Анотація. У статті розглянута сутність управлінських інновацій, визначені основні підходи до впровадження інновацій в діяльність підприємства.

Сучасні умови господарювання вимагають від підприємств пошуку нових засобів забезпечення конкурентоспроможності. Стійкість на ринку, конкурентні переваги підприємств можуть бути досягнуті завдяки їх інноваційній діяльності.  Але стан виживання, в якому знаходиться значна кількість вітчизняних підприємств, призводить до протиріччя між стратегічними та поточними завданнями, знижує сприйнятливість підприємств до інновацій. В той самий час, для західних компаній інноваційна активність, здатність створювати та реалізовувати інновації – імператив у гострій конкурентній боротьбі.  Проблематиці розробки та впровадження інновацій присвячені роботи ряду західних дослідників (П.Друкер, М.Хаммер та Дж.Чампі, К.Маркхем, І.Массакі та інші) та вітчизняних (В.Гріньов, В.Горник, Д.Кокорін, Ю.Морозов, Л.Федулова) дослідників. Але, незважаючи на значний інтерес з боку вчених до проблем інноваційної діяльності підприємств, ряд питань залишається невивченим. Так, питання, пов’язані з дослідженнями управлінських інновацій розглядаються недостатньо. Зокрема, на теоретичному рівні не втрачає гостроти проблема визначення сутності управлінських інновацій, їх класифікації. На практичному рівні вельми актуальними є питання впровадження у діяльність підприємств таких інновацій. Отже, саме проблемам реалізації управлінських інновацій присвячено дане дослідження.  Тривалий час в практиці господарювання вітчизняних підприємств як інновації розглядалися виключно нові продукти, послуги, технології, способи організації виробництва. Але значущість якісного та ефективного управління, ступінь його впливу на результати діяльності будь-якої організації не викликає жодних сумнівів.

Не зважаючи на можливість досягнення широкого спектру конкурентних переваг, більшість вітчизняних підприємств управлінські інновації сприймає скоріше як виключення, ніж правило в бізнесі. Розвиток підприємства зводиться до технічних або технологічних новацій, тобто підприємство не розглядається як система діяльності, до уваги приймається лише її «основний» процес. Це, а також відсутність досвіду реалізації управлінських інновацій, недостатність підприємницької культури суттєво знижує можливості розвитку та зумовлює потребу у розробці підходу до реалізації управлінських інновацій.  За дослідженнями McKinsey Global Institute (MGI) однією з умов досягнення успіху компаніями є одночасний розвиток технологічних та управлінських інновацій: технології самі по собі не збільшують продуктивність, вона зростає завдяки управлінським інноваціям, тобто змінам в бізнес-процесах. Технологічні нововведення, не підкріплені управлінськими інноваціями, виявляються даремними [1].  Отже, управлінські інновації на сьогодні є необхідною складовою забезпечення ефективного функціонування підприємства. В межах даного дослідження розглянемо сутність управлінських інновацій, підходи до їх впровадження та особливості їх реалізації.

Під управлінською інновацією узагальнено розуміється результат розробки і провадження нових принципів, методів і структур управління, що змінюють внутрішнє середовище підприємства відповідно до змін у його зовнішньому середовищі [7]. Поняття «управлінська інновація» розглядається як результат творчої діяльності керівництва підприємства, спрямованої на розробку, створення та впровадження нових управлінських технологій, методів та організаційних форм управління. Управлінські інновації включають організаційні інновації, інновації в плануванні, мотиваційні інновації, інновації в контролі, в навчанні персоналу, а також в оцінці та ефективності використання персоналу управління підприємством [2]. За думкою експертів, вітчизняні підприємства потребують, перш за все, інновацій, пов’язаних зі зміною організаційної структури, аудитом та оптимізацією бізнес-процесів, виявленням та мобілізацією внутрішніх резервів, концентрацією ресурсів на головних, найбільш рентабельних напрямках діяльності, передачею ряду функцій на аутсорсинг, зміною способів просування товарів та послуг, підвищенням якості робіт з клієнтами та ін. [5].

Управлінські інновації, з одного боку, є більш вигідними для підприємства, ніж технічні та технологічні, оскільки їх впровадження не потребує значних фінансових ресурсів, але, з іншого боку, вони більш складні та ризиковані. Реалізація управлінських інновацій пов’язана із зміною ділової культури, поведінки, звичок і уявлень персоналу про управління та господарську діяльність компанії. Оскільки наслідки впровадження управлінських інновацій менш передбачувані, міра ухилень персоналу від нововведень дуже висока, ризик управлінських інновацій значно вищий, ніж технічних [7]. Розглядати впровадження управлінських інновацій як певні зміни в діяльності підприємства можна в розрізі декількох підходів: раціоналістичного, стратегічної раціональності, поведінкового [6]. В межах раціоналістичного підходу будь-яка діяльність оцінюється з позицій норм раціональності, а впровадження інновацій відбувається відповідно до того, що організація являється інструментом досягнення свідомо встановлених цілей з ієрархічно організованою системою управління, розподілом функцій та спеціалізацією на певних видах робіт, тобто етапи розробки та реалізації інновацій реалізуються різними організаційними підрозділами [6]. Стратегічна раціональність проявляються правильністю вибору рішення підприємством, яке розглядається як єдина діюча особа. Оптимізація відповідного рішення відбувається після встановлення цілей, вибудовування стратегічних альтернатив і оцінювання їх наслідків при різних станах зовнішнього середовища [11].

Реалізація управлінських інновацій в межах підходу стратегічної раціональності передбачає ряд етапів:

1. визначення завдань та цілей управлінських інновацій;
2. розподіл обов’язків по їх досягненню серед підрозділів організації та персоналу;
3. розробку показників, за допомогою яких можна оцінити ступінь досягнення встановлених цілей та завдань;
4. контроль на основі визначених показників  за процесом реалізації управлінських інновацій.

Поведінковий підхід розглядає організацію як живий організм, який знаходиться в процесі постійних змін і реагує на оточуюче середовище [3, c.56]. Підприємство як система, що постійно саморозвивається, задовольняє психологічні потреби своїх членів в автономному виконанні роботи, прийнятті відповідних рішень, прихильності цілям організації [9]. Такий підхід передбачає децентралізацію в прийнятті рішень, акцент на використання неформальних механізмів керівництва, певну автономність робітника. Прибічники поведінкового підходу вважають, що проблеми впровадження управлінських інновацій знаходяться поза межами формальних рішень, їх основа в соціальній підсистемі організації, яка володіє інерційністю, що запобігає випадковим та кон’юнктурним втратам, неправильним господарським рішенням [4]. Отже, в поведінковому підході розробка і реалізація інновацій здійснюються спільно розробниками та користувачами нововведення. В зв’язку з цим керівництво намагається забезпечити кооперацію між розробниками та користувачами і підвищити у підлеглих сприйнятливість до інновацій різноманітними методами організаційного розвитку, змінити напрямок потоку інноваційних ідей – знизу вверх [6].

При впровадженні управлінських інновацій в діяльність підприємства необхідно брати до уваги не тільки їх раціональне значення для діяльності підприємства, але і сприяння досягненню підприємством встановлених стратегічних цілей та задоволення (збереження рівня задоволеності) потреб та інтересів персоналу (стейкхолдерів). Не приймаючи до уваги фінансові аспекти реалізації інновацій, ці параметри можуть якісно визначати ефективність управлінських інновацій. Для ефективної реалізації управлінських інновацій потребує вирішення проблема поєднання та збалансування зазначених підходів та розробки на цій основі відповідного механізму впровадження інновацій.За думкою Х.Вольберда та Ч.Баден-Фуллера структурний механізм,  за допомогою яких організації формують і використовують інновації, складається із основних чотирьох елементів: селекція, ієрархія, час та організація мережі [10]. Російські вчені Соколов Д.В. та та Юркан Є.І. доповнюють механізм реалізації управлінських інновацій механізмом прийняття рішень, що дає можливість здійснювати внутрішню та зовнішню селекцію в організації, та інформаційним механізмом, який забезпечує діяльність структурного механізму та механізму прийняття рішень (рис. 1).

Метою структурного механізму є підтримка організаційних форм, які б найбільше відповідали структурі та динаміці компетенцій компанії. Механізм прийняття рішень має на меті пошук, відбір та впровадження необхідних інновацій, зокрема, шляхом селекції, необхідної для розвитку потенційно цінних  ресурсів та здібностей компанії. Інформаційний механізм опосередковує функціонування інших компонентів за рахунок адекватного за обсягом, структурою та часом інформаційного забезпечення їх діяльності [8].

Такий підхід визначає концептуальні засади формування механізму впровадження інновацій, області докладання зусиль та відповідальності керівників підприємства при прийнятті рішень щодо здійснення управлінських інновацій, які зумовлюють адекватні зміни в діючих формах та методах організації менеджменту. Питання визначення конкретних заходів та сфер їх реалізації для внесення змін, які передбачаються при впровадженні інновацій потребують подальшого дослідження.  Також увагу слід приділити проблемам фінансового забезпечення управлінських інновацій  та економічного оцінювання  їх ефективності.

Література

1. Давила Т. Работающая инновация / Т.Давила, Марк Дж. Эпштейн, Р. Шелтон; Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320с.
2. Карлинская Е.В. / Внедрение управленческих и социальних инноваций на российский предприятиях, как путь преодоления кризиса[ Электронный ресурс] /  Е.В. Карлинская // Веб-сайт компании ООО «ИннИТ». – Режим доступа:  http://www.rpm-consult.ru/pdf/article18.pdf.
3. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальними процесами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315с.
4. Кузьмин С. Защитные механизмы социальной системы и их использование в управлении экономическими процессами / С. Кузьмин // Экономист. –2003. –  №12. –С.75-82.
5. Матеріали соціологічного опитування консалтингової агенції «Консалтинг Груп Юкрейн».
6. Мыслякова Ю.Г. Кто должен быть впереди?..Триада современных подходов к реализации управленческих инноваций на отечественных предприятиях / Ю.Г.Мыслякова // Креативная экономика. – 2008. – №2. – С.4-13.
7. Плешу Г. Управлінські інновації як головний чинники реструктуризації підприємств-суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності / Г.Плешу, С.С. Шаповал, Г.С.Фоменко // Труды Одесского политехнического университета. – 2009. – № 1 (31). – С.193-199.
8. Соколов Д.В. Формирование механизмов организационной поддержки управленческих инноваций [Электронный ресурс] / Соколов Д.В., Юркан Е.И. // Проблеми современной  экономики. – 2007. – № 4(24)  Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=23011.
9. Ушанов Ю. А. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / Ю. А. Ушанов;. – М.: Изд-во «Наука», 1986. – 246 с.
10. Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г.Хэмел, К.Прахалад, Г.Томас, Д.О’Нил;  пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 386с.
11. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента / Г.Шрайэгг // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №5. – С. 93-98.

Почнемо з того, що для успішного ведення бізнесу одних тільки товарів вже недостатньо. Уцінка. Саме згадка про неї кидає в тремтіння керівників. Адже вона означає, що їх продукція не відрізняється від товарів інших компаній і покупці вибирають її тільки через ціни, ціни і ще раз ціни. Я впевнений, що саме втрата індивідуальності є головною проблемою підприємців!

Споживачі, втомлені від стандартизованої продукції, прагнуть отримати товар, створений спеціально для них, та ще відповідний їх внутрішнього світу. Тому, я переконаний , що в даний час зароджується нова економіка – «економіка вражень», орієнтована на відчуття споживача. Саме зараз, в період розвитку « нової економіки » потрібно досконало налагоджувати тісній зв’язок між компанією і клієнтами.

У контексті цієї економіки потрібно відмовитися від традиційних відносин; замість цього компанія повинна стати “режисером вражень”, а клієнти – «глядачами» або «гостями».

Тож, говорячи про маркетингові аспекти діяльності фірми та стратегію управління брендом, треба пам’ятати, що нині ми всі маємо справу з економікою вражень. Людям потрібні товари та послуги – це так, але за умов гіперконкуренції споживач з-поміж багатьох ідентичних продуктів обере той, про який складеться найкраще враження. Споживач розбещений саме тому, що не хоче мати просто товар чи просто послугу і не тільки поєднання товарів та послуг, він хоче мати продукт та гарне враження від нього. У створенні подібного роду вражень і полягає ідея сучасного маркетингу для фірми. Припустимо, що вам треба зайти у деяку організацію – укласти угоду з керівником, влаштуватися на роботу, передати щось працівникові компанії врешті-решт. Кого ви бачите при вході, з ким ви стикаєтесь в першу чергу? З директором, начальником відділу кадрів, провідним спеціалістом з маркетингу? Ні, з вахтером, охоронцем, прибиральницею. Тоді й перше враження про фірму буде отримано від спілкування саме з цими людьми, а зовсім не з «вищими особами ». Це так звана «проблема вахтера» – якщо вам нагрубили при вході, якщо охоронець відмахується від вас, як від набридливої мухи, а прибиральниця виливає відро води майже вам під ноги, то ніяка ввічливість директора не врятує ситуації – вам просто не захочеться більше мати справ з цією компанією.

В економіці вражень клієнтові хочеться бачити загальну організацію справи: він підсвідомо не відокремлює поведінки директора від поведінки його секретаря чи шофера. Враження про окремого працівника фірми – це вже враження про фірму: вахтер – така ж невід’ємна частка компанії, як і директор. Нам здається цілком природним умовний поділ співробітників будь-якої організації на тих, хто безпосередньо займається маркетингом (скажімо, відділ з продажів), і тих, хто ним не займається. Насправді це не так. Для економіки вражень цей поділ є безглуздим та помилковим, адже враження створюють люди, які працюють у компанії і з якими споживачам товарів та послуг доводиться спілкуватись. Нині важко продати не лише комп’ютер, але й таку, здавалось би, незалежну від маркетингових аспектів дій фірми річ, як автомобіль. Якщо потенційний покупець має доступ, нехай віртуальний  – через засоби телекомунікацій , – до процесу створення його майбутньої машини, бачить людей, які безпосередньо задіяні у виробництві, він обере продукцію тієї компанії, де бачить світлі робочі приміщення, охайних працівників, що можуть створювати для нього ілюзію швидкості роботи та надійності кінцевого товару. На Заході вже віджили своє сумнозвісні (особливо для мешканців колишнього Радянського Союзу) «конвеєри Форда» з механічно працюючими робітниками . Отже, все так просто – створити враження і продати його споживачеві? Так, все просто, але яким чином це зробити, як змусити споживача купити саме ваш продукт. На мою думку, перш за потрібно добре знати свій сегмент. Продаючи товар, пам’ятати, що ви продаєте його не абстрактним покупцям, а реальним людям, які мають власне бачення різних речей та власну життєву позицію. Їм потрібні не ви, а товар; вам потрібні саме вони: отже вашою метою стає перевтілення у свій сегмент, у тих людей, для кого ви працюєте, щоб продати товар. Варто побачити свій сегмент зсередини – хто ці люди, що їх турбує, що вони прагнуть бачити і чого не люблять. У кінцевому підсумку успіх продавця залежить від розуміння потреб і поведінки споживача, в такій «економіці споживачів» продавець має не тільки чітко визначати свій сегмент, але й відчувати його потреби, використовуючи для цього всі можливі засоби комунікації – як вербальні, так і невербальні. Всі провідні маркетологи світу погоджуються з тим, що сучасний маркетинг має підґрунтям знання більше психології, ніж економіки. Далі потрібно знайти унікальні точки диференціації. Елементи диференціювання мають бути релевантними (важливими) до обраного сегмента. Часто приходиться чути маркетологів, які гордо розповідають про нову рису товару. Споживачі залишаються байдужими. Їх ця риса мало цікавить. Перш за все, диференціація має бути розумною – саме для цього так глибоко вивчається сегмент та конкуренти. Велику роль відіграє організаційна культура. Організація в ідеалі повинна діяти як єдиний організм, не тільки великий «єдиний відділ маркетингу», але й «фінансовий відділ» чи «відділ контролю за якістю» тощо. Якщо працівник виконує лише свої безпосередні обов’язки, – він вже не є конкурентоздатним у широкому розумінні цього слова. Компанія повинна впровадити філософію, що вона вся – єдина, кожен має вміти створювати враження, слідкувати за витратами чи якістю продукції. Тільки тоді бренд буде не просто об’єктом, що займає певне місце на полиці магазину. Бренд повинен зайняти місце у мізках споживачів, які будуть з гордістю говорити, що вони заплатили за цей товар чи послугу немалі гроші. Для цього бренд повинен не просто представляти товар. Він повинен вражати. Позитивно, звичайно.

