Гребешкова Олена Миколаївна,
канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана
Усталення ринкових умов в економіці України зумовлює поліваріантність розвитку окремих господарюючих суб’єктів (підприємств, компаній, фірм та ін.) (рис. 1). Така невизначеність напрямків й способів передбачення майбутнього компанії полягає у формуванні різноманітних цілей функціонування економічних організацій та зумовлює еквіфінальність їх досягнення.
Розуміння конкуренції як прямого зіткнення інтересів та конфронтації поступається місцем більш «м’якому» трактуванню взаємодії економічних організацій на ринках продуктів, послуг, ресурсів. Нові умови господарювання у світі, що проявляються через процеси глобалізації, посилення інформаційної складової економічної діяльності, трансформації форм компаній (а іноді й їх природи), змушують змінити погляди на розвиток компанії та розробити нові механізми його реалізації на засадах концепції взаємодії та співробітництва.
Поширення інтеграційних та коопераційних процесів (хоча й переважно латентного характеру) в економіці України зумовлює необхідність дослідження проблеми визначення можливих напрямків розвитку компаній в аспекті взаємодії різних господарюючих суб’єктів. Проте багатоаспектність цієї проблеми суттєво ускладнює повне та комплексне її вирішення. Опубліковані в різних зарубіжних і вітчизняних інформаційних джерелах результати досліджень в сфері розвитку компанії мають переважно фрагментарний, одноаспектний характер та потребують подальшого наукового обґрунтування.
Рис. 1. Концептуальне уявлення про поліваріантність розвитку підприємства
Окремі аспекти розвитку компаній шляхом організації різних форм і методів співпраці господарюючих суб’єктів досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими протягом багатьох десятиріч. Найбільш повно проблема визначення альтернатив розвитку компанії досліджується у працях, присвячених формуванню ефективної конкурентної поведінки в аспекті стратегічного управління. Яскравими представниками цієї сфери вивчення розвитку компаній є вітчизняні науковці В.Білошапка, В.Герасимчук, Л.Довгань, Л.Доленко, А.Наливайко, В.Нємцов, З.Шершньова, а також учені країн СНД – Г.Азоєв, О.Виханський, В.Єфремов, М.Круглов, Р.Фатхутдінов. Проблеми злиттів та поглинань компаній як альтернатив їх розвитку у непередбаченому ринковому середовищі широко досліджувалися зарубіжними авторами Є.Брікхемом, Т.Коллером, Т.Коуплендом, С.Майєрсом, Д.Мурріном, Д.Хеєм, а також українськими науковцями та дослідниками з країн СНД, у тому числі І.Владимировою, Е.Драчовим, Ю.Івановим, А.Лібманом, К.Щиборщем, Ю.Юрченком, Ю.Якутіним. Утворенню інтеграційних форм партнерських відносин приділено увагу в працях Ю.Вінслава, А.Горбунова, А.Зелтиня, Е.Ленського, А.Мовсесяна. Проблеми створення та функціонування стратегічних альянсів підприємств висвітлені Б.Гарретом, П.Дюссожем, А.Дагаєвим, А.Петровим та ін.
Незважаючи на чисельні публікації залишаються практично невирішеними, наприклад, такі аспекти проблеми формування перспективних напрямків розвитку компанії шляхом налагодження партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку:
– удосконалення методичного інструментарію аналізу зовнішнього середовища компанії з метою виявлення та оцінки можливостей й загроз успішного розвитку за умов високої непередбачуваності ринкових процесів;
– розробка адекватних новим реаліям функціонування сучасних компаній підходів та методів дослідження внутрішніх можливостей компанії, особливо їх «нематеріальних носіїв», тобто компетенцій, знань, організаційних здібностей тощо;
– визначення критеріїв прийняття рішень щодо відбору найперспективніших напрямків розвитку підприємства, особливо на етапі його зростання, коли розглядаються дилеми типу «здогнати іноземних конкурентів – створити «наднові» продукти», «інвестиції у технологічне переоснащення – організаційні перетворення», «вихід на нові ринки – розширення освоєних ринкових сегментів» та ін.
ІІ. Постановка завдання. Цей перелік, безумовно, далеко неповний, проте дозволяє усвідомити складність та багатовекторність досліджуваної проблеми. Ураховуючи цей факт, ми не беремо на себе відповідальність в межах однієї статті вирішити проблему формування альтернатив розвитку компанії у комплексі. Метою цієї публікації є аналіз емпіричних даних про цільові настанови розвитку сучасної компанії шляхом налагодження партнерських відносин з іншими господарюючими суб’єктами, а також виявлення зв’язку між такими цілями та формами їх реалізації в умовах високої непередбачуваності ринкових процесів.
