консалтингового партнера, оцінки ефективності співпраці з ним, вибору форм і методів взаємодії під час консультування, розподілу сфери повноважень і зон відповідальності для досягнення встановлених цілей.
Аналіз останніх досліджень щодо визначеної проблеми. Наукове підґрунтя управлінського консультування заклали видатні зарубіжні вчені (М. Кубр,  Е.Бейч, П.Блок , М. Зильберман Л.Кухлен , Г. і Р. Ліппіт, Д.Майстр, К.Макхем, Ф.Стилле, Ф.Уікхем та ін.). Значний внесок у дослідження теоретичних та прикладних аспектів управлінського консультування, еволюції його становлення та чинників його розвитку зробили російські вчені В.Алешнікова, В.Єфремов, М.Іванов, А.Посадський, Й.Пригожин, українські дослідники С.Козаченко, В.Новицький, В.Давиденко, О.Трофімова та ін. Проте ряд питань науково-методологічного обґрунтування залишаються нез’ясованими, зокрема методичні підходи до кількісного виміру ринкових параметрів управлінського консультування в Україні, визначення ролі управлінського консультування у процесі створення інформаційного простору, консалтингової підтримки розвитку підприємств. 
Мета статті. Ураховуючи методологічну та практичну значущість формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про консультування як самодостатню сферу економічних відносин, вважаємо за необхідне в межах цієї статті охарактеризувати його вплив на розвиток сучасного підприємства, визначити принципи та напрями консалтингової підтримки розвитку українських підприємств.
Виклад основного матеріалу.  Протягом столітньої історії становлення управлінського консультування суттєво змінилася його роль у світової економіки, відбувалася еволюція його впливу на діяльності підприємств, а консалтингова підтримка їх розвитку набула різноманітних форм та стала багатоаспектною. Оскільки управлінське консультування є вагомим чинником інноваційного розвитку як окремих підприємств, галузей, так і країн у цілому, пропонуємо його розглядати у таких площинах: 1) інфраструктурна складова економіки, що створює інтелектуальний продукт, який сприяє якісним покращенням окремих суб’єктів мікро-, мезо- і макрорівнів; 2) сфера економічної діяльності, яка має значний внесок у створенні валового внутрішнього продукту країни; 3) складова інформаційного простору підприємства у сфері створення нових знань, інструментів, технологій управління. Варто зазначити, що управлінське консультування одночасно проявляється у всіх вищезазначених напрямах, що підкреслює їх взаємопов’язаність та взаємообумовленість.
Традиційно оцінку ролі консультування в економіці країни визначають рівнем залучення консультантів до розв’язання проблем клієнтських копаній. Найчастіше рівень розвитку консультування у країні визначається за такими показниками, як темпи зростання ринку консалтингових послуг, а також частка консалтингового сектору економіки у ВВП країни. За даними Європейської асоціації менеджмент-консультантів (European Federation of Management Consultancies Associations) частка європейського консалтингового бізнесу у валовому внутрішньому продукті Європи за останні десять років зросла з 0,24% до 0,66% [2]. Але даний показник суттєво відрізняється по країнах. Так найвищий рівень у ВВП країни займають консалтинговий сектор Великобританії (1,02%), Німеччини (0,88%), Іспанії (0,76%).
Достовірно оцінити розмір консалтингового сектору та його частку в економіці України досить складно. Це обумовлено наступним: по-перше, відсутністю виокремлення управлінського консультування як окремого виду діяльності, які регламентовані Державним класифікатором видів економічної діяльності в Україні,  що не дає можливості вести статистичну звітність підприємств за даним напрямком діяльності; по-друге, складністю визначення структури та напрямів співпраці українських підприємств з консультантами, що зумовлює відсутність відповідних форм регламентації відповідних витрат у фінансовій звітності компаній; по-третє, значним рівнем тіньозації вітчизняної економіки, що обумовлює значні похибки у статистичних показниках доходів окремих компаній, секторів економіки та країни в цілому.  
 Сьогодні Державний комітет статистики України рекомендує відносити діяльність у галузі консалтингу до розділу 74 КВЕД «Діяльність у сферах права, бухгалтерського обліку, інжинірингу; надання послуг підприємцям».  Але, разом з діяльністю по наданню послуг у сфері підприємницької діяльності (таких як консультації з питань комерційної діяльності та управління, дослідження ринку, наймання та підбір персоналу), у даний розділ включена діяльність у сферах права, бухгалтерського обліку та аудиту, архітектури, геології, геодезії, гідрометеорології, інжинірингу, а також рекламна, охоронна діяльність, секретарські послуги, фотографування, прибирання виробничих та житлових приміщень, пакування та інші послуги, які надаються, головним чином, підприємствам та фізичним особам-підприємцям. За змістом до видів діяльності, які можуть бути ідентифіковані як управлінське консультування, на нашу думку, слід віднести такі роботи: консультування з питань комерційної діяльності та управління (підклас 74.14); управління підприємствами(підклас 74.15); підбір та забезпечення персоналом (підклас 74.50). Відповідно за даними статистичної звітності кількість підприємств, які здійснюють діяльність у сфері управлінського консультування, щорічно зростає (рис.1). За період з 2000 по 2007 рік їх кількість збільшилася у 2,6 рази і на початок 2008 року в Україні працювало понад 6,1 тис. компаній, які надавали консультаційні послуги. За експертними оцінками реально цей показник на 40% менше, причому переважна більшість таких компаній відносяться до малих підприємств. 

Рис. 1 Динаміка кількості підприємств, що здійснюють діяльність у сфері менеджмент-консалтингу в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

Характеризуючи кількість зайнятих у даному виді діяльності, відмітимо, що за той же період  вона скоротилася удвічі (рис.2), и на кінець 2007 року у сфері консультуванні працювало 43,5 тис. осіб. Така динаміка свідчить про тенденцію зростання професіоналізації ринку консалтингових послуг, закриття значної кількості підприємств, внаслідок посилення конкурентної боротьби та підвищення прозорості даного бізнесу. Співставлення динаміки показників кількості операторів ринку консультування,  чисельності зайнятих в даній сфері з динамікою реалізованої продукції (рис.3) дає можливість констатувати значне скорочення ефективності українського консультування у 2004-2007 рр. Дохід на одного працюючого у консультуванні за цей період скоротився на 35% (з 814  до  527 тис. грн.). У порівнянні з показниками дохідності консультантів у європейських країнах (150-180 тис. євро) рівень ефективності роботи українських консультантів слід визнати задовільним.  

Рис. 2 Динаміка кількості зайнятих у сфері менеджмент-консалтингу в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

За даними Держкомстату в України з 2004 по 2007 рік  обсяг реалізованої продукції  зменшився до 29 млрд. грн., але його структура практично не змінилася: 84,1% – складають консалтингові послуги з управління підприємствами; 14,2% – консультування з питань комерційної діяльності та управління; 1,7% – послуги з підбору та забезпеченням персоналом (рис.3). 
На відміну від наведених статистичних даних, експерти консалтингового ринку та основі його гравці засвідчують, що останнім часом відбувається активне зростання як світового, так і вітчизняного ринку управлінського консультування. Підтвердженням цього є дослідження рейтингових та маркетингових агенцій, проведені опитування керівників компаній, які діють на ринку консультування. За даними Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” глобальний ринок консультування  у 2006 р. оцінювався у 280 млрд. дол., а у 2007 р. – у понад 300 млрд. дол. [3]. За оцінками журналу «Експерт Україна» ємність українського консалтингового  ринку має тенденцію щорічно зростати на 10% [4].

Рис. 3. Динаміка структури обсягів реалізованої продукції управлінського консультування в Україні у 2000-2007 рр. (складено автором за даними Держкомстату України)

Неоднозначність оцінювання ринкових параметрів консалтингової діяльності в Україні пояснюється феноменом управлінського консультування як сфери економічної діяльності. Багатогранність процесів, що відбуваються в межах менеджмент-консалтингу, складність його чіткої ідентифікації як виду економічної діяльності,  зумовлюють різноманіття підходів до кількісних параметрів оцінки цієї сфери діяльності. Саме відсутністю в Україні відповідного методологічного забезпечення збору статистичної інформації у сфері управлінського консультування пояснюються методологічні труднощі у визначенні розміру ринку управлінського консультування, його структури, неможливість співставлення ринкових індикаторів вітчизняного консалтингу з європейськими та світовими показниками його розвитку. Вважаємо за необхідне запропонувати у  переліку видів економічної діяльності виокремити спеціальний клас діяльності – консалтингову діяльність, а також такі її підкласи, як: бізнес-консалтинг (управління персоналом, управління змінами, проектний менеджмент, операційний менеджмент, стратегія), послуги з ІТ-консалтингу, послуги з розвитку та інтеграції, послуги з аутсорсингу та консалтингові послуги з інших напрямів діяльності підприємства. Це буде сприяти подоланню проблеми неможливості зіставлення та узгодження національної статистики з питань управлінського консультування зі статистикою країн світового співтовариства та процесу інтеграції України до Європейського Союзу.
Для ідентифікації ролі управлінського консультування на інноваційний розвиток економічних систем мезо- і макрорівня вважаємо необхідним розрізняти його прямий та опосередкований вплив на діяльність клієнтських компаній. У першому випадку консультант безпосередньо втручається в управлінську діяльність компанії та виступає активним учасником змін в клієнтській організації. Опосередкований вплив консультантів пов’язаний передусім з розробкою і пропагандою певних управлінських технологій, які підвищують ефективність функціонування підприємств, сприяють реалізації якісних змін і забезпечують розвиток організацій-клієнтів.
Консалтингові компанії створюють інформаційний простір для знайомства підприємств з новими управлінськими інструментами і технологіями шляхом презентації нових консалтингових продуктів у публікаціях, що висвітлюють досвід їх впровадження, популяризації нових ідей на професійних конференціях, навчальних семінарах, тренінгах. Причому застосування розроблених консультантами управлінських технологій в діяльності підприємства може здійснюватися як за умови прямої консалтингової підтримки, так й без такої. Саме тому ми вважаємо, що рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій. Наведемо декілька аргументів на користь цієї гіпотези.
Досліджуючи вплив управлінського консультування на розвиток вітчизняних підприємств, як процесу розробки та впровадження в систему підприємства незворотних, якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства, зазначимо, що він має багатовимірний характер.
За умов формування економіки знань управлінське консультування стає інфраструктурною інституцією, яка створює інформаційний простір у сфері генерування та розповсюдження  нових знань, інструментів, технологій управління. Враховуючи складність феномену інноваційного розвитку компаній і багатогранність чинників, що обумовлюють їх якісні трансформації, постає проблема інформаційного забезпечення управління розвитком компанії, залучення консультантів з метою активізації пошуку нових принципів  і методів трансформації знань робітників в корпоративні знання, формування механізмів перетворення інтелектуальних активів в технології та продукти. Для активної наукової роботи лідери консалтингового бізнесу [5] створюють спеціалізовані Центри бізнес-інтеграції з метою розробки перспективних ідей і технологій (табл.1), які мають допомогти керівникам клієнтських організацій ознайомитися з новітніми підходами у забезпеченні ринкового лідирування.