На мою думку, для пошуку джерел конкурентних переваг потрібно слідувати певним принципам. Найперше, виробити стратегію. Виходячи на гіперконкурентний ринок, необхідно чітко знати, що і як ви збираєтеся робити. Коли б не було конкурентів, тоді можливо було б жити та діяти без стратегії, але у теперішніх умовах це неможливо. Виробивши стратегію, пересвідчіться, що в ній немає неузгодженостей основних пунктів між собою – часто трапляється і таке. Основна і типова неузгодженість виникає на етапі формування ціни на продукт компанії. Це дилема, яку гарно висловив Пітер Дракер у статті «П’ять смертельних гріхів у бізнесі» (Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Truman Taley 1995, pp.45-51.) : cost-based prising чи prisebased costing – ціна в залежності від витрат чи витрати в залежності від ціни. Ще раз задамо собі питання – а що таке ціна? В Україні багато менеджерів звикли визначати її за звичною формулою: ціна = собіварість + очікуваний прибуток. Це типова помилка, бо насправді ціна – це не що інше, як те, що споживач готовий платити за даний продукт. Уже було сказано, що політика ціноутворення – та річ, інформацію про яку фірми оберігають від конкурентів та споживачів надзвичайно пильно. Як відбувається визначення ціни за витратами – фінансовий відділ подає інформацію про собівартість, ви, сприймаючи її як даність, величину незмінну, визначаєте змінну річ – очікуваний прибуток і встановлюєте власну ціну. Якщо ви заздалегідь орієнтуєтеся на визначення ціни за витратами, ви фактично застигаєте на одному місці – уявіть собі, що буде, коли конкуренти знизять ціну (власні витрати). Якщо ви кажете, що не можете змінити ціну, – ви просто чекаєте, коли конкуренти вас обійдуть. Ціну завжди треба встановлювати окремо від витрат, орієнтуючись на можливості споживачів і реалії ринку. Вже після встановлення ціни звертати увагу на майбутні витрати і тоді приймати рішення навіть такого плану: виробляти чи ні.                                                                                                              Ще одна типова неузгодженість – між просуванням та дистрибуцією. Для прикладу: «Я маю певну немалу суму і хочу замовити рекламу свого морозива на якомусь із загальноукраїнських телеканалів – як мені це зробити, який канал краще обрати?», – говорить виробник морозива. Він запалився ідеєю і для нього стала холодним душем порада, що така ідея помилкова і телереклама на тому етапі діяльності його підприємства стала б не дієвою, а шкідливою. Чому?Візьмемо ситуацію, яка склалася не так давно на українському ринку пива. З’явилася інтенсивна реклама нової марки пива: вона дійсно яскрава і викликає бажання «побавитись» пляшкою-другою пива. Ймовірно, що людині після перегляду цього рекламного ролику захочеться пива і вона збереться до найближчого магазину. Що людина там бачить? «Славутич», «Оболонь», «Янтар», «Рогань», «Балтику», але не пиво рекламованої торгової марки. За відсутністю рекламованого продукту людина купить перше-ліпше, що впаде у вічі, тобто купить не те пиво, що рекламувалося, а просто пиво. Реклама тут стає по-суті шкідливою, замість очікуваного збільшення обсягів продажу власного продукту ми маємо підсилення конкурентів, тобто результат, – діаметрально протилежний до бажаного. Те саме можна сказати і про морозиво: не маючи точок дистрибуції товару, годі й думати про його просування. Звичайно, реклама, приміром на «Інтері» – штука престижна і дорога. Та чи отримаємо ми бажане? Чи людина, приміром, в Донецьку, подивившись рекламу морозива, запам’ятає, що цей «Пломбір» є морозивом саме цієї фабрики, якщо він не знає, що ця фабрика взагалі існує? Ні, споживач запам’ятає одне лише слово «морозиво», піде у магазин і купить морозиво конкурентів – навіть не тому, що він не запам’ятав торгову марку, а тому, що рекламованого морозива ще немає у продажу. Перш ніж запускати у дію такий потужний засіб, як телереклама, необхідно впевнитись у доступності вашого продукту для цільового сегмента, інакше витрачені вами гроші працюватимуть проти вас. Моїм улюбленим прикладом у цьому плані є Річард Бренсон, відомий англійський міліардер. Він не закінчив середньої школи через низьку успішність. Коли йому запропонували пройти тест IQ, він відмовився, мотивувавши своє рішення «небажанням отримати нуль». Річард Бренсон у шістнадцять років кинув школу і почав видавати журнал для студентів. І що він тут зробив? Він зателефонував до регіонального офісу компанії «Coca-Cola» і сказав: «У моєму журналі реклама «Pepsi-Cola» стоїть на десятій сторінці, чи ви хочете, щоб ваша реклама була на п’ятій чи п’ятнадцятій?!». Дивно, але таким чином він отримав свій перший контракт. Також дивно (а, може, геніально), але ніякої реклами «Pepsi-Cola» в тому журналі не було і не планувалося. Бренсону пощастило, і пощастило тому, що він почав діяти, причому сам, через декілька років визнав: «Було б мені тоді не 16, а хоча б 18 років, я ніколи б того не зробив».

Отже, кожен бізнес – це сцена, і всі наші думки і слова спрямовані на те, щоб висвітлити дану істину. Пам’ятайте, що у майбутній економіці трансформацій клієнт буде продуктом, а сама трансформація – засобом для зміни будь-яких рис того, хто її купує. Такі трансформації автоматично стають невразливими для знецінення, тому що не може бути більшої диференціації, ніж змінена людина. Зрозуміло, конкуренти можуть використовувати одні й ті ж інструменти діагностики, постановки вражень і закріплення. Однак ніхто і ніщо не в силах знецінити найважливіший аспект трансформацій: унікальні відносини між ведучим і веденим, які об’єднують їх навічно.

Коли світ впритул наблизиться до економіки трансформацій, багато компаній і підприємці стануть стверджувати, що вони знають секрети кінцевого економічної пропозиції, і брати плату за їх розголошення. Так вони увічнять і прославлять те, що буде бачитися їм як кінцеве пропозицію. Оскільки комерція – це завжди моральний вибір, кожен бізнес стане сценою для прославлення чогось. Кого або що прославляєте ви? Ваша відповідь, можливо, і не допоможе вам підготуватися до того, що гряде, але він неодмінно направить вас на вірний шлях у тому, що б робите зараз.

Тож , виграють люди, компанії, які не просто думають та створюють, але й діють. Дійте, робіть те, що запланували, не бійтеся несподіваних, нестандартних, але планованих кроків!

Список використаних джерел

1. Пайн II, Б. Джозеф  Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена [Текст] /  Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор. —М.: Издательство «Вильямс», 2005. — 304 с.

2. Кристенсен, Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе.Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост  [Текст] /  Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 290 с.

3. Майстер, Д.  Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения [Текст] /Дэвид Майстер. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 247 с.

4. Шеремета, П. Тотальний маркетинг в економіці вражень [Електронний ресурс]/ Павло Шеремета . — Режим доступу: http://innovations.com.ua/uk/articles/4/18/744

5. Годин,  С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупа теля [Текст] / Сет Годин; Пер. с англ.  — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 246 с.

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие [Текст]/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,

2007. – 192 с.

7. Синько, В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько [Текст] // Стан-дарты и качество. – 2001. – № 6. – С. 38 – 42.

8. Николаева, М.А. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / М.А. Николаева. – М. : Деловая литература, 2008

9. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие [Текст] / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев. – М. :Изд-во РИОР, 2006. – 81 с.

«Клієнт завжди правий», фраза Харрі Гордона Селфріджа, засновника лондонського універмагу, що носить його ім’я, взята ним як основа ведення бізнесу є надзвичайно актуальна й до сьогодні.

Глобалізація, системи електронної комунікації й інформації змінили погляд на партнерів і покупців. Новою парадигмою став маркетинг відносин, в основі якого лежать розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв’язків з суб’єктами ринку. Така стратегія базується на тому, що втримання наявних споживачів коштує компаніям дешевше, ніж залучення нових. Тому в умовах сучасної економічної ситуації надзвичайно важливим стає клієнтоорієнтованість компаній.

Питанням клієнтоорієнтованості компаній присвячені численні роботи зарубіжних та вітчизняних авторів. Праці таких теоретиків та практиків у сфері маркетингу, як М. Ваш, А. Кулінич, В. Лошков, І. Манн, О. Мухортова, О. Новіков, Ф. Н’юелл, К Харський досліджують поняття клієнтоорієнтованості компанії.

Клієнтоорієнтованість – характеристика бізнесу, яка відображає місце інтересів клієнта в системі пріоритетів керівництва і власників [15].

У розвинених країнах Заходу використання підходів до управління взаємовідносинами з клієнтами виявилось обов’язковим атрибутом успішного бізнесу. Весь світовий досвід управління стосунками з клієнтами, що по-різному використовується компаніями, зібраний в одну складну багаторівневу систему під назвою CRM (Customer Relations Management). На думку Ф. Ньюелла, CRM – це перехід від стратегії, орієнтованої на продукт, до стратегії, орієнтованої на позитивний досвід: до створення цінностей, що полегшують життя клієнтів.

Проте у вітчизняних компаній існує значна кількість проблем, пов’язаних із організацією маркетингової діяльності. Більшість українських бізнесменів просто не бачать зв’язку між маркетинговою активністю й обсягами продажу.

У передкризовий період значна кількість вітчизняних компаній приділяла мало уваги побудові програм лояльності: рівень конкуренції порівняно із західними ринками був мінімальний, а клієнти самі буквально вишиковувались у черги.

Дані компанії Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації свідчать, що в умовах кризи 63% вітчизняних компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а значна їх кількість зовсім позбулася маркетингових підрозділів [4, с. 28].

Адаптація бізнесу до кризових умов 2008-2009 років виявлялася у спробах підвищити власну ефективність і у програмах зі скорочення витрат. У кризовому періоді виявилися успішними саме ті компанії, які підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. Натомість, замість того, щоб звільняти свій персонал, вони активно підвищували продуктивність його роботи. Інші ж компанії, які за будь-яких обставин намагались вижити, застосовували агресивну політику скорочення витрат, яка у результаті виявилась програшною [5, с. 28].

У кризових умовах значна кількість вітчизняних підприємств намагалась вирішити свої проблеми, звужуючи асортимент, відмовляючись від елітних та преміальних товарів, знижуючи ціни, скорочуючи витрати тощо. Одним із непопулярних рішень виявилося скорочення маркетингових бюджетів, проте цього робити не рекомендується, оскільки важко буде відвоювати частку ринку, коли ситуація стабілізується. До того ж під час кризи споживачі сприймають зменшення маркетингової активності компанії як сигнал про поганий стан бізнесу. Тому варто замислюватися про оптимізацію бюджету та його ефективніше використання. Одним із напрямків підвищення ефективності маркетингової діяльності є налагодження зв’язків з клієнтами. Якщо до кризи ставлення до більшості клієнтів було зверхнім, то сьогодні компанії стають більш гнучкими та доброзичливими. Подібна трансформація відбулася не еволюційним шляхом – багатьма компаніями рухає меркантильність.

Результати досліджень компанії показали, що існує прямий зв’язок між практикою управління, змінами в компаніях та їх здатністю бути інноваційними у відносинах з клієнтами у кризовий період. За результатами опитування 900 керівників вітчизняних підприємств експертами було виявлено, що концентрація уваги виключно на власних проблемах та ігнорування стосунків збереження відносин з клієнтами призводить у 56% випадків до зростання збитковості компаній, у 49% випадків – до нарощування конфліктності у колективі, у 44% випадків – до зниження мотивації персоналу. Прояви емпатії, тобто здатності поставити себе на місце іншої людини, здатність до співчуття, є серйозною зброєю у досягненні цілей, особливо у складний для компаній період [8, с. 39].

Криза скоригувала поняття клієнтоорієнтованості. У важких умовах компаніям довелося приймати рішення із збереження власних позицій, при чому деякі з них виявилися руйнівними з позицій збереження клієнтів. Так, одні компанії намагались скоротити обсяги заборгованості клієнтів, інші – ліквідувати звичні для клієнтів привілеї. Частина з них чомусь ігнорувала той факт, що завтра клієнти, яких вони так агресивно опрацьовують сьогодні, зможуть відмовитися від їх товарів і послуг на користь гнучкіших конкурентів. Інша частина, навпаки, була настільки м’якою у своїх вимогах, що довела бізнес до банкрутства [9, с. 42].

Таким чином підприємства почали ставити питання – як збалансувати бажання клієнтів та власні можливості? Виявилося, що доволі непросто визначити ту межу, за якою зусилля компанії з підтримування зв`язку з клієнтом стають занадто дорогими для бізнесу. Також до уваги потрібно взяти й те, що поведінка споживачів стає більш раціональною і виваженою, вони намагаються бути більш заощадливими, менш довірливими до впливу традиційних комунікаційних інструментів. Як наслідок, покупці стають дедалі менш лояльними до брендів.

На жаль, в Україні більшість учасників ринку враховувати індивідуальні особливості покупців поки що не навчилися, і тому постійно втрачають можливості додаткового продажу.

Здебільшого намагання багатьох компанії стати клієнтоорієнтованими мають суто декларативний характер. Деякі з них намагаються виділити ключових клієнтів та розробити відповідні тактичні дії з покращення обслуговування цих споживачів. Проте значна кількість компаній навіть не усвідомлюють, що для того, щоб реалізувати стратегію клієнтоорієнтованості, їм потрібно реорганізувати свою діяльність. Тому на порядку денному потрібно розглядати питання про актуальність переходу компанії від товароорієнтованоїї концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованої (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до “ефективних продажів” до-і після продажних відносин і вибудовувати єдину схему роботи з клієнтом.

Але клієнтоорієнтованість повинна бути вигідною для всіх учасників процесу обслуговування – як для самої компанії, так і для її клієнтів. Іншими словами, надаючи своїм клієнтам відповідні споживчі цінності, компанія не повинна робити більше, ніж вона може, оскільки не може працювати собі на збиток. Коли робота виконана, і виконана якісно та у встановлені терміни, то це означає, що усі обов’язки, включаючи і намагання до лояльності та клієнтоорієнтованості, компанією виконані. Зробити більше можливо тільки в межах благодійної організації, а комерційна структура повинна отримувати винагороду за свої послуги.

На сьогоднішній день компанії намагаються показати що все в них робиться для клієнтів, але як показує практика це всього-на-всього ілюзія. Це проявляється по всюди. «Мені дивно що,великі компанії стверджують про свою відкритість і позиціонують себе як клієнтоорієнтовану компанію, але відправивши електронні листи з запитаннями до компаній та проханням про зворотній зв’язок жодна з 10-ти не відповіла» (Анна Глива, «Кореспондент»). Тому можна стверджувати, що клієнтоорієнтованість вітчизняних підприємств це, поки що, міф, який повільно рухається в сторону реальності.