ІІІ. Результати. Вибір та обґрунтування того чи іншого сценарію розвитку компанії шляхом формування партнерських відносин з іншими організаціями залежить від багатьох чинників:
- наявних ключових компетенцій та їх достатності для формування стійкої конкурентної переваги;
- можливостей “залучення” компетенцій сторонніх організацій для досягнення встановлених цілей розвитку шляхом налагодження партнерських зв’язків різної сили та глибини взаємодії;
- динамічних характеристик зовнішнього середовища компанії;
- рівня явних та неявних витрат й вигід формування бізнес-структури, що відображає у часі та просторі систему взаємовідносин компанії з її партнерами та конкурентами, а також міру гнучкості та адаптивності такої структури за нових умов функціонування;
- прогнозування впливу результатів розвитку компанії на стан та тенденції розвитку її оточення у контексті виявлення та оцінки ризиків таких змін для майбутнього компанії;
- інституціональних обмежень розвитку компанії тощо.
Однак не секрет, що вирішальне значення при прийнятті управлінських рішень щодо розвитку компанії відіграє якість процесів цілевстановлення. Можливий континуум цілей, що декларуються компаніями, може коливатися в дуже широких межах – від отримання матеріальної вигоди до вирішення політичних, соціальних, морально-етичних або інших протиріч. У сучасній економічній теорії існує чимало моделей, які дозволяють характеризувати поведінку підприємства в термінах його задач і цілей [наприклад, 1, с.40-42; 2, с.29; 3, с.39-42].
Різноманітність цілей діяльності підприємств підтверджується також емпіричними даними. Останні з опублікованих досліджень свідчать про те, що серед переліку можливих цільових установок вітчизняних підприємств на перше місце висуваються завдання збільшення частки компанії на ринку товарів і послуг. Надання першочергової уваги проблемі ринкової експансії переважно обумовлено структурою ринку, що склалася під час реформування економіки країн пострадянського простору, та прагненням до її зміни з метою отримання додаткових доходів та прибутків. Інші пріоритети у порядку зменшення їх важливості набувають такого вигляду: залучення кваліфікованих фахівців, скорочення витрат, підвищення якості товарів і послуг.
Узагальнюючи різні аспекти вивчення проблеми визначення компаніями цілей розвитку, можна констатувати, що за умов формування та усталення ринкових відносин магістральною метою будь-якого підприємства є перемога у конкурентній боротьбі. Конкретизація цієї цільової установки може бути різною в залежності від розуміння конкуренції як такої.
Цікаво дослідити, яким чином уточнюються цілі організації у випадку, коли власники та менеджмент компанії віддають перевагу саме зовнішньому зростанню (В контексті розвитку підприємства можна відокремлювати два різновиди зростання – внутрішнє та зовнішнє. Внутрішнє (або органічне) зростання характеризується створенням нових відмітних ознак підприємства через використання знань, досвіду та ресурсів, які вже накопичені організацією, що дозволяє здійснювати процес функціонування та розвитку підприємства за рахунок власних, внутрішніх резервів (без залучення компетенцій та підсистем інших організацій). Зовнішнє зростання передбачає кількісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [5]) як генеральному напрямку її розвитку. Сучасну практику цілевстановлення за умов зростання було проаналізовано нами за даними про економічну концентрацію [4], що дозволило виявити декілька цільових орієнтирів, до яких прагнуть зростаючі компанії. Такі настанови можна узагальнити за декількома групами:
1. Техніко-технологічний, економічний розвиток суб’єктів господарювання. Наприклад, створення у 2002 р. Асоціації авіаційних агентств, на думку її засновників, мало сприяти вдосконаленню системи агентських послуг з продажу авіаційних перевезень, розробленню та застосуванню уніфікованих технічних умов і стандартів на послуги агентств, оптимізації експорту послуг з продажу авіаційних перевезень. За даними Антимонопольного Комітету України (АМКУ) подібна ціль була виявлена у 50% випадків узгоджених дій.
2. Удосконалення процесів виробництва, придбання або реалізації товару. Як приклад, створення у 2002 р. Концерну „Київоблміськбуд” з метою координації діяльності його учасників, об’єднання зусиль та сприяння їх розвитку. Необхідно зазначити, що за даними АМКУ подібна ціль переслідується приблизно у 30% випадків узгоджених дій суб’єктів господарювання.