Таблиця 1. Найвідоміші консалтингові технології і концепції

Значний внесок в інформаційне забезпечення розвитку вітчизняного бізнесу здійснюється представниками управлінського консультування  під час своєї просвітницької роботи: у процесі співпраці з відомими бізнес-школами; проведенні конференцій, семінарів, бізнес-форумів; популяризації власних методологій у статях, книгах; роботі професійних асоціацій, тощо. Така інформаційна робота консультантів спрямована на формування керівників та менеджерів підприємства про нові тенденції у функціональних напрямах менеджменту, дозволяє їм ознайомитися з досвідом впровадження нових управлінських інструментів.
Проведені нами дослідження причин виникнення проблемних зон українських компаній дають можливість визначити, що до п’ятірки найнебезпечніших моментів управління розвитком компанії менеджери відносять наявності в компанії комуканікаційних бар’єрів, відсутності формалізації баз даних та обміну інформацією.  Активна роль консультантів  як фахівців з пошуку причин, виявлення проблемних зон і діагностування управлінських проблем забезпечує прискорення процесу розкриття наявних знань в організації, сприяє прирощенню формалізованого знання як інтелектуального продукту компанії.
Найбільш впливовою стає роль управлінського консультування  у процесі придбання знань та їх створення. Існує декілька варіантів постачання знань із-зовні: 1) придбання готових інтелектуальних продуктів, використання яких можливо без залучення  зовнішніх фахівців; 2) залучення експертів, які володіють унікальними знаннями для створення нових знань.  Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством – замовником фактично стає процесом створення нових знань, які призводять до підвищення професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому. У процесі співпраці з консультантами створюється певний інформаційний простір компанії, у якому консалтингові компанії стають активними співучасниками формування імпліцитних знань підприємства, комунікаторами у процесі їх трансферту у середовищі компанії. 
Висновки. Узагальнюючи результати наведеного в статті авторського підходу до визначення впливу управлінського консультування на розвиток українських підприємств зробити такі висновки.
Дослідження рівня розвитку та тенденцій управлінського консультування як потужної сфери інноваційної економіки потребує відповідного інформаційно-аналітичного забезпечення. Відсутність у державному класифікаторі такого виду економічної діяльності як консультування призвело до суттєвих проблем отримання достовірної інформації відносно кількісних параметрів та тенденцій розвитку консалтингового бізнесу в Україні. Це обумовлює необхідність зміни принципів групування статистичних даних за видами економічної діяльності. Для зіставлення та узгодженості національної статистики з питань управлінського консультування зі статистикою країн світового співтовариства пропонуємо виділити в окремий клас економічної діяльності управлінський консалтинг з відповідним поділом на підкласи (бізнес-консалтинг, послуги з ІТ-консалтингу, послуги з розвитку та інтеграції, послуги з аутсорсингу, та консалтингові послуги з інших напрямів).
Управлінське консультування в Україні забезпечує розвиток компанії в двох вимірах : 1) опосередковано - через створення інформаційного простору, шляхом розробки нових принципів управління підприємствами,  управлінських технологій, активної популяризації їх у середовищі управлінців; 2) безпосередньо - у процесі плідної співпраці менеджменту компаній з консультантами у сфері пошуку ефективних напрямів, моделей і управлінських технологій розвитку. У свою чергу, рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3
2.The European MC market. Feaco conference 2007, Warsaw// Адреса документу в Інтернет -http://www.mylib.be/projects/feaco/FCKeditor_project/1_The%20European%20MC%20Market%20-%20A_Beuve-Mery.PDF
3.Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” //Адреса документу в Інтернет – http://www.consultingcentral.com/research /service-line?C=7TNEIvYZI9yVZGN3&G=sdNKvCyY8RhTMkLR
4.Духненко В., Дуброва О. Неклассический консалтинг//Эксперт Украина. – 2006. – № 28 (78).
5.Oфіційний сайт консалтингової компанії Accenture //Адреса документу в Інтернет https://www.accenture.com/Countries/Russia/ NoapogheeOKomnahnn.htm

В.А.Верба, канд.екон.наук, докторант
кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Скачать в форм PDF