Список використаних джерел

1. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика [Электронный ресурс] / Магдольна Ваш // Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/net_4i.htm

2. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) [Текст] / Фредерик Ньюэлл; пер.с англ А. Стативка. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 368 с.

3. 5 бізнес-ідей. Ритейл. [Текст] // Контракти. – 2008. – № 31-32. – С. 36-37.

4. Олена Дейнека, Економічний аналіз. 2010 рік. Випуск 5. 79

5. Кредисов А. Экономика не должна быть экономной [Текст] / Алексей Кредисов // Корреспондент. – 2010. – № 9 (397). – С. 28.

6. Несокращаемый маркетинг [Текст] // Компаньон. – 2008. – № 44 (612). – С. 18.

7. Франко А. Вынужденная лояльность. [Текст] / Андрей Франко // Компаньон. – 2009. – № 20 (64). – С. 28-29.

8. Демченко Д. Клиент, ура! [Текст] / Дмитрий Демченко // Бизнес. – 2010. – № 10. – С. 39.

9. Кардаков А. Как далеко следует заходить в отношениях с клиентом? [Текст] / Александр Кардаков // Инвестгазета. – 2010. – № 10. – С. 42.

10. Харский К. Клиентоориентированность как она есть [Электронный ресурс] // 2009. – Режим доступа: http://www.prometr.com.ua/category/articles/all/3342

11. [Електронний ресурс] http://igor-mann.livejournal.com/

12. Мухортова О. Клиентоориентированность [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mindcapital.ru/article/klientoorientirovannost

13. Кулинич А. Развитие понятия клиентоориентированности [Электронный ресурс] // 2010. – Режим доступа: http://www.kul-blog.com/?p=306

14. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс] // 2006. – Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2

15. Новиков А. Что такое клиентоориентированность [Электронный ресурс] // 2007. – Режим доступа: http://blog.micromarketing.ru/marketing/what-is-clienting/

Сучасний етап розвитку економіки характеризується динамічними  змінами, що  відбуваються як на макроекономічному, галузевому рівнях, так і на рівні  підприємств. Ці зміни обумовлені, по – перше, нестабільністю бізнес – середовища, що вимагає від підприємств швидкого реагування та впровадження заходів, які забезпечували б тривалі конкурентні переваги; по – друге, швидким розвитком технологій, інформатизацією бізнесу, по – третє, переходом від  жорсткої  конкурентної  боротьби між  підприємствами до  відносин  співробітництва.

Умови, в яких функціонують сучасні підприємства, вимагають від них пошуку нових шляхів подальшого розвитку, набуття конкурентних  переваг, забезпечення високоефективної діяльності. Існують різні підходи до формування  підприємствами конкурентних  переваг, що пояснюється їх проявом в різних сферах діяльності підприємства: економічній,  технологічній,  організаційній..

Одним із способів набуття  підприємствам конкурентних  переваг є  постійне впровадження в господарську діяльність інноваційних  розробок.  В загальному розумінні інновації  являють  собою сукупність  прогресивних, якісно  нових  змін,  що  безперервно виникають у часі та просторі.  В  сучасних умовах господарювання інновації стають  основним джерелом забезпечення стійких  конкурентних  переваг підприємства і набувають імперативного  характеру.

Питанням організації інноваційної діяльності приділяють увагу у своїх  роботах  Трефілова А.А., Мединський В.Г., Яковець Ю.Г., Казанцев А.К., та ін. Серед українських вчених, що займаються проблемами інноваційного розвитку потрібно виділити Ілляшенка С.М., Федулову Л.І., Геєця В.М.

Незважаючи на значну кількість досліджень та публікацій, присвячених питанням  інноваційної  діяльності,  більшість з  них  носять або суто теоретичний характер і не можуть бути  використані в господарській практиці, або розглядають інноваційні процеси, що відбуваються на макрорівні. Державна підтримка є  необхідною, але не достатньою умовою розвитку інноваційної діяльності. Така підтримка має проявлятися, перш за все, в створенні відповідної інфраструктури розвитку інновацій та законодавчого  забезпечення. Стабільність законодавства в сфері інноваційно – інвестиційної діяльності  сприятиме  розвитку вітчизняного ринку інновацій та залученню іноземних інвестицій у високі технології. Поряд з врегулюванням ряду питань на загальнодержавному та  галузевому рівнях вимагає активізації інноваційна діяльність і на мікро – та внутрішньофірмовому рівні.

Для забезпечення ефективної організації інноваційної діяльності на підприємствах необхідно вирішити ряд завдань. По-перше, створити умови для активізації інноваційних процесів у всіх сферах діяльності підприємства; по – друге, необхідно забезпечити полегшене впровадження  інновацій на підприємствах, причому як власних, так і сторонніх, по – третє, має проводитись об’єктивна оцінка результатів реалізації інноваційних розробок.

Досить часто підприємства не мають достатньо можливостей, здібностей для самостійної організації інноваційної діяльності, їм може не вистачати знань, досвіду та фінансових ресурсів для забезпечення інноваційного процесу. Перейняття  досвіду передових  компаній не завжди сприяє вирішенню проблем розробки та впровадження інновацій, що пов’язано із неможливістю отримання повної інформації, її закритістю, неформалізованими знаннями, унікальними рисами  корпоративних  культур, тощо.

Виходом з такої ситуації є налагодження відносин співробітництва з компаніями, які або володіють певними інноваційними розробками, що можуть бути передані іншим підприємствам, або спільна діяльність з якими може сприяти розробці та впровадженню інновацій. Зокрема, сприяти вирішенню проблем, пов’язаних із інноваційною діяльністю, може формування підприємствами стратегічних альянсів.

Стратегічні альянси підприємств традиційно розглядаються як форма взаємодії між підприємствами, яка основана на спільному використанні ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Причини формування та основи функціонування стратегічних альянсів підприємств  розглядаються в роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, С.Карделла, Р.Уоллеса, С.Ріда та А.Лажу, Дж.Стоунхауса, Б.Мільнера, Є.Добренькової та інших. В літературі можна виділити два основних напрямки дослідження стратегічних альянсів підприємств: визначення причин їх формування та ідентифікація наслідків функціонування для підприємств – партнерів. Поза увагою дослідників залишаються питання, пов’язані, зокрема із специфікою відносин підприємств – партнерів, що обумовлена поліваріантністю їх цільових настанов, організаційними змінами, що відбуваються в ході формування та функціонування альянсів, економічні та технологічні проблеми, які підприємства вирішують вступаючи до стратегічних альянсів. В рамках нашого дослідження спробуємо визначити яким чином питання розробки та впровадження інновацій можуть бути розв’язані через формування стратегічних альянсів підприємств, зокрема, вступ до яких стратегічних альянсів забезпечує  підприємствам доступ до тих чи інших інновацій, на що слід звернути увагу підприємствам, що вирішили увійти до альянсів для вирішення проблем інноваційного характеру.

За видами інновації можуть бути поділені на технічні, організаційні, економічні, соціальні та юридичні. Технічні проявляються у вигляді нових продуктів,  технологій,  засобів виробництва. Організаційні відображають нові методи та форми організації всіх видів діяльності підприємств. До економічних відносяться методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації та оплати праці, до соціальних – різні форми активізації  людського фактора, покращення  умов та постійна підтримка рівня безпеки праці,  охорона здоров’я,  створення комфортних  умов праці.  Нові та зміненні закони та інші нормативно – правові документи, що  регулюють діяльність  підприємства, відносяться  до  юридичних  нововведень [2, c.26].

Підприємства вступають до стратегічних альянсів, коли для реалізації їх стратегічних цілей вони потребують ресурсів, якими володіють інші підприємства або ж коли об’єднуючи власні ресурси та ресурси інших підприємств вони можуть досягти  таких цілей, досягнення яких самостійно неможливо або  дуже ускладнено. Найбільш поширеними цілями формування підприємствами стратегічних альянсів є:

-          освоєння нових видів виробничої діяльності;

-          розробка та освоєння нових технологій;

-          вихід  на нові географічні ринки;

-          вихід  на нові товарні ринки;

-          освоєння нових  каналів збуту;

-          розширення модельної лінії;

-          координація та оптимізація  відносин «постачальник – клієнт» та інші.

Стратегічні альянси можуть утворюватись як підприємствами – конкурентами, так і підприємствами, відносини між якими носять неконкурентний характер (постачальники, клієнти, підприємства інших галузей) і набувати різних організаційних форм: від угод про координацію діяльності до створення спільних підприємств з різними частками капіталу партнерів. Вибір тієї чи іншої форми стратегічного альянсу обумовлений,  перш за все,  цілями,  які ставлять перед собою підприємства – учасники та тими ресурсами, яких вони потребують і на основі яких об’єднують свою діяльність.

Серед цілей інноваційного розвитку підприємств, для досягнення яких формуються стратегічні альянси, можна виділити наступні:

-          розвиток технологій;

-          покращення якості продукції через налагодження взаємозв’язків між  постачальником та клієнтом;

-          отримання та освоєння технологій, якими володіє підприємство – партнер;

-          організація науково – дослідних  робіт;

-          розробка нових та вдосконалення існуючих продуктів;

-          вдосконалення виробничого  процесу;

-          розподіл виробничих робіт;

-          підтримка надійності та безпеки виробництва;

-          використання нових підходів щодо маркетингу та збуту продукції;

-          підвищення професійного рівня персоналу через міжорганізаційне навчання та інші.

Розглянемо через які форми взаємодії підприємств можуть бути досягнуті деякі з цих цілей.

Налагодження партнерських відносин між постачальником та клієнтом в межах стратегічних альянсів підприємств передбачає взаємну координацію виробничих операцій партнерів, прийняття участі постачальником у розробці продукту клієнта, спільне визначення технічних вимог до продуктів та розробку умов постачання. Такі технологічні інновації в діяльності підприємств забезпечують обом сторонам покращення якості продукції, підвищення ефективності управління запасами, гарантують клієнту своєчасність та надійність поставок, що відповідають його технічним вимогам, постачальнику дозволяють точно прогнозувати попит та розробляти графіки завантаження виробничих потужностей, а головне, уникнути конкурентної боротьби з іншими підприємствами – постачальниками.

Прагненням підприємств до отримання нових технологій, освоєння нових видів виробничої  діяльності, тобто до технологічних інновацій, пояснюється формування стратегічних альянсів підприємствами, які працюють в непов’язаних галузях. Такі стратегічні альянси  дозволяють підприємствам об’єднати свої технічні потенціали і на цій основі заснувати нові види виробничої діяльності, розширити свої технологічні можливості, а також увійти в економічний сектор, в якому  вже працює  підприємство – партнер [1, с.177]. На основі об’єднання та спільного використання партнерських ресурсів в межах стратегічних  альянсів такі технологічні інновації реалізуються у порівнянні з самостійною їх розробкою та впровадженням з меншими  витратами та за більш короткий час. Крім цього, досвід партнерів у своїй сфері діяльності дозволяє уникнути ризиків та помилок.

Впровадження технологічних інновацій також може бути забезпечене формуванням альянсів підприємствами – конкурентами. Досить часто такі альянси утворюються для спільної розробки товару, його виробництва або виробництва комплектуючих для товарів, що виробляють партнери. Інновації в такому разі можуть проявлятись в появі нових або вдосконаленні існуючих технологічних процесів, обладнання. Спільна розробка та виробництво продукції обумовлює потребу у певних організаційних інноваціях, пов’язаних із змінами організаційних структур підприємств – партнерів, формами організації виробництва, які мають найкращим чином забезпечити взаємодію  підприємств.

Розглянуті вище приклади взаємовідносин підприємств в межах стратегічних альянсів показують яким чином фірми можуть впроваджувати інновації, вступаючи до альянсів. Формування альянсів в таких випадках є наслідком існування потреби в інноваціях. В той же час можна стверджувати, що формування підприємствами альянсів передбачає певні зміни інноваційного характеру для його учасників. В даному разі інновації  на підприємствах є наслідком  їх вступу до стратегічних  альянсів.

У разі формування підприємствами – конкурентами стратегічних альянсів, в яких один з партнерів займається виробництвом, а іншій реалізацією продукції або один з партнерів розробляє, а інший виробляє товари, якісно нових змін, зокрема, розробки принципів та підходів до управління взаємовідносинами  з партнером, потребує система управління підприємством. Змінюються методи та форми організації певних сфер діяльності підприємств, методи їх планування та оцінки результативності, тобто впроваджуються організаційні та економічні інновації.

В ході формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств гостро постають питання взаємодії та інтеграції корпоративних культур компаній – учасників, побудови команди, розподілу функцій управління між працівниками підприємств, захисту та розподілу інтелектуальної  власності. Актуальними є питання збереження працівниками відчуття належності до своєї компанії і в той же час формування відчуття  причетності персоналу до стратегічного альянсу. Оскільки ефективність діяльності як окремих підприємств, так і їх стратегічних альянсів залежіть, в першу чергу, від  працівників, детальної та точної проробки потребують соціальні інновації, які мають бути спрямовані на підвищення кваліфікації персоналу, розкриття творчої діяльності та інше. Західні компанії використовують наступні заходи стимулювання творчої активності працівників:

- фокусування уваги на конкретному працівнику і його інтелектуально – інноваційному та творчому потенціалі;

-     заохочення експериментаторства;

- зміна адміністративної централізації управління м’яким інноваційним стилем;

-     лояльність до комерційних проектів пов’язаних із ризиком.

Розширення свободи в діяльності та інтерактивний обмін інформацією між працівниками, заохочення експериментаторства  разом із лояльністю до ризикованих проектів створюють широкі перспективи для реалізації творчого потенціалу працівників.

Успішні  соціальні інновації сприяють розробці та впровадженню нововведень у інших сферах діяльності підприємства. Ефективна система управління персоналом, відповідний мотиваційний механізм, створення умов, що сприяють актуалізації творчих здібностей працівників позитивно впливають на досягнення цілей, що ставлять підприємства, вступаючи до стратегічних альянсів.

Взагалі, саме формування стратегічного  альянсу підприємствами можна розглядати як інновацію, оскільки вступ компаній до альянсу передбачає цілу низку змін організаційного, економічного, в деяких випадках, технологічного характеру. Тому важливим моментом при прийнятті рішення щодо  вступу підприємства до  стратегічного альянсу,  впровадження будь – яких  інновацій, є об’єктивна оцінка готовності персоналу  до змін,  його  здатності  до  навчання. К. Фрайлінгер та І.Фішер при визначенні відношення персоналу підприємств до змін, виділяють чотири блока проблем, що  заважають інноваціям:

-          організаційні недоліки;

-          недоліки  керівництва;

-          особисті проблеми;

-          опір змінам [3,с.62].

Для того, щоб інноваційна діяльність успішно розвивалась  необхідно: по – перше, надання достатнього обсягу ресурсів; по – друге, постійне роз’яснення персоналу значення та сутності інновацій; по – третє, інтенсивне та безперервне навчання [3,с.66]. Оцінка готовності персоналу до змін, його здатності до навчання дозволить на етапі планування реалізації інновації визначити можливі проблеми та розробити заходи щодо їх  подолання.

Підводячи підсумок, можна зазначити що стратегічні альянси підприємств є одним з найефективніших шляхів впровадження інновацій на підприємствах. Вони дають можливість на основі спільної діяльності підприємств розробляти та впроваджувати нововведення, використовуючи досвід та знання партнерів з найменшими ризиками, витратами коштів та часу реалізовувати інновації різного характеру. Певний тип альянсу  в більшій або меншій мірі сприяє впровадженню того чи іншого виду інновацій.

В той же час, формування стратегічних  альянсів само по собі є інновацією, оскільки передбачає якісні зміни у різних сферах діяльності підприємств – учасників. При прийнятті рішення щодо впровадження інновацій підприємствам необхідно оцінити рівень готовності персоналу до змін.