3. Монополізація ринку продукту (усунення конкурентів). Яскравим прикладом реалізації подібної мети є процеси економічної концентрації усередині пивної галузі.
4. Посилення конкурентоспроможності українських підприємців на зовнішніх ринках. Наприклад, приєднання ВАТ «Миколаївський річпорт» та ВАТ «Херсонський річпорт» до АСК «Укррічфлот» здійснювалося з метою забезпечення регулярного судноплавства та ефективного використання вантажного і пасажирського флоту, забезпечення конкурентоспроможності України на світовому і вітчизняному ринках транспортних послуг (річкових та морських), а також для задоволення економічних та соціальних потреб учасників концентрації шляхом отримання прибутку.
5. Посилення природних монополій задля задоволення громадських інтересів. Типовим прикладом є концентрація підприємств комунального господарства. Наприклад, об’єднання державних комунальних підприємств, які є єдиними постачальниками тепла на ринку централізованого теплопостачання в межах невеликих міст або їх окремих районів. Економічна концентрація у таких випадках сприяє вирішенню проблем підтримання у працездатному стані котелень міста та більш раціональному використанню коштів та ресурсів цих підприємств у процесі діяльності.
6. Відновлення технологічних зв’язків у межах цілісних майнових комплексів. Саме с такою метою було створено ВАТ “Азовмаш” за участю Фонду державного майна України, ВАТ “Азовзагальмаш”, корпорації “Індустріальний союз Донбасу”, ВАТ “Азов”, ВАТ “Маріупольський термічний завод”, ВАТ “Головний спеціалізований конструкторсько-технологічний інститут” Учасники концентрації (за винятком ФДМУ та корпорації “ІСД”) мали єдиний промисловий майданчик, загальну енергетичну та транспортну базу, пов’язані технологічно та випускають взаємодоповнюючу та комплектуючу продукцію.
7. Диверсифікація комерційного ризику. Прикладом подібного управлінського рішення є придбання блокуючого 26,18%-ого пакету акцій ВАТ “Текстерно” (текстильне виробництво, м. Тернопіль) компанією “Лоджистик Сервіс” (торгівля нафтою та нафтопродуктами, м. Київ). За визначенням генерального директора ТОВ “Лоджистик Сервіс” В. Ломача, основними критеріями при виборі напрямку розвитку, були відсутність монополізації галузі, мінімальна присутність іноземного капіталу та належність підприємства до сфери промислового виробництва.
8. Експансія на нові ринки (у нові ринкові сегменти). За ради цього концерн “Укрпромінвест” придбав у російського власника липецьку кондитерську фабрику “Ликонф”. На думку фахівців концерну використання виробничих потужностей даного підприємства дозволить суттєво розширити присутність продукції концерну на російському ринку. Інший приклад регіональної експансії. Київське ТОВ “Троянда”, що займається виробництвом морозива, наприкінці 2001 року купило контрольний пакет акцій підприємства “Полюс” (м. Макіївка Донецької обл.) з подібною спеціалізацією. Очікувалося, що придбання дозволить “Троянді” подвоїти обсяги виробництва та посилити присутність продукції на ринку Східної України.
При дослідженні емпіричного досвіду зростання з використанням аутсорсингу в аспекті цілевстановлення можна зробити висновок про те, що, по-перше, такий тип розвитку підприємств поки не отримав широкого розповсюдження в Україні внаслідок відсутності надійного контролю за діяльністю партнера. По-друге, як свідчить міжнародна практика, переважна більшість аутсорсингових контрактів укладається задля підвищення якості продукції (послуг), збереження постійного рівня виробничих витрат або зниження цін, збереження існуючого рівня якості за рахунок зменшення виробничих витрат.
Внаслідок обмеження відкритої інформації про аутсорсингові угоди між вітчизняними підприємствами, здається цікавим навести приклади подібної стратегії розвитку іноземних компаній. Нарпиклад, у 2002 році корпорацією “ІВМ” підписаний семирічний аутсорсинговий контракт з інвестиційним банком “JP Morgan Chase” на суму 7 млрд. дол. США. Згідно договору, “ІВМ” буде управляти численними центрами даних, займеться обчислювальною інфраструктурою банку, а також його локальними мережами даних та голосових повідомлень. Під управління “ІВМ” переходять 4 тис. співробітників “JP Morgan Chase”. Раніше банк уклав аутсорсингову угоду з “Andersen Consulting”, “AT&T”, “Bell Atlantic” і “CSC” як з інформаційними та телекомунікаційними партнерами. Сума контракту склала 2 млрд. дол. США, термін дії – сім років, причому банк розраховує зекономити до 15 % витрат на інформаційні технології.