Анотація. У статті представлений авторський погляд на стан і перспективи розвитку консалтингового ринку в Україні. Визначені тенденції його становлення, чинники, що впливають на динаміку і структурну конфігурацію вітчизняного ринку консалтингових послуг.
Ключові слова. Консалтинг, ринок консалтингових послуг, управлінське консультування, менеджмент-консалтинг, консалтингові послуги.
Summary. In the article the author gives the opinion on the state and prospects of the consulting market development in Ukraine, defines the trends of its evolution and factors that influence dynamics and structure of the national consulting market.
Актуальність теми і постановка проблеми. Серед ключових джерел конкурентних переваг підприємств, що діють в період становлення ери економіки знань, стає їх здатність до інноваційної діяльності, генерування нових знань та створення інтелектуальних активів. Процеси інтеграції України у світовий економічний простір зумовили необхідність формування та розвитку таких інфраструктурних інституцій, як управлінське консультування. Сьогодні консультування розглядається як невід’ємна інфраструктурна складова сучасного бізнесу, яка за останні десятиліття стала потужною сферою економіки багатьох країн. Визначальна роль консультування в сучасній економіці пов’язана передусім із сутністю інтелектуального продукту, який створюють консалтингові компанії для організацій-клієнтів з метою посилення їх конкурентних переваг, сприяючи мобілізації та ефективному використанню їх матеріальних і нематеріальних ресурсів.
Проте незважаючи на процеси глобалізації та економічної інтеграції, формування єдиного інформаційного простору, становлення управлінського консультування має національну специфіку. Вагомий вплив на розвиток управлінського консультування в певних регіонах і країнах здійснюють такі чинники, як рівень і темпи економічного зростання країни, структура її економіки та виробництва, особливості державного управління та регуляторної політики, а також специфіка національної та управлінської культури.
Історія становлення вітчизняного консалтингового ринку  підтверджує гіпотезу про взаємообумовленість і залежність темпів економічного зростання країни з рівнем і тенденціями розвитку національного ринку консультування. Отже, постає проблема виявлення детермінант формування та подальшого розвитку українського ринку консультування.
Аналіз сучасних досліджень і публікацій. Найбільш ґрунтовні аналітичні роботи з аналізу консалтингового ринку належать фахівцям консалтингових центрів Kennedy Information [1] та The Vault Prestige Rankings [2], які спеціалізуються на виконанні дослідницьких проектів у різних сферах, у тому числі в облісті менеджмент-консалтингу. Значну увагу вивченню питань управлінського консультування, у тому числі динаміці ринку консалтингових послуг, приділяють професійні асоціації консультантів. Серед аналітичних звітів та оцінок, які оприлюднюють асоціації консалтингових компаній в контексті нашого дослідження найцікавішою вважаємо інформацію Асоціації фірм з управлінського консультування (Association of Management Consulting Firms), Європейської асоціації менеджмент-консультантів [3] (European Federation of Management Consultancies Associations), Української асоціації менеджмент-консультантів [4], а також експертні оцінки вітчизняних дослідників [5,6,7].
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на достатньо великий масив інформації щодо загальносвітових тенденцій розвитку управлінського консультування, стану світового і регіональних ринків консультування та окремих його сегментів, залишаються дискусійними такі аспекти визначеної проблеми, як відсутність єдності у методологічних підходах щодо аналізу та оцінки меж, ємності, розміру і сегментації консалтингового ринку. Слід зазначити, що оприлюднені аналітичні результати досліджень вітчизняного консалтингового ринку, мають фрагментарний характер, і головне – не супроводжуються поясненням методологічних принципів його проведення. Це практично унеможливлює ідентифікацію чинників, що обумовлюють якісні і кількісні зміни у консультуванні, не дозволяє виявити причино-наслідковий ланцюг взаємопов’язаних детермінант розвитку консалтингового ринку. На наш погляд, виявлення чинників розвитку, визначення сили їх впливу та регіональної специфіки дозволять окреслити та пояснити тенденції якісних змін в українському консалтингу.
Мета статті. Ураховуючи методологічну та практичну значущість виявлення принципів дослідження консалтингового ринку, окреслення кількісних і якісних параметрів вітчизняного консалтингового ринку, вважаємо за необхідне висвітлити результати аналітичної оцінки стану українського ринку консультування, описати детермінанти формування та розвитку, чинники його структурної конфігурації.
Виклад основного матеріалу. Неоднорідність підходів до оцінювання ринкових параметрів консалтингового ринку зумовлює необхідність чіткого формулювання авторської позиції щодо меж українського ринку консультування, принципів його кількісної ідентифікації та аналізу. Феномен управлінського консультування як сфери економічної діяльності проявляється через складність та багатогранність процесів, що відбуваються в її межах, що в свою чергу передбачає необхідність визначення методики оцінки її кількісних параметрів. Як сфера (або вид) економічної діяльності, консультування має значний внесок у створенні валового внутрішнього продукту країни. Враховуючи, що консультування здійснюється як внутрішніми, так і зовнішніми консультантами, механізм впливу кожної з наведених складових на економічні показники країни буде різний. Зокрема, оцінку доходу, який генерують зовнішні консультанти (консалтингові компанії або незалежні консультанти), досить легко визначити шляхом розрахунку їх валового доходу від основної діяльності. Значно складніше визначити вплив внутрішнього консультування на ВВП країни, оскільки продуктивність праці внутрішніх консультантів розпорошена у створеному компанією продукті. При визначенні кількісних параметрів ринку консультування необхідно також наголосити на ігноруванні альтернативної вартості ресурсів, які надає клієнтська організація під час консультування. Таким чином, сучасна методологія дослідження та оцінки розміру ринку консалтингових послуг обмежується урахуванням лише доходів, що генерують консалтингові компанії, не приймаючи до уваги вигоди, що створюють внутрішні консультанти корпорацій, та ігноруючи реальні витрати ресурсів, що залучаються під час співробітництва консалтингових компаній з клієнтськими організаціями.
Приймаючи за основу гіпотезу про обмеження ринку консалтингу тільки зовнішнім консультуванням, зауважимо, що у спеціальній літературі виділяються декілька підходів до оцінювання його кількісних параметрів. Одним з основних індикаторів фахівці визначають обсяг консалтингового ринку. Однак в оприлюднених вартісних оцінках обсягу як вітчизняного, так і світового ринку спостерігаються суттєві розбіжності, що пояснюється декількома причинами. Передусім, це неоднозначність трактування та методології визначення поняття «обсяг ринку». В публікаціях, присвячених управлінському консультуванню, дефініції «обсяг (розмір) ринку» та «ємність ринку» часто використовують як тотожні, але вони мають принципові відмінності як за змістом, так і за методологією їх виміру. Ємність ринку – це потенційно максимальний обсяг продажів, що у певний проміжок часу може бути спожитий на ринку або вироблений (за умов обмеження виробничих ресурсів). Тому методологічно помилковою, на наш погляд, є спроба деяких дослідників оцінювати ємність консалтингового ринку через обсяг реальних продажів консалтингових компаній. На наше переконання, використання такого ринкового параметру як «ємність» для консалтингового ринку передбачає визначення потенційного обсягу консалтингової співпраці для розв’язання проблем підприємств та (або) посилення їх конкурентного статусу. Оцінювання ємності консалтингового ринку характеризується високим рівнем невизначеності внаслідок об’єктивної неможливості вартісної оцінки потреб потенційних клієнтів у консультуванні. Багатогранність функціонального наповнення і моделей взаємодії з консалтинговими компаніями, суб’єктивність оцінювання альтернативної вартості ресурсів обумовлюють значний розрив в результатах різних експертних оцінок потенційного обсягу попиту на консультування. Саме тому використання аналітичного методу визначення обсягу (розміру) ринку на основі оцінки кількості потенційних покупців та обсягу їх споживання на вітчизняному консалтинговому ринку є, на наш погляд, не доречним. Надалі пропонуємо для вартісної оцінки потенційного обсягу продажів консалтингових послуг протягом певного часового періоду використовувати поняття «ємність ринку», а під обсягом (розміром) консалтингового ринку будемо розуміти сукупний дохід від основної діяльності консалтингових компаній, незалежних консультантів. У подальшому для визначення кількісної характеристики ринку консалтингових послуг будемо використовувати поняття обсяг (розмір) ринку, а для його оцінювання застосовувати емпіричний метод, який дає можливість отримати реальні дані про продажі консалтингових компаній. Тому під обсягом (розміром) консалтингового ринку (ринку консалтингових послуг) надалі будемо розуміти виручку від реалізації консалтингових послуг компаній протягом заданого часового періоду у певному географічному просторі. У такому контексті, використовуючи емпіричні методи оцінки, всесвітньовідома дослідницька агенція Kennedy Information зафіксувала стійку динаміку зростання глобального консалтингового ринку: так у 2006 р. його розмір оцінювався у 280 млрд. дол., а у 2007 р. – вже понад 300 млрд. дол. [8]. Аналогічний метод оцінювання обсягу російського консалтингового ринку був використаний компанією РосБізнесКонсалтинг [9], за оцінками якої завдяки значним темпам зростання (30-40% щороку) обсяг російського консалтингового ринку сягнув відмітки у 2000 млн. дол.
Експертні оцінки кількісних параметрів ринку управлінського консультування в Україні були оприлюдненні дослідниками Рейтингової агенції «Експерт-Рейтинг», які визначили його обсяг на рівні 170 млн. дол. [10]. Підтвердити цей показник даними офіційної статистики практично неможливо внаслідок об’єктивних причин. Сформулюємо основні з них. По-перше, офіційна статистика в Україні не виокремлює консалтинг як вид економічної діяльності та включає відповідні показники діяльності консалтингових компаній у звітах про обсяги доходів і фінансові результати компаній, що займаються операціями з нерухомим майном, оренди, інжинірингу. По-друге, при оцінюванні обсягів валового доходу у сфері консалтингової діяльності є небезпека серйозної похибки врахування доходів підприємств, які за статутом відносяться до консалтингових, але реально функціонують у інших сферах економічної діяльності. Внаслідок відсутності обов’язкової сертифікації та ліцензування виокремити консалтингові послуги в діяльності окремих підприємств можливо лише за добровільною згодою останніх. Саме тому вважаємо, що добровільне декларування консалтинговими компаніями обсягу і структури виручки дозволить сформувати достовірну інформаційну базу для дослідження величини і структури ринку консалтингових послуг, визначення динаміки ринкових сегментів, складання рейтингів цих компаній тощо. Сформувати такий рейтинг в Україні намагалися дослідники Рейтингової агенції «Експерт-Рейтинг». Але з 170 консалтингових компаній, які були запрошені до дослідницького проекту, в опитуванні прийняли участь тільки 18 компаній [10].
Для оцінки рівня розвитку консультування у державі використовують показники темпів зростання ринку, а також частки консалтингового сектору економіки у ВВП країни. За даними Європейської асоціації менеджмент-консультантів (European Federation of Management Consultancies Associations) частка європейського консалтингового бізнесу у валовому внутрішньому продукті Європи за останні десять років зросла з 0,24% до 0,66% [3]. Але даний показник суттєво відрізняється по країнам. Так найвищий рівень у ВВП країни займають консалтинговий сектор Великобританії (1,02%), Німеччини (0,88%), Іспанії (0,76%). Для України експерти оцінюють частку консалтингового сектору на рівні 0,1% ВВП країни.
Такий незначний (у порівнянні з розвиненими країнами Європи і світу) рівень розвитку консалтингового сектору в економіці Україні пояснюється передусім специфікою функціонування вітчизняних підприємств, які протягом значного періоду забезпечували власну прибутковість за рахунок використання адміністративного та інших неекономічних ресурсів. Сьогодні за умов економічної і фінансової кризи така модель організації бізнесу довела свою нездатність забезпечити навіть просте відтворення на підприємствах. Саме криза в нашому суспільстві, яка має (за оцінкою фахівців) цивілізаційний характер, має стати каталізатором структурних змін в економіці, що позначається у прискоренні інноваційних процесів, у тому числі шляхом активного залучення консультантів при створенні нематеріальних активів як джерела нових конкурентних переваг вітчизняних підприємств.
Характеризуючи основні чинники формування та детермінанти розвитку консалтингового ринку, необхідно відзначити визначальний вплив таких з них, як: 1) зростання різноманітності та складності проблем, які менеджмент підприємств не може вирішити самостійно; 2) якісна трансформація принципів співпраці консультантів з клієнтськими організаціями убік становлення стратегічного партнерства з консалтинговими компаніями; 3) розширення профілю клієнтів консалтингових компаній через активізацію попиту з боку середніх та невеликих підприємств; 4) можливість доступу до унікальних знань, досвіду та знаннєвих технологій, які набуваються менеджментом та персоналом підприємств під час співпраці з консультантами і пізніше утілюються у формі інтелектуальних активів; 5) підвищення вартості компанії за рахунок зростання нематеріальних активів, покращення її репутації внаслідок співпраці з консалтинговими компаніями.
Серед основних детермінант попиту на консультування в Україні виділимо потреби вітчизняних підприємств у підвищенні ефективності функціонування з метою посилення конкурентних переваг. Визначальні передумови розвитку вітчизняного консультування полягають в активізації процесів інтеграції українського бізнесу в світовий економічний простір, перш за все шляхом залучення зовнішнього інвестування, що в свою чергу зумовлює впровадження відповідних управлінських інновацій, зокрема інструментів і технологій сучасного менеджменту. За таких умов партнерство з консультантами дає можливість вітчизняним компаніям оптимізувати часові, фінансові та людські ресурси для забезпечення підвищення ефективності своєї діяльності.
Визначити профіль консалтингових послуг можливо, ґрунтуючись на результатах проведеного нами дослідження проблематики українських підприємств. Незважаючи на виявлену багатогранність проблемних сфер діяльності і розвитку підприємств та наукових підходів до їх ідентифікації [11], у теорії і практиці консультування традиційно проблематику підприємств ідентифікують за ознакою виникнення у функціональній сфери менеджменту.
Сегментація ринку консалтингових послуг за продуктовою ознакою має на меті дослідження структури попиту на консалтингові послуги різного функціонального призначення. Функціональність, як базова ознака консалтингового продукту, дозволяє сформувати для клієнтів формати співпраці, запропонувати методологію проведення змін для забезпечення визначених результатів. Відмітимо, що серед фахівців консалтингового ринку, дослідницьких агенцій та професійних асоціацій відсутній єдиний класифікатор консалтингових послуг. Це пояснюється передусім значною диференціацією моделей і напрямів консалтингової співпраці, особливостями умов функціонування клієнтських організацій. Традиційно за продуктовою сегментацією ринку консультування прийнято виділяти юридичний, фінансовий, маркетинговий, виробничий, податковий, ІТ-консалтинг, а також консультування з питань управління персоналом, оцінки, загального управління та адміністрування. Досить часто останній напрямок консультування називають управлінським консультуванням або менеджмент-консалтингом.
На наше переконання наведене групування досить умовне, оскільки межі окремих функціональних продуктів розмити, досить часто реалізація консалтингових проектів відбувається на стиках функціональних сфер, особливо у контексті управлінських інновацій в компанії. Ускладнення зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії унеможливлює досягнення ефективності компанії виключно за рахунок інновацій тільки в певній функціональній сфері. Успішний досвід консалтингової співпраці свідчить, що найбільш ефективними консалтинговими проектами стають ті, що базуються на принципі системної трансформації компанії з використанням кросфункціональних консалтингових продуктів.
Аналізуючи структурну конфігурацію консалтингового ринку за функціональними ознаками, маємо визнати досить низький рівень управлінської та бізнесової культури українських компаній, які переважно концентрують управлінські зусилля на пошуку шляхів оптимізації податкових платежів та правової підтримки своєї діяльності як способів підвищення ефективності функціонування. Про це свідчать наступні дані: 30% вітчизняного консалтингового ринку пов’язано з наданням послуг з податкового і юридичного консалтингу [5].
Прагнення забезпечити прозорість, достовірність інформаційної підтримки прийняття рішень зумовило значний попит на послуги інформаційного консалтингу, які в структурі ринку консалтингових послуг в Україні складають 21%. Разом з тим, з боку вітчизняних компаній простежується стійка тенденція зростання зацікавленості продуктами фінансового і стратегічного консультування, на які сьогодні приходиться відповідно 17% та 13% загального ринку консультування. Прагнення підвищити свою продуктивність сприяло залученню вітчизняними підприємствами і компаніями консультантів з питань управління персоналом та операційного менеджменту (відповідно 11% і 8% в структурі консалтингових послуг) [4].
З урахуванням кризових процесів, що розгортаються останнім часом у світовій економічній системі та в межах національної економіки, вважаємо за можливе визначити такі тенденції у подальшому розвитку консалтингового ринку України. Загострення конкурентної боротьби, втрата адміністративного ресурсу призведе до необхідності системної оптимізації діяльності вітчизняних компаній. Етап всеохоплюючого скорочення всіх витрат підприємства має змінитися етапом кардинальних змін, що включатимуть стратегічне позиціонування (або перепозіціонування) компанії, визначення принципів її функціонування та розвитку, проектування її бізнес-моделі. Ці процеси мають стати поштовхом для розширення таких сегментів консалтингового ринку як консультування зі стратегії, а також зростання попиту на такі консалтингові продукти, як формування фінансової стратегії, стратегічне планування, інформаційної стратегії компаній.
Поступовий перехід українських провідних компаній на нові принципи здійснення діяльності, що відповідають умовам інформаційної економіки, сприяє посиленню попиту на консалтингові продукти в сфері розробки і впровадженні інформаційних технологій, які формують жорсткі вимоги до організації відповідної системи підтримки управлінських рішень. Можна очікувати збереження темпів зростання даного сегменту вітчизняного консалтингового ринку, який сьогодні характеризується 30% щорічного росту.
Посилення ролі людського фактору у забезпеченні конкурентних переваг підприємств, ставлення до персоналу як до визначального чинника інтелектуального потенціалу компанії, що формує її ключові компетенції, має сприяти подальшому зростанню попиту на консалтингові послуги з управління персоналом. Спектр питань, які мають вирішувати компанії у цьому аспекті свого розвитку, виходять за межі традиційного розуміння ефективної взаємодії і мотивації персоналу та передбачають комплексні рішення у сфері формування сильної корпоративної культури, управління знаннями компанії, створення і підтримки принципів соціальної відповідальності бізнесу.
Динаміка продуктових, географічних та галузевих сегментів українського консалтингового ринку віддзеркалює економічний розвиток регіонів, певних секторів вітчизняної економіки (табл.1).

Продуктова концентрація консалтингових послуг на підприємствах різних галузей

Умовні позначення: «+» – невелика кількість наданих консалтингових послуг даного напряму; «++» – середня кількість наданих послуг даного напряму; «+++» – значна кількість наданих послуг даного напряму.

