Надрукована: Вісник Криворізького економічного інституту КНЕУ.- №3(19), 2009 с.34-39
Верба В.А., к.е.н., докторант, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»
Актуальність і постановка проблеми. У складних умовах світової фінансово-економічної кризи активізація пошуку передумов і чинників забезпечення довгострокового успіху підприємств обумовлена необхідністю впровадження в бізнесову практику нових більш ефективних управлінських інструментів та технологій. Серед актуальних теоретико-прикладних проблем, які очікують на своє вирішення, – виявлення принципів і механізмів управління процесом розвитку підприємства.
Методологія проектного менеджменту набула поширення не тільки в компаніях, де реалізація проектів є основним видом діяльності, але й в компаніях, які застосовують проектний підхід для впровадження бізнесових ідей та інновацій. Застосування проектних принципів для підвищення ефективності реалізації стратегії зумовило появу окремого напрямку досліджень «управління змінами за допомогою проектів» [1, с.38]. Це сприяло усвідомленню необхідності встановлення чіткого зв’язку між пріоритетами проектів та стратегією компанії. Узагальнюючи найкращий досвід 426 підприємств з 59 країн світу[2], Change Management Learning Center відмічає активне застосування інструментів проектного менеджменту у практиці впровадження змін.
Разом з тим проведені професором К. Хомбургом міжгалузеві дослідження результативності проектів змін показали, що середній рівень досягнення їх цілей складає менш ніж 50% [3, с.19]. Серед причин такої низької ефективності проектів змін науковці відмічають такі ключові чинники, як: недостатній рівень методичного забезпечення впровадження проектів змін, відсутність ефективних комунікацій при підготовці та впровадженні проектів, недостатня консалтингова підтримка процесів розвитку [3, с.36-37]. Більшість стратегічних ініціатив і програм змін на підприємствах впроваджуються без застосування проектної методології, що призводить до неможливості сконцентрувати зусилля на досягненні цілей розвитку, забезпечити належну організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства [4-6]. Порівнюючи західний досвід з практикою вітчизняних компаній, відмітимо, що за даними проведеного нами опитування керівників понад 300 компаній різних сфер діяльності і бізнес-профілів лише 7% від всіх респондентів застосовують інструменти проектного менеджменту у процесі управління проектами розвитку.
В межах дослідження передумов успішної реалізації проектів розвитку більшістю науковців і практиків визнаються дискусійними такі питання, як: неусталеність понятійно-категоріального апарату управління проектами розвитку, зокрема їх змістовного наповнення, відмінних ознак, типології та ін.; неможливість застосування універсальних методик щодо оцінки ефективності проектів розвитку, їх розробки та реалізації внаслідок наявності відмітних ознак; необхідність формування методологічних засад управління проектами розвитку як проектів з особливим статусом; виявлення принципів і механізмів впровадження проектної ідеології у систему управління розвитком для підвищення результативності стратегічних змін в компанії та ін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наприкінці минулого століття відбулося усвідомлення необхідності застосування методології проектного менеджменту для успішної реалізації стратегії компаній. Багато науковців, фахівців і консультантів присвітили свої праці розробці концептуальних аспектів впровадження в компаніях стратегічних змін [7-10]. Розвинення концепції управління проектами розвитку відбувалося у напрямках удосконалення методологічних засад проектно-орієнтованого управління в компаніях, управління розвитком та удосконалення управління стратегічним процесом і змінами в компанії.
Відмітимо, що, незважаючи на чисельні наукові дослідження в галузі проектного менеджменту, активне використання у практиці сучасних компаній принципів проектного аналізу та управління, практично всі вони сфокусовані на підготовці реалізації або бізнес-планів, або комерційних проектів компанії. Проте необхідно констатувати недостатній рівень розроблення та висвітлення проблематики такої сфери проектного менеджменту, як управління проектами розвитку, що пояснюється декількома моментами. Застосування методології проектного менеджменту до управління трансформаційними змінами потребує чіткого визначення предмету, об’єкту та суб’єкту управління. У науковій і фаховій літературі поняття «проект розвитку» залишається дискусійною категорією, яка потребує своєї ідентифікації, визначення місця та статусу таких проектів у системі управління компанією, уточнення їх ознак і властивостей. У цьому напряму одну з перших спроб наукового узагальнення зробив російський науковець В.Фунтов, який запропонував відокремити проекти розвитку компанії від бізнес-проектів та окреслив проблематику і концептуальні засади управління ними [11, с.16].