Прикладом вітчизняної компанії, яка займається аутсорсингом, є ЗАТ “Софтлайн”, сферою діяльності якої є розробка та постачання програмних продуктів для автоматизації господарської діяльності. Найбільш відомими проектами “Софтлайн” є автоматизація діяльності секретаріату Кабінету Міністрів України, ВАТ “Галактон”, Державної служби зайнятості, “Українського мобільного зв’язку” (UMC), Української спілки промисловців та підприємців, Української аграрної біржі, АЕК “Київенерго”, ЗАТ “КиївМлин”, ДП “Преса”, ПриватБанку, ДП НЕК “Укренерго”, Intersoll-Rand International Sales (США) та ін. За визначенням віце-президента компанії Ю.Савицького, 15-20% проектів компанії реалізовано у держсекторі, біля 20% – у сфері зв’язку. Також виконуються проекти для енергетичного та промислового секторів економіки, великих холдингових компаній. За рахунок аутсорсингу компанія забезпечує біля 15% свого доходу [7].
З метою лобіювання інтересів підприємств-партнерів у державних органах влади нерідким є створення добровільних об’єднань, які не здійснюють підприємницької діяльності (професійні, галузеві асоціації). Тільки протягом 2000 року були створені асоціації “Укроргтехніка”, “Південно-східна регіональна асоціація вторинних металів “Втормет”, Асоціація міжнародних фармацевтичних компаній виробників в Україні, Асоціація фармацевтичних дистриб’юторів “ФАРМУКРАЇНА”, асоціація “Регіон-Контракт-Сервіс”, Українська асоціація підприємств легкої промисловості, консорціум “Металургія” та інші, які відповідно до статутних документів не здійснюють підприємницької діяльності. У 2001 році органами Комітету надано згоду на створення Асоціації портів України “Укрпорт”, Української асоціації роботодавців зв’язку та інформації, Української асоціації підприємств побутової хімії, засобів гігієни, парфумерії та косметики, Української асоціації видавців періодичної преси, Агропромислової асоціації “Група компаній “Укррос”, Української асоціації прямих продажів. І ці процеси відбуваються щороку.
Вивчення вітчизняної практики свідчить про наявність ще однієї мети зростання аутсорсингового типу – зміцнення фінансової стійкості за рахунок мінімізації витрат за умови збереження існуючого рівня якості продукції (послуг). Інструментом досягнення подібної мети є, наприклад, так званий аутстаффинг – виведення за межі компанії частини персоналу, що дозволяє оперативно регулювати чисельність співробітників компанії, зменшувати адміністративні витрати та інвестиційні ризики тощо. Умовами впровадження аутстаффингової моделі зростання є відкриття представництв транснаціональних компаній, формування національних компаній зі складною організаційною структурою та налагодженою системою бюджетування, реорганізація компаній [8, с.124-131].
ІV. Висновки. Виявлені нами групи цілей, які переслідують на практиці вітчизняні підприємства під час розвитку шляхом налагодження партнерських відносин дозволяють зробити висновок про те, що, нажаль, сьогодні подібні процесі в Україні мають „випадковий” характер. Керівники компаній звертають увагу на можливості партнерств різних видів і форм, як правило, у трьох випадках: 1) коли існує можливість купити „дешеве” підприємство; 2) виживання компанії напряму залежить від іншого господарюючого суб’єкта (постачальника, споживача); 3) виникає пряме зіткнення інтересів різних учасників ринку, яке вирішується шляхом „усунення” конкурентів.
Такий стан справ, на нашу думку, можна пояснити тим, що, по-перше, в Україні не завершений етап становлення ринкових механізмів функціонування первинних ланок ринкового господарювання. Залишається нерозвинутою ринкова інфраструктура (перш за все – фондовий ринок), наявність якої обумовлює вільний та цивілізований підхід до розвитку підприємств через різні партнерські угоди. По-друге, у керівників вітчизняних компаній не вистачає необхідних знань про сучасні підходи до ефективного управління підприємством та забезпечення його успішного довгострокового розвитку. Переважаючою залишається стара парадигма підприємства, яка ґрунтується на трьох основних постулатах, а саме: 1) зовнішнє середовище є „ворожим” та розглядається лише як джерело ресурсів; 2) перевагу в конкурентній боротьбі забезпечує тільки усунення конкурентів; 3) підприємство є чітко відокремленою від його оточення системою з ієрархічною структурою.