Визначення можливостей інноваційного розвитку, що отримують підприємства вступаючи до стратегічних альянсів, обумовлюють нові питання, що потребують подальшого дослідження. Ці питання пов’язані із розробкою та функціонуванням організаційно – економічного механізму інноваційної діяльності в умовах співробітництва підприємств, проблемою захисту інтелектуальної  власності та розподілом результатів спільної діяльності.

Література:

1. Гаррет Б. Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.ИНФРА – М, 2002. – ХХ, 332с.
2. Інноваційний розвиток промисловості України / О.І. Волков. М.П,  Денисенко, А.П. Гречан  та ін..; Під  ред. проф. О.І .Волкова.  проф. М.П. Денисенка. – К.:КНТ. 2006. – 648с.
3. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002. -  264с.

Традиційно основою стійких довгострокових конкурентних переваг вважаються продуктові та технологічні інновації. Для забезпечення успішної діяльності сучасних підприємств вони є необхідною, але недостатньою умовою. Джерелом успіху діяльності підприємства на ринку сьогодні стають, поряд із зазначеними,  процесні та організаційно-управлінські інновації.

Для багатьох галузей економіки України характерні зростання поточних витрат, збитковість промислового виробництва. Існує нагальна потреба пошуку дієвих способів оздоровлення фінансового стану підприємств, підвищення рентабельності виробництва, в тому числі через реалізацію інноваційних проектів, пов’язаних як з розробкою та виводом на ринок нових продуктів, так і з оптимізацією виробничих процесів, що дозволить знизити витрати виробництва. Для галузей, що виробляють конкурентоспроможну на світових ринках продукцію (машинобудівна, металургійна тощо) першочергове значення має здійснення інноваційних проектів, пов’язаних з розробкою та освоєнням нових технологій та покращенням структури управління підприємством.

Слід зазначити, що в сучасній науці природа продуктових і технологічних інновацій достатньо обґрунтована та вивчена. Розуміння ж економічної сутності процесних інновацій, їх місця і ролі в розвитку підприємства в сучасних умовах досить ускладнено, що визначає необхідність додаткового всебічного вивчення зазначених категорій.

Перш за все, зазначимо про відсутність єдиного підходу до ідентифікації вказаних понять, що пов’язано із різноманітними поглядами дослідників на сутність інноваційної діяльності на підприємстві. Відповідно, виділяючи різні класифікаційні ознаки, автори по різному підходять до назв та сутності різних видів інновацій.

Так, наприклад, за класичною класифікацією Й.Шумпетера існує п’ять основних типів інновацій [1, c.23]:

• виробництво невідомого споживачам нового продукту або продукту з якісно новими властивостями;
• впровадження нового засобу виробництва, в основу якого покладено нове відкриття;
• освоєння нового ринку збуту певною галуззю промисловості країни, незалежно від того існував цей ринок раніше чи ні;
• залучення до виробництва нових джерел сировини та напівфабрикатів;
• впровадження нових організаційних форм.

В даній класифікації не робиться акцент на виокремленні процесних інновації як окремого виду.

С.Ф. Покропивний виділяє технічні інновації (нові продукти, технології їх виготовлення, засоби виробництва), організаційні (нові методи й форми всіх видів діяльності підприємства та інших ланок суспільного виробництва), економічні (методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування, планування, фінансування, мотивації і т.п.), соціальні інновації (різні форми активізації людського чинника). Визначені типи інновацій можуть бути поділені на ті, що мають фізичну сутність (технічні інновації) та ті, що мають нематеріальну основу (організаційні, економічні, соціальні).

М.А. Йохна, В.В.Стадник виокремлюють продуктові інновації (що орієнтуються на виробництво та використання нових продуктів і послуг та передусім спрямовані на створення нової споживчої цінності), інновації процесу (нові технології виробництва продукції, організації виробництва та управлінських процесів, вони, як правило, дають переваги у витратах, продуктивності, якості), ринкові (відкривають нові сфери застосування продукту або сприяють реалізації продукту на нових ринках, розширюючи межі ринку). Також за змістом діяльності автори виділяють: технологічні, виробничі, економічні, торгівельні, соціальні, управлінські інновації [1, c.25].

В наведеній класифікації можна побачити виділення «інновацій процесу» або «процесних інновацій» в окремий вид, але на нашу думку, не обґрунтовано виокремлені ринкові інновації, які можуть бути віднесені як до першої, так і другої групи.

А.Пригожин за типом нововведення виділяє: матеріально-технічні, соціальні, економічні, організаційно-управлінські, правові. М.Хучек, за сферою застосування виокремлює: технічні й технологічні, організаційні та економічні, суспільні (позавиробничі) інновації. С. Ільєнкова пропонує розрізняти в залежності від технологічних параметрів: процесні та продуктові інновації, а в залежності від сфери діяльності: технологічні, виробничі, економічні, торгові, соціальні, в галузі управління. П.Н. Заваліна поділяє інновації за сферою застосування на управлінські, організаційні, соціальні, промислові[2, c.22]. В.В. Горшков за цільовим призначенням виділяє: технологічні, промислові, економічні, торгові, соціальні інновації та інновації в сфері управління. І.Т. Балабанов, за зовнішніми ознаками виділяє: інновації в формі продукту і інновації в формі операції, а за структурною ознакою: виробничо-торгові, соціально-економічні, фінансові та управлінські інновації.

Проаналізувавши вищезазначені класифікації інновацій, можна зробити висновок, що на сьогодні доцільно виділити два основних укрупнених їх види: продуктові (отримання нового продукту чи послуги з метою задоволення певної потреби ринку) та процесні (нові елементи, що вводяться в виробничі, технологічні, управлінські, маркетингові, соціальні, організаційні та інші процеси). Потрібно відмітити, що продуктові інновації мають уречевлену форму, тобто конкретні, реальні блага (товари чи послуги), що приносять споживачам користь, процесні інновації, як правило, матеріальної форми не мають, тому в більшості випадків їх складно побачити, дослідити та оцінити ефективність. Не дивлячись на відмінність цих двох видів, вони не можуть існувати один без одного. Так, створення інноваційного продукту не можливе без використання процесних інновацій, в свою чергу результатом процесних інновацій може стати інноваційний продукт, тобто ці два елементи є надважливими не лише для виробничого процесу, а і для інших сфер діяльності підприємства. Разом з цим, не слід плутати процесні інновації та інноваційний процес. Під інноваційним процесом розуміють послідовність дій щодо ініціації, розробки, впровадження, реалізації та використання інновацій. Тобто саме через інноваційний процес здійснюється інноваційна діяльність на підприємстві.

Продуктові інновації, як вже зазначалося, мають ринкову орієнтацію і ініціюються, в основному, зовнішніми споживачами, процесні ж інновації визначаються внутрішніми факторами і стосуються здебільшого ефективності діяльності підприємства.

Розглядаючи залежність між продуктовими та процесними інноваціями, необхідно згадати модель продуктового циклу Абернасі-Аттербека. Ця модель виділяє три фази  розвитку продуктового класу [6].

На першій фазі, що має назву «рухома», темп продуктових інновацій значно вищий темпу процесних інновацій. Це означає, що виникнення нового класу продуктів супроводжується появою на ринку великої кількості різновидів продукту цього класу. Динамічність виникнення продуктових інновацій знижується з появою домінуючого дизайну. Таким чином, на першій стадії розвитку продуктів нового класу йде пошук таких форми та дизайну, при яких продукт буде як найкраще задовольняти потреби споживача.

На другій фазі розвитку продуктового класу – «проміжній фазі» – темп впровадження продуктових інновацій сповільнюється, а темп процесних збільшується. На цій фазі в результаті появи домінуючого дизайну різноманітність продуктів зменшується, а інноваційна діяльність концентрується на підвищенні ефективності виробництва стандартного продукту.

На третій фазі розвитку продуктового класу, що має назву «визначена», темп впровадження інновацій обох видів (процесних і продуктових) зменшується та набуває більш збалансованого характеру.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

-                на початковій стадії розвитку продуктового ринку конкуренція між фірмами йде в першу чергу за рахунок продуктових інновацій;

-                з певного моменту процесні інновації стають більш вагомими, посилюється роль цінової конкуренції між фірмами;

-                на стадії зростання ринку концентрація падає до тих пір, поки не вичерпується потенціал для продуктових інновацій;

-                на етапі зрілості продуктового ринку цінова конкуренція, що посилюється, призводить до зростання рівня концентрації фірм;

-                ступінь стійкості ринку залежить від етапу його розвитку, надає можливість прогнозувати його структуру;

-                наявність потенціалу для вдосконалення продукту є  ключовим фактором невизначеності структури ринку;

-                коли потенціал вдосконалення продукту вичерпується, структура ринку стає найбільш стабільною;

-                на ринку, що зростає швидкість впровадження продуктових інновацій є більш вагомим фактором конкурентної боротьби, ніж потенціал технології, або можливості щодо вдосконалення організаційно-управлінських процесів;

-                на стадії зрілості ключову роль відіграє потенціал технології та вдосконалення основних процесів, що впливають на ефективність виробництва та функціонування;

-                активні процеси по вдосконаленню характеристик конкретного продукту можуть призвести не лише до зміни структури ринку даного продукту, а й можуть стати причиною конкуренції між секторами.

Отже, стимули для впровадження продуктових і процесних інновацій різні. Продуктові інновації більш ефективні в період швидкого росту ринку, коли відбувається активне вдосконалення продукту, структура ринку ще не сформована, концентрація на ринку низька а цінова конкуренція не висока. Процесні інновації більш ефективні на стадії сповільнення росту ринку, коли концентрація фірм підвищується, а можливості щодо вдосконалення продукту знижуються та підвищується цінова конкуренція.

Аналізуючи інноваційну діяльність сучасних українських підприємств, неважко помітити, що рівень впровадження радикальних продуктових інновацій залишається досить низьким: серед продукції домінують продукти, які не вважаються новими на зовнішніх ринках. Оцінюючи вплив інженерних та фундаментальних наук на інноваційний процес сучасного українського підприємства, слід зазначити, що на сьогоднішній день інженерна, а не фундаментальна складова досліджень та розробок найбільш впливає на зміст інновацій українських підприємств.

Особливого значення для інноваційного розвитку вітчизняних підприємств в умовах економіки знань набуває культура та організація менеджменту, стратегічне бачення, здатність збирати та використовувати інформацію, а також вміння встановлювати необхідні зв’язки для отримання додаткових ресурсів та навиків. На серйозні проблеми в цій сфері вказують результати опитувань [4], згідно яким 32% опитуваних вважають причиною невдач в інноваційній діяльності внутрішньофірмові прорахунки, неправильну оцінку очікуваних ефектів від інновації, особливо процесних, а майже 20% – недостатній рівень маркетингової діяльності щодо інновацій.

Частково подолати виявлені проблеми інноваційного розвитку вітчизняних підприємств можна за допомогою активізації процесних, а саме управлінських інновацій – впровадження нових практик, процесів та структур, які мають значний відрив від існуючих норм та призначені з часом трансформувати сам спосіб функціонування організації.

Процес виникнення та впровадження процесних інновацій схожий з  добре відомим процесом створення продуктових інновацій: автори ідей спочатку відстоюють їх всередині своєї організації, а потім коаліція топ – менеджерів надає їм підтримку ззовні, щоб подолати неминучий опір. Однак два вельми важливих моменти відрізняють управлінські інновації від продуктових і роблять унікальним процес їх створення [5].

По-перше, це більш значний вплив зовнішніх агентів (вчених, консультантів), які стають джерелом натхнення для управлінців – новаторів та нерідко допомагають розробити та впровадити інновацію. По-друге, відмінність полягає в більшій роздрібненості та поступовості процесу, ніж це спостерігається в продуктових інноваціях. Ці відмінності можуть бути пояснені фундаментальною різницею у природі кожного типу інновацій, про що вже зазначалось раніше. Процесні інновації більш специфічні по відношенню до тієї системи в якій вони виникли, – складній соціальній системі з великою кількістю учасників та взаємовідносин. До того ж, процесні інновації, особливо якщо вони стосуються сфери управління, значно складніше піддаються обґрунтуванню та оцінці ефективності. Також необхідно зазначити, що процесні інновації повинні носити не одноразовий, а періодичний характер. Тільки тоді їх впровадження дасть значний позитивний ефект для підприємства в цілому.

З врахуванням вище викладеного можна констатувати, що вітчизняна парадигма інноваційного розвитку підприємств все ще далека від парадигми, здатної забезпечити нову якість економічного розвитку та завоювання українськими підприємствами конкурентних позицій на міжнародному ринку. Тому дана сфера досліджень потребує подальшої розробки та вивчення.

Список використаних джерел:

1. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. –К.: Видавничий центр «Акадмія», 2005 – 400с.
2. Павленко І.А., Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч. посібник. –К.:КНЕУ, 2004. – 204с.
3. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582с.
4. Иванова Н.И. (2006), Инновационный бизнес: основа ускоренного роста экономики Российской Федерации. Доклад.//Инновации, №5, 2006.
5. Управленческий катарсис /// Реферат статьи Джулиана Биркиншау «How Management Innovation Happens», MIT Sloan Management Review, Лето 2006Адрес статьи в Интернет: http://old.executive.ru/print/publications/aspects/ innovation
6. The Dynamics of Innovation: Strategic and Managerial Implications / ed. Klaus Brockholf – Springer, 1999.

Опубліковано у: Стратегія економічного розвитку України. Збірник наукових праць. –К.:КНЕУ. – № 24-25. – 2009. – С.37-41.

Сучасні умови господарювання вимагають від вітчизняних підприємств адекватних механізмів реагування на динамічні зміни зовнішнього середовища, зростаючі вимоги клієнтів та суворі виклики ринків.  Обов’язковими умовами виживання підприємств є виробництво конкурентоспроможної продукції, забезпечення гнучкості та ефективності  управління. Адаптаційні здатності, організаційну гнучкість та маневреність виробничих систем забезпечує підприємствам інноваційний розвиток.

Гострота проблем інноваційного розвитку підприємств підтверджується значною кількістю досліджень як західних вчених, таких як П.Друкер, М.Хаммер та Дж.Чампі, К.Маркхема, Р.Каплана та Д.Нортона, І.Массакі та інших, так і вітчизняних науковців, серед яких  слід виділити В.М. Геєця, Л.І.Федулову, Н.И.Чухрай, С.М.Ілляшенка та ін..

Разом з тим, у вітчизняній економічній науці та практиці функціонування підприємств ряд питань, пов’язаних із інноваційною діяльністю залишається не вирішеним. Зокрема, частина проблем пов’язана із значною кількістю класифікаційних ознак інновацій, що ускладнює розуміння їх сутності та визначення сфер реалізації. Досить часто інноваційна діяльність підприємств сприймається виключно як освоєння нових продуктів, впровадження нових технологій у виробництво, доставку та реалізацію  продукції, тобто розглядаються продуктові та процесні технологічні інновації. Поза увагою дослідників залишаються управлінські інновації, проблеми їх реалізації та оцінка їх ефективності.

У вітчизняній господарській практиці традиційно зі всіх нововведень, що реалізуються на підприємствах, та частина, яка відноситься до сфери менеджменту, сприймається незвичайно, залишаючись у тіні як для самих підприємств, так і при проведенні досліджень по проблемам інновацій.  В бізнесовій сфері склався стереотип про вторинність управлінських інновацій по відношенню до технологічних. В  той же час важливість якісного та ефективного управління, ступінь його впливу на результати діяльності будь-якої організації не підлягають сумніву. Але сам інноваційний процес в сфері управління (на відмінну від сфери основного виробництва) залишається неясним. Для опису його особливостей, спробуємо визначити місце управлінських інновацій в інноваційній діяльності підприємств.