Не секрет, що останніми роками в Україні зростаючими темпами розвивалися металургійна, телекомунікаційна, харчова галузі, торгівля та будівництво, що зумовило пошук додаткових інвестиційних джерел і, як наслідок, необхідність підвищення ефективності управління компаніями. Протягом 2004-2008 рр. підприємства цих галузей були активними споживачами консалтингових послуг в сферах стратегічного, фінансового, інформаційного консалтингу. Збереження попиту на послуги операційного та кадрового консалтингу можна очікувати з боку підприємств телекомунікаційної та торговельної сфер діяльності, агропромислового комплексу і харчової промисловості.
Новий поштовх мають отримати кросфункціональні сфери управлінського консультування. Різноманіття послуг з бізнес-консультування (за функціональним призначенням та рівнем і масштабом пропонованих організаційних змін) має створювати відносно нові напрями співпраці консультантів з вітчизняними компаніями. До консалтингових продуктів даного напряму належать консультаційне супроводження проектів злиття і поглинання компаній, розробки і провадження систем фінансового та процесного управління, ризик-менеджменту, впровадження системи управління вартістю, впровадження корпоративного управління тощо.
Характеризуючи модель консалтингового ринку та принципи поведінки його основних учасників, зазначимо, що глобальний ринок консультування може бути віднесений до м’якої олігополії, яка визначається домінуванням невеликої кількості компаній на консалтинговому ринку при активній присутності значної кількості невеликих фірм. Зокрема, за даними маркетингової агенції Researchwikis у світі п’ятдесят компаній контролюють 30% консалтингового ринку, а на ринку аудиторських послуг цей показник зростає до 47% [12]. В залежності від ступеня унікальності консалтингового продукту, пропозиція на консалтинговому ринку представлена стандартизованими або диференційовано-індивідуальними послугами, що обумовлює високий рівень конкуренції та принципи цінової та нецінової дискримінації. На відміну від глобального консалтингового ринку, більшість регіональних ринків функціонують за умов монополістичної конкуренції, де залежність та взаємообумовленість дій гравців при формуванні товарної та цінової політики не є домінуючими при визначенні ринкової поведінки.
Слід зазначити, що конкуренція в галузі є неоднорідною як у регіональних, так і продуктових сегментах. Український ринок консультування демонструє значну концентрацію як за кількістю учасників, що пропонують консалтингові послуги, так і за географічною ознакою. За оцінкою експертів «велика четвірка» аудиторських компаній в Україні має понад 60% обсягу продажів аудиторських та консалтингових послуг. Понад половини доходів, які генерують вітчизняні консалтингові компанії, отримуються від реалізації послуг з управлінського консультування та ІТ-консалтингу.
Висновки
Підводячи підсумки аналітичної оцінки стану українського ринку консультування, вважаємо за необхідне зробити такі висновки.
По-перше, вітчизняний ринок консультування перебуває на стадії формування. У порівнянні з розвинутими країнами роль управлінського консультування як інфраструктурного інституту економіки України залишається другорядною, його частка у ВВП країни мізерна. Разом з тим, активному становленню вітчизняного консультування сприяють процеси інтеграції українського бізнесу в світовий економічний простір, необхідність впровадження у діяльність вітчизняних підприємств сучасних управлінських інновацій. Партнерство з консультантами надає можливості вітчизняним компаніям оптимізувати часові, фінансові та людські ресурси для забезпечення підвищення ефективності своєї діяльності.
 По-друге, виявлено, що визначальними чинниками структурної конфігурації українського консалтингового ринку слід вважати: 1) різноманіття консалтингових продуктів, яке обумовлено багатогранністю проблемних сфер діяльності і розвитку вітчизняних підприємств; 2) кількість консалтингових компаній, які надають ці послуги; 3) масштаб, географічне розташування та приналежність підприємств-клієнтів до певної сфери діяльності або галузі економіки; 4) масштаб і спеціалізацію консалтингових компаній. Аналіз продуктової сегментації українського ринку консалтингових послуг свідчить про значну частку податкового, юридичного та інформаційного консалтингу, зростання зацікавленості з боку вітчизняних підприємств продуктами фінансового і стратегічного консультування. Серед найбільш активних споживачів консалтингових послуг є підприємства швидкозростаючих галузей (металургійної, будівельної, телекомунікаційної галузі, харчової промисловості, торгівлі). Найбільшими за обсягами продажів консалтингових послуг в Україні залишаються аудиторські компанії «великої четвірки».
По-третє, встановлено, що основними детермінантами формування і розвитку вітчизняного консалтингового ринку є: зростання різноманітності та складності проблем, які менеджмент українських підприємств не може вирішити самостійно; прагнення до стратегічного співробітництва підприємств з консалтинговими компаніями; активізація попиту на консалтингові послуги з боку середніх та невеликих підприємств; можливість доступу до унікальних знань, досвіду та знаннєвих технологій, які набуваються менеджментом та персоналом підприємств під час співпраці з консультантами та ін.
Серед перспективних напрямів консалтингової співпраці у майбутньому мають стати кросфункціональні сфери управлінського консультування: впровадження корпоративного управління, розробка і впровадження систем фінансового та процесного управління, ризик-менеджменту, впровадження системи управління вартістю компанії, консультаційне супроводження проектів злиття і поглинання компаній тощо.

Література

1.Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series”// Адреса документу в Інтернет – http://www.consultingcentral.com/research
2.Vault Guide to the Top 50 Consulting Firms. – The Vault Prestige Rankings // Адреса документу в Інтернет – http://www.vault.com/nr/consulting_rankings/ consulting_rankings.jsp?consulting2009=1&ch_id=252
3.The European MC market. Feaco conference 2007, Warsaw// Адреса документу в Інтернет -http://www.mylib.be/projects/feaco/FCKeditor_project/1_The%20European%20MC%20Market%20-%20A_Beuve-Mery.PDF
4.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3
5.Трофімова О. Огляд українського ринку менеджмент – консалтингу // Ukraine SME Support in Priority Regions. – К., 2006.
6.Кремень В.М. сучасний стан та перспективи розвитку ринку консалтингових послуг в Україні // Формування ринкової економіки. Збірник наукових праць. – 2008 – №19. – С.108-116.
7.Тучик Т. Консалтинг по-украински // “Финансовый директор”. – 2008. – №3.
8.Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” // Адреса документу в Інтернет: http://www.consultingcentral.com/ research/service-line?C=7TNEIvYZI9yVZGN3&G=sdNKvCyY8RhTMkLR
9.Обзор рынка консалтинговых услуг. – Рыночные обзоры консалтинговой компании РосБизнесКонсалтинг // Адреса документу в Інтернет – http://www.rbc.ru/reviews/consulting/chapter01.shtml
10.Духненко В., Дуброва О. Неклассический консалтинг//Эксперт Украина. – 2006. – № 28 (78).
11.Верба В. Ідентифікація і систематизація проблем розвитку підприємств як передумова формування попиту на консалтингові послуги. //Управління розвитком: Збірник наукових статей.-№19.-Харьків, Вид. ХНЕУ, 2008. – С.11-13.
12.Marketing research on the Management Consulting industry// Адреса документу в Інтернет – http://www.researchwikis.com/ Management_Consulting_Market_Research

Скачать в PDF

Оригігальна назва: ІДЕНТИФІКАЦІЯ І СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ПРОБЛЕМ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ ЯК ПЕРЕДУМОВА ФОРМУВАННЯ ПОПИТУ НА КОНСАЛТИНГОВІ ПОСЛУГИ

Верба В.А., канд. екон. наук, доцент, докторант кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Актуальність теми.  Кінець двадцятого – початок двадцять першого століття ознаменувався вступом цивілізації до нової стадії її розвитку – формуванням  економіки знань, заснованої на активному використанні інформаційних продуктів і технологій. За умов гіпердинамічного середовища підприємства активізували пошук нових принципів і методів управління, що дозволяють їм зберегти або посилити конкурентні позиції. 
Досліджуючи управлінські технології та інструменти, які найбільш активно застосуються сучасними компаніями, необхідно відзначити спрямування останніх на вирішення проблем, що формуються під впливом домінуючих протиріч функціонування підприємств, серед яких: суперечності між прагненням керівництва управляти розвитком підприємства на засадах завчасного передбачення та невизначеністю зовнішніх і внутрішніх умов господарювання; протиріччя між ретельністю і творчістю в діяльності співробітників, між прагненням до стійкості  розвитку підприємства як системи і його мінливістю, між цілісністю підприємства і свободою його підрозділів; між швидкістю змін зовнішнього середовища і швидкістю реакцій підприємства на такі зміни тощо [1, с.78].  Даний перелік проблемних зон  в управлінні функціонуванням і розвитком підприємства не є вичерпним. Ідентифікація проблематики підприємства є одним з основних етапів вибору і формування напрямів розвитку компанії, що пояснює пильну увагу дослідників  щодо визначення принципів і методів виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій для формування управлінських рішень, які сприяють якісним покращенням на підприємстві.

Постановка проблеми. Виявлення проблемних зон підприємства є базовою складовою процесу управлінського консультування, який спрямований на  проведення незалежного діагностування проблематики підприємства з метою формування альтернатив подолання виявлених проблем, надання експертної допомоги клієнтам у вирішенні  управлінських та бізнес-проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації, створення та поширення нових актуальних методів, технологій та управлінських інструментів з метою підвищення ефективності функціонування та забезпечення розвитку підприємств. Проте, передумови формування попиту на консалтингові послуги в контексті виявлення проблем розвитку підприємств залишаються методологічно невизначеними.
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Виявленню проблем функціонування та розвитку підприємств за різних умов присвячено праці багатьох зарубіжних та вітчизняних дослідників. Зокрема, пригадаємо лише окремі дослідження останніх років: в контексті життєвого циклу організації цією проблематикою опікувались Широкова Г.В. та Козирєва Т.П. [2]; методологічні засади управління розвитком підприємства у т.ч. в аспекті вирішення протиріч як джерела розвитку підприємства, розвинуті Раєвнєвою О.В. [1]; можливості використання об’єктних моделей діагностики проблемних ситуацій та їхнього впливу на діяльність підприємства описані у дослідженнях М.Лепи, Р.Лепи, Пушкарь А. [6], Турлакової С.С. [3]. Менш активними є наукові пошуки у напрямку консалтингового забезпечення розвитку підприємств, хоча кількість публікацій такої тематики поступово зростає [наприклад, 4-5].
Невирішені частини загальної проблеми. Не зважаючи на активність наукового пошуку з визначеної проблематики, слід констатувати, що серед дослідників триває дискусія навколо концептуальних підходів щодо ідентифікації проблем підприємства, вирішення яких має сприяти розвитку підприємства.  Залишаються невизначеними принципи виявлення проблемних ситуацій у розвитку підприємства, що діє за умов гіпердинамічного середовища. Відкриті для подальших наукових досліджень передумови формування попиту на консалтингові послуги як такі, що породжуються потребами підприємств у вирішення основних протиріч їх розвитку.

Метою цієї статті є узагальнення та характеристика підходів до виявлення та ідентифікації проблемних ситуацій підприємства задля визначення основних передумов формування попиту на послуги професійних консультантів (консалтингових компаній) у сфері управління підприємством.

Виклад основного матеріалу. Існує досить багато теоретичних досліджень і емпіричних доказів того, що керівники компаній проводять велику частину свого часу, ідентифікуючи і вирішуючи які-небудь проблеми. Перш за все розглянемо підходи до класифікації організаційних проблем, які існують в сучасній літературі з менеджменту.
У межах теорії вирішення проблем усі їх слід поділяти на програмовані і непрограмовані, структуровані і неструктуровані, сфокусовані на людських взаєминах або технічних питаннях і такі, що мають відношення до стратегічних або оперативних питань. Існують також інші численні класифікації проблем. Як відзначає Кован [Cowan, 1990], вказані підходи до класифікації є результатом теоретичних висновків учених, що не приділяють уваги процесам сприйняття цих проблем самими керівниками. Для подолання відміченого недоліку він пропонує власну класифікацію, засновану на людських цілях і прагненнях. Його класифікація допомагає зв’язати управлінські рекомендації для розмежування категорій проблем, проте все ж таки не дозволяє подолати розрив між теорією і практикою менеджменту. В цілому різні підходи до класифікації доповнюють один одного і дозволяють краще зрозуміти суть організаційних проблем.

У літературі, присвяченій теорії життєвого циклу організацій (ЖЦО), стверджується, що проблеми міняються у міру розвитку організації. Найбільш відомими моделями ЖЦО є розробки Грейнера та Адизеса. Так, наприклад, Грейнер розглядає зростання організації як серію послідовних еволюційних і революційних етапів, що супроводжуються кризами лідерства, контролю, координації і тяганини. Згідно моделі Грейнера, життєвий цикл організації складається з п’яти стадій або фаз (п’ята стадія не обов’язково є останньою). Кожна фаза починається з періоду розвитку, далі слідують стійке зростання і стабільність, а закінчується — проблемами, які долаються через революційний період організаційних змін.
В моделі Адізеса кожна стадія ЖЦО також характеризується рядом проблем. Організація на кожному етапі має свої особливості, причому із зміною фази розвитку компанії змінюються роль лідера, внутрішні системи, розміри компанії і т.д. Визначальним чинником успіху організації виступає здатність справлятися з проблемами. Адізес виявляє наступний взаємозв’язок: зростання організації — зміни — проблеми. Всі проблеми він ділить на хвороби зростання (схожі за характером з дитячими інфекційними захворюваннями) і організаційні патології, з якими, на відміну від перших, організація самостійно справитися не може. Деколи ці патології ззовні виглядають як хвороби зростання, але спостерігаються на більш пізніх етапах життєвого циклу. Головне завдання організації — не допустити перетворення «хвороби зростання» на «організаційну патологію».

Кожна модель ЖЦО організацій описує проблеми організації з погляду різних чинників, з якими стикаються і взаємодіють різні організаційні форми. Таким чином, зміна проблем передбачає необхідність відповідних змін організації. У такому контексті привертає увагу дослідження [2], в якому запропонований критичний аналіз різних моделей життєвого циклу організації та проблем, що постають перед її керівництвом в процесі розвитку. Зокрема відзначається, що результати емпіричних досліджень проблем розвитку підприємств в країнах пострадянського простору (і перш за все в Росії) свідчать про існуючу тенденцію до ослаблення маркетингових і виробничих проблем і посилення проблем, пов’язаних з персоналом і організацією, тобто спостерігається зміщення акценту із зовнішніх проблем у бік внутрішніх у міру розвитку організації від стадії зростання до стадії диверсифікації. Фінансові і маркетингові проблеми найбільш значущі на стадії формування; проблеми, пов’язані з персоналом, домінують на стадії диверсифікації; організаційні проблеми в рівній мірі присутні на всіх стадіях, демонструючи дещо нижчі значення на стадії зростання.