Усе вищезазначене суттєво звужує діапазон можливих підходів до розробки ефективної та результативної конкурентної поведінки сучасних вітчизняних компаній. Тому вважаємо за можливе зробити такий висновок: з урахуванням практики успішних зарубіжних компаній та на підставі вивчення відповідних теоретичних надбань основними цілями зовнішнього розвитку вітчизняних підприємств доцільно визнати збільшення передбачуваності ринкового оточення, отримання позитивного синергійного ефекту та збільшення ринкової вартості компанії, механізми досягнення яких підлягають подальшому ґрунтовному теоретичному та емпіричному дослідженню.
Література
1. Шерер Ф., Росс Д. Сруктура отраслевых рынков: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997. – VI, 698 с.
2. Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
4. Річні звіти Антимонопольного комітету України за 2000-2005 рр. – Сервер Антимонопольного комітету України в Інтернеті: http://www.amc.gov.ua
5. Гребешкова О.М. Стратегія зовнішнього зростання підприємства // Праці П’ятої міжнародної наукової конференції студентів та молодих учених „Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання”. Частина 1. / Ред. Кол. Ступін О.Б. (голова), Александров І.О. (заст.. голови) та ін. – Донецьк: ДонНу, 2004. – С. 33-36.
6. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
7. Моисеев В. «Это очень изматывающий бизнес» // Бизнес. – 2003. – №33(552). – С. 87-91.
8. Лагода Т., Деревянко Е. Внештатное расписание // Бизнес. – 2003. – №34(553). – С. 124-131.
Опубліковано у: Економіка: проблеми теорії та практики: збірник наукових праць. Випуск 218: В 4 т. Том ІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. – С. 403-412.
Окремі аспекти розвитку компаній шляхом організації різних форм і методів співпраці господарюючих суб’єктів досліджуються зарубіжними та вітчизняними ученими протягом багатьох десятиріч. Найбільш повно проблема визначення альтернатив розвитку компанії досліджується у працях, присвячених формуванню ефективної конкурентної поведінки в аспекті стратегічного управління. Яскравими представниками цієї сфери вивчення розвитку компаній є вітчизняні науковці В.Білошапка, В.Герасимчук, Л.Довгань, Л.Доленко, А.Наливайко, В.Нємцов, З.Шершньова, а також учені країн СНД – Г.Азоєв, О.Виханський, В.Єфремов, М.Круглов, Р.Фатхутдінов. Проблеми злиттів та поглинань компаній як альтернатив їх розвитку у непередбаченому ринковому середовищі широко досліджувалися зарубіжними авторами Є.Брікхемом, Т.Коллером, Т.Коуплендом, С.Майєрсом, Д.Мурріном, Д.Хеєм, а також українськими науковцями та дослідниками з країн СНД, у тому числі І.Владимировою, Е.Драчовим, Ю.Івановим, А.Лібманом, К.Щиборщем, Ю.Юрченком, Ю.Якутіним. Утворенню інтеграційних форм партнерських відносин приділено увагу в працях Ю.Вінслава, А.Горбунова, А.Зелтиня, Е.Ленського, А.Мовсесяна. Проблеми створення та функціонування стратегічних альянсів підприємств висвітлені Б.Гарретом, П.Дюссожем, А.Дагаєвим, А.Петровим та ін.
Незважаючи на чисельні публікації залишаються практично невирішеними, наприклад, такі аспекти проблеми формування перспективних напрямків розвитку компанії шляхом налагодження партнерських зв’язків з іншими учасниками ринку:
– удосконалення методичного інструментарію аналізу зовнішнього середовища компанії з метою виявлення та оцінки можливостей й загроз успішного розвитку за умов високої непередбачуваності ринкових процесів;
– розробка адекватних новим реаліям функціонування сучасних компаній підходів та методів дослідження внутрішніх можливостей компанії, особливо їх «нематеріальних носіїв», тобто компетенцій, знань, організаційних здібностей тощо;
– визначення критеріїв прийняття рішень щодо відбору найперспективніших напрямків розвитку підприємства, особливо на етапі його зростання, коли розглядаються дилеми типу «здогнати іноземних конкурентів – створити «наднові» продукти», «інвестиції у технологічне переоснащення – організаційні перетворення», «вихід на нові ринки – розширення освоєних ринкових сегментів» та ін.