Невирішені частини загальної проблеми. Віддаючи належне проведеним дослідженням, вважаємо за необхідне зосередити увагу на удосконаленні теоретико-методологічного підґрунтя та прикладних аспектів управління проектами розвитку компанії. Досліджуючи проблематику результативності впровадження стратегічних ініціатив та організаційних змін, формалізації і розробки проектів розвитку, на наш погляд, необхідно уточнити такі методологічні аспекти: по-перше, виявити відмітність проектів розвитку; по-друге, з’ясувати особливості підготовки та впровадження проектів розвитку компанії; по-третє, визначити необхідні організаційно-культурні зміни в системі управління для забезпечення проектного підходу до управління розвитком. Очікують на своє наукове узагальнення практика впровадження стратегічних змін та результати дослідження причин неефективної реалізації проектів розвитку на вітчизняних підприємствах.
Мета статті. Ураховуючи актуальність проблеми підвищення ефективності управління розвитком компанії, формування дієвого механізму реалізації стратегії компанії, вважаємо за необхідне зосередити увагу на передумовах ефективного впровадження проектів розвитку. Вважаємо за доцільне в межах цієї статті поставити та вирішити завдання виявлення особливих характеристик проектів розвитку, окреслити концептуальні засади управління ними, зокрема їх ініціації, аналізу та формалізації з метою визначення передумов їх ефективного впровадження.
Виклад основного матеріалу. На підтвердження гіпотези щодо низької результативності управлінських процесів при розробці та впровадженні проектів розвитку свідчать результати проведеного Р.Мюлером і Р.Турнером дослідження реалізації понад 43 тис. проектів розвитку різних напрямів (рис. 1), за якими тільки 33% проектів були реалізовані у визначений термін та в межах планового бюджету [12]. Наведені дані дають можливість зробити такі висновки. По-перше, в якості критеріїв успішності проектів розвитку науковці використовували параметри, що традиційно застосовуються у проектному менеджменті, досягнення планових часових та бюджетних показників проекту. По-друге, серед найбільш результативних проектів розвитку є проекти зі стратегічного планування (58% з 562 проектів, що розглядалися), а найменш успішними – проекти у сфері організаційної культури (19% проектів з 225, які досліджувалися). Оприлюднені результати підтверджують тезу про високий рівень ризику при реалізації організаційних інновацій, які пов’язані зі зміною корпоративних цінностей, культурних аспектів, та серйозні проблеми прогнозування цільових настанов для проектів розвитку.
Результати аналізу практики впровадження проектів розвитку на вітчизняних підприємствах, на жаль, відповідають світовій практиці їх досить низької результативності. Дослідження принципів формалізації та механізмів впровадження проектів розвитку в компаніях дозволяють зазначити, що низький рівень успішності проектів розвитку зумовлений: по-перше, відсутністю належного теоретико-методологічного підґрунтя управління такими проектами з урахуванням їх специфічних ознак; по-друге, недостатнім рівнем методичного забезпечення впровадження концепції проектного менеджменту у процесі реалізації стратегічних змін, відсутністю розроблених стандартів, регламентів, положень, що сприяють підвищенню рівня формалізації та обґрунтованості управлінських рішень у процесі управління розвитком; по-третє, низьким рівнем організаційної та управлінської культури на вітчизняних підприємствах, зокрема слабкою стратегічною орієнтацією бізнесу, відсутністю проектно-орієнованого підходу при аналізі, підготовці та впровадженні управлінських інновації.
Незважаючи на посилення інтересу вітчизняного бізнесу до методології проектного управління, про що свідчать чисельні публікації, проведені тренінгові програми, програми професійної сертифікації та виконанні консалтингові проекти, «споживачами» технології управління проектами є переважно проектно-орієнтовані компанії, діяльність яких зосереджено на виконанні проектів. Саме тому ключовими клієнтами консалтингових компаній з впровадження корпоративних систем управління проектами є будівельні, девелоперські, телекомунікаційні, інвестиційні компанії, рекламні агенції тощо. Сьогодні впровадження принципів проектного аналізу та проектного менеджменту у систему управління є не просто конкурентною перевагою підприємства, а необхідним інструментом обґрунтування управлінських рішень. Разом з тим, на вітчизняних підприємствах проектна методологія, як правило, застосовується при розробці бізнес-планів, комерційних проектів при оцінці ефективності проектних ідей для фінансових партнерів. Тоді як для обґрунтування проектів, пов’язаних з управлінськими інноваціями, організаційним розвитком, трансформаційними змінами, концепція проектного менеджменту практично не застосовується. На наш погляд, ігнорування проектного підходу в практиці управління розвитком компанії є однією з передумов низької результативності управлінських зусиль керівництва і менеджменту.
![Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12])](http://economica.org.ua/wp-content/uploads/2010/02/ww1.jpg "Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12])")
Рис. Частка успішних проектів розвитку різних напрямів (складено за даними [12
Таблиця 1. Передумови успішної реалізації проектів розвитку
Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами.
Враховуючи, що підприємство являє собою відкриту систему, яка функціонує і розвивається, в межах та поза межами якої відбуваються різноманітні динамічні (циклічні або хаотичні) процеси, жорстко зафіксувати параметри цільових настанов розвитку вкрай важко. Це обумовлює складність визначення кінцевого результату проекту розвитку, досягнення якого має свідчити про його завершення. На наше переконання, визначальною рисою проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. Необхідність підтримання зворотного зв’язку проекту з елементами зовнішнього і внутрішнього середовищ компанії знаходить прояв у таких специфічних ознаках проектів розвитку, як можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісна невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Зазначені відмітні ознаки проектів розвитку значною мірою впливають на принципи їх розробки та реалізації. Першорядним управлінським завданням впровадження проектних засад у систему управління розвитком компанії є формалізація відповідних проектів. Основними завданнями формалізації проектів розвитку вважаємо такі: визначення типів змін в компанії, що набувають статус проектів розвитку; формування принципів оцінки та процедур їх відбору; визначення учасників проектів розвитку, зон їх відповідальності і повноважень при прийнятті управлінських рішень; розробка або адаптація положень, регламентів та процедур, що необхідні для управлінням проектом розвитку; визначення рівня інтеграції системи управління проектами у систему управління компанією.
На наш погляд, підґрунтям результативного керування проектами розвитку є підвищення управлінської культури українського бізнесу, зокрема впровадження інструментів та технологій стратегічного менеджменту, процесного і проектного управління, системи управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Аналізуючи принципи підготовки та реалізації заходів з розвитку на вітчизняних підприємствах, було помічено, що переважну частку впроваджуваних змін сфокусовано на тактичних, а не стратегічних цілях бізнесу, що підтверджується фактом відсутності у більшості українських компаній чіткого бачення майбутнього (візії) і сформованої стратегії. За відсутності сформульованої, сприйнятої персоналом стратегії підприємства практично неможливо забезпечити ефективність процесів відбору інноваційних ідей для розвитку, розподілу ресурсів, визначення пріоритетів фінансування ініціатив. Але навіть за наявності артикульованої стратегічної ідеї необхідно сформувати адекватний організаційний механізм управління, спрямований на її реалізацію, розробити оціночні індикатори функціонування та розвитку, сформулювати проектні ініціативи. Саме тому сьогодні в ході розроблення методології управління проектами розвитку визначальна роль належить формалізації процедур їх підготовки, реалізації і контролю.
Аналіз практики реалізації змін на українських підприємствах дає можливість узагальнити найпоширеніші помилки при плануванні і реалізації проектів розвитку, серед яких:
• відсутність чіткого взаємозв’язку між стратегічними цілями компанії та цілями проектів розвитку;
• невизначені або незрозумілі цілі проектів розвитку;
• ігнорування необхідності використання проектної ідеології при підготовці та реалізації змін на підприємстві;
• слабка або відсутня формалізація процесів управління проектами розвитку (регламенти, методики, інформаційні потоки тощо);
• неналагодженість ефективної комунікації та інформування персоналу підприємства відносно змісту та цілей змін, неготовність співробітників до масштабів, глибини перетворень при реалізації проектів розвитку;
• невиправдано оптимістичні оцінки керівництва щодо темпів реалізації проектів, необхідного ресурсного забезпечення;
• наявність спільного бюджету на поточну діяльність та розвиток підприємства, що не дає можливість виокремити проектну діяльність від операційної.
