Долгов Андрій,
магістерська програма «Стратегічний менеджмент»,
ДВНЗ «КНЕУ ім. Вадима Гетьмана»
«Клієнт завжди правий», фраза Харрі Гордона Селфріджа, засновника лондонського універмагу, що носить його ім’я, взята ним як основа ведення бізнесу є надзвичайно актуальна й до сьогодні.
Глобалізація, системи електронної комунікації й інформації змінили погляд на партнерів і покупців. Новою парадигмою став маркетинг відносин, в основі якого лежать розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв’язків з суб’єктами ринку. Така стратегія базується на тому, що втримання наявних споживачів коштує компаніям дешевше, ніж залучення нових. Тому в умовах сучасної економічної ситуації надзвичайно важливим стає клієнтоорієнтованість компаній.
Питанням клієнтоорієнтованості компаній присвячені численні роботи зарубіжних та вітчизняних авторів. Праці таких теоретиків та практиків у сфері маркетингу, як М. Ваш, А. Кулінич, В. Лошков, І. Манн, О. Мухортова, О. Новіков, Ф. Н’юелл, К Харський досліджують поняття клієнтоорієнтованості компанії.
Клієнтоорієнтованість – характеристика бізнесу, яка відображає місце інтересів клієнта в системі пріоритетів керівництва і власників [15].
У розвинених країнах Заходу використання підходів до управління взаємовідносинами з клієнтами виявилось обов’язковим атрибутом успішного бізнесу. Весь світовий досвід управління стосунками з клієнтами, що по-різному використовується компаніями, зібраний в одну складну багаторівневу систему під назвою CRM (Customer Relations Management). На думку Ф. Ньюелла, CRM – це перехід від стратегії, орієнтованої на продукт, до стратегії, орієнтованої на позитивний досвід: до створення цінностей, що полегшують життя клієнтів.
Проте у вітчизняних компаній існує значна кількість проблем, пов’язаних із організацією маркетингової діяльності. Більшість українських бізнесменів просто не бачать зв’язку між маркетинговою активністю й обсягами продажу.
У передкризовий період значна кількість вітчизняних компаній приділяла мало уваги побудові програм лояльності: рівень конкуренції порівняно із західними ринками був мінімальний, а клієнти самі буквально вишиковувались у черги.
Дані компанії Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації свідчать, що в умовах кризи 63% вітчизняних компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а значна їх кількість зовсім позбулася маркетингових підрозділів [4, с. 28].
Адаптація бізнесу до кризових умов 2008-2009 років виявлялася у спробах підвищити власну ефективність і у програмах зі скорочення витрат. У кризовому періоді виявилися успішними саме ті компанії, які підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. Натомість, замість того, щоб звільняти свій персонал, вони активно підвищували продуктивність його роботи. Інші ж компанії, які за будь-яких обставин намагались вижити, застосовували агресивну політику скорочення витрат, яка у результаті виявилась програшною [5, с. 28].
У кризових умовах значна кількість вітчизняних підприємств намагалась вирішити свої проблеми, звужуючи асортимент, відмовляючись від елітних та преміальних товарів, знижуючи ціни, скорочуючи витрати тощо. Одним із непопулярних рішень виявилося скорочення маркетингових бюджетів, проте цього робити не рекомендується, оскільки важко буде відвоювати частку ринку, коли ситуація стабілізується. До того ж під час кризи споживачі сприймають зменшення маркетингової активності компанії як сигнал про поганий стан бізнесу. Тому варто замислюватися про оптимізацію бюджету та його ефективніше використання. Одним із напрямків підвищення ефективності маркетингової діяльності є налагодження зв’язків з клієнтами. Якщо до кризи ставлення до більшості клієнтів було зверхнім, то сьогодні компанії стають більш гнучкими та доброзичливими. Подібна трансформація відбулася не еволюційним шляхом – багатьма компаніями рухає меркантильність.
Результати досліджень компанії показали, що існує прямий зв’язок між практикою управління, змінами в компаніях та їх здатністю бути інноваційними у відносинах з клієнтами у кризовий період. За результатами опитування 900 керівників вітчизняних підприємств експертами було виявлено, що концентрація уваги виключно на власних проблемах та ігнорування стосунків збереження відносин з клієнтами призводить у 56% випадків до зростання збитковості компаній, у 49% випадків – до нарощування конфліктності у колективі, у 44% випадків – до зниження мотивації персоналу. Прояви емпатії, тобто здатності поставити себе на місце іншої людини, здатність до співчуття, є серйозною зброєю у досягненні цілей, особливо у складний для компаній період [8, с. 39].