Подальше вивчення домінуючих проблем на різних стадіях життєвого циклу організацій вимагає також аналізу характеру домінуючих проблем, а саме того, чи є встановлені проблеми «хворобами зростання» або «організаційними патологіями», для чого виникає необхідність аналізу ефективності діяльності і успішності досліджуваних організацій. Подібний аналіз зможе точніше виявити, які проблеми вважаються «нормальними» для організацій на різних стадіях життєвого циклу, а які проблеми — «ненормальними», такими, що вимагають радикальних заходів для свого вирішення.

Дещо інший підхід до систематизації проблем розвитку підприємств передбачає дотримання логіки стратегічного управління. Зокрема, подібний підхід закладений в основу проведеного групою українських дослідників аналізу практики і специфіки функціонування національних підприємств та проблем, з якими вони стикаються в процесі управління розвитком [6, с. 51-54], основні результати якого зводяться до наступного. По-перше, відсутність обґрунтованої програми переходу до нових (ринкових) умов господарювання в Україні та, відповідно, непідготовленість персоналу та  керівників підприємств до такої моделі розвитку, зумовило виникнення ряду проблем у сфері цілепокладання та адекватного реагування на виклики нової економіки, що спричинило втрату орієнтирів та розуміння способів розвитку підприємств. По-друге, проблеми вибору раціональної стратегії розвитку в умовах високої нестабільності зумовили появу протиріч у сфері внутрішньоорганізаційної структуризації підприємства (зокрема, в аспектах вибудовування адекватних оргструктур, формування асортиментної політики та визначення перспективних ринкових сегментів, управління інформаційними потоками тощо). По-третє, ряд проблем виникло та очікує на вирішення у сфері мотивації та стимулювання ефективної діяльності працівників підприємств.

На наше переконання,ефективно вирішити подібні завдання під силу тільки професійним консультантам з управління. Управлінське консультування початку XXI століття характеризується системним і ситуаційним підходом при вивченні і розв’язанні управлінських проблем підприємств, розробкою інтелектуальних продуктів, що розробляються на стиках функціональних аспектів менеджменту, міжгалузевої взаємодії, розвитку кластерної економіки. На наше переконання,  характер існуючих проблем розвитку підприємств та рівень їх вирішення визначаються у тому числі ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій, що у свою чергу позначається на профілі консалтингових послуг, які є затребуваними клієнтськими організаціями. Наведемо декілька аргументів на користь цієї гіпотези.
По-перше, останні досягнення інформаційної технології, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств та про технології виробництва, управління та ведення бізнесу. За даними „New York Times”, 45% компаній у розвинених країнах користуються послугами консультантів регулярно і 75% звертаються до консультантів епізодично, у міру необхідності. Отже, можна констатувати, що підприємства найчастіше прибігають до послуг консалтингових підприємств у випадку виникнення проблем, що мають принципову новизну та вимагають нестандартних рішень.

По-друге, помічено, що інновації у практиці менеджменту зараз впроваджуються майже завжди консультантами. Фактично кожна ініціатива у практиці менеджменту за останні 20 років народилась у сфері консалтингу. Сучасні консалтингові продукти – це комплексні, науково обґрунтовані управлінські рішення, впровадження яких дозволяє долати найскладніші управлінські завдання (від визначення стратегічних пріоритетів розвитку компаній до вибору управлінських технологій їх реалізації). Отже, можна зробити висновок, що консалтинг – це перш за все метод впровадження наукових знань в управлінські процеси.
По-третє, цікавим є той факт, що 22% всіх послуг надаються консалтинговими фірмами на замовлення підприємств фінансового сектору економіки, 11% – замовлення підприємств з виробництва товарів народного споживання, 11% – від інших промислових підприємств, 10% – від компаній сфери телекомунікацій, 9% – від підприємств енергетичного сектору, 9% – від установ державної влади, 9% -  від установ охорони здоров’я, 8% – науково-дослідних установ, 3% – від засобів масової інформації та підприємств шоу-бізнесу, 2% – від підприємств оптової та роздрібної торгівлі, 6% – від інших [7]. Отже, управлінське консультування є затребуваним у сферах, які динамічно розвиваються, та відповідно, зацікавлені у найскорішому вирішенні проблем з найвищою результативністю.

Висновки. Наведені вище аргументи не вичерпують усього переліку фактів, що засвідчують вплив характеру проблем розвитку підприємств на формування попиту на консалтингові послуги. Виникнення нових проблем в бізнес-середовищі та постановка нових завдань перед консультантами зумовлюють появу нових протиріч в системі підприємства, а отже й активізацію консалтингової діяльності як професійної та наукової дисципліни.

Література
1.Раєвнєва О.В.  Управління розвитком підприємства: методологія, механізми, моделі. / Н.-д. центр індустр. пробл. розвитку НАН України, Харк. нац. екон. ун-т. — Х.: ІНЖЕК, 2006. — 493 с.
2.Широкова Г.В., Козырева Т.П. Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент»,  2006, Вып. 4. – С.54-82.
3.Турлакова  С.С. Объектная модель выявления проблемных ситуаций в системе управления развитием предприятий // Економічний розвиток. – 2008. – № 1, С.90-92.
4.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
5.Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. – М.: „Планум, 2004. – 976с.
6.Лепа Н. Н., Лепа Р. Н., Пушкарь А. И. Моделирование процессов управления развитием предпри-ятий: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти: Под ред. Н. Н. Лепы. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2005. – 448 с.
7.Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в  Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3

Скачать в формате PDF

Актуальність теми. Останніми роками серед визначальних вимог довгострокового успіху компаній на перший план виходить необхідність формування стратегічної орієнтації бізнесу, саме тому пошук стратегічної ідеї, визначення місії, цінностей і візії стали парадігмальними умовами побудови підприємства. Стратегічне планування стало прерогативою не тільки великих і середніх компаній, але й  маленьких фірм (частка великих компаній, що використовують даний інструмент у 2006 році складала 93%, середніх – 92%, а невеликих – 83% [1]). Але серйозний розрив між встановленими цілями і результатами обумовлений не стільки високим рівнем непередбачуваності зовнішнього середовища підприємства, скільки відсутністю на підприємствах ефективного механізму реалізації стратегічної ідеї, протиріччями між елементами його системи управління. Це передусім стосується традиційного принципу організаційної  побудови бізнесу за функціями, системи мотивації, принципів планування, аналізу і прийняття управлінських рішень. 
Тривалий період панівною в економічній науці залишилася думка, що стратегічний і фінансовий успіх компаніям забезпечує вагома частка ринку, яку вони прагнули отримати. Ключовими факторами успіху вважалися такі параметри діяльності компанії як рівень якості продукції у співвідношенні з її ціною. Але практика останніх років доводить, що погоня за кількісними параметрами ринкової влади стають примарою, оскільки конкурентна перевага формується унікальністю цінності, яку підприємство зможе запропонувати клієнту та яка реалізується у концепції запропонованого продукту. Саме можливість створення унікальної цінності формує ключові компетенції компанії.
Протягом останніх десятиліть усталеним вважається розширене трактування продукту діяльності господарюючого суб’єкта — від традиційного розуміння продукції (послуги) як матеріально-уречевленого блага в межах технологічної компоненти до створеної цінності, що визнається клієнтом, як така, що задовольняє його певні потреби. Така концепція продукту вимагає змінити погляди на процес його створення.
Створення економічного контенту продукту фактично стає каталізатором змін в компанії, чинником, що спонукає до створення і розвитку нових бізнес-напрямів, формування нових зон прибутку. Підтвердженням цього є той факт, що понад 40% операційного прибутку компаній-світових лідерів створюється  у сфері фінансових послуг і післяпродажного обслуговування. Саме це обумовило появу нової тенденції — скорочення в структурі ринкової капіталізації компаній частки матеріальних засобів до 15 % [2, с.37] , що означає домінуючу роль нематеріальних активів у формуванні вартості компанії. 
Кардинальні зміни умов функціонування компаній зумовили серйозну перебудову парадигми ведення бізнесу. Трансформаційні зміни на підприємствах вплинули на всі елементи системи управління. Результати проведених одним з лідерів світового консалтингового ринку компанією Bain&Company дослідження, об’єктом яких були принципи використання підприємствами управлінських інструментів протягом останніх десяти років, а також ефективності і дієвість застосовуваних ними управлінських концепцій, свідчать про домінування інструментів стратегічного менеджменту [1]. Так, за рейтингом застосування у десятку найбільш популярних управлінських інструментів увійшли стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркинг, місія і візія, ключові компетенції. Відмітимо, що за результатами цих досліджень протягом десяти останніх років стратегічне планування утримує лідерство (табл.1).
Отже на основі вивчення рівня задоволення керівництва компаній, в яких впровадженні зазначені інструменти, можна робити висновок про те, що в сучасному менеджмент-середовищі простежується чітка тенденція формування системи управління на засадах методології стратегічного менеджменту (рис. 1).

Рис. 1. Профіль популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі, 1996-2006 рр.

Сучасна практика функціонування компанії, розвиток управлінських інструментів, досить часто призводить до неузгодженість елементів управління, що є прямім наслідком спроби ізольованого впровадження окремих популярних концепцій. Тому одним з найактуальніших питань сьогодення стає пошук таких систем управління компанією, які дозволять сформувати  ефективний механізм реалізації стратегії підприємства, зі збереженням унікальності і ефективності окремих управлінських інструментів. Реалізувати подібне завдання можна шляхом концентрації зусиль менеджменту на зміні архітектоніки компаній шляхом впровадження принципів та механізму процесного управління.

Таблиця 1. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр.

Аналіз практики функціонування і розвитку підприємств-світових лідерів різних напрямів діяльності свідчить про поширеність в їх управлінській практиці  інструментів процесного управління. За оцінками експертів відомої консалтингової компанії McKеnsеy процесне або процесно-орієнтоване управління (від англ. Аctivity-Based Management) останнім часом є однією з домінуючих управлінських ідеологій успішних компаній. У цьому контексті українська ділова спільнота не є виключенням. У 2003 році в межах проекту „Бенчмаркінг в Україні” компанія Strategy Consulting Group провела дослідження методів та концепцій управління на українських підприємствах, за результатами якого виявлено домінуючу позицію таких управлінських інструментів, як реінжиніринг бізнес-процесів, системи збалансованих показників, системи управління якістю, а також процесно-орієнтованого управління підприємством (рис. 2)  .