По основним технологічним параметрам виділяють два типи інновацій – продуктові та процесні. Продуктові інновації включають отримання нового продукту або послуги з метою задоволення певної потреби на ринку. Процесні інновації передбачають нові елементи, введені у виробничі, управлінські, організаційні, маркетингові та інші процеси. Продуктові інновації мають ринкову орієнтацію і диктуються споживачем, в той час, як процесні інновації визначаються внутрішніми факторами та вимогами ефективності. Виробничі інновації можуть бути як продуктовими, так і процесними, а управлінські інновації є переважно процесними.

Засновник економічного опису інновацій Й.Шумпетер вперше виділив п’ять типів нововведень:

-         використання нової техніки або нових технологій виробництва та/або збуту;

-         впровадження нової продукції з новими властивостями;

-         використання нової сировини;

-         зміни в організації виробництва та управлінні підприємством;

-         поява нових ринків збуту;

З точки зору структурної характеристики інновацій можна виділити інновації «на вході» в підприємство як систему, які передбачають якісні чи кількісні зміни у виборі та використанні матеріалів, сировини, обладнання, інформації, тобто виробничих ресурсів; інновації «на виході» із підприємства як системи – кількісні або якісні зміни результатів господарської діяльності підприємства, тобто виробничого продукту;  інновації структури підприємства як системи, до яких відносяться зміни у виробничих, обслуговуючих та допоміжних процесах, причому як по якості або кількості, так і їх організації.

За сферами діяльності підприємства виділяють інновації технологічні (спрямовані на створення нової продукції, технологій та матеріалів), виробничі (орієнтовані на розширення виробничих потужностей, диверсифікацію виробничої діяльності та ін.), економічні (направлені на зміну методів та способів господарювання, зниження витрат виробництва, покращення фінансових результатів), торгові (передбачають модифікації в торговій діяльності, ціновій політиці, розширенні системи і методів збуту продукції), соціальні (пов’язані і покращенням умов і характеру праці, соціального забезпечення, психологічного клімату та внутрішніх взаємовідносин), в області управління (передбачають покращення організаційної структури, стиля і методів прийняття рішень, використання нових засобів обробки інформації).

В практиці провідних розвинутих країн, з точки зору того, що саме інновації змінюють на підприємстві, виділяються чотири основних види інновацій:

-         інновації продукції;

-         інновації процесів (технологічні);

-         інновації персоналу (людського фактору);

-         інновації управлінської діяльності.

Виходячи з положень наведених класифікаційних підходів, можна стверджувати, що управлінські інновації займають важливе місце в інноваційної діяльності підприємства. Хоча інновації продукції створюють її основу, є запорукою конкурентоспроможності промислових підприємств та їх економічного зростання, але по значущості головними вважаються управлінські  інновації, оскільки саме вони дозволяють отримати значні конкуренті переваги в найбільш перспективних для суб’єктів господарювання областях, забезпечують рішення стратегічних задач в процесі їх функціонування та розвитку. Вважаємо, що інновації у фінансовій, організаційній, соціальній та інших сферах діяльності підприємств (за виключенням технологічної та виробничої сфер) можуть бути узагальнені як управлінські.  Хоча їх специфіка полягає в опосередкованому впливу на загальні результати бізнесу, особливостях  їх комерціалізації та принципів фінансування, їх реалізація безпосередньо пов’язана із прийняттям рішенням управлінським персоналом, реалізацією заходів управлінського та організаційного характеру.

Слід зазначити, що впровадження інновацій в одній сфері тим чи іншим чином зачіпає інші сфери діяльності підприємств і призводить до впровадження інновацій в них, отже, всі види інновацій взаємопов’язані між собою, вони можуть реалізовуватись паралельно та послідовно. Так, зокрема, встановлено, що існує певна невідповідність у темпах створення та розповсюдження виробничих та управлінських інновацій. Управлінські інновації відстають від виробничих, створюючи так званий інноваційний лаг, який відображає,що достатньо часто здійснення виробничих інновацій відбувається в умовах старих управлінських структур  та методів, тобто тих, які сформувались при попередніх виробничих технологіях.  Е. Роджерс [Rogers E.M., 1995] пояснює виникнення інноваційного лагу тим, що виробничі інновації є більш спостережувані, «відчутні» і сприймаються легше ніж управлінські, переконатися в ефективності яких набагато складніше.

Синхронна реалізація інновацій дозволяє організації одночасно орієнтуватись  на зменшення витрат, підвищення ефективності діяльності (на що орієнтуються процесні, зокрема, управлінські інновації), підвищення якості продукції, більш повне задоволення потреб споживачів (чому сприяють продуктові інновації, зокрема, виробничі).

Управлінські інновації з часом трансформують сам спосіб функціонування організацій, але в більшості сучасних компаній не розроблені формальні процеси для сприяння та створення нових ідей в сфері менеджменту, теоретико-методичне забезпечення реалізації управлінських інновацій на низькому рівні, хоча процес виникнення управлінської інновацій схожий з процесом створення технологічних інновацій. До того ж впровадження управлінських інновацій досить часто пов’язано із необхідністю подолання ряду стереотипних бар’єрів, ступінь впливу яких, за думкою керівників ряду вітчизняних підприємств,  суттєво розрізняється (рис.1).

Рис. 1. Профіль експертних оцінок впливовості факторів, що перешкоджають реалізації управлінських інновацій на підприємствах

Цікавим є той факт, що відсутність фінансових можливостей підприємств як найвагоміший перешкоджаючий фактор вказують керівники як збиткових підприємств, так і підприємств з незначним прибутком та середнім рівнем прибутковості. Фінансування управлінських інновацій відбувається в більшості випадків за рахунок внутрішніх ресурсів, при цьому не використовуються кошти венчурних інвесторів, які орієнтуються на технологічні інновації. Більшість керівників не спрямовані на аналіз управлінської діяльності, на визначення проблем в сфері менеджменту та пошук управлінських новацій.

Говорячи про управлінські інновації, слід зазначити  що саме відрізняє їх від технологічних та виробничих інновацій  та робить унікальним процес їх створення. Технологічні інновації представляють собою певну сукупність знань,  які можуть бути систематизовані, так як об’єднують декілька фізичних процесів або продуктів  та можуть бути відносно легко відтворені. Управлінські інновації в більшій мірі специфічні по відношенню до підприємства.

Для управлінських інновацій характерним є вплив зовнішніх агентів – вчених, консультантів, гуру менеджменту, саме тих, хто визначає сутність інновацій, формує їх, при тому що реалізація нових управлінських ідей може відбуватися протягом декількох років. Управлінське ноу-хау компанії у разі позитивного результату комерціалізують незалежні консультанти, які просувають його на ринку та тиражують в якості вдалого досвіду. Модель виникнення та розвитку інновацій в сфері управління можна описати за допомогою наступних  етапів: усвідомлення проблеми, розробка та формулювання ідеї,  її визнання.

В більшості випадків управлінські інновації виникають через необхідність вирішення певної зовнішньої або внутрішньої по відношенню до підприємства проблеми або уникнення ситуації загрози, незадоволення. Слід враховувати, що інновації в сфері менеджменту є локальними, тобто досвід їх впровадження в одній компаній може не мати користі для іншої, а також відмінності зарубіжної та вітчизняної корпоративних культур та специфіку бізнесу у разі використання певних «готових рецептів». Унікальність кожного підприємства обумовлює необхідність модифікації та корегування готових управлінських рішень або ж вимагає розробки принципово нових, які б поєднали різні елементи проблеми та варіанти її вирішення, чітким розуміння внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства. Тож для першого етапу характерно визначення мети, задля досягнення якої розробляється інновація.

Для управлінських інновацій в більшій мірі, ніж для технологічних та виробничих властивий ризик виникнення опору з боку персоналу підприємства, несприйняття нових ідей. Для підтримки інноваційних рішень необхідне схвалення з боку працівників організації (внутрішнє визнання), розуміння ними життєздатності ідеї можливих вигід від її реалізації, а також може бути необхідним схвалення незалежних спостерігачів та експертів – викладачі бізнес-шкіл, консультанти та ін.  (зовнішнє визнання).

Вирішення проблеми реалізації управлінських інновацій на підприємстві вимагає розробки відповідної системи управління інноваційною діяльністю, в основу якої доцільно, на наш погляд покласти ідеї декомпозиції складних процесів на основі проектного підходу та створення своєрідного управлінського «конвеєра». Як зазначалось, основи інноваційної діяльності більшості підприємств  не визначені та відповідно не формалізовані, реалізація кожної управлінської ідеї потребує виконання значного обсягу робіт, що значно ускладнює реалізацію нових ідей. Визначення основних функції та завдань кожного відділу та відповідних працівників в ході реалізації інновацій, правил роботи підприємства, налагодження відповідного документообігу та ін. сформує основи для реалізації інновацій, які в кожному конкретному випадку будуть тільки корегуватися.

Таким чином,  незважаючи на те, що управлінські інновації є невід’ємною частиною діяльності підприємств та запорукою їх конкурентоспроможності  реалізація таких інновацій вітчизняними підприємствами ускладнена рядом проблем як теоретико-методичного, так і прикладного характеру. Зокрема, спрямування подальших досліджень визначається необхідністю створення відповідних процедур розробки та реалізації управлінських інновацій.

Література

1. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. – К.: Видавничий центр «Академія», 2005. – 400с.
2. Павленко І.А. Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 2004. – 204 с.
3. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М.Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582 с.
4. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 528 с.
5. Иванова Н.И. Инновационный бизнес: основа скореного роста экономики Российской Федерации. Доклад // Инновации. – № 5.  – 2006.
6. Rogers, E.M. (1995)/ Diffusion of innovations (4^th edition). The Free Press. New York.

Опубліковано у: Формування ринкової економіки: Зб.наук.праць.Спец.вип.Економіка підприємства: теорія і практика. – Ч.ІІ.- К.: КНЕУ, 2008. – С. 380-720, С.425-434.

Дослідження вітчизняної бізнесової практики показує, що розвиток економіки країни, зростання зацікавленості із боку іноземних компаній до ринків та підприємств України та інші фактори обумовлюють поширення різноманітних міжорганізаційних об’єднань. Співробітництво підприємств у таких об’єднаннях набуває різних форм, зокрема, все частіше з’являються  стратегічні альянси, які передбачають здійснення спільної діяльності підприємствами для досягнення певних стратегічних цілей при збереженні ними автономності. Стратегічні альянси підприємств явище достатньо нове в українській економіці, але незважаючи на це, з моменту їх появи до теперішнього часу змінилося не тільки відношення до них з боку керівників підприємств, а й основні мотиви та причини їх створення. В західній економічній літературі розглядаються основні цілі та причини формування стратегічних альянсів компаній, але, відповідно, в економічному та правовому контексті розвинутих країн. Так, основні мотиви створення альянсів описані у роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, А.Лажу, Дж.Стоунхауса. Вітчизняні науковці залишають поза увагою визначення цілей, причин, мотивів формування альянсів українськими підприємствами.

Отже, завданням даного дослідження буде ідентифікація основних цілей вступу вітчизняних підприємств до стратегічних альянсів, визначення рушійних та стримуючих сил поширення альянсів в українській економіці, а також галузей, в яких вони формуються.

Перші альянси підприємств в Україні з’явились на початку 2000-х років і їх формування було пов’язано із пошуком політичного заступництва в органах влади. Одним з показових прикладів таких альянсів був тандем бізнесмена К.Григоришина з бізнес – структурами СДПУ(о), компанії яких протягом декількох років разом працювали в електроенергетиці, металургії, виробництві феросплавів [2].

До теперішнього часу відношення керівництва вітчизняних підприємств до альянсів змінилось, в силу всезростаючої конкурентної боротьби як між українськими, так і між національними та іноземними компаніями на перше місце виходять економічні мотиви створення альянсів. Через вступ до альянсів підприємства прагнуть реалізувати певні стратегічні цілі, досягнення яких самостійно неможливе або значно ускладнене.

В силу специфічних економічних умов здійснення господарської діяльності в Україні, є певні відмінності у причинах формування альянсів вітчизняними підприємствами та західними компаніями. В цілому створення стратегічних альянсів передбачає досягнення стратегічної мети через реалізацію цілей більш низького порядку.

Українські підприємства формують альянси як національного характеру, так і міжнародного, заключаючи угоди із іноземними підприємствами. Однією із поширених причин створення альянсів вітчизняними підприємствами є забезпечення економії витрат. Співробітництво у такому разі може здійснюватися на будь – якому етапі діяльності – від спільного використання виробничих потужностей до продажу продукції [2]. Такі альянси  формуються між  компаніями – конкурентами або підприємствами однієї галузі, які працюють у різних продуктових сегментах ринку або на різних географічних ринках, і в силу цього не є прямими конкурентами. Так, наприклад, корпорація «Богдан» та Запорозький автозавод з  2003 року на потужностях ЗАЗ спільно збирають автомобілі ВАЗ.  Набуває популярності так званий   ко-брендінг – спільне просування двох марок одного або різних виробників [5].

Підприємства, що працюють на різних продуктових або географічних сегментах одного ринку, формуючи стратегічні альянси можуть розширити  асортимент своєї продукції через об’єднання продуктових ліній, вийти на нові регіональні ринки використовуючи збутові мережі партнерів. Такі цілі ставили перед  собою ВАТ «Галактон» та корпорація «Фанні» формуючи альянс,  в силу різних причин який виявився неефективним [4].

Крім того, компанії забезпечують економію витрат створюючи стратегічні альянси з підприємствами суміжних галузей, налагоджуючи системи постачання та збуту продукції. В 2003 – 2005 роках «Енерготрансінвест Холдінг», спираючись на потужності своїх партнерів, побудував єдиний технологічно замкнутий цикл, починаючи із переробки сировини та закінчуючи випуском готової продукції. Крім того, довгострокові контракти Холдінга з транспортними організаціями та стивідорами в портах забезпечують зниження собівартості кінцевого продукту через зниження витрат на транспортування.  Слід відмітити, що українські підприємства не формують альянси з метою зниження витрат на проведення НДДКР, здійснення технологічних розробок. Це може бути пояснено недостатньо високим рівнем розвитку технологій, а також острахом підприємств щодо розголошення стратегічно важливої інформації, наданням великого значення комерційній таємниці. Українські підприємства залучаються крупними світовими компаніями або їх альянсами до співробітництва в ролі регіональних дистриб’юторів продукції. Відносини, які встановлюються між партнерами в такому разі, відповідають формату стратегічних альянсів, але не спрямовані на розробки та дослідження.

Можливість зниження ризиків, зокрема, фінансових,  виступає мотивом формування вітчизняними підприємствами стратегічних альянсів. Створення альянсу при купівлі промислового об’єкту дозволяє розподілити між підприємствами – учасниками інвестиційні зобов’язання. На фоні боротьби за власність такі альянси оптимальні для задоволення потреб підприємств у значних коштах для викупу акцій компаній у держави та її подальшого розвитку [2].

Таким чином, формування альянсів національного характеру обумовлено пошуком шляхів економії витрат, збільшенням інвестиційних можливостей.  Через спільну виробничу, маркетингову, збутову діяльність підприємства – партнери, зокрема, можуть збільшити частку ринку,  підсилити свої ринкові позиції.

Стратегічні альянси підприємства вважаються найбільш привабливою та зручною формою міжфірмового співробітництва українських та іноземних компаній. Для закордонних партнерів формування альянсів – спосіб увійти на нові ринки, для місцевих  – розширити свої можливості. У науковій літературі вступ підприємств з ринків, що розвиваються, до альянсів з міжнародними компаніями або компаніями з розвинутих країн пояснюється прагненням місцевих компаній інтегруватися до світової економіки. Українським підприємствам формування альянсів з іноземними компаніями або вступ до міжнародних альянсів забезпечує підвищення статусу та збільшення кількості міжнародних угод в своєму «портфелі». Закордонним фірмам співробітництво дозволяє швидко та відносно легко увійти на нові ринки та більше дізнатися про їх специфіку. Крім того, для українських підприємств альянс може бути способом виходу на світові ринки, де вони можуть конкурувати з крупними міжнародними компаніями. Зокрема, українські металургійні підприємства для досягнення таких цілей вступають до альянсів із транснаціональними корпораціями. Ринки збуту Росії та інших країн українським компанія гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli [2].