Серед основних перешкод застосування проектного підходу до управління розвитком на українських підприємствах необхідно виділити такі: некомпетентність керівництва компаній у сфері управління процесом розвитку, відсутність цілеспрямованої дії менеджменту з метою досягнення встановлених цілей розвитку, нерозробленість регламентів процесів та процедур управління проектами розвитку, нехтування потребою у ресурсах для забезпечення реалізації проектів розвитку, відсутність системи відповідальності та повноважень учасників проектів розвитку та ін.
Успішний досвід запровадження підготовки та реалізації проектів розвитку на українських підприємствах спостерігається за умов, коли керівником проекту розвитку стає або керівник підприємства, або топ-менеджер, що є відповідальним за певний функціональний напрямок, в якому реалізується проект розвитку. Серед чинників, що забезпечують організаційну підтримку впровадження проектних принципів управління розвитком є:
- визначення ступеню важливості проектів і програм розвитку та їх ранжування;
- укладання угоди між керівниками компанії та менеджером проекту з визнанням обсягу ресурсів, необхідних для реалізації проекту;
- забезпечення прозорості планів, розподілу ресурсів, впровадження звітності на всіх рівнях проекту;
- надання проектам розвитку загальнокорпоративного статусу, інтегрування їх у систему управління підприємства;
- імплементація принципів проектного управління у систему організаційної структуризації бізнесу, розподілу відповідальності та повноважень, планування ресурсів, мотивації персоналу тощо.
Висновки
З урахуванням викладеного вище можна стверджувати, що успішна реалізація проектів розвитку передбачає наявність відповідного методологічного, методико-прикладного та організаційно-культурного забезпечення. Розробка методологічних засад управління проектами розвитку передбачає визначення сутності проектів розвитку та його ознак, формування їх типології, розвинення методичних підходів до оцінки ефективності проектів розвитку, розвинення методів їх планування, реалізації, моніторингу та контролю. Розглядаючи проекти розвитку як механізм досягнення цілей компанії та ґрунтуючись на ключових принципах проектного управління, пропонуємо визначати проект розвитку як системний комплекс заходів, спрямованих на досягнення оригінальних цілей розвитку через реалізацію якісних, незворотних змін стану компанії, що відбуваються протягом певного періоду з визначеним бюджетом та обмеженими ресурсами. Визначальними рисами проекту розвитку є його розвиваючий характер, зумовлений динамічністю процесів розвитку компанії, притаманними їй властивостями відкритої системи. До специфічних ознак проектів розвитку відносять можливість корегування цільових настанов розвитку, кількісну невизначеність його ключових параметрів (результатів, бюджету та часу), «розмитість» меж фаз життєвого циклу.
Для методико-прикладного озброєння результативного управління проектами розвитку в компаніях необхідно розробити корпоративні регламенти, процедури, положення, що формалізують систему управління проектами розвитку. Найбільш складними та довготривалими є рівень організаційно-культурних перетворень у компанії, оскільки формування адекватного вимогам проектного менеджменту рівня управлінської культури на підприємстві, створення підсистеми управління розвитком як складової системи управління компанією, імплементація системи управління проектами розвитку у підсистеми планування, мотивації, контролю компанії, вимагають значних ресурсів та зусиль менеджменту.
Література
1. Грей К. Ларсон Э.Управление проектами/ пер.с анг. Третье полн перераб издание/ Научная ред перевода/М.: Изд-во Дело, 2007.608с
2. Best Practices in Change Management // Проект Change Management Learning Center.- Спосіб доступу http://www.change-management.com.
3. Фрайлингер К., Фишер Й. Управление изменениями в организации/Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой.М.: Книгописная палата, 2002.-264с.
4. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.552с
5. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании/М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. 304
6. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. Проф. М.Л.Разу. М.:КНОРУС, 2006. 768 с.
7. Камерон Э. Грин М.Управление изменениями.М.: Изд-во:Добрая книга, 2006, 380 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика; 1989
9. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.N.Y.John WileySons,2001 272p.
10. Ferns D.Developments in programme managemrnt. International Jornal of Prolect Management Vol 9, № 3, August 1991.
11. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009.496с.
12. Müller R, Turner R The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project// European Management Journal, 2006, Volume 25, Issue 4, Pp. 298-309