Рис. 2. Популярність управлінських технологій серед українських компаній, що обирають концепцію трансформації системи управління (у % від опитуваних)

Постановка проблеми. Досліджуючи нові принципи управлення, П. Друкер [3]  визначив необхідність концентрації зусиль підприємств на двох магістральних напрямах менеджменту: 1) моніторингу ринкового середовища і ринкової позиції підприємства; 2) консолідації діяльності по управлінню якістю, вартістю і бізнес-процесами з процедурами калькуляції собівартості. Такий підхід спрямовує діяльність менеджменту компанії на формування результативного управління, сутність якого покладено в основу процесного управління. Прагнучи досягти фундаментального зрушення від реінжинірингу процесів до безперервного управління процесами, компанії починають усвідомлювати значення системи управління бізнес-процесами (від англ. Business Process Management System — BPMS), яка дозволяє оперативно, в реальному часі, корегувати курс організації у відповідь на зміни умов ринку” [4].
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Вперше ідею про суттєве підвищення ефективності роботи корпорації шляхом радикальної трансформації схеми її операцій висунув Майкл Хамер [5], який  акцентував увагу на радикальності змін в організації для покращення діяльності компанії як основну рису такої моделі управління.
Подальші розробки у даному напряму дозволили виявити особливості управління компанією, яка налаштована на фундаментальні зміни. М. Хамер вперше використав термін „процесне підприємство” [6, с.88], основними ознаками такого підприємства визначив організацію його роботи за принципом побудови бізнес-процесів, що зумовлює необхідність усвідомлення працівниками цілей організації бізнес-процесів, знання вимог клієнтів і прагнення їх виконати, консолідацію зусиль колективу компанії для забезпечення результативності бізнес-процесів. Разом з тим,  представлені  розробки більшою мірою спрямовані на формування  елементів системи управління, яка відображає механізм реалізації стратегічної ідеї через моделювання бізнес-процесів компанії, тоді як проблеми  планування ресурсів та мотивації персоналу залишаються поза зоною уваги.
Визнаним авторитетом в сфері розуміння ролі процесів у досягненні компаніями конкурентної переваги залишається Майкл Е.Портер, який у 1985 р. запропонував ідею ланцюга створення цінності [7]. На думку М.Портера єдиний шлях досягнення конкурентної переваги — це вибір унікальної стратегії та подальше пристосування всього ланцюга створення споживчої цінності до реалізації цієї стратегії. По суті, стратегічною метою організації має бути  формування ланцюгів створення цінності на основі процесів, які унікальні та відповідають один одному в контексті досягнення організацією конкурентної переваги, яку важко скопіювати  [8]. Саме ідея стратегічного фокусування при моделюванні бізнес-процесів (так званий підхід «зверху –донизу») дозволяє визначити критерії ефективності роботи  компанії.
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на популярність концепції реінжинірингу бізнес-процесів та нових технологій управління, які базуються на процесному підході (у т.ч. провадження стандартів якості ISO та інформаційних систем управління), більшість з них не дозволяють використовувати весь потенціал процесного управління. Залишаються дискусійними чимало теоретичних, методичних та практичних аспектів процесного управління,  найактуальнішими серед яких слід визнати: 1) методологічну багатовекторність підходів до трактування сутнісного наповнення процесного управління і як наслідок – відсутність усталеного понятійно-категоріального апарату даної проблеми; 2) невизначеність принципів та механізму формування процесного управління; 3) нерозвиненість діагностичного інструментарію виявлення необхідних передумов та організаційно-методичного забезпечення впровадження процесного управління в компанії.
Мета статті. Надмірна масштабність та багатогранність визначеної проблеми зумовлює необхідність проведення ґрунтовних наукових досліджень, результати яких можуть стати предметом для широкої дискусії між зацікавленими особами різних кіл сучасної наукової та бізнес-спільноти. Тому в межах цієї статті приділимо увагу тільки одному зрізу проблеми процесного управління — викладенню авторської концепції методологічних засад процесного управління з акцентом на уточненні категорії бізнес-процесів і принципів їх моделювання в компанії.
Виклад основного матеріалу. Результати критичного огляду наукових підходів щодо змістовного наповнення процесного управління дозволяють констатувати відсутність у дослідників єдиного розуміння даної категорії. Домінуючим підходом  у літературі  стало підміна понять «процесне управління» і «управління за бізнес-процесами», з чим не можна погодитись. Компанії, які на практиці починають трансформацію власного бізнесу за засадах процесного управління, стикаються з необхідністю інтегрування  змодельованих бізнес-процесів з організаційною і фінансовою структурою компанії, системою мотивації персоналу, принципами інформаційного забезпечення оцінки результативності бізнес-процесів та аналізу ефективності компанії. Оскільки цільовою настановою впровадження процесного управління є оптимізація діяльності компаній за критерієм раціоналізації витрат при створенні доданої цінності для клієнта, стає зрозумілим, що моделювання бізнес-процесів має стати вихідною ланкою структурної перебудови компанії.
Як методологія процесне управління бере початок з концепції процесно-орієнтованого обліку витрат (від анг. Activity-Based Costing) — фінансового інструменту, який дозволяє не тільки достовірно визначати величину витрат за видами діяльності, продуктами, клієнтами, напрямами діяльності, але й формувати ефективні управлінські рішення на стратегічному і оперативному рівнях.
Процесне управління є щільно пов’язане з такими управлінськими концепціями  як системи загального  управління якості (TQM), комплексної системи плануванні і управління ресурсами підприємства (ERP), система управління потоками робіт (WFMP). Зокрема, сформульований Едвардом Демінгом ідеологічний фундамент тотального управління якості ґрунтується на можливості забезпечення якості продукту та якості менеджменту компанії через процесне управління. Оскільки якість визначається через категорію оцінки цінності товару з боку споживача,  концепція  TQM  може бути реалізована в компанії, яка організована як мережа взаємозв’язаних процесів, орієнтованих на задоволення потреб споживачів.
Виявлена неоднозначність трактування сутності процесного управління пояснюється передусім відсутністю системного підходу щодо принципів його впровадження, методів реалізації та способів оцінки ефективності. Тому вважаємо доцільним запропонувати таке визначення процесного управління: це методологія управління підприємством, яка базується на принципах реалізації його стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів. Впровадження процесного управління  спрямоване на зростання споживчої цінності продукції для клієнтів, збільшення прибутковості компанії шляхом оптимізації її бізнес-процесів.
Виходячи з наведеного, основними принципами процесного управління компанією слід визнати такі: 1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі та часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 3) організаційна структуризація компанії на основі моделювання бізнес-процесів; 4) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів; 5) побудова системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.
В межах концепції процесного управління об’єктом управління (планування, аналізу, контролю)  стає бізнес-процес та  його результати. Тому одним з вихідних питань процесного управління є трактування бізнес-процесу, як  об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Оскільки саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, логіку прийняття управлінських рішень, визначає межі відповідальності менеджменту за результати.    
Незважаючи на досить розповсюджене використання терміну «бізнес–процес», його змістовне наповнення залишається у зоні постійних дискусій. Відсутність єдності у його тлумаченні пояснюється різними поглядами на бізнес-процес як об’єкт управління.
Найбільш поширеним є трактування бізнес-процесу як сукупності взаємозв’язаних видів діяльності, що перетворюють „входи” на „виходи”. Але таке визначення (частково в силу надмірного узагальнення) не дозволяє зрозуміти відмінність бізнес-процесу від звичайної діяльності підприємства. В одній з перших праць, присвячених оптимізації бізнес-процесів, наводиться визначення бізнес-процесу як логічного, послідовного, взаємопов’язаного набору заходів, в ході здійснення якого споживаються ресурси постачальника, створюється цінність і видається результат споживачу [10]. Порівнюючи бізнес-процес з управлінською функцією, В. Евдокиєнкo [11] наголошує на тому, що бізнес-процес – „це реалізація функції у часі, засіб розв’язання бізнес-задачі”, що виконується у певної послідовності та має відповідати на запитання не „що робити?”, а „як робити?”.
Інша версія розуміння сутності бізнес-процесів акцентує увагу на спрямованості дій в межах бізнес-процесу на досягнення певного результату; відмічається його стійкість, яка визначає відносну стабільність видів діяльності та відображає технологічний характер зв’язку [12],. Але згідно такої позиції категорії „бізнес-процес”, „функція”, „робота”, „операція” слід вважати синонімічними, що на наше переконання є неприйнятним. Схоластичне використання математичного відтінку змісту категорії „функція” як  перетворення входу на вихід, у практиці менеджменту достатньо часто призводить до помилкової ідентифікації змісту функції і процесу, що входить у протиріччя з логікою процесного управління.
Отже, можна зробити висновок, що у наукових колах поняття «бізнес-процес» отримало більш-менш усталену дефініцію. Вже традиційним можна визнати технологічний підхід до визначення бізнес-процесу, згідно якого останній являє собою організований комплекс  взаємопов’язаних дій, які в сукупності дають єдиний результат для клієнта та створює для нього додану цінність. В цьому визначенні ключовим є акцент на комплексі дій (а не окремій операції), який при систематичному виконанні генеруватиме результат, що має цінність для клієнта. Подібна дефініція передбачає також взаємозалежність і організаційну підпорядкованість дій, що обумовлює раціональність використання ресурсів і ефективність процесу. Таким чином, ключовою ознакою бізнес-процесу визнається спрямованість на створення доданої цінності для клієнта (споживача).
Технологічне трактування бізнес-процесу доповнює Е. Демінг, який  визначає бізнес-процеси компанії як джерело якості продукту та менеджменту, оскільки за рахунок ефективного розподілу ресурсів, орієнтації на раціональну, корисну роботу та відповідної процесної побудови компанії можуть повніше використовувати можливості до пошуку шляхів удосконалення цінності для клієнтів.
Впровадження процесного управління передбачає організацію діяльності та структуризацію компанії за моделлю бізнес-процесів. У такому аспекті методологічної актуальності набувають проблеми класифікації бізнес-процесів. Виділяючи різні за типом бізнес-процеси, як правило, дослідники виходять з таких їх ознак: а) роль у створенні доданої цінності зовнішнім клієнтам (основні та забезпечуючи); б) рівень деталізації (бізнес-процеси верхнього рівню, під процеси, операції); в) тип клієнтів, для яких створюється додана цінність (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів).
Найбільш поширеним є поділ бізнес-процесів на основні та забезпечуючи. Встановлення критерію віднесення бізнес-процесів до основних (первинних) або забезпечуючи (вторинних або допоміжних) має визначальне стратегічне завдання.
Існують декілька підходів до тлумачення сутності основних бізнес-процесів компанії.  Згідно одного з них основним визнається бізнес-процес, „що включає декілька функцій в межах організаційної структури і виконання якого здійснює значний вплив на функціонування організації” [14].  Деякі автори пропонують поділяти бізнес-процеси на основні та допоміжні за критерієм створення доданої цінності або формування доданої вартості для споживача. В.В. Репін і В.Г. Єліферов [15] пропонують відносити до основних процесів компаній виробничі, збутові, логістичні процеси, оскільки вони напряму створюють споживчу цінність, а технічне та інформаційне обслуговування, управління фінансами і персоналом, ідентифікувати як такі, що використовують ресурси і фактично не формують цінності для споживача, а отже стають джерелом витрат і сприяють їх зростанню.
Л.Малишева пропонує ідентифікувати основні та допоміжні бізнес-процеси за видами витрат, які генеруються в межах цих процесів [12]. На її думку тип бізнес-процесів можна визначати відповідно до принципів обліку витрат при розрахунках вартості: основними бізнес-процесами формуються змінні витрати, які можна віднести на процес; допоміжними – умовно-змінні витрати, а адміністративні процеси породжують постійні витрати. На наш погляд, подібний підхід до визначення класифікаційних розбіжностей у бізнес-процесах не відповідає сучасним  методологічним засадам процесного управління, якими навіть не передбачено застосування термінів „змінних” та „постійних” витрат.
Відсутність принципів жорсткої структуризації при моделюванні бізнес-процесів інколи призводить до достатньо вільного віднесення процесів до основних і забезпечуючих. М.Портер запропонував таку конфігурацію бізнес-процесів, за якою до основних він запропонував відносити ті бізнес-процеси, що технологічно створюють продукт: зовнішню логістику, виробництво, внутрішню логістику, маркетинг і продаж та після продажне обслуговування. До забезпечуючих було віднесено бізнес-процеси інфраструктури компанії (фінансове управління, планування, відносини з інвесторами), управління кадрами, технологічні розробки (проектування продукту, випробування, проектування процесів, дослідження матеріалів, дослідження ринків) та матеріально-технічне забезпечення [16]. Важко погодитися з такою структуризацією, оскільки процеси технологічної розробки або обслуговування безпосередньо спрямовані на формування доданої цінності зовнішнім клієнтам.
На наше переконання основною ознакою, яка дозволяє віднести бізнес-процеси до категорії основних чи забезпечуючих, є характер впливу (прямий чи опосередкований) на формування доданої цінності для клієнтів компанії. Таким чином, поділ бізнес-процесів на основні та допоміжні є достатньо умовним, їх перелік, межі та змістовне наповнення є індивідуальним і неповторним для кожної компанії в залежності від стратегічної ідеї та моделі бізнесу. Отже, стандартного переліку основних і забезпечуючи бізнес-процесів не існує.
Узагальнюючи результати аналізу підходів до конфігурації типових бізнес-процесів (табл. 2), можемо зробити висновок про те, що більшість розробників і дослідників бізнес-процесів дотримуються  ідеї відображення операційної діяльності у вигляді послідовних процесів, чітко відокремлюють бізнес-процеси, які пов’язані із досягненням результатів формування цінності для зовнішніх клієнтів (споживачів) від таких, що забезпечують їх ефективне виконання. Але варто зазначити, що у процесі побудові моделі бізнесу важливу роль відіграє не тільки склад, але й зміст бізнес-процесів. Суттєву роль в ідеології бізнесу має послідовність їх виконання.
Вихідним етапом формування процесної компанії є розробка моделі її бізнес-процесів, яку безперечно можна віднести до найважливіших стратегічних активів, оскільки саме вона відображає механізм досягнення встановлених результатів для клієнта, а отже є неповторною для кожної компанії.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів(2) Таблиця 2. Порівняльна характеристика концептуальних підходів до складу і структури бізнес-процесів