Українські компанії в стратегічних альянсах із іноземними компаніями прагнуть набути певні знання, перейняти досвід своїх партнерів, отримати певні технології. Розподіл виробничих, збутових функцій між учасниками альянсу дозволяє їм зосередитись на певному виді діяльності і тим саме підвищити  її ефективність.

Цілі, для яких українські підприємства формують альянси із іноземними партнерами, достатньо різноманітні, але серед них можна виділити: прагнення вийти на нові ринки та отримати можливість конкурувати з крупними міжнародними компаніями; отримання технологій та перейняття досвіду партнера; навчання персоналу тощо.

Узагальнено цілі вітчизняних підприємств при вступі до альянсів відображені на рис.1.

Рис.1 Цілі українських підприємств у стратегічних альянсах

Ефективному функціонуванню альянсів українських та іноземних компаній сприяє раціональне поєднання сильних сторін партнерів. Зокрема, для українських підприємств інтерес представляють такі переваги західних компаній, як наявність вільних коштів, виробництво продукції по міжнародним стандартам якості, можливий досвід формування альянсів та інше. Серед переваг вітчизняних підприємств, які можуть корисними для функціонування альянсів можна виділити знання українського ринку, зв’язки з українськими підприємствами – постачальниками та  покупцями продукції тощо (Рис.2).

Рис. 2. Сильні сторони українських та іноземних підприємств, що можуть бути використані в стратегічних альянсах

Проте, незважаючи на перспективність стратегічних альянсів для українських підприємств та наявність певних переваг партнерів, які можуть бути підвищити ефективність співробітництва, існують певні проблеми при  формуванні та функціонуванні альянсів. До них відносяться проблеми економічного характеру, правового, а також пов’язані із відмінностями національних та корпоративних культур.

Серед проблем економічного характеру можна виділити, по –перше, відсутність ефективно працюючого фінансового ринку, через що багато компаній віддають перевагу банківським кредитам перед випуском акцій та залученням фінансових та стратегічних партнерів. Цим обумовлено те, що в  українській економіці більше кредитного капіталу, ніж акціонерного. Цьому сприяє і те, що для уряду країни залучення іноземного капіталу не є пріоритетним напрямком [6].

По – друге, серйозним  негативним чинником розвитку підприємництва в цілому є непрозорість бізнесу, нерівність конкуренції, а також регулювання підприємницької діяльності,  втручання центральної та місцевої  влади  в діяльність підприємств [3].

По  – третє,  невідповідність практики ведення бізнесу світовим стандартам, зокрема, існує проблема рейдерства та незахищеності інвесторів, що стримує іноземні інвестиції в Україну.

З цими проблемами тісно пов’язані труднощі правового характеру, а саме, нестабільність та непрозорість українського законодавства, корупція та політична нестабільність. Неефективність ринків, низький рівень технологічного розвитку знаходять своє відображення в падінні рейтингу конкурентоспроможності країни. За думкою іноземних аналітиків, в Україні не відбуваються системні реформи, що негативно може зазначатися на обсягах іноземних інвестицій в країну. Водночас дані такого рейтингу більш важливі для урядів різних країн, а не для приватного бізнесу.

Щодо проблем міжфірмової взаємодії, до них можна віднести наступні. З одного боку, українські  компанії не хочуть  пускати «чужих» в  свій уставний капітал. З іншого боку, іноземним фінансовим та індустріальним  інвесторам невигідно вкладати або купувати частку менше 50%, через можливі ускладнення, пов’язані із корпоративними правами та правами власності.

Крупні компанії та міжнародний капітал намагаються приходити на ринок України не втрачаючи власної торгової марки, тому часто вітчизняні компанії залучаються в якості молодшого партнера. Також інвестор може придбати українську марку, але у такому випадку він не зацікавлений в тому, щоб залишити національній компанії частку в спільному підприємстві. Українським компаніям рідко вдається досягти «рівних позицій» із закордонними партнерами по альянсу, особливо, якщо мова йде про транснаціональні  корпорації [2].

Досить часто залучення місцевої компанії через її знання ринку не  представляється оптимальним рішенням для іноземного підприємства, оскільки транснаціональній компанії дешевше та надійніше замовити дослідження ринку незалежним консультантам та самостійно побудувати мережу, як зробили компанії «METRO» та  «Billa».

Разом з тим, незважаючи на труднощі та ризики, Україна, за думкою експертів, залишається однією з інвестиційно найпривабливіших країн Східної Європи, про що свідчать зростаючі обсяги іноземних інвестицій. За даними Держкомстату загальний обсяг прямих  іноземних  інвестицій на 1 липня  2007 року склав 24,171 млрд.дол., що становить 111,8% до обсягів інвестицій на початок  року та  518,6 дол.  на одну особу.  Причому вагома частка прямих іноземних інвестицій, приблизно 70 %, орієнтована на підприємства високоприбуткових та швидкоокупних сегментів національної економіки (зокрема оптової та роздрібної  торгівлі,  металургії та оброблення металу, харчової промисловості та перероблення сільськогосподарської продукції, фінансової діяльності, операцій з  нерухомістю, транспорт і зв’язок тощо).

За прогнозами експертів, в найближчі роки більшість іноземних інвестицій будуть здійснюватися саме завдяки укладанню партнерств між українськими та західними компаніями, а не через злиття та поглинання. Найбільш привабливими з точки зору формування стратегічних альянсів вважаються  банківський та страховий сектори [6].

Поширенню стратегічних альянсів підприємств в Україні сприяє інтенсифікація конкурентної боротьби. Результати кон’юнктурних опитувань, які здійснювали НТК статистичних досліджень та Держкомстат, показують, що починаючи з 2001 року спостерігалось зростання впливу конкуренції з боку іноземних компаній, однак з 2003 року її інтенсивність поступово начала знижуватись. Наприкінці 2005 року  конкурентний тиск з боку іноземних товарів значно посилився, що пояснюється, ймовірніше за все, зниженням митних зборів. При цьому значно зросла конкуренція між українськими підприємствами [3].

Дані опитувань, що здійснили фахівці Інституту економіки та прогнозування, свідчать, що у 2005 році лише  16 % відсотків підприємств  відчували значну конкуренцію з фірмами близького зарубіжжя та 15 відсотків – далекого зарубіжжя. Набагато більше підприємств зовсім не відчували конкуренції з підприємствами близького та далекого зарубіжжя (відповідно 29 та  50 відсотків) [6].

Функціонування стратегічних альянсів це, перш за все, взаємодія персоналу підприємств, тому необхідно враховувати відмінності у національних та корпоративних культурах. Світовий досвід підтверджує, що їх особливості значною мірою визначають успішність альянсів. Крім того, в практиці функціонування альянсів в Україні вже є приклади співробітництва підприємств, невдачі яких обумовлені тим, що не враховувалась специфіка корпоративних культур партнерів, а успіх – ефективним поєднанням елементів  культури підприємств – учасників альянсу.

Статистичне визначення кількості стратегічних альянсів підприємств на теперішній час ускладнено відсутністю в українському законодавстві визначення такої форми об’єднання підприємств. Це є свідченням того, що стратегічні альянси, перш за все, представляють собою специфічні економічні відносини між підприємствами. Такі відносини в організаційному плані набувають різних форм, але не всі вони можуть бути формалізовані. Співробітництво між компаніями може здійснюватись на основі певної угоди без створення нового підприємства, державної реєстрації об’єднання, а отже, не піддається статистичному вимірюванню, особливо це стосується альянсів між підприємствами різних галузей.

Пропонуємо формами стратегічних альянсів підприємств, згідно до класифікації організаційно – правових форм підприємств, вважати спільні підприємства, консорціуми та інші об’єднання, до яких не відносяться асоціації, корпорації, холдінги, концерни. Кількість таких форм об’єднань підприємств в Україні за останні роки наведена у табл.1.

“]”]Слід відмітити, що такі дані стосуються альянсів, які формуються підприємствами  в межах одній галузі. Кількість різних організаційних форм спільної діяльності підприємств значно розрізняється по галузям української економіки. Так, на 1 липня 2007 року  сфера торгівлі, ремонту автомобілів, побутових  виробів та предметів  особистого  вжитку лідирувала за кількістю спільних підприємств. Саме в ній існувало майже 23 % від загальної  кількості спільних підприємств. Значна кількість спільних підприємств функціонує також у переробній промисловості, будівництві – відповідно 17 % та 7%. Всього на 1.07.2007р. в українській економіці функціонувало 5104 спільних підприємств [1]. Слід відзначити, що згідно Господарського кодексу України спільними вважаються тільки ті підприємства, одним з засновників якого є іноземна особа. Починаючи з 2004 року державна реєстрація таких підприємств не здійснюється, чим може бути пояснено зменшення їх кількості у порівняні із попередніми роками.

В галузі операцій із нерухомістю представлено 35,3 % від загальної кількості консорціумів, що створені за участю українських підприємств  та майже 50 % інших об’єднань. Всього в Україні на середину 2007 року діяло  85 консорціумів та 1839 інших об’єднань [1].

Згідно статистичним даним щодо кількості спільних підприємств, консорціумів та інших об’єднань у галузях, найчастіше вони зустрічаються  у переробній промисловості, сфері операцій з нерухомим майном,  будівництві, торгівлі, сфері ремонту автомобілів,  побутових  виробів,  предметів особистого  вжитку (Табл. 2).

“]”]Згідно результатам досліджень, що проводились Інститутом економіки та прогнозування НАН України разом з Антимонопольним комітетом, саме ці галузі характеризуються вищим за середній рівнем конкурентної боротьби та рентабельності операційної діяльності в цілому по економіці країни [3].

Щодо стратегічних альянсів, сформованих підприємствами різних галузей, в цілому відзначається збільшення їх кількості між страховими компаніями та банками, банками та торговими підприємствами, а також між підприємствами споріднених галузей, відносини між якими носять характер «постачальник – клієнт».

В цілому, можна визначити такі основні тенденції у формуванні альянсів українськими підприємствами. Перша стосується цілей компаній – учасників альянсів. Альянси національного характеру здебільшого формуються з метою економії витрат у різних сферах діяльності  – виробництво, маркетинг, збут. Через альянси з іноземними компаніями українські підприємства прагнуть забезпечити доступ до нових ринків збуту, отримати технології, а також покращити власний імідж. Українські підприємства, знаючи місцевий ринок, забезпечують закордонним компаніям полегшені схеми збуту продукції, дешеву робочу силу, розширення географічних ринків,  а собі – можливість реалізації продукції під маркою підприємства – партнера і відповідно, досить часто, позиціюнування вітчизняного підприємства як частини іноземної компанії.

По – друге, перспективи формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств в Україні визначаються економічними, юридичними, політичними, а також соціальними умовами ведення бізнесу в країні. Позитивний вплив на поширення альянсів в Україні здійснює зростання економіки країни, посилення конкурентної боротьби, як внутрішньої, так і  між вітчизняними та закордонними компаніями, розширення внутрішніх ринків за  рахунок покращення рівня життя населення, можливість вільного приходу  іноземного  капіталу в країну. З іншого боку, стримують поширення альянсів політична нестабільність, непрозорість законодавства, низький рівень залучення фінансових та стратегічних інвесторів, нерівність умов конкуренції  на ринках та  інші проблеми, що характерні для української економіки.

По-третє, значна кількість альянсів в Україні формується підприємствами однієї галузі, більшість з яких є  високоприбутковими, із значним внутрішнім рівнем конкуренції. Менше розповсюдження отримали альянси між підприємствами, що діють у різних сферах економіки, але прогнозується поширення альянсів у страховому та банківському секторах.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси з’явились в Україні відносно недавно, певний досвід їх функціонування існує, вже мали місце як успіхи, так і невдачі у співпраці підприємств. Аналіз практики формування  альянсів українськими компаніями та ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування визначає проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. Єдиний державний реєстр підприємств та організацій України // Офіційний веб – сайт Державного комітету статистики України www.ukrstat.gov.ua.
2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. Конкуренція в Україні // Аналітична доповідь щодо  стану, тенденцій і проблем розвитку економічної конкуренції в Україні у 2000 – 2005 роках.  – Офіційний веб – сайт Антимонопольного комітету України www.amc.gov.ua
4. Кулешова Е. Первый молочный альянс. Он же  последний // Компаньон. – 2005. – № 21 (432). – 25 мая. – с.22-24.
5. Простаков Г. Рискнуть и выиграть // Экперт – Украина. – 2006. – № 27 (77). – 10 июля. – с.18.
6. Шкляр С., Абрамов Я. Процессы M&A в Украине, проблемы и перспективы: на пути к цивилизации // Слияния и поглощения в Украине. Специальное приложение. – 2007. – № 1-2 (47-48). – с.150 -154.

Опубліковано у: Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журнал. – Вип. 1-2/ Голов. ред. О.П.Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ, 2009. -  С.415-419.

Актуальність теми. Нові завдання, що постають перед сучасними підприємствами, пов’язані із необхідністю швидкого та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Для забезпечення довготривалого успішного функціонування підприємства все частіше формують різноманітні партнерства, зокрема, стратегічні альянси. Світовий досвід свідчить про значні можливості та переваги такої моделі поведінки підприємств. В українській економіці стратегічні альянси є явищем відносно новим і питання, пов’язані з формуванням стратегічно важливих відносин між підприємствами набувають особливої актуальності.

Постановка проблеми. Вітчизняні підприємства не мають значного досвіду створення альянсів, керівники при прийнятті рішень щодо формування альянсів та їх функціонування мають орієнтуватися на досвід західних компаній. Але значні відмінності в економіці, культурі, ментальності обумовлюють неможливість максимально корисного його використання. Формування стратегічних альянсів українськими підприємствами потребує розробки ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями в умовах вітчизняної економіки. Крім того, вступ до альянсу потребує певних змін всередині підприємств та забезпечення їх ефективності та успішності. Постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку відповідних заходів для вирішення проблеми одночасного здійснення підприємством самостійної, незалежної діяльності та пов’язаної із функціонуванням  альянсу.

Аналіз опублікованих надбань щодо визначеної проблеми. Динаміці альянсів в зовнішньому середовищі присвячені роботи представників теорії галузевих ринків [1]. Розглядається внутрішня динаміка в міжнародних стратегічних альянсах [2].  Проблема оцінки синергійного ефекту спільної діяльності підприємств розвивається в межах школи стратегічного управління [3]. Етапи формування альянсів, включаючи відбір партнерів та налагодження відповідних відносин з ними розглядаються у [4,5].

Невирішені частини загальної проблеми. Поза увагою дослідників залишаються такі аспекти формування та функціонування стратегічних альянсів: 1) єдині методологічні засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг; 2) визначення та впровадження змін, необхідних для формування підприємствами альянсу; 3) забезпечення збереження незалежності підприємств-партнерів у їх стратегічно спрямованій співпраці; 4) функціонування окремих підприємств-учасників стратегічних альянсів поза межами  взаємодії із партнерами.

Мета статті. В межах даної статті визначимо основні напрямки змін, необхідних для забезпечення ефективного виконання підприємством функцій учасника стратегічного альянсу і забезпечення його результативності та здійснення ефективної діяльності поза межами партнерських відносин.