Криза скоригувала поняття клієнтоорієнтованості. У важких умовах компаніям довелося приймати рішення із збереження власних позицій, при чому деякі з них виявилися руйнівними з позицій збереження клієнтів. Так, одні компанії намагались скоротити обсяги заборгованості клієнтів, інші – ліквідувати звичні для клієнтів привілеї. Частина з них чомусь ігнорувала той факт, що завтра клієнти, яких вони так агресивно опрацьовують сьогодні, зможуть відмовитися від їх товарів і послуг на користь гнучкіших конкурентів. Інша частина, навпаки, була настільки м’якою у своїх вимогах, що довела бізнес до банкрутства [9, с. 42].
Таким чином підприємства почали ставити питання – як збалансувати бажання клієнтів та власні можливості? Виявилося, що доволі непросто визначити ту межу, за якою зусилля компанії з підтримування зв`язку з клієнтом стають занадто дорогими для бізнесу. Також до уваги потрібно взяти й те, що поведінка споживачів стає більш раціональною і виваженою, вони намагаються бути більш заощадливими, менш довірливими до впливу традиційних комунікаційних інструментів. Як наслідок, покупці стають дедалі менш лояльними до брендів.
На жаль, в Україні більшість учасників ринку враховувати індивідуальні особливості покупців поки що не навчилися, і тому постійно втрачають можливості додаткового продажу.
Здебільшого намагання багатьох компанії стати клієнтоорієнтованими мають суто декларативний характер. Деякі з них намагаються виділити ключових клієнтів та розробити відповідні тактичні дії з покращення обслуговування цих споживачів. Проте значна кількість компаній навіть не усвідомлюють, що для того, щоб реалізувати стратегію клієнтоорієнтованості, їм потрібно реорганізувати свою діяльність. Тому на порядку денному потрібно розглядати питання про актуальність переходу компанії від товароорієнтованоїї концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованої (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до “ефективних продажів” до-і після продажних відносин і вибудовувати єдину схему роботи з клієнтом.
Але клієнтоорієнтованість повинна бути вигідною для всіх учасників процесу обслуговування – як для самої компанії, так і для її клієнтів. Іншими словами, надаючи своїм клієнтам відповідні споживчі цінності, компанія не повинна робити більше, ніж вона може, оскільки не може працювати собі на збиток. Коли робота виконана, і виконана якісно та у встановлені терміни, то це означає, що усі обов’язки, включаючи і намагання до лояльності та клієнтоорієнтованості, компанією виконані. Зробити більше можливо тільки в межах благодійної організації, а комерційна структура повинна отримувати винагороду за свої послуги.
На сьогоднішній день компанії намагаються показати що все в них робиться для клієнтів, але як показує практика це всього-на-всього ілюзія. Це проявляється по всюди. «Мені дивно що,великі компанії стверджують про свою відкритість і позиціонують себе як клієнтоорієнтовану компанію, але відправивши електронні листи з запитаннями до компаній та проханням про зворотній зв’язок жодна з 10-ти не відповіла» (Анна Глива, «Кореспондент»). Тому можна стверджувати, що клієнтоорієнтованість вітчизняних підприємств це, поки що, міф, який повільно рухається в сторону реальності.
Список використаних джерел
1. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика [Электронный ресурс] / Магдольна Ваш // Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/net_4i.htm
2. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) [Текст] / Фредерик Ньюэлл; пер.с англ А. Стативка. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 368 с.
3. 5 бізнес-ідей. Ритейл. [Текст] // Контракти. – 2008. – № 31-32. – С. 36-37.
4. Олена Дейнека, Економічний аналіз. 2010 рік. Випуск 5. 79
5. Кредисов А. Экономика не должна быть экономной [Текст] / Алексей Кредисов // Корреспондент. – 2010. – № 9 (397). – С. 28.
6. Несокращаемый маркетинг [Текст] // Компаньон. – 2008. – № 44 (612). – С. 18.
7. Франко А. Вынужденная лояльность. [Текст] / Андрей Франко // Компаньон. – 2009. – № 20 (64). – С. 28-29.
8. Демченко Д. Клиент, ура! [Текст] / Дмитрий Демченко // Бизнес. – 2010. – № 10. – С. 39.
9. Кардаков А. Как далеко следует заходить в отношениях с клиентом? [Текст] / Александр Кардаков // Инвестгазета. – 2010. – № 10. – С. 42.
10. Харский К. Клиентоориентированность как она есть [Электронный ресурс] // 2009. – Режим доступа: http://www.prometr.com.ua/category/articles/all/3342
11. [Електронний ресурс] http://igor-mann.livejournal.com/
12. Мухортова О. Клиентоориентированность [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mindcapital.ru/article/klientoorientirovannost
13. Кулинич А. Развитие понятия клиентоориентированности [Электронный ресурс] // 2010. – Режим доступа: http://www.kul-blog.com/?p=306
14. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс] // 2006. – Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2
15. Новиков А. Что такое клиентоориентированность [Электронный ресурс] // 2007. – Режим доступа: http://blog.micromarketing.ru/marketing/what-is-clienting/