 Існують декілька підходів до побудови бізнес-процесів компанії. У міжнародних стандартах ISO 9000:2000  пропонується визначати кількість процесів в залежності від чисельності персоналу та складності структури  для розмежування бізнес-процесів в межах підрозділів. Такий підхід, на нашу думку, є доцільним в контексті управління якістю, але для реалізації повноцінного процесного управління він не є придатним. Головним критерієм виокремлення бізнес-процесу має бути можливість забезпечення в межах окремого бізнес-процесу завершеного циклу формування вимірюваного за певними індикаторами ціннісного результату для клієнта.
Будь яка діяльність вимагає оцінки рівня її ефективності. Для прийняття управлінських рішень  варто визначити критерії ефективності бізнес-процесів. Серед найрозповсюджених параметрів оцінки бізнес-процесів визначають його результативність (досягнення встановлених результатів бізнес-процесу) та мінімізація витрат на досягнення встановленого результату. Серед проблемних аспектів даного питання вважаємо за необхідне визначити такі:
• вимоги до опису результатів бізнес-процесів різних рівнів та видів;
• труднощі ідентифікації повного переліку результатів всіх бізнес-процесів, оскільки їх мають сформувати клієнти процесів;
• визначення індикаторів за якими бізнес-процес має бути оцінений за кількісними і/або  якісними параметрами.
При визначенні вимірювачів бізнес-процесів доцільно орієнтуватися на  визначені параметри вихідних результатів бізнес-процесу. До того ж, вибір індикатору оцінки результативності бізнес-процесу принципово змінює змістовне наповнення робіт для отримання встановлених параметрів.
Необхідно підкреслити, що наявний щільний зв’язок між критеріями ефективності бізнес-процесів. Зокрема, зміни вимог споживачів щодо продукту, як правило, призводять до пошуку нових якостей і параметрів продукту, що потребує впровадження інновацій у бізнес-процеси, їх очікувані результати, а це в свою чергу, вимагає додаткових ресурсів і витрат. Тому оцінка ефективності бізнес-процесів має проводитися виключно за визначеним комплексом критеріїв, оскільки вибір єдиного оціночного показника може призвести до серйозних викривлень реальної ситуації щодо реальній ефективності бізнес-процесів компанії і управлінських рішень щодо їх оптимізації.
Впровадження процесного управління довготривалий процес, який не обмежується, як помилково вважають деякі підприємці, моделюванням бізнес-моделі і побудовою бізнес-процесів на підприємстві. Для забезпечення працюючої управлінської технології, що побудована на принципах процесного управління, необхідно:
• визначити цільові орієнтири результатів основних бізнес-процесів, які формуються на основі каскадування збалансованих показників розвитку компанії;
• сформувати механізм участі у створенні продукту для зовнішніх клієнтів всіх співробітників компанії з визначенням кількісних та якісних параметрів;
• визначити зони відповідальності власників бізнес-процесів з внесенням відповідних змін у систему мотивації співробітників;
• створити систему управлінського обліку, яка передбачає трансформацію облікової політики компанії з урахуванням нових принципів ведення аналітичної роботи, створення системи нормативів процесної організації;
• розробити систему планування ресурсів (процесного бюджетування), що побудована на принципах  щільної  кореляції встановлених цілей компанії з механізмом їх досягнення та обсягом необхідних ресурсів, і відповідно витрат.
  Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
• оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
• формування раціональної і дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
• побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Висновки. Серед умов успішного впровадження процесного управління слід виділити комплексний характер трансформацій на підприємстві.
Стратегічний фокус перетворень підкреслює наявність у компанії стратегії, її сприйняття і підтримку працівниками, створення дієвої системи мотивації праці, спрямованої на досягнення стратегічних завдань. За таких умов основним інструментарієм реалізації стратегічних цілей стає організація діяльності компанії та її структуризація на основі моделювання бізнес-процесів із визначенням вхідних ресурсів, управлінських механізмів,  фіксацією вихідних результатів з кількісними і якісними параметрами. Визначення кількісних показників результатів змодельованих процесів дозволяє пров’язати цільові індикатори збалансованої системи показників компанії з встановленими результатами бізнес-процесів, встановити баланс між ними і кількістю ресурсів, що залучаються. Саме така системна залежність дозволить власникам (відповідальним) бізнес-процесів визначити зони відповідальності і повноважень щодо досягнення встановлених параметрів результатів бізнес-процесів, які акцептуються клієнтами процесів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/ Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
2. Кокинз Г. Управление результативностью: как  преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — С.37.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — К.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003.
4. Smith Howard, Fingar Peter “Business Processes: From Reengineering to Management”. —  CXO Media,  Darwin, 01 Mar 2003.
5. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — “Манн, Иванов и Фербер”, — 2005.
6. Хаммер М. Бизнес в ХХІ веке: повестка дня/ Пер. с англ. — М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — С. 88.
7. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
8. Хармон Пол Процесс и стратегия // Адреса документу в Інтернет: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_17/article_2776/
9. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика 1997. – С.25.
10. Харисон Дж., Еселинг К., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: «Азбука», 2002. – 328 с.
11. Евдокиенкo В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Адрес документа в Интернет: http://www.valex.net/articles/pr.html
12. Малишева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // Адрес документа в Интернет: http://www.intalev.ru/?id=12469
13. Макаренко Д., Кравченко А. Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции // Финансовый директор. – 2005. – №3.
14. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Илбдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М. Изд-во Эксмо, 2005. – 592с.
15. Репин В.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е издание — М.: Стандарты и качество, 2007.
16. Портер М. Материалы мастер-класса «Как победить конкурента». — Киев, 6 октября 2006 г. — С.16.
17. Smith Howard, Fingar Peter A New Path To Business Process Management. —  Optimize, October 2002, Issue 12.

Скачать в PDF

Оригинальное название: “Еволюція впливу управлінського консультування на розвиток підприємств”

Актуальність. За умов мінливого середовища функціонування підприємства завдання забезпечення його стійкого розвитку у довгостроковому періоді стає надзвичайно актуальним для його керівництва. Виграти ринкову боротьбу тільки матеріальними ресурсами сучасній компанії стало практично неможливо, оскільки конкурентні переваги сьогодні формуються передусім нематеріальними активами, які забезпечують формування стратегічних компетенцій. Трансформація поглядів на природу нематеріальних активів [1] змушує підприємства постійно шукати нові принципи і технології управління людськими, структурними, інформаційними та організаційними активами для забезпечення стійких конкурентних переваг [2, с.217-218]. Серед чинників, що сприяють якісному покращенню використання потенційних можливостей компанії, набуває ваги управлінське консультування, яке виконує роль каталізатора трансформаційних процесів на підприємстві.
Як свідчить практика, власні знання і минулий досвід керівництва компанії сьогодні не завжди забезпечують бажаний рівень ефективного управління. Залучення ззовні «інтелектуальної підтримки» управлінських рішень стає поширеною практикою не тільки для транснаціональних корпорацій – світових лідерів бізнесу, але й для українських компаній. Про це свідчать дослідження тенденцій розвитку управлінського консультування в Україні, яке проводилося українською асоціацією менеджмент-консультантів (УАМК) спільно з PricewaterhouseCoopers. Про своє позитивне ставлення до співробітництва з консалтинговими фірмами заявили 70% опитуваних керівників і топ-менеджерів вітчизняних підприємств, які підкреслили особливу користь консалтингу в сфері удосконалення процесів ведення бізнесу, стратегічного планування, впровадження інформаційних систем і технологій [3].
Сьогодні управлінське консультування серйозно посилило свою роль у світовому бізнес-середовищі, розширило сфери своєї присутності на ринку. Співпраця консультантів та клієнтських організацій відбувається за різними напрямках та набуває різноманітних форм. Консультаційні послуги надаються та є затребуваними в різних функціональних сферах діяльності підприємств, державних, комерційних і неприбуткових організаціях. Але незважаючи на визнання консультування як провідної інтелектуальної складової бізнесової інфраструктури, в зоні дискусій фахівців залишаються питання вибору консалтингового партнера, оцінки ефективності співпраці з ним, вибору форм і методів взаємодії під час консультування, розподілу сфери повноважень і зон відповідальності для досягнення встановлених цілей.
Столітня історія суттєво змінила обличчя управлінського консультування. Кардинальні зміни умов функціонування бізнесу позначилися на формах і методах роботи консультантів, передусім на принципах співпраці, консалтингових продуктах, механізмах впливу управлінського консультування на розвиток підприємств. Останніми роками докорінно змінюється ставлення науковців до змісту консалтингової діяльності.
Постановка проблеми. Незважаючи на відносно молодий вік, управлінське консультування здолало шлях від аматорських порад щодо підвищення ефективності виробництва та узагальнень принципів ефективного функціонування підприємств до потужної інфраструктури бізнесу зі специфічними принципами своєї організації і розвитку. Сучасне управлінське консультування може розглядатися у двох площинах: а) як професійна діяльність, сутність якої полягає у сприянні розвитку клієнтських компаній; б) як самостійна сфера бізнесу, що спрямована на успішне довгострокове функціонування у бізнес-середовищі. Знаходячись на перехресті, ці два аспекти важко досліджувати окремо, оскільки сутнісне наповнення консалтингових продуктів має значний вплив на принципи співпраці з клієнтом, вибір форм і методів реалізації консалтингових рекомендацій. Саме тому більшість авторів, досліджуючи принципи організації консалтингової діяльності, не відділяють технологію консультування від управління консалтингом бізнесом.
Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Найбільш ґрунтовною працею у дослідженні управлінського консультування є дослідження М. Кубра [4], яке з’явилися понад 15 років тому, але залишається світовим бестселером, витримало 5 перевидань і видано у 12 країнах. Поява першого видання стало першою спробою визначити особливості організації консалтингового бізнесу, поведінки консалтингової компанії на ринку, а також формування певного узагальнення принципів та технологій професійної роботи консультантів з управління. Формування нового типу компаній, продуктом яких є виключно інтелектуальний продукт (саме до такого типу належать консалтингові компанії), зумовило необхідність виокремити їх в особливу групу так званих професійних фірм, сформувати принципи і визначити особливості управління такими компаніями.
Значний вклад в узагальнення принципів управління професійними компаніями здійснили західні вчені Д.Майстер [5], Л.Кухлен [6] , Ф.Стилле [7], К.Макхем [8], Е.Бейч [9] та П.Блок [10]. Досліджуючи питання створення і розвитку консалтингових компаній, вони приділили значну увагу принципам організації консалтингового процесу, визначенню професійних вимог, які висувають до консультантів, їх особистої ролі у процесі реалізації консалтингових проектів. Питання взаємодії під час впровадження змін на підприємстві, формування принципів процесного консультування сформували Г. і Р. Ліппіт [11]. Продовжуючи дослідження ефективного консультування Ф.Уікхем [12] розглядав різні формати співпраці з клієнтами у процесі підготовки і реалізації консалтингових проектів. Визнаний консультант з питань підвищення ефективності консалтингової діяльності М. Зильберман [13] запропонував широкий інструментарій технік консультанта при роботі з клієнтської організацією.
Необхідно визнати широкий інтерес до формування управлінського консультування з боку науковців країн пострадянського простору. Перші дослідження консалтингової діяльності були оприлюдненні естонськими вченими Р.Юксвяравом[14], М.Хабакухом [14,15], Я.Лейманом [14,16], які досліджували теоретичні і прикладні аспекти становлення управлінського консультування. Започаткування консультаційної діяльності, узагальнення світового досвіду реалізації консалтингових проектів викликав значний інтерес у російських науковців – О.Єдмашев [17], А.Посадського [18], С.Хайниша [19], В.Алешнікової [20], Й.Пригожина [21].
Невирішені частини загальної проблеми. Незважаючи на значний обсяг проведених досліджень, варто зазначити, що мало вивченими та дискусійними залишаються питання визначення типів і механізмів взаємодії консалтингових компаній з клієнтськими організаціями, вибору форм консалтингової співпраці при забезпеченні якісної трансформації клієнтської компанії, еволюції впливу управлінського консультування на розвиток підприємств.
Мета статті. Ураховуючи методологічну та практичну значущість визначення впливу управлінського консультування на розвиток підприємств для формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про консультування як самодостатню сферу економічних відносин, вважаємо за необхідне в межах цієї статті визначити основні етапи розвитку управлінського консультування та охарактеризувати його вплив на розвиток сучасного підприємства.
Виклад основного матеріалу. В еволюції становлення світового управлінського консультування можна визначити декілька характерних періодів (табл. 1).
Перші прояви консалтингової діяльності можна відмітити ще наприкінці ХІХ ст. Заснування управлінського консультування як самостійного наукового напрямку досить часто ототожнюють з формуванням наукового менеджменту та з працями відомих науковців Ф.Тейлора, А.Файоля, Л.Урвика, Л. та Ф.Гілбертів, Г.Ганта, Х.Емерсона, Е.Майо та ін., які були спрямовані на дослідження принципів управління підприємствами та мали за мету підвищення ефективності організації виробництва шляхом виокремлення і раціоналізації виробничого процесу, виділення управлінської функції як окремої складової управління, розробки методів підвищення ефективності функціонування підприємств внаслідок департаменталізації, впровадження механізмів планування, координації і контролю. Слід відмітити, що на даному етапі науковий пошук у сфері посилення ефективності виробництва не був сфокусованим. Так Ф.Тейлор основним джерелом ефективності вважав раціоналізацію праці робітників, подружжя Гілбертів – стандартизацію технологічних процесів, Е. Майо – удосконалення організації виробництва, розподілу функцій, соціальні аспекти управління, Г.Гант – принципи планування і координації виконання різноманітних дій для виконання комплексних робіт. Разом з тим, всіх цих дослідників об’єднувало застосування наукового підходу для вирішення проблем виробництва, узагальнення результатів проведених експериментів для подальшого удосконалення запропонованих методів підвищення ефективності діяльності підприємств.
Започаткування консалтингового бізнесу було пов’язане з бажанням колишніх успішних підприємців і керівників, які за різних причин відійшли від справ, передати свій досвід іншим компаніям. Так була створена перша консалтингова фірма (”Служба ділових досліджень”), яка з’явилась на початку ХХ ст. в Чикаго і пропонувала клієнтам проведення робіт з підвищення ефективності функціонування промислових підприємств. З цього моменту починається новий – професійноорієнтований – етап у розвитку світового консалтингу.
Зростання ролі соціальних факторів при виявленні чинників ефективності виробничих систем призвели до появи значної плеяди вчених, які почали досліджувати підприємство як соціотехнічну систему. Це призвело до розширення об’єктів і методів дослідження, розробки нових механізмів підвищення ефективності підприємств. У результаті сформувався новий науковий напрямок у загальному менеджменту, який у подальшому отримав назву організаційного розвитку підприємства. Серед засновників організаційного консультування варто відзначити К.Левіна, Е. Невіса, Л.Хірша, Е.Кепнера, С.Страдфорда, В.Берка, У.Меррі, Дж.Брауна, Р.Беркхарда, Х.Левінсона, Е. Шайна, які у своїх дослідженнях сформували принципи організаційної побудови і конфігурації підприємств, організаційної динаміки, значно розширили склад елементів системи управління підприємства та їхнє змістовне наповнення. Серед прихильників активного використання методів організаційної діагностики як технології управлінського консультування виступають А.Пригожин [21]., М.Іванов, Д.Шустерман[22].