Виклад основного матеріалу. Формування підприємствами стратегічних альянсів обумовлює необхідність пристосування значних груп працівників до нових умов роботи,  забезпечення відповідної координації підприємства для максимального використання можливостей, що надає участь у альянсі. Успішність функціонування альянсу визначається дотриманням ряду принципів, серед яких корпоративна конгруентність, проактивна поведінка об’єкта господарювання на ринку, домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень, узгоджена автономність підрозділів, максимальна «прозорість» функціонування, орієнтування на корпоративну стратегію [6], а також здатністю підприємств адаптуватися до умов співробітництва.

Визначальним чинником здатності підприємств–учасників альянсу адаптуватися до нових умов функціонування вважаємо їх внутрішні організаційні характеристики. Перш за все, вимагає уваги питання здатності та готовності персоналу підприємств спільно працювати в партнерському утворенні, пристосовуватися до умов співробітництва, адже персонал є визначальним фактором успіху або невдачі реалізації управлінських рішень. Відношення персоналу до майбутніх змін, бачення свого майбутнього та впевненість в соціальній захищеності, зацікавленість та рівень кваліфікації та досвідченості менеджерів мають важливе значення при формуванні стратегічних альянсів як специфічної форми партнерських відносин підприємств, що характеризуються значним рівнем невизначеності.

Залишаючи поза увагою технологічні та виробничі особливості спільної діяльності підприємств–партнерів до основних управлінських завдань, спрямованих на ефективне функціонування альянсу можна віднести: визначення напрямків організаційних змін та перетворень, необхідних для створення  ефективних партнерських відносин; узгодження необхідних змін, обумовлених формуванням альянсу, із поточною діяльністю підприємства; визначення організаційних одиниць, структур, працівників, які впроваджуватимуть зміни та яких ці зміни стосуватимуться.

Область діяльності підприємства, що найбільш підвергається змінам при формуванні альянсу залежить, в першу чергу від цільових настанов підприємств у альянсі та функціями, які на них покладені у партнерських відносинах. Область і масштаб змін визначаються типом альянсу, його формою, основними умовами угоди про співробітництво. Пропонуємо для характеристики змін, обумовлених участю підприємства в альянсі, використовувати термін «реконфігурація підприємства». Під реконфігурацією розумітимемо зміни у складі та способі взаємодії організаційних елементів підприємства для досягнення встановлених цілей при здійсненні (непорушності) звичайної діяльності підприємства (поза межами альянсу). Така реконфігурація передбачає вирішення питань узгодження поточної діяльності підприємства із функціонуванням стратегічного альянсу. Пропонуємо розглядати її в стратегічному, оперативному, структурному та інформаційно-цільовому контекстах.

Стратегічний контекст реконфігурації передбачає, в першу чергу, корегування стратегічних завдань підприємства з  врахуванням його участі у альянсі. Зокрема, це визначення співвідношення власних стратегічних цілей з цілями альянсу та цілями партнерських підприємств. Аналізу вимагають конкурентні стратегії кожного підприємства – учасника (особливо у разі формування альянсу компаніями, що діють в одній галузі). Індивідуальні цілі підприємств повинні співвідноситись з цілями, що можуть бути досягнуті в результаті спільної діяльності. Спільні цілі мають важливе значення для всіх партнерів і вони в однаковій мірі зацікавлені в їх реалізації. Для уникнення протиріч у цільових настановах та опортунізму у діяльності партнерів доцільно чітко сформулювати та у разі необхідності скорегувати власні стратегічні цілі або цілі формування альянсу. До стратегічного контексту можна віднести й довгострокові цільові настанови окремих підрозділів підприємств, які також мають бути узгоджені із діяльністю альянсу.

Перспективність формування альянсу визначається можливістю досягнення певних результатів через спільне використання підприємствами партнерських ресурсів. Попереднє визначення результатів функціонування альянсу можна також віднести до стратегічного контексту змін, оскільки потребує оцінки здатність підприємств забезпечити очікуваний рівень результатів та за необхідності впровадити зміни, скоригувати діяльність для адекватного сприйняття досягнутих результатів.

Співробітництво підприємств передбачає спільну роботу не тільки на рівні управління підприємствами, але й участь партнерів в розробці та прийнятті рішень на рівні операційної діяльності. Для підприємств-учасників альянсу важливим є збереження балансу між партнерськими інтересами та цілями  власної діяльності поза межами альянсу. Кооперація підприємств обумовлює певну зміну процесів у технологічній, виробничій, збутовій та інших сферах та їх пристосування до специфіки діяльності партнерського підприємства. Узгодження змін процесів, викликаних вступом підприємства до альянсу, з процесами, що забезпечують звичайну діяльність підприємства (поза межами альянсу) є ключовим елементом оперативної реконфігурації. Ступінь пристосування процесів певною мірою визначає значення альянсу для його учасників та важливість партнерського підприємства. В той же час, у разі значної зміни ключових процесів відповідно до вимог, потреб партнерів та альянсу, велика ймовірність залежності підприємства від альянсу в цілому або окремих його учасників. Уникнути таких проблем простіше компаніям, які мають схожі виробничі процеси. Наприклад, українські фармацевтичні компанії, утворюючи альянси з провідними світовими компаніями, частково беруть на себе виробничі та маркетингові функції. Змінами у практиці відповідно до вимог партнерів, вітчизняні компанії забезпечують не тільки задоволення потреб альянсу, але й вдосконалення власної діяльності, зокрема, через впровадження GMP. Напрямок та масштаб таких змін дозволяють у разі припинення співпраці без значних втрат продовжити автономне функціонування.

Вступ підприємства до стратегічного альянсу передбачає виконання працівниками додаткових функцій наряду із вирішенням поточних завдань. Масштаб змін у діяльності персоналу підприємств визначається організаційною формою стратегічного альянсу. Деякі групи працівників участь підприємства у альянсі  жодним чином не зачіпає, для інших альянс може означати необхідність виконання додаткових завдань або зміну діяльності. При створенні спільного підприємства певні працівники можуть бути «вилучені» із материнського підприємства, певним чином змінити місце роботи. Розподіл функціональних обов’язків, повноважень та відповідальності працівників в межах кооперації підприємств, необхідність створення додаткових підрозділів, управлінських структур, налагодження комунікацій та інформаційних потоків знаходить своє відображення в структурному контексті реконфігурації партнерських компаній. Структурна реконфігурація може зачіпати всі ієрархічні рівні компанії від топ – менеджменту до нижчих операційних рівнів.

За думкою економістів з бізнес-школи INSEAD Джеффрі Ройера та Мауриціо Золіло [7], невдачі альянсів обумовлені, крім значної невизначеності економічного середовища, неправильним вибором організаційної структури альянсу. Адекватні механізми інтеграції спеціалізованих структурних одиниць для їх ефективної взаємодії  – вирішальний фактор управління, що забезпечує успіх альянсам.

Структурна реконфігурація може передбачати певні зміни, модифікації організаційної структури партнерських підприємств, які пов’язані із створенням нових структурних підрозділів, закріпленням нових функцій за працівниками та перерозподілом повноважень, а також розробку нових процедур управління. Необхідним є визначення складу нових підрозділів (апарат управління, координаційна рада, групи, посади), визначення чисельності нових підрозділів, трудомісткості основних видів робіт та кваліфікаційний склад виконавців, розподіл задач та робіт між конкретними працівниками, встановлення відповідальності за їх виконання, розробка порядку взаємодії підрозділів та деякі інші.

Успіх альянсу значною мірою визначається відношенням до нього менеджерів та їх відповідними навиками. Якщо альянс розглядається ними як спрямоване у майбутнє стратегічно орієнтоване формування, а не джерело покриття минулих невдач або можливість швидкого отримання результатів, успіх альянсу більш вірогідний [8]. Загрозливим фактором успіху альянсу є необ’єктивність фахівців, їх надмірна оптимістичність щодо результатів альянсу.

При надзвичайно важливому значенні ефективного механізму координації та взаємодії компаній в межах партнерського утворення, необхідності забезпечення своєчасною та повною інформацією всіх учасників альянсу, подолання розривів комунікаційного характеру між менеджерами управлінської команди, уваги заслуговує концепція створення систем планування та адміністрування (PAS). Дана концепція охоплює різноманітні умови, види діяльності та якості, якими можна управляти для отримання у майбутньому бажаної поведінки та необхідних характеристик організації. Система планування та адміністрування представляє собою організаційні та функціональні системи, що безпосередньо або опосередковано впливають на розробку, реалізацію та оцінювання стратегічних рішень, а також загальної стратегії [9, с.517 – 518]. Така система може бути використана для забезпечення управління стратегічним альянсом, налагодження зв’язків між персоналом партнерських підприємств, оскільки вона вносить значний вклад в якість інформації, своєчасність її отримання та структуру. Для її створення необхідне закріплення певних видів діяльності за конкретними працівниками або їх групами та розподіл цих видів у часі. До таких видів діяльності можуть бути віднесені моніторинг зовнішнього середовища, оцінка спільних ресурсів та розробка стратегічних альтернатив, складання спільних бюджетів, оцінка показників функціонування альянсу та інш.  Виконання цих завдань розподіляється між працівниками підприємств-учасниками альянсу, при цьому набувають важливості питання одночасного здійснення працівниками своїх повсякденних функцій та тих, що обумовлені спільною діяльністю підприємств. У разі створення окремого органу управління альянсом або у разі формування спільного підприємства це питання дещо втрачає свою актуальність для персоналу, задіяного в даних структурних одиницях.

Структурний контекст реконфігурації передбачає також вирішення питань інформаційного забезпечення функціонування альянсу. Важливими аспектами створення системи планування та адміністрування альянсу, є визначення вимог щодо інформації, яка надається всіма його учасниками. Для прийняття рішень менеджерам необхідно володіти базовими даними, які дозволятимуть оперативно вирішувати питання взаємодії партнерських підприємств. Для якісної інформаційної підтримки необхідно вирішити наступні завдання: якою саме інформацією та в якому вигляді (письмово/усно/електронно) мають забезпечити партнери один одного; яким чином відбуватиметься обмін інформацією (звіти, наради, аудіо-, відеоконференції); які документи регламентують обмін інформацією між партнерами; які працівники і кому на різних управлінських рівнях мають надавати інформацію та для чого вона необхідна (її призначення); який графік надання інформації необхідний для того, щоб кожний працівник, задіяний у альянсі, ефективно виконував свої задачі; яка система зворотного зв’язку (можливість уточнення інформації, оперативність отримання відповідей на запити та інш).

Інформаційно-цільовий контекст реконфігурації передбачає врегулювання двох основних аспектів співробітництва: визначення відношень підприємств-учасників альянсу зі своїми стейкхолдерами (як внутрішніми, так і зовнішніми); сприйняття змін працівниками з позиції корпоративної культури підприємств–партнерів.

Формування стратегічного альянсу та визначення його цілей вимагають від підприємств прийняття до уваги інтересів різних сторін, які можуть формувати певні неформальні коаліції та впливати на успішність бізнесу. На інтереси різних груп зацікавлених осіб, що можуть корегувати поведінку підприємства, може здійснити вплив модифікація його цілей, обумовлена вступом до альянсу. Категорія стейкхолдерів, напрямок та ступінь впливу на їх інтереси залежить від типу, виду, цільової спрямованості  альянсу. Однією з головних задач, що потребує вирішення для забезпечення підтримки  альянсу стейкхолдерами, є донесення інформації до них про цілі, перспективи, основні умови та очікувані результати співпраці компаній.  Зовнішнім зацікавленим групам інформація може бути надана за допомогою таких методів як проведення маркетингових досліджень, створення спеціальних відділень, що контролюють сфери інтересів важливих стейкхолдерів, реклама, зв’язки компанії з громадськістю, а також участь представників підприємств у різноманітних ділових об’єднаннях. Останнім часом набула популярності концепція корпоративної соціальної відповідальності та складання в її межах соціального звіту (звіт по показникам стійкого розвитку), які крім корпоративних рішень в сфері екології, техніки безпеки, охорони здоров’я, включають питання корпоративної та соціальної стратегії. Соціальні звіти допомагають компаніям демонструвати високий рівень корпоративного управління і на цій основі створювати новий формат відносин з інвесторами, акціонерами та іншими зовнішніми стейкхолдерами.

Внутрішні стейкхолдери інформацію про діяльність альянсу можуть отримувати в ході нарад, конференцій та інших зборів. Важливим інструментом впливу на організацію та її працівників (внутрішніх стейкхолдерів) є цінності компанії та розподіл організаційних ролей.        Цінності підприємств, зокрема, та його корпоративна культура в цілому, багато в чому визначає успіх стратегічного альянсу, оскільки альянс, перш за все, передбачає взаємодію персоналу партнерських підприємств. Інформаційно-цільова реконфігурація зачіпає питання привнесення в корпоративну культуру компаній-учасників нових елементів, збереження балансу спільної діяльності та незалежності, співробітництва та конкуренції, відкритості та збереження ключової компетенції. Якість взаємного спілкування та спільне використання інформації впливають на успіх альянсу. Значні відмінності в культурі менеджменту учасників альянсу, їх цінностях та сприйнятті процесів та явищ, що мають місце в стратегічному альянсі, асиметричність влади менеджерів, різні системи їх преміювання може привести до утворення антагоністично налаштованих груп серед персоналу компаній – партнерів і завадити успішному функціонуванню альянсу. З боку вищого керівництва партнерських компаній необхідна інституційна підтримка, яка б сприяла зближенню організаційних культур та забезпечувала обмін досвідом та компетенціями. Для ідентифікації і оцінки потенціалу та можливостей альянсів доцільним може бути введення посаду директора по стратегічним альянсам, що дозволятиме вирівнювати асиметрію інформації, оптимізувати пошук та укладання угод щодо участі у стратегічних альянсах .

Висновки. Таким чином, реконфігурація підприємства в стратегічному альянсі обумовлена необхідністю пристосування до нових умов функціонування та підтримки ефективності звичайної діяльності. Вступ підприємства до стратегічного альянсу вимагає корегування його стратегічних цілей, що може вплинути на очікування основних стейкхолдерів та обумовити необхідність організаційних перетворень, які можуть бути викликані і спільним виконанням оперативних робіт. Адекватне сприйняття персоналом партнерських компаній цих змін може бути забезпечене за умови розвиненості корпоративних культур. Контексти реконфігурації, що були виділені, відображають основні напрямки перетворень, які між собою взаємопов’язані  та взаємообумовлені.

ЛІТЕРАТУРА

1.Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах., 2000. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2 т. – СПб.: Экономическая школа, 1999.

2. Гаврилова О.В. Внутренняя организационная динамика в международных стратегических альянсах в изменяющейся внешней среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2003. – 20 с.

3. Кембелл Э., Саммерс Л. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с.

4. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен   Карделл. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 256 с.

5. Уоллес Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288 с.

6. Гребешкова О.М. Принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємств // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 19 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2006. – С. 8-14.

7. (Reuer, J., Zollo, M. Managing Governance Adaptations in Strategic Alliances. – European Management Journal, 2000, vol. 18, No 2, April, p. 164-172.).

8. С.Попов, И. Поповкин Стратегические альянсы – дорога в будущее // Нефть России, № 5-6, май – июнь 2000.

9.  Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 608 с.

Опубліковано у:  Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук.журнал.- Вип.1-2/Голов.ред.О.П. Степанов. – К.: Книжкове вид-во НАУ,2008. – 712с. – С.211-215.

Дослідження української бізнесової практики показують, що в останні роки  все частіше вітчизняні компанії стають учасниками стратегічних альянсів. Підприємства деяких галузей вже мають значний досвід укладання альянсів, в інших секторах економіки альянси тільки-но з’являються і компанії лише починають освоювати можливості спільної діяльності. Як показує світовий досвід, підприємства деяких галузей більш схильні до формування стратегічних альянсів. Це може бути обумовлено специфікою їх функціонування, етапом життєвого циклу галузі, умовами діяльності на місцевих та світових ринках. Найбільша кількість альянсів зарубіжними компаніями формується у автомобілебудівній, авіаційній, фармацевтичній галузях, галузі телекомунікацій та інформаційних технологій. В рамках даного дослідження визначимо особливості формування альянсів українськими підприємствам в певних галузях, порівняємо світові та українські тенденції міжфірмового співробітництва. Оскільки сфери економічної діяльності, в яких формують альянси вітчизняні підприємства достатньо різноманітні, розглянемо альянси, що утворені в машинобудівній, металургійній, автомобілебудівній, фармацевтичній та фінансовій галузях економіки України.

Машинобудівельні підприємства одними з перших в Україні почали формувати альянси. Їх стратегічними партнерами виступали західні компанії. Формування таких альянсів було обумовлено необхідністю пошуку іноземних замовлень. Оскільки конкурувати з крупними західними компаніями українським підприємствам достатньо складно, почали з’являтись альянси, в яких вітчизняні виробники виступають як  постачальники обладнання для крупних міжнародних компаній. Так, протягом тривалого часу ЗАТ «Новокраматорській машинобудівельний завод» виробляє металургійне обладнання для Siemens та Voest Alpine. У 2006 році було оголошено про початок поставок обладнання для цеху покриття металів одного з крупних російських металургійних комбінатів – ВАТ «Северсталь» (м.Череповець) [4].

Певну зацікавленість на Заході викликає інтеграція серед українських металургійних фінансово – промислових груп. Формуючи стратегічні альянси, іноземні компанії розміщують замовлення на виробництво обладнання на українських підприємствах і, крім того, що забезпечують продукції ринки збуту, розраховують на те, що вона буде придбана афілірованими з машинобудівельними металургійними компаніями. Зокрема, ринки збуту Росії та інших країн українським підприємствам гарантують такі компанії як Siemens, Voest Alpine, SMS Demag та Danieli.

В 2003 році перший альянс в сфері виробництва металургійної продукції був укладений корпорацією «Індустріальний союз Донбасу» та швейцарською компанією Duferco. В межах даного альянсу Duferco взяла на себе зобов’язання по реалізації металопродукції з підконтрольних ІСД металургійних комбінатів. Умовами угоди передбачена спільна участь у модернізації Алчевського металургійного комбінату, створення спільної системи логістики та збуту продукції, а також технічної підтримки та фінансування. Така широкомасштабна програма співпраці була розроблена на основі попереднього досвіду спільної діяльності, що тривала протягом семі років до формування стратегічного альянсу[2].

Отже, на теперішній час у металургійній галузі сформовані альянси міжнародного характеру, метою українських підприємств в яких є вихід на нові ринки та ефективна конкуренція на них.

У вітчизняній автомобілебудівній промисловості певним чином відображаються світові тенденції щодо формування стратегічних альянсів.  Лідером української автомобільної промисловості по кількості спільних проектів є Запорозький автомобілебудівний завод. Завод є партнером по альянсам DaimlerChrysler (Німеччина, США), Волзького автомобільного заводу (Росія), GM «Opel» (Німеччина) [2]. З 2003 року на виробничих потужностях Запорозького автомобілебудівного заводу зборка автомобілів марки ВАЗ 21099 та ВАЗ 21093 здійснювалась спільно з корпорацією «Богдан», до якої входять Луцький автомобільний завод та Черкаський завод по виробництву автобусів, та корпорацією АІС. Через ряд причин з 2008 року ексклюзивним виробником автомобілів марки ВАЗ в Україні став альянс корпорацій «Богдан» та «УкрАвто»[3].

Крім того, що українські компанії виступають в ролі виробників автомобілів іноземних марок, здійснюючи складальне виробництво, вони також відкривають підприємства за межами України. Так, корпорація «Богдан» планує відкрити вже друге підприємство з виробництва вантажних автомобілів та автобусів в Росії. Перше (підприємство зі зборки автобусів) було відкрите у 2005 році у м.Гомелі. Відкриття другого підприємства у Нижньогородській області є спільним проектом корпорації «Богдан» та Запорозького автомобільного заводу. Російським партнером у альянсі має виступити ЗАТ «Об’єднанні транспортні системи». Сторони на паритетних основах планують вкласти у проект 300 млн. дол. США, випуск першої продукції запланований на 2009 рік. З боку ЗАЗ це будуть автомобілі марки Chevrolet та Daewoo, з боку корпорації «Богдан» – автомобілі та автобуси марки «Богдан», які на зовнішніх ринках продаються під назвою Isuzu [5].

Складальне виробництво активно розвиває  компанія «Єврокар» та концерн «Укрпромінвест». Компанією «Єврокар» був укладений альянс із Skoda Auto (Чехія) та Volkswagen Group (Німеччина) щодо будівництва підприємства та запуску дрібновузлової зборки автомобілів Skoda та Volkswagen, а також будівництва заводу, орієнтованого на повний цикл виробництва [2].

Серед особливостей альянсів в автомобільній галузі слід відмітити те, що вітчизняні підприємства одночасно випускають продукцію світових марок та організовують власне складальне виробництво, виступають у ролі материнських компаній.

Значна кількість стратегічних альянсів характерна для фармацевтичної індустрії. Загальносвітовими тенденціями є, по – перше, об’єднання підприємств – гігантів, що контролюють світовий фармацевтичний ринок (таких як «Glaxo Wellcome» та «SmithKline Beecham»), по – друге, формування стратегічних альянсів крупними фармацевтичними компаніями та науково – дослідницькими фірмами (наприклад, «GlaxoSmithKline» та біотехнологічна компанія «ChemoCentryx»). Об’єднання наукових та виробничих ресурсів дає можливість партнерам, зберігаючи самостійність, розробляти нові ідеї, економити час та витрати на дослідження та розробки, знижувати ризики. Крім того, партнери виграють від підвищення капіталізації, доступу до додаткових кредитних ліній, зменшення дублюючих один одного підрозділу.

Щодо фармацевтичної галузі України, у 2006 році в ній діяли 184 вітчизняних та 483 зарубіжних компаній, з яких  двадцятка лідируючих займала приблизно 40 % обсягів продажу ринку. Серед лідерів такі вітчизняні компанії як Дарниця, Артеріум, Фармак, Борщагівський ХФЗ та інші. Гравці українського фармацевтичного ринку створюють стратегічні альянси як національного, так і міжнародного характеру. В розвитку вітчизняної фармацевтики нова фаза, пов’язана із співробітництвом компаній, почалась з об’єднання ВАТ «Галичфарм» – лідера з виробництва препаратів на рослинній основі, та ВАТ «Київмедпрепарат» – найбільшим українським виробником антибіотиків. Ними у 2005 році була створена корпорація «Артеріум», яка на даний час є одним з провідних виробників лікарських засобів в Україні. Метою об’єднання підприємств була координація виробництва, маркетингу, дистрибуції лікарських засобів, що виробляються компаніями, в Україні та на зарубіжних ринках, а також – освоєння новітніх технологій виробництва фармацевтичної продукції, розробка нових сучасних препаратів, впровадження міжнародних стандартів якості.

На теперішній час корпорація «Артеріум» є єдиним прикладом співпраці вітчизняних фармацевтичних компаній. Але поширюються стратегічні альянси українських та іноземних компаній. Так, ВАТ «Фармак» протягом декількох років реалізовувало спільний проект з транснаціональною компанією «Елі Ліллі», в рамках якого ВАТ «Фармак» здійснювало виробництво рекомбінантного інсуліну під назвою «Фармасулін». Наприкінці 2003 року компанією «Елі Ліллі» ВАТ «Фармак» була передана технологія на повний цикл виробництва інсуліну з активного фармацевтичного інгредієнта.

У квітні 2007 року ЗАТ «Фармацевтична фірма «Дарниця» та європейський концерн «Шерінг АГ» оголосили про створення стратегічного альянсу. В рамках спільної діяльності «Дарниця» буде реалізовувати певні маркетингові та  виробничі функції по відношенню до ряду препаратів онкологічної групи компанії «Шерінг АГ». Згідно регламенту співробітництва, компанії об’єднують свої зусилля по випуску генерічних препаратів онкологічної групи із продуктового портфелю компанії «Шерінг АГ». Відповідні лікарські форми будуть виготовлятись на фармацевтичних заводах компанії «Шерінг АГ», кінцевою стадією виробництва – пакуванням, промоцією буде займатися «Фармацевтична фірма «Дарниця». Українська сторона сподівається окрім нових маркетингових та промоційних рішень, перейняти знання, що стосуються сучасних науково – дослідних та технологічних тенденцій на світовому фармацевтичному ринку.

Формування стратегічних альянсів в фармацевтичній галузі України відбувається в двох напрямках. По – перше, розпочалось об’єднання вітчизняних підприємств; по – друге, національні виробники входять до альянсів з іноземними компаніями. Альянси національного характеру утворюються з метою укріплення конкурентної позиції на ринку, що дозволяє інвестувати необхідні кошти в розробку та виробництво препаратів, в маркетинг та розвиток виробництва. Специфікою міжнародних альянсів є те, що спільна діяльність не спрямована на дослідження та розробку нових заходів, як в більшості альянсів західних фармацевтичних підприємств. Українська сторона виступає як молодший партнер, який виробляє продукцію за переданою технологією, виконує збутові, промоційні функції. Таким чином, вітчизняні компанії, вступаючи до стратегічних альянсів з крупними іноземними підприємствами, прагнуть підсилити свої позиції, випускаючи нові лікарські засоби за технологією західного партнера та застосовуючи його маркетингові методики.

Одними з найбільш перспективних для формування стратегічних альянсів підприємств аналітики на основі західного досвіду вважають банківський та страховий сектори. У світовій практиці страхові компанії є основними учасниками альянсів, що обумовлено наявністю у них значних обсягів довгострокових капіталів, потребою ефективного їх використання та необхідністю диверсифікації діяльності та підвищення рівня рентабельності.

В Україні найбільш відомими альянсами між страховими компаніями та банками є укладені Промінвестбанком та АСТ “Вексель”, Приватбанком та СГ “ТАС”, Укрсоцбанком та АСК “Укрсоцстрах” і НАСК “Оранта”, банком “Аваль” та АСК “Еталон” тощо [6]. Мають місце також  і міжнародні стратегічні альянси страховиків та банків. Так, у липні – вересні 2007 року Укрсіббанк та французька страхова компанія AXA SA домовились про купівлю 99% акцій української страхової компанії ВЕСКО. В червні АХА оголосила про купівлю 50% пакета акцій страхової компанії Український страховий альянс у Укрсіббанка. В результаті таких угод французька сторона отримує право на оперативне управління Українським страховим альянсом, а український страховик, в свою чергу, право на ексклюзивну банківські підтримку Укрсіббанка протягом 10 років.

Інший характер носить співпраця в межах стратегічного альянсу страхової компанії «Ренессанс Жизнь» та Фінансового холдингу «Самсон». Його засновники заявили про створення першого в історії України та Росії стратегічного страхового альянсу. Компанії уклали угоду про стратегічне партнерство на ринках України та Росії в сфері страхування та кредитування. Головною метою такої співпраці є завоювання, в першу чергу, українського ринку страхування та кредитування. В короткостроковій перспективі планується вихід альянсу на ринок Росії, де буде розгорнута широкомасштабна діяльність по страхуванню життя та споживчому кредитуванню. Такий альянс, на думку його засновників, унікальна можливість для нової страхової компанії в найкоротші терміни увійти в трійку провідних лайфових страхових компаній України. Спільно дві компанії розробили унікальні нові мотиваційні системи по стимулюванню продаж та збираються представити ринку інноваційні страхові та фінансові продукти.

Серед основних причин зацікавленості страхових компаній та банків у співпраці можна виділити наступні:

-  можливість розширення клієнтської  бази;

-   диверсифікація капіталу, підвищення норми прибутковості  інвестиційних ресурсів;

-   акумуляція грошових потоків в одній системі;

-   можливість надання клієнтам повного спектру банківських та страхових  послуг [6].

Проте, незважаючи на перспективність та взаємовигідність спільної діяльності українських страхових компаній та банків формування ними стратегічних альянсів стримується перш за все тим, що багато вітчизняних страхових  компаній є кептивними і не мають достатніх ресурсів до розвитку.

Одним з найвідоміших альянсів останнього часу став альянс найбільшого українського авіаперевізника – компанії Аеросвіт, та третьої за величиною української авіакомпанії Донбасаеро. У лютому 2007 року вони оголосили про створення стратегічного альянсу, який отримав назву Українська авіаційна група. Мета цього альянсу сформована як підвищення конкурентоспроможності двох українських авіаперевізників в умовах зростання суперництва з боку міжнародних компаній, а також підвищення їх інвестиційної привабливості. Співробітництво передбачає об’єднання технологічних, виробничих, комерційних та інших ресурсів, але не ставить на меті злиття компаній. Формування альянсу передбачає розвиток Донбасаеро як крупної сітьової авіакомпанії, яка базується в аеропорту міста Донецька та такої, що генерує потужні транзитні потоки через базовий аеропорт. Компанія Аеросвіт розглядає свою участь у альянсі як можливість підвищення конкурентоспроможності свого партнера та підсилення власних ринкових позицій. Об’єднання надає можливість українським компаніям увійти в міжнародні авіаальянси, оскільки окремо, навіть кращі вітчизняні авіаперевізники, не представляють інтерес для зарубіжних партнерів. Українські авіакомпанії, приймаючи умови альянсу без фінансової підтримки ззовні, ризикують почати конкурентну боротьбу з більш досвідченими та сильнішими компаніями.

Отже, альянси з іноземними компаніями гарантують українським підприємствам ринки збуту продукції та можливість конкурувати із крупними міжнародними гравцями, як це відбувається  в металургійній, машинобудівній галузях. Вітчизняні компанії в альянсі з західним партнером можуть модернізувати виробництво, освоїти новітні технології, маркетингові, промоційні методики і таким чином укріпляти свої позиції на ринку (прикладом може бути фармацевтична індустрія).

Саме на посилення ринкових позицій учасників спрямовані альянси національних підприємств (авіаперевезення, страховий та банківський сектор, фармацевтика) через розширення асортименту, спектру послуг, покращення технологій, спільні маркетингові зусилля та інше.

Незважаючи на те, що стратегічні альянси не так давно стали поширюватися в Україні, певний досвід їх функціонування вже існує. Деякі з них довели свою ефективність, деякі потерпіли невдачу, як трапилось із альянсом ВАТ «Галактон» та корпорації «Фанні». Незважаючи на певний негативний досвід, жорсткі законодавчі обмеження та непрозорість вітчизняного ринку українські підприємства починають формувати стратегічні альянси. Перспективність стратегічних альянсів визначатиметься як загальноекономічними умовами, правовими факторами, так і готовністю менеджерів, власників підприємств до взаємодії з іншими компаніями. Визначення передумов формування стратегічних альянсів підприємств в Україні, ідентифікація ключових факторів їх ефективного функціонування формує проблемне поле подальших досліджень.

Література

1. 1. Вернер Н. Польоти уві сні та наяву // Український діловий тижневик «Контракт». – № 11. – 2007.
2. 2. Когда и зачем создавать альянсы // Инвестгазета. – 2003. – 2-8 декабря. – № 48.
3. 3. КрАСЗ откажется от производства российских авто в пользу Geely // Украинская сеть новостей www.korrespondent.net
4. 4. Машиностроители кооперируются с Западом // Деловая столица. – № 03-04 (245 -246). – 2006.
5. 5. На чужбине… Украинские производители автомобильной техники решили занять свое место под российским солнцем // Бізнес №44 (719). -2006.
6. 6. Фурман В. Стратегічні альянси страхових компаній та банків: зарубіжний досвід та перспективи створення в Україні //  Интернет – журнал о страховании  ”forINSURER.com” www.forinsurer.com