ІІ. Постановка завдання. Цей перелік, безумовно, далеко неповний, проте дозволяє усвідомити складність та багатовекторність досліджуваної проблеми. Ураховуючи цей факт, ми не беремо на себе відповідальність в межах однієї статті вирішити проблему формування альтернатив розвитку компанії у комплексі. Метою цієї публікації є аналіз емпіричних даних про цільові настанови розвитку сучасної компанії шляхом налагодження партнерських відносин з іншими господарюючими суб’єктами, а також виявлення зв’язку між такими цілями та формами їх реалізації в умовах високої непередбачуваності ринкових процесів.
ІІІ. Результати. Вибір та обґрунтування того чи іншого сценарію розвитку компанії шляхом формування партнерських відносин з іншими організаціями залежить від багатьох чинників:
- наявних ключових компетенцій та їх достатності для формування стійкої конкурентної переваги;
- можливостей “залучення” компетенцій сторонніх організацій для досягнення встановлених цілей розвитку шляхом налагодження партнерських зв’язків різної сили та глибини взаємодії;
- динамічних характеристик зовнішнього середовища компанії;
- рівня явних та неявних витрат й вигід формування бізнес-структури, що відображає у часі та просторі систему взаємовідносин компанії з її партнерами та конкурентами, а також міру гнучкості та адаптивності такої структури за нових умов функціонування;
- прогнозування впливу результатів розвитку компанії на стан та тенденції розвитку її оточення у контексті виявлення та оцінки ризиків таких змін для майбутнього компанії;
- інституціональних обмежень розвитку компанії тощо.
Однак не секрет, що вирішальне значення при прийнятті управлінських рішень щодо розвитку компанії відіграє якість процесів цілевстановлення. Можливий континуум цілей, що декларуються компаніями, може коливатися в дуже широких межах – від отримання матеріальної вигоди до вирішення політичних, соціальних, морально-етичних або інших протиріч. У сучасній економічній теорії існує чимало моделей, які дозволяють характеризувати поведінку підприємства в термінах його задач і цілей [наприклад, 1, с.40-42; 2, с.29; 3, с.39-42].
Різноманітність цілей діяльності підприємств підтверджується також емпіричними даними. Останні з опублікованих досліджень свідчать про те, що серед переліку можливих цільових установок вітчизняних підприємств на перше місце висуваються завдання збільшення частки компанії на ринку товарів і послуг. Надання першочергової уваги проблемі ринкової експансії переважно обумовлено структурою ринку, що склалася під час реформування економіки країн пострадянського простору, та прагненням до її зміни з метою отримання додаткових доходів та прибутків. Інші пріоритети у порядку зменшення їх важливості набувають такого вигляду: залучення кваліфікованих фахівців, скорочення витрат, підвищення якості товарів і послуг.
Узагальнюючи різні аспекти вивчення проблеми визначення компаніями цілей розвитку, можна констатувати, що за умов формування та усталення ринкових відносин магістральною метою будь-якого підприємства є перемога у конкурентній боротьбі. Конкретизація цієї цільової установки може бути різною в залежності від розуміння конкуренції як такої.
Цікаво дослідити, яким чином уточнюються цілі організації у випадку, коли власники та менеджмент компанії віддають перевагу саме зовнішньому зростанню[1] як генеральному напрямку її розвитку. Сучасну практику цілевстановлення за умов зростання було проаналізовано нами за даними про економічну концентрацію [4], що дозволило виявити декілька цільових орієнтирів, до яких прагнуть зростаючі компанії. Такі настанови можна узагальнити за декількома групами
[1] В контексті розвитку підприємства можна відокремлювати два різновиди зростання – внутрішнє та зовнішнє. Внутрішнє (або органічне) зростання характеризується створенням нових відмітних ознак підприємства через використання знань, досвіду та ресурсів, які вже накопичені організацією, що дозволяє здійснювати процес функціонування та розвитку підприємства за рахунок власних, внутрішніх резервів (без залучення компетенцій та підсистем інших організацій). Зовнішнє зростання передбачає кількісну зміну складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій для здійснення певних (вже засвоєних або принципово нових) видів діяльності або їх комбінування, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [5]