Еволюція управлінського консультуванняЕволюція управлінського консультування Продовження табл. 1

Продовження табл. 1

 Після Другої Світової війни сплеск ділової активності сприяв становленню консалтингу як суспільно визнаної професії та прибуткового бізнесу. Цей період називають золотою ерою консалтингу. Він характеризується загальним відновленням світової промисловості, фінансової і політичної системи, а також виникненням та закріпленням на ринку більшості провідних консалтингових фірм. В той час управлінське консультування набуло рис ринкової інфраструктури, більшість консалтингових компанії стало спеціалізованими. Відмітною рисою управлінського консультування того періоду стала адаптація типових управлінських принципів і методів до потреб конкретних підприємств.
Період зростання конкурентної боротьби на світових і локальних ринках 1970-80-х років сприяв пошуку нових управлінських інструментів та форм взаємодії з компаніями, що сприяло формуванню методології консалтингових компаній, створення нових консалтингових продуктів, залучення у коло клієнтів організацій невиробничих сфер економіки. Цей час характеризується досить активною маркетинговою політику і PR консалтингових компаній.
Активний пошук джерел ринкової ефективності компанії призвів до появи великої кількості нових управлінських інструментів, які розроблялися і активно застосовувалися консалтинговими компаніями (табл. 2). Це передусім стосується діагностичних інструментів і технологій, які з’явилися у той період і досі активно використовуються як зовнішніми консультантами, так і аналітиками компаній. На початку 1980-х рр. для аналізу продуктового портфелю компанії та обґрунтування напрямів раціоналізації маркетингової політики Boston Consulting Group запропонувала методику портфельного аналізу, що грунтувався на принципах побудови матриць, які дозволяли оцінювати перспективність різних товарів компанії за критеріями обсягів продажів, прибутковості, потенціалу ринку та створювали об’єктивне підґрунтя для прийняття зважених стратегічних рішень щодо продуктового ряду, напрямів спеціалізації компанії.

Найвідоміші консалтингові технології і концепції

Таблиця 3. Рейтинг популярності десяти управлінських концепцій та інструментів у світі протягом 1996-2006 рр

По-друге, той факт, що послуги з управлінського консультування є затребувані у всіх сферах економіки, показує його надзвичайні можливості сприяти покращенню результативності діяльності компанії різних сфер, напрямів і масштабів діяльності. Вихід управлінського консультування за межі матеріального виробництва (традиційно клієнтами консультантів вважалися промислові підприємства) залучення до клієнтів менеджмент-консалтингу компаній фінансового і страхового сектору, торгівлі, будівництва, транспорту, свідчить про значну ефективність консалтингових продуктів. Останнім часом у розвинених країнах спостерігається широке залучення до консультування таких сфер як охорона здоров’я, освіта, державне управління, що свідчить про багатогранність форм і методів співпраці консультантів з метою трансформації організацій для підвищення їх ефективності.
По-третє, як було зазначено вище більшість інновацій у практиці менеджменту з’являються як результат серйозних досліджень, наукової роботи, узагальнень досвіду функціонування компаній і організацій, процесів і результатів консультування. Фактично кожна ініціатива у практиці менеджменту за останні два десятиліття народилась у сфері консалтингу. Сучасні консалтингові продукти – це комплексні, науково обґрунтовані управлінські рішення, впровадження яких дозволяє долати найскладніші управлінські завдання (від визначення стратегічних пріоритетів розвитку компаній до вибору управлінських технологій їх реалізації). Отже, можна зробити висновок, що консалтинг – це перш за все метод впровадження наукових досягнень, управлінських інновацій в практику.
Наведені вище аргументи не вичерпують усього переліку фактів, що засвідчують вплив консалтингової сфери на розвиток підприємств. Крім того, слід визнати, що подібний вплив не є одностороннім. Виникнення нових проблем у бізнес-середовищі та постановка нових завдань перед консультантами зумовлюють подальший розвиток управлінського консультування, який сьогодні активно реалізується у напрямку формування наукових підвалин і методологічних засад організації та здійснення консалтингової діяльності.
Висновки. Узагальнюючи результати наведеного в статті авторського підходу до визначення етапів становлення управлінського консультування та еволюції його впливу на розвиток сучасного підприємства можна зробити такі висновки. Історія становлення і розвитку управлінського консультування свідчить про активну дослідницьку роботу консультантів у пошуку нових управлінських інструментів і технологій, що сприяють посиленню ефективності діяльності підприємств. Характеризуючи опосередкований вплив управлінського консультування, відмітимо зростаючу роль у формуванні нових принципів управління підприємствами, які розробляють і активно просувають консалтингові компанії, здійснюють інформаційну пропаганду методології консалтингових продуктів.
Сучасна практика функціонування успішних компаній свідчить, що значна частка лідерів бізнесу забезпечує утримання і посилення конкурентних позицій завдяки плідній співпраці з консалтинговими компаніями на постійній основі. Спільна діяльність менеджменту компаній з консультантами у пошуку напрямів і моделей розвитку сприяють появі прогресивних управлінських інструментів, що обумовлюють досягнення якісних незворотних змін на підприємстві, які забезпечують його сталий довгостроковий успіх. Рівень впливу управлінського консультування на розвиток підприємства визначається ступенем розробленості, впровадження та розвитку консалтингових продуктів і технологій.
Формування науково обґрунтованої та цілісної системи знань про управлінське консультування як самодостатню сферу економічних відносин потребує подальшого дослідження форм та методів співпраці консультантів та клієнтських організацій, розвитку консалтингових продуктів та результатів впровадження консалтингових рекомендацій у бізнес-середовище. Посилення ролі управлінського консультування у сучасному бізнесі буде сприяти зростанню різноманітності консалтингових послуг, їхньої якості та залученню до глобального ринку нових гравців, як з боку клієнтських організації, так і з боку консультантів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Верба В.А. Систематизація активів підприємства: стратегічний аспект// Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 220: в 3-х т. Том ІІ.-Дніпропетровськ: ДНУ, 2006.-с.493-502
2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты./ Пер. С англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.- 512 с.
3. Исследование услуг менеджмент консалтинга в Украине // Адреса документу в Інтернет – http://www.uamc.com.ua/MCS_ru.php3
4. Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. – М.: „Планум, 2004. – 976с.
5. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги/ Пер. с англ. —М.: Альпина Паблишер, 2003.- 414с.
6. Kuhlken Larry E..Expandingprofessional services: a manager’s guide to a diversified business// Business one Irvin, – Homewood, Illinois 60430, 2003
7. Steele F. Consulting for Organizational Change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975.
8. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М.: Издательство «Дело и сервис», 1999. – 288 с.
9. Biech, Elaine The Consultant’s Quick Start Guide. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer,- 2002.
10. Блок П. Безупречный консалтинг.-2-е изд./ Пер с англ. – СПб.: Питер, 2007.-304 с.
11. Липпит Г., Липпит Р. Консалтинговый процесс в действии./ Пер с англ. – Спб.:Питер, 2007.-208 с
12. Уикхем Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер 2-го анг.изд. М.: Дело и Сервис, 2006. – 368с.
13.  Silbermann Mel. More Secrets of Consulting: The Consultant’s Tool Kit – Paperback by Gerald M. Weinberg, 2002
14. Юксвярав Р., Хабакух М., Лейманн Я. Управленческое консультирование: теория и практика . —М.: Экономика, 1988.
15. Хабакух М., Оя Э. Использование консультантов в управлении. — Таллин, 1981
16.  Лейманн Я. Руководитель и специалист — взаимодействие (об управленческом консультировании). — М., 1984.
17.  Едмашев O.K. Управленческое консультирование. Вопросы теории и практики. – Ижевск: Удмуртия, 1989, Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 185с.
18.  Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей эконом. и бизнес – дисциплин. – М: ГУВШЭ, 1999. – 240 с.
19. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 185с.
20. Хайниш С., Токарева Н. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. —М.: РОХОС, 2003.- 152с.
21.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.
22. М.Иванов, Д.Шустерман. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса (3-е издание). —М.: Альпина, 2006
23. Шинкаренко И. Статегия для бизнеса и страны// Эксперт, 2005-№45, с. 30-38.
24. Kennedy Information’s “Consulting Service Line Series” Адреса документу в Інтернет- http://www.consultingcentral.com/research/service-line?C=7TNEIvYZI9yVZGN3&G=sdNKvCyY8RhTMkLR
25. AMCE: Survey of operating statistics on management consulting.- New York, Association of Management Consulting Firm, 2003
26. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara Management Tools and Trends 2007 // Адреса документу в Інтернет: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf